领导力 ppt课件

领导力李中斌教授打造卓越领导力统领企业扬帆远航感言我们正处在一个管理者太多，而领导者太少的时代！    这是因为众多的领导者，仅仅把自己扮演成管理者，忘记了他是团队前进的领袖，群体行动的导师。简而言之，领导就是领袖和导师。作为管理者，如果只是满足于管理，没有一点领导素质的修炼，必然会在日趋激烈的社会竞争中淘汰出局，成为可怜的失败者。学习的目的与要求“做具有领导力的管理者”！“领导他人，管理自己”！——杰克·韦尔奇学习目标通过本次讲座,您将能够：u学习领导理论u 了解新型领导角色转变的必要u 了解领导力塑造与提升的通道u 学习领导力的四种表现行为u  学习领导力必备的五大技术u  学习领导力实施的八个步骤u 学习领导决策的程序.技术与 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 第一章领导概论本章是和大家共同探讨有关领导理论、方式和效果问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 分三个阶段：简要介绍有关领导理论课堂讨论，共同交流总结领导概述对领导概念的不同理解1.孔茨(Koontz)：领导是一门促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们任务的艺术。2.泰瑞(G.R.Terry)：领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为。3.杜平（R.Dubin）：领导即行使权威与决定.4.坦宁鲍姆(R.Tannenbaum):领导就是在某种情况下,经意见交流的过程所实施出来的一种为了达到某个目标的影响力.5.赖特(E.B.Rerter):领导是不凭借特权、组织权力或外在形势而说服和指挥他人。6.戴维斯（K.Davis）：领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。7.布朗卡特（Blanchard）：领导是一项程序，使人得以在选择目标及达成目标上接受指挥、引导和影响。8.施考特（W.Scott):领导是在某种情况下，影响个人或群体达成目标的过程。9.库茨：领导是影响他人跟着去达成一个目标。10.阿吉里斯（Argyris）领导即有效的影响。为了施加有效的影响，领导者需要对自己的影响进行实地的了解。领导的概念领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行动过程。领导的含义:（1）领导是在“指引”和“影响”的概念上衍生的。（2）领导是与实现某种目标相联系的。（3）领导是一个行动过程，通过这一过程会达到某种结果1.领导体现了人与人之间的关系;2.领导是一种特殊的投入与产出;3.领导的有效性取决于领导者、被领导者及环境的相互关系领导的特点第二章领导与领导力“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。”——拿破仑保持领导不是靠权力，而是靠威信、毅力、丰富的经验、多方面的工作以及卓越的才干。——列宁从企业寿命看领导功过1、企业的生命周期——领导者应对企业的过早夭折负责。企业像人一样是一个生命体，有自己的生命周期。据调查，世界500强的平均寿命约为40年；欧美、日本的企业平均寿命为12.5年；中国企业的平均寿命不到8年；大量的企业死在10岁之前。2、企业家失败的六大原因：缺乏应变能力占79.5%（缺乏弹性）；成功疲劳症占51.3%（价值观矛盾）；缺乏处理人际能力占43.6%；决策时缺乏系统思考占38.5%；缺乏财务知识占15.4%；丧失良机占10.3%。1、领导领导，是动词，指通过示范来引导式表现，领先一步，先行一步来指导、介绍。2、领导力领导力就是能够有办法激励别人心甘情愿地完成目标的能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就可能是领导。3、管理与领导的区别u     管理者注重系统、结构和流程，领导者注重创新；u     管理者接受现状，领导者强调发展；u     管理者运用制度，领导者强调价值观和理念；u     管理者依靠控制，领导者培养信任；u     管理者着眼于短期，领导者立足于长远；u     管理者动用职位权力，领导者展现人格魅力；u     管理者力求正确地做事，领导者做正确的事；u     管理者注重方法，领导者重视方向。管理者是指组织中行使管理职权的人，是被任命的，拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于职位所赋予的正式权力.领导者(Leaders)是指行使领导职权的人。领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动，如非正式群体中的领导者.领导与管理的联系与区别领导是管理的重要组成部分，但领导又可以从管理中独立出来。联系：领导是从管理中分化出来的；领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性。区别：领导是一种变革的力量，具创造性；而管理是一种程序化的控制工作。领导经常要面临的问题1、如何使组织中形形色色的人有效的一起工作？2、如何促使部属从表面服从到真心奉献？3、如何促使士气低落的人重振士气？4、如何使成功的人不志得意满而停滞不前？5、如何使软弱的人有勇气？6、如何使粗心的人不致酿成大祸？7、如何使利益不同的人相互支持。领导力的五种表现行为第一强化愿景描绘一个与每个人利益都息息相关的情景。即使它是负面的，但它是具体的，可以感知的。在这种讨论中，我们创造出了公司的愿景——创造自然快乐的学习体验。我们要让人们在自然有趣的过程中获得想象力、创造力等，并激发潜能。第二使众人行设计了一个机制，让人们自觉自愿地做事，这就是领导力的表现。你可以不是领导者，但你必须有领导力。同时，对一个企业的领导者而言，也要学会培养员工的领导力。第三挑战现状第四激励人心我们通过激励来让员工做出心甘情愿的改变。表扬是最好的激励，激励是最好的领导手段。