欧莱雅案例分析
欧莱雅案例分析
第六小组
叶依蓓 殷雪纯 臧伊雯 秦骞
欧莱雅集团于1997年进入中国市场，其拥有的多个品牌已在中国市场占据领先地位，到目前为止，欧莱雅在中国的销售额尚不到其全球销售额的1,，但中国市场是欧莱雅集团认为未来具有战略意义的市场。数据显示，2003年中国化妆品市场的销售总额已超过500亿元人民币，居世界第八、是仅次于日本的亚洲第二大市场，成为世界最活跃、最具潜力的市场。
在中国
2003年l2月欧莱雅收购了“小护士”及其在湖北宜昌的生产基地、全国的销售渠道和管理系统。
2004年1月欧莱雅收购“羽西品牌”，包括羽西化妆品公司的所有权，即上海的工厂以及实验室、全体员工和管理者、销售渠道及所有固定资产和无形资产、品牌使用权和所属权。欧莱雅收购了“羽西”原经营者科蒂公司拥有的1996—2013年的品牌使用权和靳羽西本人持有的羽西品牌所有权。同时，
协议
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还包括靳羽西女士将不再从事化妆品行业。与收购“小护士”相同，本次的收购价格也未公开。
实现全球化战略，抢占中国市场
形成规模经济，成为市场的领导者
实现资源的优化配置，资源共享、强强联合
完善金字塔多品牌战略和保持核心竞争力
立足于本土市场，适应发展需求;
结合自身品牌实际，完善品牌金字塔，扩大目标消费群;
将兼并而来的品牌与自身品牌相结合，使其充分融入其品牌体系;
满足其全球差异化诉求品牌策略;
并购时有计划有步骤，责权明确，富有组织性、目的性。
组织策略
作为一个新兴市场，中国吸引了欧莱雅高层管理人员的注意。1997 年，欧莱雅在被视为中国商业中心和亚太地区供应中心地上海成立了欧莱雅中国公司。最初，欧莱雅总部向中国派驻了3 位管理人员，分别负责制造、财务和全面管理。为了加强与当地员工的沟通，欧莱雅任命了一名中国人为人力资源主管，任命3 名在大众化妆品市场有资深经验的法国人分别出任欧莱雅、薇姿、美宝莲和兰蔻的品牌经理。中层管理人员大多是具有诸如化妆品、日用消费品等类似跨国企业工作经验的当地人。近些年来，在完成组织结构设置后，欧莱雅不断发掘校园人才，并向他们提供各种各样的职业发展锻炼。而事实
证明
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，这群新生力量取得了迅速的成长。
分配权力
基层管理者:他们是欧莱雅中国公司业务与竞争力的基础，在他们的业务范围内对短期与长期的
表
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现负责;
中层管理者:他们负责资金、人力和信息资源的调配;
高层管理者:他们更注重建立一个良好的组织整体。
L’OREAL中国发展现状
自1996年底进入中国市场以来，欧莱雅公司严格遵守中国的法律和法规，依法经营，积极纳税。凭借先进的营销方式及对中国消费者及市场的准确把握,
欧莱雅在中国的业务突飞猛进 。
一，销售持续、稳定、快速增长
二，品牌架构日趋完整
三，在中国建立研发中心 ，管理培训中心
。
欧莱雅在中国的业务保持了持续、稳定、快速发展的良好态势。 2005年，欧莱雅集团在中国实现销售31>.43亿欧元，并连续五年实现两位数增长。短短九年间，欧莱雅从零开始，在中国市场上的地位稳步上升，目前已成为中国化妆品市场的领袖之一和最知名的跨国公司之一。与此同时，中国市场已迅速成为欧莱雅集团在全球最重要的市场之一。
(占集团销售的94%)中的12个已经在欧莱雅集团旗下18个国际知名大品牌
中国上市，另加两个本土品牌，集团目前在中国的共有14个品牌，覆盖了大型百货商店、超市、药房、高档专业发廊和免税店等各种销售渠道
附:欧莱雅集团在中国的业务部门及品牌分布
欧莱雅集团每年的研发投资达年营业额的3.3%，远远高于行业的平均水平(行业平均为1.5-2%)，此举进一步表明了欧莱雅集团对中国市场的长期承诺，也表明了中国在欧莱雅集团全球版图中的重要性。
同时，欧莱雅集团在全球范围内一直十分注重对人力资源的建设，致力于为员工提供最好的入职培训、专业技能培训和管理才能培训。
THANK YOU!
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