员工价值系数评测(岗位评测)策略

员工价值系数评测(岗位评测)策略 XX 20041 1 , , , 2 3 1 1 , , , , 2 1 3 4 , , , , , , 1 , + , ++ a) 10-20% b) c) d) 244 2 , a) , 通过前期基础工作对公司的了解，结合目前实际工作中已经总结并应用的部 门价值评价评价工具与操作经验，如果公司仍然需要部门价值系数，可以通过以 下四种方法确定： , 当部门价值仅由少数高价值岗位 创造，而该部门又存在大量低价值根据各部门职能在公司, 部门价值完全反映公司KPI岗位时，会抬高该部门低价值岗位价值链中所发挥的作用总体价值和目标； 关联员工的收入，造成公司内部员工收以及职能对公司价值的, 战略目标导向作用明显 法 入不公。 贡献和职责大小来确定 , 操作简单易行。 , 行政管理部门难以准确地与KPI 价值关联。 , 公司的价值及目标导向作用较差， 要求工作 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 本身科学合理，否 则，容易强化事务及个人价值作 用，导致 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 复杂，效率低下和资岗位, 部门价值为员工价值的源浪费，限入因事设岗（没有考虑价值由各部门的岗位价值加综合，较好地解决了相事是否必要）或因岗设事（没有考加权权平均获得。 对公平问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ； 虑岗是否必要）的误区。 法 , 与前面相反，可能出现大量低价值 岗位员工拉低部门价值的情况。 , 需要对全体员工进行岗位评价，工 作量较大。 根据公司的实际情况，将, 避开了将生产和管理两 全部部门分为生产和行类部门进行强行排队对 政两大系列，生产系列按比的不足，而是根据公, 来自KPI关联法及岗位价值加权 分类KPI关联法确定，行政系司对生产部门与管理部法各自的不足。 法 列按岗位价值加权法确门的定位来确定其价值, 两类部门之间缺乏科学的可比依定，两类之间的差异由公差异，更容易符合实际据 司经营层根据公司对其情况和体现公司的经营 定位确定。 理念。 , , KPI 本稿所指的能将部门价值与员工价值完美统一的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 系指上表的综合法。 该方案综合了KPI关联法与岗位价值加权法的评价原理，通过部门经理实 现横向反映部门价值和公司战略目标，通过岗位实现纵向反映岗位价值和员工价 值的目标。如下图所示： 反映部门价值和公司战略目标 „„ „„ „„ 市场部经理 支持部经理 行政部经理 反 映 岗 位„„ „„ „„ 经理助理 经理助理 经理助理 价 值 和 员„„ „„ „„ 合同经济师 汽机高工 综合秘 书 关于书的成语关于读书的排比句社区图书漂流公约怎么写关于读书的小报汉书pdf 工价 值 ……… „„ ……… 该策略可用“逐层确定，层层对比，层层衔接”十二字描述。 , “逐层确定”：是指不同岗位的相对价值按下列策略确定。 （1）由公司高层与外部专家一起共同对部门经理和经理助理进行岗位价值 评价，得出部门经理及经理助理的岗位价值分数； （2）由主管领导及部门经理与经理助理共同对主管进行相对岗位价值评价 （相对于部门经理）； （3）„„ , “层层对比”：是指各因素在不同岗位上的对比评价按照下列步骤排队 确定。 （1）主管与部门经理和经理助理对比； （2）班组长或员工与主管对比； （3）„„ , “层层衔接”：是指不同层级岗位的评价主体由下列策略确定，同时评 价技术和评价标准通过下列策略传递（建议开始进行总体培训，再按该 策略实践）。 （1）通过外部专家衔接公司管理层； （2）通过主管领导衔接部门经理和经理助理 （3）部门经理和经理助理衔接分部经理和主管 （4）„„ 前述四种方法中，综合法是岗位价值加权法的改进版，因此，实质上就是“KPI 关联法”和“岗位价值加权法”两种方法。KPI关联法前面已经采用，大家比较了解了。而岗位价值加权法是通过各部门的岗位价值加权平均获得，因此，这里 主要介绍有关岗位评价的方法和基本情况。 值得提醒的是，岗位评价仅局限于岗位本身，它不能反映岗位本身的工作是 否必要和合理，这需要通过工作分析来解决。那么，我们现在所做的工作是基于 公司工作分析本身已科学合理的前提进行的。 另外，。所 以，如果需要进行岗位评价，我们还需要进一步考虑薪酬体系设计的需要，比如 工资结构、付酬因素、工资级差等，岗位评价的结果是各个岗位的相对价值，至 于最高价值岗位与最低价值岗位的差距，还需要根据公司是采用人本导向、目标 导向、价值导向还是行为导向等不同的经营理念确定。 