第五以身作则一般老板，在命令、指责别人的同时，最放不下身段、做得最不到位的往往是你自己。在公司里，我们鼓励员工发挥主动性，通过自己的言行去改变他们不满意的环境。第四章基于人格的领导魅力塑造“企业的长盛不衰有赖于领导魅力、制度和文化的这三者的有机统一”；管理的本质就是用人成事；聪明地做事,而不是买力地做事。——彼得·德鲁克一个优秀的团队领袖在坚持自己的行为准则及具体实施过程当中存在着一个基于人格的自我形象塑造问题，最后要形成一个自我的威信、形象、召唤力。这种召唤力的形成有八个基本要求：1、智商、情商、财商加权平均高于被领导对象智商是衡量一个人的反应能力；情商是指人与人沟通的能力，就是对另外一个个体心理理解和心理尊重的能力。财商是指对财力的处理能力。所谓钱是物化交换符号规则系统里面的一个符号，对钱的处理能力是智商和情商所不能替代的。如果其中有一项超常，另一项也可以有缺陷，但加起来一定要高于平均水平，如果不是这样，其实已经不能胜任这个岗位。2、具有战略眼光企业家往往“为追求市场机会而不顾手中的资源”，也就是说企业家经常是在做着和目前实力不相称的事情，他们是身处现在却生活在未来的一群人，他们有着过人的洞察力和前瞻力，敢于提出目标、提出挑战，即“识大体”。3、具有对利益逻辑关系的准确判断力要具有对利益关系的判断能力，能从他人角度思考利益，形成对团队内部利益关系的清晰认识，即“知轻重”。要做到这一点的确非常困难，尤其是把“识大体”和“知轻重”结合起来更难。如果在工作当中有了战略判断能力但对其中的因果关系不能分析，不能“知轻重”，那这个战略判断能力是没有用的。所以对利益关系的判断力就是对正确方向的行动能力，因此要做到既“识大体”又“知轻重”。4、明确各阶段的组织目标各个阶段具体要达到的目标和所采用的方法要非常清楚，也就是要知道做什么事。一个人能否成功，首先是做正确的事，如果战略方向是对的而且能够摆平各方利益，就能做正确的事，而如果在做正确的事的过程当中还能把事情做得正确，那就更有利于成功了。5、坚持与创新把正确的事落实到底，一是就要比被领导的人更具有坚定的毅力，而是要创新。所谓坚持与创新，坚持则是首先的，而创新的关键在于创新的方向跟第一个所坚持的是一致的，若是这样，这一生就都是正确的；如果创新的方向是180度的完全倒转过来，那前面的一切就都不存在了。6、具有明显的优点在个人风格形成过程当中，要有几条明显的优点，以使下属敬仰并紧紧跟随。比如，这个人非常大气，非常具有战略性；或者非常细节化，非常能正确地做事；或者朋友多，每次都主动去买单。总之要有几条明显的优点来立足，否则很难有表现的机会，也就不足以服众和得到推崇。如果一个人没有什么明显的优点，那就不大可能成为优秀的团队领袖。7、没有明显的缺点如果要持续成功，就不能有明显的缺点。所谓明显的缺点包括财关、闲关、色关，这三关过不去就是有明显的缺点。财关是指关于利益分割的关系，即争夺利益的能力。这方面能力不能明显弱，但如果争夺的利欲心过强，以至不能建立局部信任也同样不行。闲关是指懒惰，如果比周围的人要超常的懒，就是明显的缺点。色关是指欲望，如果在这方面有超常的需求，从而导致自身出现明显的弱点，那也是很难获得成功的，有许多人就失败在这上面。8、基本遵从信用原则信用就是商业社会中或是社会游戏规则下的可以持续买单的个人财产。中国经济转型期中，最大的特点就是缺乏信用基础，原有计划经济或精神追求、宗教导致的信用基础已经开始漂移，新的信用基础还没有建立，而这样一个社会的特点是成员之间没有信用基础。但是，对企业家来讲，做大事情要采用信用的方法，那么就会逐渐积累更多的财富，而这个财富会带来更大的收益。第四章领导人要履行的七个职责“做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。”——张瑞敏一、造梦和激励大师    点燃人们心中的梦想之火，幢憬美好的前景，激励他们向目标前进，这是你义不容辞的责任。你心中没有梦想之火，怎可能点燃人们心中的梦想之火？ 二、团队的服务生    领导人实现他们的责任是通过真诚的服务来完成的。真正的领导人是团队中的服务者，而不是将下级当成“生财的工具”。三、要做领导者先做跟随者你要领导别人，先要被领导；你要复制别人，先要被复制；你要让别人跟你，就先要当跟随者，尊敬你上面领导人的意识。注意，不要把自己当成管理者。领导人不仅仅是管理者。四、爱心大使         把一件事、一项工作、一项事业做到“极致”就成功了。要想做个好领导，自己要事事领先。做一个领导人要有爱心，包容之心，领导人的眼光要高于团队的眼光，这种眼光和决断甚至有时候会暂时减缓你的发展，但这是有价值的！五、自律严于律己，宽以待人。自律是人生中的最大的战役。做与众不同的人，但不能做令人侧目的人。人们不听你怎么说，只看你怎么做。发挥榜样的力量。六、授权和分权专家传达理念，分配资源，合理授权，然后就不要挡在下级领导人面前了；创造文化，然后让更多人传播；表达清楚你的设想，然后让团队骨干去完成它；倾听现场的声音；营造团队骨干勇于发言的机会，培养更多的领导人和讲师。七、坚持到底、永不言败不要把问题看得大于梦想。做一个领导人就是要去解决问题，而不是背负问题，让问题越来越多。大梦想者可以把丑陋的东西变得很美好。领导力自我评价测试—1你是一名有效的领导吗？指导语你在多大程度上有如下感觉，请在下面5点量表的相应数字上面画圈。如果你现在还不是一名领导者，请假想如果你是一名领导者，你会怎么做。1.我会等到事情有所定论。12345我真的喜欢改变。2.我的大部分员工会议是关于内部程序和预算的。我花费大量时间讨论有关客户的主题。123453.我会尽量找到事情的出路。高层管理者应该率先行动。123454.我会等待上级命令。让我们现在就行动吧。123455.我会寻求在我的工作职责描述范围之外的职责。我履行我工作职责描述之内的职责。123456.我怎样才能提高收益，增长价值？我会按计划行事。123457.我的下属应该“挑战组织系统”。我仔细检查下属的工作。123458.如果没有别人的肯定，我就无法完成工作。只要没有人说“不”，我就可以做到。123459、我会为自己的错误负责。我通常为我的错误找借口。1234510、我通常不会冒险，因为我有可能失败。尽管可能失败，我也会尝试。