案例管理学 超全

滴出传统中药的活力 一般而言,西药的毛利率不超过20%,传统中成药的毛利率不超过40%。但是在去年,天津TSL制药股份公司的毛利率竟达到78%,位居医药板块榜首。尽管受到“非典”疫情的严重影响,TSL仍然向股东承诺完成年初制订的、净利润达1.4亿元人民币的经营计划。与去年1.1亿利润额相比,将达到27%的增长。 TSL的2,400名员工平均年龄26岁,中高层管理人员基本上都是中外知名商学院毕业的工商管理硕士(MBA)。36岁的总经理李文本人也是英国排名第二的阿斯顿商学院毕业的MBA。 在TSL的提取楼监控室里,可以看到全部生产过程中的48个现场监控点。李文指着监视器里长25米、高3米的滴丸机,说:“去年TSL牌复方丹参滴丸的10个亿就是它滴出来的,目前我们只用了它产能的1/3.”这是TSL自行研发的、全球规模最大的全自动滴丸生产线。靠这台机器,TSL已经成为全球最大的滴丸生产基地。“你看到的是第三代,”李文说,“第四代正在研制中,它将实现数据的在线采集和在线控制。到那个时候,我们所有的车间里几乎都看不到人。” 滴制法制丸最早始于1933年丹麦药厂制备的维生素A、D丸。我国始于1958年。1977年《中国药典》第一次收载滴丸剂型。9年前,在一间破旧平房内,军人出身的TSL董事长闫希军和他的同伴们研制出中国第一台手工滴丸机,成为国内唯一一家掌握滴丸制剂技术的企业。滴丸是采用固体分散技术制备的,通过舌下含服,中药有效成分通过黏膜上的表面细胞吸收,不经过肝脏而直接进入血液循环系统。“和打针的效果差不多,起效非常快。”李文说。同传统的“丸散膏丹”相比,滴丸中的化学成分基本清楚,是最易于为国际市场接受的剂型。这种制剂技术在复方丹参滴丸上得到淋漓尽致的发挥,成为TSL的核心优势。 去年,零售价为人民币16.2元的TSL牌复方丹参滴丸销售了10个亿,占到公司主营业务收入的83%,“相当于60岁以上的老人,人手一瓶,”李文说,“我们带热了复方丹参这个概念。”过去,广州一家药厂生产的复方丹参片仅有几千万元的销售额,现在已经做到了2个亿。申银万国证券公司的分析师罗鶄认为:“复方丹参片有20亿的销售规模,复方丹参滴丸将以滴丸剂型的优势抢占复方丹参片的一部分市场份额。” 中药要想走向国际市场,遵循国际标准是必须要跨出的一个门槛。TSL的步伐走在了人们想象力的前头。在种植和质量管理方面,TSL分别遵循国际认可的中草药种植规范标准(GAP)和药品生产质量管理规范(GMP)。在提取方面,TSL自己制订了严格的中药提取规范(GEP)。“我们的标准全部高于国家标准和行业标准。”李文说,“除了医药行业的标准之外,所有制造型企业的国际标准我们全都有了:ISO9000、ISO14000和ISO18000。这在国内来说,还是第一家。” 这个第一的背后,是TSL的管理成本和营业成本高出同类企业许多,而且“我们的主要设备全部是自己研发的”。李文说。但是这些并没有把TSL的净利润率拉得很低。事实上, TSL去年的净利润率达到12.6%,在上市公司的医药板块里排名第二,仅次于吉林敖东药业集团。保持9年的高速增长,TSL到底是怎么做的呢?李文知道这个答案。 “通过增加技术含量来提高利润是我们的一个办法”,李文说。一般的中成药企业从药材市场分散采购。TSL则是纵向一体化的典型代表,从种植、提取到包装,TSL的业务覆盖整个产业链。“我们把整个产业链中超过行业平均水平以上的利润累计到最后,汇集到上市公司的利润池里。体现出较高的毛利润。”比如,TSL在陕西商洛建立6,000多亩的丹参药源基地,通过对种植品种进行生物技术改良,种植丹参的丹参素含量是普通丹参的两倍。但是种植基地供给TSL的价格却低于市面上一般的药材。这部分种植利润就转移到最后的成品中。“通过产业链内部的各个环节运用现代技术进行增值管理,可以产生分散采购企业所不具有的聚合利润。”李文说,“至少在复方丹参滴丸这个产品上,我们的成本比别人低得多。” 但是这些还远远不够,为了让TSL走得更远,李文在小小的滴丸中加进了丰田、戴尔和IBM的管理思想。