常用的岗位评价方法有岗位参照法、排列法、套级法、分类法、因素评价法 等，很多。其中岗位参照法、分类法等属于定性评价，因素评价法属于定量评价， 海氏评价法是因素评价法的一种。 就是用标准岗位来对其它岗位进行评价。 具体的操作方法是：首先选出几个具有代表性又容易评价的岗位作为标准岗 位进行评价，然后再根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将其它类 似岗位归类到这些标准岗位组中来，并根据这些岗位与标准岗位的差异，对这些 岗位的岗位价值进行比较，最后确定所有岗位的岗位价值。 与岗位参照法相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的 所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求分类，一般可分 为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一 个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排序，从而确定每个岗位不同的岗 位价值。 对于贵公司，可分为生产类和管理类两大类。 这两种方法操作简单易行，但易受主观及历史因素的影响，比较粗糙。 因素评价法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的 内容抽象若干个要素（目前流行的做法是抽象成知识技能、劳动强度、责任及工 作条件四种因素），每一因素又可分为若干子因素，评价小组首先将各因素区分 成多个不同的等级，根据每个岗位对这些要素要求的不同评价要素等级，各要素 等级得分之和即为岗位价值。 操作方法参见附表：员工价值因素评价表及评价因素说明。 海氏评价法是因素评价法的一种。是目前国际上使用最广泛的一种岗位评价 标准方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评价时都采用了海氏评价法。 它通过三个标准因素对岗位价值进行评价，并且通过较为正确的分值计算确 定岗位的等级。如下图所示： 投入 过程 产出 知识和技能 解决问题能力 承担的职务责任 行动自由度 专业理论知识 思维环境 职务对后果 管理诀窍 形成的作用 思维难度 人际技能 职务责任 海氏评价法对所评价的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评价打分， 得出每个岗位的评价分，即： 岗位评价分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分 海氏评价法将岗位内容抽象成上述三种主要因素，同时还通过岗位的“形状 构成”来确定因素的权重。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能 力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。一般分为三种类型： ?“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、 销售经理、负责生产的干部等。 ?“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。 如会计、人事等职能干部。 ? “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。 操作方法参见海氏表。 我们建议将海氏表简化使用，以减少工作量和难度，参见海氏表（简）。 , 定性评价，是传统使用的方法。 岗位参照法 , 主观及历史因素影响大。 , 简便，易操作。 , 只能确定相对价值，不能, 费时少，成本低。 岗位分类法 确定相差多少。 , 适应岗位简单的情况。 , 定量评价。 , 在因素选择、因素权重设, 全部岗位采用同一标准 因素评价法 置、评价分值上仍然存在, 采用抽象因素，容易理解。 主观影响。 , 既能测出相对价值，同时能确, 工作量较大。 定差距大小。 , 定量评价。 , 国际通用，客观、标准。 , 较为复杂 海氏评价法 , 分值科学、固定，人为影响少，, 工作量大。 公正性强。 , 建议将海氏表简化使用， , 采用抽象因素，全面、系统，以减少工作量和难度。 适应各种情况。 这里我们提供了因素评价法和海氏评价法的实施步骤。 2.1 因素评价法 （1） 成立评价小组 各个层次的评价小组应该不同。 （2） 确定评价因素 （3） 确定评价策略 （4） 实施评价 2.2 海氏评价法