1234511、我会让事情进展更快。我不会让事情进展更快。1234512、我需要了解其他部门在做什么,他们需要什么。我保护自己的部门。1234513、我主要同那些和我有工作关系的人交谈。我会超越组织的界限，和别人分享信息和资源。1234514、我通常只依靠自己和部门里的人来完成工作。我会跨越部门的界限寻求合作来完成工作。1234515、我只信任公司里的少数人。我乐于和其他部门的人分享我的想法和资源。12345记分对于第1、2、4、8、10、13、14和15题，将得分简单相加即可。对于3、5、6、7、9、11和12题，需要反向记分，即1变为5，2变为4，5变为1，然后相加。总分达到60，意味着你已经成为一名有效率的领导者。如你的得分低于45，你就需要继续努力。领导力开发通过仔细思考每个条目，将它们作为你现在或今后可以加以利用的借鉴，你可以从这些测验中得到更多有用的东西。例如，第10题，就可以给我们一个重要的提示。解释领导力自我评价测试—2你的工作冒险取向如何指导语指明下面每条描述在多大程度上反映了你的态度或行为，采用如下评定方法：非常不准确（VI);不准确（I）；差不多（MW）；准确（A）；非常准确（VA）1、如果我生了病需要吃药，一般的对症药品我会购12345买，不一定非要选择购买名牌的对症药品。VIIMWAVA2、我将钱（或倾向于将钱）投资到债券和信托证券上，而不是投在股票上。3、开创我自己的事业的想法非常吸引我。4、我现在（或以前）经常乐于去参加双盲约会。5、我对于年轻人的职业建议是，寻求那种对于新入行者要求较高的发展成熟的职业。6、我愿意在没有家人或朋友的城市重新开始。VIIMWAVA12345123451234512345123457、在最近几年，我自学了一种新的运动、舞蹈或外语。8、我希望90%的经济收入来自于我的工资。9、我总是从街头商贩那里购买珠宝、服装和食品。10、驾驶我自己的单引擎飞机飞越重洋的想法吸引着我。VIIMWAVA12345123451234512345计分：将你选出的数字相加来得到你的分数。46—50你是一名极端的冒险者，总是不计后果。在行动前你通常不能足够细致地对风险进行评估。38—45你很可能是一名理性的冒险者，并具有探索精神，通过这种方式你可以增加你做为领导对于他人的吸引力。5—37你具有风险规避的特点。你的保守的风格使你很难成为一个有效开拓进取的商业领导者。解释领导力开发:风险承担对于领导具有重要意义，魅力型领导和事业型领导都表现出承担风险的特征。事实上，如果你不愿意承担风险，你将很难推进变革,而领导职能中最关键的一项就是用变革推进组织与时俱进,持续发展。。领导力自我评价测试—3你是或可能是哪种风格的领导者指导语回答下面的问题，在所描述的情境或状态中，回想你是怎么做的或你会怎样做?1、对于那些影响重大的任务，我宁愿自己亲自处理，而不愿交给小组成员处理。非常不正确非常正确2、我更喜欢领导工作中思考、分析性的那些方面，而不喜欢那些直接和组员接触的工作。3、我管理团队的方法中重要的一条是，几乎每天都告知成员可能会影响他们工作的任何消息。4、把一个问题交给两名组员，在他们提出的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 中,选择一个最好的解决方法，是一个不错的想法。非常不正确非常正确5、作为一名领导者或管理者，和组员保持适当的距离是有道理的，因为这样可以在必要时作出强硬的决策。6、即使这个问题很容易解决,在作出决策前，我也会寻找机会获得组员的信息，。7、如果许多组员都给出证据 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 我是错的，我就会推翻我的决策。8、工作团队中的观点差异是有益的。9、我认为把时间花在建设团队精神的行为上是很明智的，例如在周六的时候大家一起帮助一个穷困的家庭修补房屋等。非常不正确非常正确10、如果我的团队要雇用一名新人，我希望整个团队的人都可以和这个人沟通一下。11、当今一名有效率的团队领导者采用电子邮件处理98%的沟通问题。12、许多最好的想法都来自于群体成员，而不是管理者。13、如果我的团队要举行一个宴会，我会收集每位成员对于应该提供哪种食物的看法。非常不正确非常正确14、我从未在博物馆或公园里看到过一个委员会的塑像，所以如果你想要名垂青史，何必要费力地进行群体决策呢？15、我非常不喜欢团队成员就我对一个问题的立场提出挑战。16、我通常会向团队成员解释他们应该如何（用什么方法）成功完成工作任务。17、即使我离开办公室一个星期，部门中大多重要的工作仍然会被完成。非常不正确非常正确18、将重要的工作授权对于我来说可能是（或根本就是）相当困难的事情。19、当一名团队成员因为有问题来找我时，我倾向于马上给出自己的解决意见。20、当一名团队成员因为有问题来找我时，我通常会这样问这个人：“到目前为止，你还想到过哪些解决问题的方法呢？”非常不正确非常正确记分和解释对于一名参与型领导，每道问题的答案如下：1、非常不正确6、非常正确2、非常不正确7、非常正确3、非常正确8、非常正确4、非常不正确9、非常正确5、非常不正确10、非常正确11、非常不正确16、非常不正确12、非常正确17、非常正确13、非常正确18、非常不正确14、非常不正确19、非常不正确15、非常不正确20、非常正确如果你的分数高于或等于15，你非常像（或可能是）一名参与型领导。如果你的分数低于或等于5，你非常像（或可能是）一名独裁型领导。领导力开发你刚刚做完的测验也为你提供了一个开发技能的机会。回顾这20道题目，并从中发掘那些对你成为一名参与型领导者有价值的建议。例如，第20题告诉你要鼓舞群体成员通过自己的努力来解决问题。如果你的目标是成为一名独裁型领导者，这些题目仍然可以成为有用的指导。例如：第19题说明独裁型领导者首先考虑的是为团队成员解决问题。领导力自我评价测试—4测量你的情境观点指导语用下面这个量表，指出你在多大程度上同意下面的陈述：DS＝非常不同意；D＝不同意；N＝不确定；A＝同意；AS＝非常同意。请圈出最确切的答案。1、在你能对员工寄予高期望之前，一定要对员工进行精心的培训DSDNAAS2、员工越有知识，就越不需要向他清晰的陈述目标。