这在国内中药企业中也是第一家。 “我们在内部管理上,推行的是IBM式项目管理,”李文说。在TSL,技术部、生产部和质量部一起办公。以前这三个部门是三个牌子,“技术制约生产,生产埋怨技术,质量监控两者,”结果就是“互相打”。“现在干脆做一个牌子,”李文指着牌子说:“有个规定,所有的争议,在没有解决之前,不能出这个门。”李文通过项目团队的工作方式,跨越了传统的部门及分公司的界限来解决企业资源配置和协调效率的矛盾。每年,TSL立项的项目有100多个,包括薪酬管理、工艺改进、成本控制、投资者关系管理,其中一半以上是员工自下而上提出的。去年,李文被国际项目管理协会评为A级项目管理大师,在中国目前只有4个人有这项荣誉。 工艺改进也是一种节约成本的好办法。比如原来TSL采用手工灌装,占地面积很大,而且在人工数粒过程中很容易产生失误,导致很多投诉和退货。现在,TSL已经改用自己研制的全自动机器灌装。“我们通过成百上千个细小的环节减少浪费,积少成多,达到对企业利润的贡献。”李文说:“我们不是按照目标成本来把利润分解到各个环节,而是采用丰田公司的全员全过程减少浪费的思想,从每个人、每个岗位、每个操作动作和流程上面寻找减少成本的地方,提倡一种个人价值观,让员工发自内心地想证明:企业不仅是用我的两只手,还在用我的智慧。” 在TSL的9年历程中,前5年只有复方丹参滴丸这一个产品。虽然TSL一直在寻找上亿元的后续品种,而且,这种努力一直没有被投资者心领神会。不过,TSL的目光已经落在了在福州漫山遍野生长的两味中药材上:土荆芥和水团花。这是荆花胃康胶丸的主要成份。 “在当地,这两种植物像草一样长得到处都是,每公斤只卖8角人民币。”李文说。去年,TSL 斥资人民币1,000万元从福建中特制药公司收购了荆花胃康胶丸。“卖给我们之后,这个工厂就关门了,”李文说,“因为他们怎么做都赚不了这么多钱。” 在中国医药市场,治疗消化道疾病的药物大约占16%的市场份额,其中,治疗消化道溃疡的药物占消化系统用药的70%,有约上百亿元的市场规模,“是个大品种药物,”李文说,“大品种意味着大竞争。”在荆花胃康胶丸的竞争对手中,有英国阿斯利康公司的洛塞克、西安杨森的吗叮啉和吉林修正药业的斯达舒胶囊。这3种药物去年在中国市场的销售额均在人民币5亿元以上。其中,洛塞克是第一个全球销售额突破60亿美元的药物。斯达舒去年的销售额也达到人民币7亿元。 非处方药物(OTC)荆花胃康胶丸的零售价在人民币28元左右,已经进入医保目录。和西药相比,荆花胃康胶丸的价格是中等价位,但是和中药相比就算高了。“上市第一、二年我们就可以做到一个亿,”李文说:“而且毛利率不低于复方丹参滴丸。”目前荆花胃康胶丸已批量上市,“我们有很强的临床数据证明,这个药对幽门杆菌引起的、难以根治的胃炎和消化道溃疡有非常好的疗效。”虽然去年,141%的销售增长被追加生产投入、广告费用的增长相抵消,未达到盈亏平衡。但李文相信,荆花胃康胶丸将在未来3到5年内走完复方丹参滴丸过去9年的成长之路,成为继复方丹参滴丸的下一个10亿元产品,“别人做不到,但是我们能够做到。”李文说。 今年上半年,TSL收购了欧洲经营中药材的荷兰神州医药公司,借助该公司的1万多家中药店和诊所,TSL可以很快进入欧洲市场。在韩国,复方丹参滴丸正在进行临床试验,通过临床试验之后很有可能将打入韩国市场。在全球,TSL的复方丹参滴丸已经在6个国家,包括俄罗斯、阿联酋等,拿到了处方药的许可。在美国市场,TSL打算暂时回避主流的处方药市场,因为这个市场“是美国政府来买单的”。“不要硬碰硬,”李文说,“我们正在美国寻找销售网络比较广泛的合作伙伴,以食品补充剂的身份进入美国超市。现在,我们已经有几十万美元的销售额了。” 