3、通过诸如“握手”等肢体接触化解团队成员的焦虑，是一个无效的领导技巧。4、一个广为传播的激情演讲通常能够吸引所有层次的员工。5、作为一个管理者，我会投入最少的时间去管理最能干的员工。DSDNAASDSDNAASDSDNAASDSDNAAS6、最好不要付出太多努力去管理不热情的成员。7、一个有效的领导，应给团队成员分派同类和同量的工作8、即使是最有成效的员工也需要时常安慰和情绪支持。9、如果我注意到一个团队成员看起来犹豫而焦虑时，我会给他额外的清晰指导或指示。10、许多能干的员工都能达到相对较少需要被领导和管理的水平。DSDNAASDSDNAASDSDNAASDSDNAASDSDNAAS计分和解释DS=1D=2N=3A=4AS=5DS=1D=2N=3A=4AS=5DS=5D=4N=3A=2AS=1DS=5D=4N=3A=2AS=1DS=1D=2N=3A=4AS=5DS=5D=4N=3A=2AS=1DS=5D=4N=3A=2AS=1DS=5D=4N=3A=2AS=1DS=1D=2N=3A=4AS=5DS=1D=2N=3A=4AS=545—50分作为一个领导者和管理者，你有（或会有）很强的情境观点30—44分作为一个领导者和管理者，你有（或会有）一般的情境观点。10—29分作为一个领导者和管理者，你很少接受（或会接受）情境观点。领导力开发大多数的领导和管理任务有利于使你的情境观点变得敏锐。如果你得分比你想要的水平低，那么可以通过向自己提问来增强自己对情境的洞察力：“这个情境中会影响我的领导/管理效能的关键因素是什么”？要同时考察情境中的人和任务两方面。情境领导模型的基本要素情境领导模型中的领导风格是根据领导的任务和关系行为的相对量进行分类的。任务行为是领导清楚地说明一个个体或一个团队的义务和责任的程度。它包括指定方向和设定目标。关系行为是领导加入到双方或多方沟通中的程度。它包括倾听、给予鼓励、指导等活动。情境领导模型把任务和关系行为结合成四个象限。每个象限都代表一种不同的领导风格。风格1——高任务和低关系这种“命令式”（或指令式）风格是非常直接的，因为领导者有很多投入，但只有一小部分是关系行为。独裁领导适合于这种风格。风格2——高任务和高关系这种“指导式”风格也是非常直接的，领导者对于任务完成有相当多的投入，但也强调人际关系。因此其方式较“命令式”更有说服力和引导性。风格3——高关系和低任务这种“顾问式”领导风格中，在领导者和团队成员间较少有“指导”更加没有“命令”，而较多表现为协作。参与式领导是一种咨询式的领导。风格4——低关系和低任务这种“授权式”领导风格中，领导者把完成任务的责任委派给一个团队成员，而自己只是保持对进程的了解。如果走向极端，这一风格可以被划分为无管理状态。情境领导模型认为，不存在一个影响团队成员的最佳方法。最有效的领导风格依赖于团队成员的准备程度。情境领导中的准备程度是指:团队成员完成一项特定任务的能力水平及意愿或者信心程度。准备程度有两个组成部分——①能力,②意愿。能力是指个体或者团队带到特定任务或活动中的知识、经验和技能。意愿是指个体或团队对于完成一项特定任务所拥有的信心、承诺和动机。高低中等下属的准备程度情境领导模型图R4有能力，且愿意或自信R3有能力但不愿意或犹豫R2能力不足，但愿意或自信R1能力不足、不愿意或犹豫高低中等下属的准备程度情境R1——低准备性。当下属能力不强、意愿不高或者犹豫时，领导者应当加强任务行为，用“命令式”领导，采用低关系、高任务行为风格。R4有能力，且愿意或自信R3有能力但不愿意或犹豫R2能力不足，但愿意或自信R1能力不足、不愿意或犹豫高低中等下属的准备程度情境R2——中等准备性。当团队成员能力不强，但意愿高或者自信时，领导者应当关注关系和任务双重取向，用“指导式”领导,采用高关系、高任务领导风格。R4有能力，且愿意或自信R3有能力但不愿意或犹豫R2能力不足，但愿意或自信R1能力不足、不愿意或犹豫高低中等下属的准备程度情境R3——中等准备性。当团队成员有能力，但意愿不强或者犹豫时，领导者需要做出高度的关系行为，而只需要做较少任务行为，采用“顾问式”领导，即高关系、低任务领导风格。R4有能力，且愿意或自信R3有能力但不愿意或犹豫R2能力不足，但愿意或自信R1能力不足、不愿意或犹豫高低中等下属的准备程度情境R4——高准备性。当下属能力强，意愿高或者自信时，他们是自信而能干的。于是领导者能够给予他们相当程度的自治，采用“授权式”领导，即低任务、低关系领导风格。R4有能力，且愿意或自信R3有能力但不愿意或犹豫R2能力不足，但愿意或自信R1能力不足、不愿意或犹豫情境领导模型的关键点在于当团队成员的准备程度提高了，一个领导者应当更倾向于关系行为而减少任务行为。当一个团队成员准备程度很高时，领导者应充分授权,将任务和关系行为降到最低(以不影响有效监督为底线)。领导理论的变迁领导理论发展的三个阶段第一，特质论（伟人论）阶段探讨领导者不同于其他人的特质；第二，行为论阶段主要研究领导者的哪些行为会有助于进行有效的领导；第三，权变论阶段研究领导者所处情境对领导效能的影响。领导的特质理论1.特质论的概念早期的领导理论研究着重找出杰出领导所具备的某些共同的特性或品质上，这种领导理论叫做特质论。斯托蒂尔（R.M.Stogdill）归纳的领导特质1.身体特性。如身高、体重、外貌等。2.社会背景特性。如社会经济地位、学历等。3.智力特性：判断力、果断性、知识广博精深、口才流利等。4.个性。如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平衡稳定、不随波逐流、作风民主等。5.与工作有关的特性。高成就需要、愿承担责任、工作主动、重视任务的完成等。6.社交性特性：善交际、广交游、积极参加各种活动、合作精神等。领导者不同于非领导者的特质1、进取心2、领导意愿3、正值与诚实4、自信5、智慧6、自我监控领导者集体意识前瞻性笃实精神创造性多样性信任参与意识求知精神领导者必备的八种特质并不是所有的人都能成为领导者，有些因素是重要的：第一、“先天性”要素：体力、智力、性格；第二、“修炼性”要素：意志力、品德、后天的学习、积累、修炼；第三、“经验性”要素（艺术性要素）：领导技巧、手段、智慧。