根据案例所提供的情况,回答以下问题: 41、按照战略专家迈克尔·波特的五种竞争力理论,TSL公司与生产复方丹参片企业之间是什么关系? A、TSL公司是生产复方丹参片企业的替代品生产厂家; B、生产复方丹参片企业是TSL公司的替代品生产厂家; C、TSL公司是生产复方丹参片企业的潜在竞争对手; D、两者没有关系; 42、TSL公司推行了IBM式项目管理,请问,与项目管理相匹配的组织结构形式是什么? A、网络制 B、事业部制 C、职能制 D、矩阵制 43、如果借用波士顿矩阵分析方法,从上文介绍可以看出,荆花胃康胶丸属于哪种产品? A、金牛产品 B、明星产品 C、幼童产品 D、瘦狗产品 44、TSL收购了欧洲经营中药材的荷兰神州医药公司,这属于: A、前向一体化 B、后向一体化 C、横向并购 D、混合并购 45、你认为TSL公司下一步首先该做什么? A、努力寻找、开发新产品,构建新的经济增长点; B、尽快推出第四代全自动滴丸生产线; C、将公司建成学习型组织; D、整合荷兰神州医药公司,将复方丹参滴丸尽快导入欧洲市场; 答案:41、A 42、D 43、C 44、A 45、D 小宋的困惑 小宋毕业于国内某名牌大学的机电工程系,是液压机械专业方面的工学硕士。毕业 以后,小宋到北京某研究院工作,其间因业绩突出而被破格聘为高工。 在我国科研体制改革大潮冲击下,小宋和另外几个志同道合者创办了一家公司,主 要生产液压配件,公司的资金主要来自几个个人股东,包括小宋本人、他在研究院时的副手老黄,以及他原来的下属小秦和小刘。他们几个人都在新公司任职,老黄在研究院的职务还没辞退掉,小宋、小秦、小刘等人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其他几个股东,但都不在公司任职。 各人在公司的职务安排是,小宋任总经理,负责公司的全面工作,小秦负责市场销售,小刘负责技术开发,老黄负责配件采购、生产调度等。近年来公司业务增长良好,但也存在许多问题,这使小宋感到了沉重压力。 首先,市场竞争日趋激烈,在公司的主要市场上,小宋感受到了强烈的挑战。 其次,老黄由于要等研究院分房子而未辞掉在原研究院的工作,尽管他分管的一摊 子事抓得挺紧,小宋仍认为他精力投人不够。 第三,有两个外部股东向小宋提建议,希望公司能帮助国外企业做一些国内的市场 代理和售后服务工作。这方面的回报不低,这使小宋(也包括其他核心成员)颇为心 动,但现在仍举棋不定。 第四,由于公司近两年发展迅速,股东们的收入有了较大幅度的增加,当初创业时 的那种拼搏奋斗精神正在消退。例如,小宋要求大家每天必须工作满12小时,有人开始表现出明显的抵触情绪,勉强应付或者根本不听。 公司的业绩在增长,规模在扩大,小宋感到的压力也越来越大。他不仅感到应付工 作很累,而且对目前的公司状况有点不知所措,不知该解决什么问题,该从何处下手, 公司的某些核心成员也有类似的感觉。 为使小宋的公司更上一个台阶并进人良性循环,你有何建议? 新控制方法的采用 群大公司是从一家小施工队发展而来的建筑工程公司,其董事长李大年是一位苦干实干、讲信用、重义气的人,对下属照顾非常周到,对年轻下属更是视如晚辈。因业务需要,启用了一位刚从大学企业管理专业毕业的年轻人王永平,担任计划工作。小王鉴于李董事长所交代下来的老方法,费时且不完善,于是决定采用学校里学到PERT法(计划评审法)开展工作。 小王受董事长影响,工作也非常勤奋。白天常到工地了解情况,协助解决各种问题,因而晚上经常要加班到11点左右。李董事长对其甚为欣赏,但也担心小王会累坏身体。连续几个晚上李董事长有事到公司,见小王伏案工作,十分感动。但看到小王在纸上画了很多的小圆圈,又用箭头线连起来,加上了一些英文字母和数字,不知道小王到底在干什么? 一天晚上董事长实在忍不住了,他语气不太好地问到:“你到底在干什么?”小王闻此问话,心中十分不快,暗自嘀咕:“莫明其妙!我这不是正忙着制订计划吗?”但他什么也没说,只是继续着手中的事。 第二天一早小王就去了工地,李董事长想知道最近计划工作情况,便翻阅“计划表”查看,发现已经好久没有增加新内容。当他看见小王桌子上一堆画满了圆圈、箭头的稿纸,上面写着“PERT NO.1”时,怒气冲天,立刻将小王从工地招回。 为此事,李王二人闹得很不愉快,小王的新方法也只有暂时搁置一旁,仍然采用原来的老方法。小王为此十分苦闷。 问题: 1、李、王发生冲突的根源是什么? 2、你认为小王该如何做才能让董事长接受PERT? 一、简述题(每小题4分,共20分) 1、企业核心竞争力是许多企业所努力谋求获得的,如何理解企业核心竞争力?如何 具体识别企业核心竞争力呢? 2、目前海尔集团正在实施业务流程再造,据有关部门统计,业务流程再造在全球的 失败率高达80%,那么为什么还有一些企业推行呢?其内涵包含什么内容? 3、为什么许多企业正在将自身组织结构扁平化? 4、大型企业的高层管理者如何应对环境的变化? 5、组织内部的沟通障碍主要由哪些主观因素造成? 二、选择题(每小题1分,共40分) 1、刘总经理手下有两个副总经理,一个分管市场,一个分管技术,三人的教育背景分别是清华MBA、美国哈佛、北大MBA。当初组建这个IT公司时,三个人可谓齐心协力。半年之后,随着公司业绩的好转,一些问题逐渐出现。虽说两个副总经理有各自分管的领域,但却觉得凭借自己的能力可以统领全局,因而从心理上开始有一种失衡的感觉。三人之间的沟通越来越少,他们开始关心的都是一个问题,叠加问题突出,但并没有找到解决问题的有效途径。两年后,公司解体,三人终以分手告终。请问,导致公司解体的根本原因是什么? A、分工不清,职责不明,责任主要在于刘经理的领导无方; B、职责清楚,但三个人能力都很强,不适合在一起搭班子共事; C、问题出在沟通方面,三个人没有很好进行沟通,协调出现了问题; D、两个副总经理与刘总经理的目标不一致,对自己角色定位缺乏清醒正确的认识。 2、在欧美国家,家族企业选择接班人时,“传内”、“传外”的情况都有。比如福特汽车,它基本上实行的是“家族人员控制、外部人员管理”的模式,那些来自外部的高层管理人员,尽管有股份,但却无法控制公司。通过这种 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 创新,福特公司既实现了家族对公司的控制,又实行了一种开放式的人才选拔制度,得以使社会上最优秀的人进入公司,保证了公司的基业长青。与之相比,国内家族企业则以“传内者多、传外者少”为主要特征。就这一差异,许多研究者提出了自己的见解,请问以下哪一种说法不能解释这一问题? A、许多国内民营企业家对企业产权的认识比较传统,不愿将股权与管理权分离; B、国内职业经理人阶层还不成熟,这个阶层的信用体系在社会上还没有完全建立起来; C、国内的商业文化使得国内民营企业家自觉不自觉地把企业当作家产,认为是家庭财富,而不是社会财富; D、国内民营企业家素质都很低,甄别、管理人才的能力不强,难以驾御来自外部的高层管理人员。 3、《杰克·韦尔奇自传》中文版在2001年10月出版以后,国内企业家争相购买并认真研读,很快形成了一股“读韦尔奇自传”热,其中不乏许多优秀的企业家。但有人也提出了应该冷静客观地看待书中介绍的内容。你认为一名企业高层领导者如果在阅读《杰克·韦尔奇自传》,他将努力从中获得的是以下哪个方面权力? A、专家权力 B、奖励权力 C、感召权力 D、A+ C 4、有人将通用电器公司前任首席执行官杰克·韦尔奇和现任首席执行官杰夫·伊梅尔特的工作情况进行比较后发现:韦尔奇在管理通用电器公司的后十年中,每天把70%以上的时间用在人才甄选和人才管理上,而伊梅尔特放在这方面的时间还不到50%。伊梅尔特认为,他每天需要拿出1/5的时间去拜访客户,1/5的时间去查看业务细节。而且伊梅尔特比韦尔奇更喜欢亲历亲为。他曾说:“客户极为重要,有了客户才有良好的销售增长业绩。”对于以上发现,存在多种不同见解,你认为哪一种更接近客观实际情况? A、韦尔奇侧重做人的工作,而伊梅尔特更侧重做业务工作,两人各有千秋,但参照 首席执行官的职责,韦尔奇做的更有道理一些。 B、两人都侧重做人的工作,只是韦尔奇侧重内部人——员工,伊梅尔特更侧重外部人——客户,两人殊途同归。 C、伊梅尔特现在所面对的企业内外部环境与韦尔奇在通用电器公司后十年中所面对的企业内外部环境大不相同,发生了改变,所以两人的工作重点存在不同,不能简单评价。 D、两人的个性存在差异,所以不能简单评价。 