领导者的特质来自于自身的性格、气质、修炼和积累。对特质理论的评价1.忽视了下属的需要；2.没有指明各种特质之间的相对重要性；3.没有对因果关系进行区分；4.忽视了情境因素。领导的风格理论主要研究领导行为、领导风格对工作效率的影响。勒温(K.Lewin)的作风类型理论（1）专制作风，权力定位于领导者个人。（2）民主作风，权力定位于群体。（3）放任作风，权力定位于职工个人。里克特（R.Likert）的领导系统模式（1）专制集权式领导作风。（2）仁慈集权式领导作风。（3）协商民主式作风。（4）参与民主式领导作风。俄亥俄州立大学的双维领导论关注结构：指把领导重点直接放在通过组织绩效来完成工作的领导行为，如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任务委派得职责分明，规章、计划、岗位责任都制定得一清二楚，并使用职权与奖惩进行监控，以保证绩效目标的实现。这是重视任务的领导行为。关怀体谅：指信任与尊重下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要，帮助下级解决个人问题，与下级沟通对话并鼓励下级参与决策的制定。这是重视下级及人际关系的领导行为。领导者的行为是这两者的组合关怀体谅高低创立结构高低结构高关怀高结构高关怀低结构低关怀高结构低关怀俄亥俄的双维结构模型双高假设关怀体谅关注结构成功的领导关心人与抓组织是两个相互独立的维度,并不相互排斥；可以组合成4种方式；结论：最佳领导方式是既抓组织又关心人的领导行为。密执安大学的领导行为研究以工作为中心的领导风格。着重采用严密监控、运用合法职权及强制权，很抓工作进度并重视对下级的绩效考核。以员工为中心的领导风格。重视的是责任下放和关心员工的福利、需要、进步和个人成长。俄亥俄的双维结构模型关怀体谅高低低结构高关怀高结构高关怀低结构低关怀高结构低关怀创立结构高密执安的单维连续统一体模型员工导向领导风格工作导向两所大学研究的不同点：管理方格理论美国学者布莱克和莫顿(Black&Mouton)在四分图理论的基础上提出，在两个坐标轴上分成9个等级，可以形成81种不同的领导类型。该理论是为了评价和训练领导者使用，先找出差距，后努力改进。布莱克和莫顿的管理方格理论1234567899876543211.19.11.99.95.5对生产的关心程度9.91.95.51.19.1对员工的关心程度低高低高1.1贫乏型管理。对员工和任务都不关心；9.1任务型管理。只关心任务，不关心员工；5.5中庸型管理。适当平衡关心任务和关心员工，维持中等水平；1.9乡村俱乐部型管理。重视人际关系和个人需求，但不关心任务；9.9团队型管理。既关心任务又关心人。领导的情境和权变理论情境领导模型中的领导风格是根据领导的任务和关系行为的相对量进行分类的。任务行为是领导清楚地说明一个个体或一个团队的义务和责任的程度。它包括指定方向和设定目标。关系行为是领导加入到双方或多方沟通中的程度。它包括倾听、给予鼓励、指导等活动。情境领导模型把任务和关系行为结合成四个象限。每个象限都代表一种不同的领导风格。情境领导模型认为，不存在一个影响团队成员的最佳领导模型。最有效的领导模型依赖于团队成员的准备程度。情境领导中的准备程度是指:团队成员完成一项特定任务的能力水平及意愿或者信心程度。准备程度有两个组成部分——①能力,②意愿。能力是指个体或者团队带到特定任务或活动中的知识、经验和技能。意愿是指个体或团队对于完成一项特定任务所拥有的信心、承诺和动机。高低中等下属的准备程度情境领导模型图R4有能力，且愿意或自信R3有能力但不愿意或犹豫R2能力不足，但愿意或自信R1能力不足、不愿意或犹豫高低中等下属的准备程度情境R1——低准备性。当下属能力不强、意愿不高或者犹豫时，领导者应当加强任务行为，用“命令式”领导，采用低关系、高任务行为风格。R4有能力，且愿意或自信R3有能力但不愿意或犹豫R2能力不足，但愿意或自信R1能力不足、不愿意或犹豫高低中等下属的准备程度情境R2——中等准备性。当团队成员能力不强，但意愿高或者自信时，领导者应当关注关系和任务双重取向，用“指导式”领导,采用高关系、高任务领导风格。R4有能力，且愿意或自信R3有能力但不愿意或犹豫R2能力不足，但愿意或自信R1能力不足、不愿意或犹豫高低中等下属的准备程度情境R3——中等准备性。当团队成员有能力，但意愿不强或者犹豫时，领导者需要做出高度的关系行为，而只需要做较少任务行为，采用“顾问式”领导，即高关系、低任务领导风格。R4有能力，且愿意或自信R3有能力但不愿意或犹豫R2能力不足，但愿意或自信R1能力不足、不愿意或犹豫高低中等下属的准备程度情境R4——高准备性。当下属能力强，意愿高或者自信时，他们是自信而能干的。于是领导者能够给予他们相当程度的自治，采用“授权式”领导，即低任务、低关系领导风格。R4有能力，且愿意或自信R3有能力但不愿意或犹豫R2能力不足，但愿意或自信R1能力不足、不愿意或犹豫情境领导模型的关键点在于当团队成员的准备程度提高了，一个领导者应当更倾向于关系行为而减少任务行为。当一个团队成员准备程度很高时，领导者应充分授权,将任务和关系行为降到最低(以不影响有效监督为底线)。领导行为理论研究的共同特点找出领导行为的独立维度结构维度：关心任务、组织关怀维度：关心人领导行为的基本要素是多元的、相互独立的，领导行为是这些相互独立因素的组合，组合不同就构成了不同的领导方式领导行为理论对培养领导力具有十分有效的指导作用领导过程的参照框架模型A、领导者的真正特征E、对自己的感知G、对领导情景的分析判断H.领导者的实际行为I.领导过程的实际结果B.下级的真正特征D.对下级的感知C.工作情景的真正特征F.对任务情景的感知48%13%28%11%人力资源管理社会交往11%19%26%44%人力资源管理沟通沟通传统的管理传统的管理社会交往成功领导者与有效领导者领导者的境界追求获得群众的喜欢努力赢得下属的敬佩高兴被称以官职愿意被喊为头儿干脆被直呼其名——您所希望的是什么呢进行讨论：请结合介绍的领导理论1、每个小组出代表介绍自己的领导方式2、欢迎大家介绍有特点的经验、观点3、共同讨论4、得出些结论领导力自我评价测试—4测量你的情境观点指导语用下面这个量表，指出你在多大程度上同意下面的陈述：DS＝非常不同意；D＝不同意；N＝不确定；A＝同意；AS＝非常同意。