5、某品牌功能性饮料进入中国市场的第一年,就付出了2亿多元人民币的市场费用,而此后每年的广告投入则为1亿多元人民币,至今该饮料总共在中国市场砸入了近10亿元人民币,基本上都是在为培育市场和获得市场份额所付出的费用。虽然该饮料在功能性饮料市场的份额已达到70%,然而如此巨大的投入和市场占有率却并没有让功能饮料这个新市场全面成熟起来,同时,该饮料所得到的利润回报也不多,目前甚至低于行业内其他企业的利润率。你如何看待这一案例中所反映出的问题? A、单位成本随着市场占有率的提高而下降需要有个过程,一段时间之后,利润率就会提高。 B、市场占有率并不总是越高越好,当市场占有率达到一定程度以后,再要求进一步提高就要付出相当大的代价,结果可能得不偿失。 C、这只是一个暂时性的问题,随着该市场的成熟,该饮料一定会从“明星”产品转变成“金牛” 产品,并获利丰厚。 D、该公司的发展战略没有错,但执行的过程中出现了问题,需要加强内部员工的管理。 6、于总经理是国内一家著名食品企业的负责人,该企业有2000多名员工。2002年为了实现企业的信息化,于总经理收购了另一家软件生产企业,并基本保留了原来企业的22名成员,使其成为自己企业中的一个部门——网络系统与信息部。半年的时间过去了,就在整个系统即将完成的时候,于总经理遇到了一个非常棘手的问题:该部门的老员工纷纷提出辞职,理由是不能忍受企业的军事化管理,比如每天按时刷卡、出操、不准留长发、不准穿休闲装上班、接受严格的管理和监督等等。让于总经理为难的是:自己的企业之所以能够发展起来正是因为管理一向严格,如今要为了这样一个特殊部门而改变原有的制度,很难让人接受。但是如果不改的话,又会面临着这些员工日益见多的不满和流失。你认为这一问题应该如何处理? A、一方面与网络系统与信息部员工加强交流,增加其对公司文化的认同,另一方面在取消不准留长发的规定同时,重申企业纪律的严肃性。 B、一方面对网络系统与信息部员工进行培训教育,增加其对公司文化的认同,另一方面考虑他们的工作特点,对他们取消纪律要求。 C、考虑网络系统与信息部员工的工作特点和公司现实情况,通过提高薪水来换取他们遵守企业统一的严格的管理。 D、进行冷处理,时间会使人们习惯以前所不能习惯的一切。有时“无为而治”是管理的最高境界,最有效的办法。 7、决策具有多种分类,其中一种是分为:程序性决策和非程序性决策。下列哪种情况属于非程序性决策? A.餐厅里的一位服务员因工作不慎,将饮料溅到一位顾客的衣服上,顾客非常恼火,要求赔偿,经理就从餐厅的开支中指出一笔钱作为顾客的洗衣费。 B.一位消费者因家俱产品质量问题向家俱厂提出索赔,家俱厂需要决定是否同意赔偿。 C.随着规模的扩大,企业决定仿照同行其他企业,将现行的直线职能型组织结构改为事业部制。 D.企业流动资金发生短缺,选择筹资渠道。 8、一个经营酒店的日本人受命去管理一家行将倒闭的合资美国化工厂,仅仅用了三个月的时间,就使工厂起死回生并且盈利。原因是什么?他解释说:“道理很简单,只要把美国人当作是一般意义上的人,他们也有正常人的需要和价值观,他们会自然地利用人性的态度付出回报。” 这一事例说明: A企业高层管理者不需要专业知识和技能,有管理经验就行了。 B成功的管理经验具有通用性,可以不分行业地加以成功移植。 C企业核心领导的管理水平会对企业的发展产生不可估量的作用。 D这只是一种偶然发生的现象,可能是该总裁正好遇到市场机会。 9、事业部制组织结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初,通用汽车公司合并收买了许多小公司,规模急剧扩大,产品种类和经营项目增多,而内部管理却十分混乱。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称“斯隆模型”。在采用事业部制组织结构的企业中,经授权,各事业部经理拥有很大的权力。但一般来说,公司最高层不会下放以下哪种权力给各事业部经理? A、事业部业务领域开拓的决策权; B、事业部资金利润的分配权; C、事业部副经理的任命权。 