请圈出最确切的答案。1、在你能对员工寄予高期望之前，一定要对员工进行精心的培训DSDNAAS2、员工越有知识，就越不需要向他清晰的陈述目标。3、通过诸如“握手”等肢体接触化解团队成员的焦虑，是一个无效的领导技巧。4、一个广为传播的激情演讲通常能够吸引所有层次的员工。5、作为一个管理者，我会投入最少的时间去管理最能干的员工。DSDNAASDSDNAASDSDNAASDSDNAAS6、最好不要付出太多努力去管理不热情的成员。7、一个有效的领导，应给团队成员分派同类和同量的工作8、即使是最有成效的员工也需要时常安慰和情绪支持。9、如果我注意到一个团队成员看起来犹豫而焦虑时，我会给他额外的清晰指导或指示。10、许多能干的员工都能达到相对较少需要被领导和管理的水平。DSDNAASDSDNAASDSDNAASDSDNAASDSDNAAS计分和解释DS=1D=2N=3A=4AS=5DS=1D=2N=3A=4AS=5DS=5D=4N=3A=2AS=1DS=5D=4N=3A=2AS=1DS=1D=2N=3A=4AS=5DS=5D=4N=3A=2AS=1DS=5D=4N=3A=2AS=1DS=5D=4N=3A=2AS=1DS=1D=2N=3A=4AS=5DS=1D=2N=3A=4AS=545—50分作为一个领导者和管理者，你有（或会有）很强的情境观点30—44分作为一个领导者和管理者，你有（或会有）一般的情境观点。10—29分作为一个领导者和管理者，你很少接受（或会接受）情境观点。领导力开发大多数的领导和管理任务有利于使你的情境观点变得敏锐。如果你得分比你想要的水平低，那么可以通过向自己提问来增强自己对情境的洞察力：“这个情境中会影响我的领导/管理效能的关键因素是什么”？要同时考察情境中的人和任务两方面。总结1、领导效果=f(情境变量)+g(下属个性)+h(领导风格)领导者对领导效果的影响。领导者首先自身应具备一定的条件：工作能力、沟通能力、个人品德(在中国尤其重要)，以及感受变化、把握机会的能力，等等。但是，具备这些条件仅是获取良好领导效果的必要条件，更为关键的是，领导者如何利用这些条件来表现其领导行为。领导效果的情境因素：社会环境，正式权力系统、工作任务和组织文化。下属的个性特征对领导效果的影响：自控能力、知识经验和敏感度领导效果的显著与否，和工作环境的状况、下属的个性特征及领导方式的选择有显著的相关性。启示之一，万能的领导风格是不存在的，任何一种领导风格都是在特定的情境下、时间内、对特定的被领导者才有效；启示之二，个体的领导风格应随着权变因素的不同组合而及时调整，才能不断取得成功；启示之三，可以通过实践、培训来使领导者掌握在各种权变因素的情况下，采取有效的领导方式提高领导效果。启示结束语领导是具有挑战性的工作，具有广大的舞台建设以职业经理人为代表职业化的管理者队伍势在必行何谓经理人即职业经理人（Professional–Executive）是相对于企业的股东或所有者而言的，是指那些借助其所受到的专业训练或拥有的专业技能而走上高级管理岗位的人。经理人的特质★苍鹰一般锐利的眼光★老牛一般耐劳的精神★狡兔一般敏捷的行动★雄鸡一般顽强的斗志领导的定义领导能够激励，并带领他人一起去实现大家共同的目标。领导鼓舞士气，领导指引大家展望未来。4、老板与领导的区别u     老板驱使之，领导引导之；u     老板说“我”，领导说“我们”；u     老板关注责备，领导关注错处；u     老板知道怎么做，领导展示怎么做；u     老板使工作单调，领导使工作成游戏；u     老板靠权力，领导靠愿景。三、中国式企业领导人应具备十大素质u     欲望——推动事业成功的火车头；u     忍耐——不仅是一种美德；u     眼界——总是睁大眼睛的人更容易发现机会；u     明势——顺风行船才能走得快；u     敏感——在机会面前总能先人一步；u     人脉——有钱不如有“人”；u     谋略——经营需要多用脑子而不是力气；u     胆量——赌徒心理中国式创业；u     与他人分享的愿望——分享不是慷慨，分享是明智；自我反省的能力——人最难做到的是不愿承认的是自己的错误。一、领导无力的表现作为领导人，最害怕的便是领导人的无力感，它常表现为：1．内在不协调：a.价值观矛盾；b.心智模式不平衡；c.限制性信念。2．外在不协调：a.咨询不全面；b.沟通不到位；c.体力不支；d..时间管理不和谐。彼得·德鲁克生平1909年11月19日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科妇女之一。　　1938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，1967年逝世。　　1931年德鲁克获法兰克福法学博士　　1942年受聘为通用汽车公司顾问　　1946年出版《公司的概念》，对成功的大企业有细腻而独到的分析。　　1954年出版《管理实践》，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生。　　1966年出版《卓有成效的管理者》成为经典之作。　　1973年出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉为“管理学”的“圣经”。　　至今已出版超过30本书籍，在哈佛商业评论发表文章已超过30篇，被誉为"Thefatherofmodernmanagement""Guru'sGuru"等。世界变化快，没有永远的领导者2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。世界变化快，没有永远的领导者德鲁克的富有光芒的思想：Fortune、orbes、HarvardBusinessReview等主流商业刊物争相发表他的文章，而包括杰克·韦尔奇在内的众多杰出经理人对其理论奉若圭臬及积极执行，更令其思考得到了实证意义的成功—这恰好符合德鲁克的理论：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”　　问：现今世界变化非常快速，很多企业领导人都苦恼于无法有效地将成功经验复制或是转移给他们所领导的人或组织。关于这一点，你有什么建议？答：你没办法“复制”或“移转”经验。譬如你闻到一朵很香的玫瑰花，这样的经验是无法移转的；每个人都必须要自己去闻玫瑰。　　最大的挑战是如何通过组织的设计，有系统地提供精确的管理实务经验（而非所谓的成功经验）给年轻一辈的经理人，让他们得以从中得到启发，在实际管理中创造出属于他们自己的模式。这一点对于未来非中心化的组织，以及随任务而编制的组织尤其重要。　　对于工厂的员工或者公司行政人员，则是透过我过去六年一直在倡导的“自我管理社群”，来达到自发动作、有效的组织运作。　　因此，我也必须再强调一次：经验是无法“转移”的。　　问：在您眼中，二十一世纪的第一流领导者需要具备什么特质？答：现今许多关于“领导”的讨论，其实都没有什么让我感觉深刻的。我曾经跟政府部门许多领袖一起共事过（包括两位美国总统杜鲁门与艾森豪威尔），也跟企业界、非政府非营利组织，例如大学、医院或是教会的领导者，有过许多相处的经验。　　我可以说，没有任何两位领导者是一样的。成功的领导者只有两点共同的特质：他们都有许多追随者（所以，不是管理阶层就是领导者，领导者要有追随者）；另外，他们都得到这些追随者很大的信任。　　问：在您眼中，二十一世纪的第一流领导者需要具备什么特质？所以，所谓的领导者并没有一个定义，更不要说第一流的领导者了。而且，某一个人在当今的情势下，或者在某一个时机、某一个组织是第一流的领导人，却很可能在另外一个情势、另外一个时间，跌得四脚朝天。最重要的还是一个组织的自我管理、自我创新，领导者不是永远的，尤其不可能依赖超级领导者，因为超级领导者的数量有限；若是公司只想靠英雄或天才来治理就惨了。丰田的管理全世界都在学，但是谁也学不会，原因在于它已经变成了一个企业文化！所谓一个管理模式变成企业文化，一种管理办法和企业的文化，最大的差异就是企业文化是每个人都在做，一种管理是只有领导才能做，员工并没有接受。丰田的车在出厂之前上螺丝，上螺丝的位置，上螺丝的力度差一点，这个车就不能下线。还有很多动作，员工是非常自然，非常自觉的工作，每辆汽车是有用户定单生产的，每一个动作都是完全照旧的。张瑞敏的“领导管理真经”———要效果，不要借口。———没有思路就没有出路。———举一纲而万目张，失一机而万事毁。———物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。———不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。张瑞敏的“领导管理真经”———“想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。———以人为本的管理就是管理人员的创新精神。———真正的人才是在寻找实现自我的机遇。张瑞敏的“领导管理真经”———盘活资产首先要盘活人。———管理者要是坐下，部下就躺下了。———什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。———企业发展的空间无限大，企业与用户的距离无限小。张瑞敏的“领导管理真经”———质量无止境，企业无边界，名牌无国界。———要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。———在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。———我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路；不是缺零件是缺思路。张瑞敏的“领导管理真经”———管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。———干部怕的就是不知道自己怕什么。———没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。———象抓制造业的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化那样,抓服务的标准化张瑞敏的“领导管理真经”您对海尔的发展及张瑞敏的领导管理经验的有何看法？第五章领导力必备的五项技术“用其所长、避其所短。”——《孙子兵法》第一项：人际沟通技术约翰·奈斯比特：未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。一是要学会相互理解。二是要坦诚相见，平等待人。三是要加强信息的传递。所谓加强信息的传递，就是要及时把有关的信息传递给相关人员。第二项：诊断技术——下属的成熟度如何一、对一般员工的诊断内容一是衡量员工工作能力的三个方面：知识：即“是什么”和“为什么”；技能：即“怎么做”；经验：即由实践获得的知识和技能。二是考察员工的工作意愿：信心：达到工作目标的信念；动机：员工所表现出的偏好和热情。专心度：工作用心的程度。二、员工发展的四个阶段第一阶段：能力低，意愿较高；第二阶段：能力提高，意愿下降；第三阶段：能力较强，意愿波动；第四阶段：能力高，意愿也高；三、公司管理人员的三类技能要求见识、判断事物本质和预见未来的能力；人情、人际协调和人际沟通的能力；技术和专业技术的能力。四、不同层次管理者对这三种技能的权重要求见识人情技术高层（董事长、总经理一级）473518中层（车间主任一级）314227基层（班组长一级）183547五、职业素质和能力分析的技巧1、行为事件访谈法行为事件访谈法，是用一些结构化的问卷对优秀和一般的任职者这两个群体分别进行访谈，然后将得到的结果对照分析，以找出那些能够将两组人员区别开来的特征，以及作为特定职位的任职者必须具备的基本素质特征。行为事件访谈法的主要特点：在于通过访谈让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的关键事件，比如在顾客服务、鼓励创新、团队合作、处理危机、分析问题等方面遇到的几个成功的和失败的典型事件，他们在实践中的角色及表现，事件最终的功过如何，影响怎样等等，从中总结出采访对象的思想、情感和行为。2、关键素质要项的提炼方法1、能够用很有逻辑性且别人可理解的方式表达自己的想法2、能有效地与不同文化和背景的人打交道3、对自己的行为和错误勇于承担责任4、先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解5、当制定计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点6、定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励、鼓舞他们完成最好的业绩沟通技能适应性诚信聆听团队合作辅导六、基于素质与能力的员工甄选与配岗用其所长、避其所短；要素有用，整体优化。第三项：统驭技术——弹性选择领导方法一、四种企业领导方式丹尼尔·戈尔曼则以全球2万个企业家数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的4种领导方式，即：命令式、教练式、支持式、授权式。二、两种企业领导方法指挥性行为——强调建立结构；人、财、物组织；提出忠告和警告；监督。支持性行为——提问；倾听；鼓励；解释。三、领导方式和领导方法的弹性运用因人而异；因时而异；因势而异；因事而异。四、实施有效领导的配套措施1、都需要设定目标，实现目标管理；2、都需要注意观察并跟踪下属的绩效；3、都需要在绩效跟踪的过程中适时地给予反馈。第四项教练技术——造就精英下属成功看器宇事业看精神----------曾国藩曾国藩，初名子城，字伯涵，号涤生，湖南双峰荷叶塘人。生于嘉庆十六年(1811年)，卒于同治十一年(1872年)。道光十八年(1838年)中进士，入翰林院。道光二十三年(1843年)，以检讨典试四川，旋升侍读。累迁内阁学士、礼部侍郎，署兵、工、刑、吏部侍郎。创立湘军平定太平天国后，封一等毅勇侯，成为清代以文人而封武侯的第一人。后历任两江总督、直隶总督，官居一品，死后谥“文正”，为晚清第一名臣。其门生李鸿章，尽管功业以及西太后对之倚重的程度似在曾之上，但李对后世的影响则逊乃师多矣。究及原因，曾文正不仅功勋卓著，而且是清末著名的理学大师，在立功、立德、立言以及修身、齐家、为学、治军、谋国等多方面均独树一帜，造诣极深。《曾文正公全集》为后世留下了丰富的思想宝藏。可以说，其影响之大在封建统治集团中无人能出其右。同治十一年(1872年)二月初四，曾国藩遽归道山于两江总督任上。是日午后，他与长子纪泽散步于署西花圃，突发脚麻，被扶掖回书房，已不能言，端坐三刻溘然而逝。是月，清廷闻讣，辍朝三日，追赠太傅，谥文正。后灵柩运抵长沙，当年葬于长沙南门外之金盆岭。次年改葬于善化县平塘伏龙山之阳，即今望城县坪塘镇桐溪村伏龙山南，与是年仙逝的欧阳夫人合葬。一、企业核心竞争能力组织获取核心竞争力的源泉在于持续构建人力资源所具备的核心专长与技能。这种核心专长与技能能够为顾客创造独特的价值，并且是竞争对手在短期内难以模仿与复制的。这种核心专长与技能的核心要意即为“素质”。形成合理的员工职业化素质结构，对于企业控制成本、增加消费者满意度、增加收入、提高生产率、差异化服务、鼓励改革和提高效率等有着重要作用。尤其是对于控制成本、增加消费者满意度及增加收入的作用更大。二、素质的冰山模型 三、领导者的育人职责一是引导并激发人们的学习热情；二是了解并传递下属的训练需求；三是提供学习的各种便利条件，包括培训资源的保障；四是直接充当下属的教练；五是指导下属在实践中运用所学的技能，鼓励他们尝试新；六是评估下属的学习成果并予以积极的反馈；七是影响并建立一种有利于学习的工作环境或氛围。四、提高员工职业化素质的途径一是满足员工自我发展与自我实现的需要人在不同的时期有不同的动机，人的动机是有一定顺序的欲望体系，其最低层次是“生理需要”；当生理需要获得满足时，会产生更高一层的“安全需要”；上述两种需要获得某种程度满足时，就想要别人尊重和友谊的欲望就会越来越强烈，这是第三层次的“社交需要”。第四层次是“自尊需要”，即树立自信，提高业绩，获取知识、地位与他人尊重等。最高层次是“自我实现需要”，即希望发挥自己的潜能，使自己不断得到成长。二是采取制度化的有效激励措施用竞争办法激励员工。通过员工之间的彼此竞争，激发他们的好胜心理，满足其获胜、拔尖、成为优秀者的愿望。危机激励。危机激励是鞭策员工，开发其积极性和创造性的最好方式之一。薪酬。薪酬不仅满足员工的物质需要，还能满足他们自身的价值感，在很大程度上影响着其情绪、积极性和能力的发挥提升。提升在任何时候，都具有着深深的吸引力，且令每个人陶醉。尊重。像尊重专家那样尊重每一个员工。学会换位思考。从员工的立场去解决问题，消除员工的抵触情绪三是强化员工素质与技能专门培训员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。人力资源是公司发展的第一资源，如果用合适的方法加以培训，其价值将越来越大。缺什么补什么，学以致用。第五项激励技术——提升员工的工作意愿巴顿：战争可能是靠武器来打的，但是赢得战争胜利则靠的是人。秋瑾：“水激石则鸣，人激志则宏。”詹姆士：实行计时工资的员工仅发挥其能力的20%～30%，而在受到激励时，可发挥80%～90％。首先，目标的设置要高低适宜其次，目标的设置要总分结合第三，目标的设置要实在具体一、目标激励二、危机激励首先，把困难告诉员工其次，给员工指出光明的前景第三，要与员工同舟共济三、许诺激励首先，许诺要适度其次，许诺要适宜第三，许诺要兑现四、通用的激励方式一是威胁激励。裁员就是一种典型的威胁激励方式。当合格员工的数量多，而工作机会少的时候，威胁激励的方式使用得比较多。二是奖励激励。即对于表现好的员工进行各种形式的奖励，奖励激励对员工向新的目标冲击能起到积极的推动作用。三是个人发展激励。这是公司从长远角度考虑而采用的一种激励方式，它将员工追求自我发展的目标与公司的目标融为一体，是最大限度激励员工的办法。五、有关需求的排序调查员工自己的需求是老板认为的员工需求是成就感薪水工作兴趣与上司的关系薪水地位学习进步安全感承担责任公司政策职务成长学习进步六、激励菜谱：十种激励方法