D、A+B+C 10、MBA学员甄诚在请教某大型企业北京市社科赛斯MBA培训中心CEO管理员工的秘诀时,该CEO说:“如果你想表扬某人,最好形成文字;而如果你想批评某人,那么只需要打个电话说一下就可以完事了。”按照这种说法,不同的强化方式各应采取何种沟通方式? A、正强化宜采取书面沟通方式,负强化宜采取口头沟通方式。 B、正强化宜采取书面沟通方式,一般性的批评宜采取口头沟通方式。 C、正强化宜采取口头沟通方式,负强化宜采取书面沟通方式。 D、正强化宜采取口头沟通方式,惩罚宜采取书面沟通方式 11、目前管理者们普遍感觉到和知识员工的沟通存在难度,知识员工不好管理。请问,这一问题如果从知识员工方面来寻找原因的话,以下哪一条叙述不符合实际情况? A、他们追求超高额的薪金和待遇,常常感到怀才不遇,认为自身价值没有得到认可和回报,怨天尤人。 B、他们很在意自身的发展,如果他们服务的组织不能与个人职业生涯规划相吻合,他们可能很快就失去归属感。 C、他们尊重别人,同时愿意与受他们尊重和信任的领导一起工作,恐吓管理和不讲方式方法的批评对他们无效,并适得其反。 D、与蓝领员工相比,他们对于组织的忠诚度较低——他们献身于自己所从事的职业而不是所服务的组织。 12、1990年,邯郸钢铁公司与其他钢铁企业一样,面临内部成本上升、外部市场疲软的双重压力,经济效益大面积滑坡。当时生产的28个品种有26个亏损。从1991年开始,该厂开始推行以“模拟市场核算,实行成本否决”为核心的——目标成本管理。本着“亏损产品不亏损,盈利产品多盈利”的原则,核定出全厂53个主要产品品种、规格的内部成本和内部利润;为了把成本指标落实到实处,公司将1万多个综合指标分解到二级厂和处室,然后他们再细化成10万个小指标,层层分解落实到有关科室、工段、班组和员工个人,层层签订承包 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 ,使每个员工的工作都与市场挂钩,真正形成了“市场重担众人挑,人人肩上有指标”的责任体系。请问,邯钢推行的目标成本管理是建立在哪种人性假设基础上的? 经济人假设 社会人假设 自我实现人假设 D、复杂人假设 13、根据赫茨伯格的双因素理论,奖金应该属于: A、保健因素 B、激励因素 C、既是保健因素也是激励因素 D、既不是保健因素也不是激励因素 14、从决策主体来看,组织的决策可以分为个体决策与群体决策。有一项研究结果表明,尽管企业一把手都表面提倡群体决策,但实际许多人内心深处都倾向于采用个体决策。而实践证明,个体决策与群体决策相比也确有优点。请问以下哪一条是个体决策的优点? A、个体通常能得出更高质量的决策; B、个体做出的决策风险更小; C、个体做出的决策更易于被有关人员接受; D、个体决策往往更可行。 15、外资企业在薪金发放时,很早就采用了“红包制”,即不允许员工之间相互打听工资水平。目前这一做法被国内企业所接受和认同,特别是在民营企业中,被逐渐采用。请问,这一做法的采取与哪一管理激励理论有关? A、双因素理论 B、期望理论 C、公平理论 D、薪酬管理理论 16、某电机生产厂家生产的一种HJ型号电机,每台的成本为4300元,其中劳动力与 原材料等可变资成本为3200元,分担的固定成本为每台1100元。现有一家企业要求以每台4000元的价格订购150台。对于这笔买卖,你认为该电机生产厂家应采取怎样的态度? A、不能接受,因为订购价格远低于正常售价。 B、不能接受,因为订购价格低于生产成本。 C、如果生产任务不足时,可以考虑接受定订货。 D、即使生产任务紧也应该接受,因为订购价格远高于可变成本。 17、某家电企业曾想把做冰箱成功的观念、文化和管理模式变成一种模块,移植到冰柜、空调、洗衣机身上。但是并没有收到预期的效果,这最能说明什么? A、理想与现实总是有很大差距的,不足为奇,很正常。 B、管理本身具有科学性和艺术性,只有两者有机的统一才能成功。 C、实践中权变理论的理念很重要,领导者要考虑特定环境因素。 D、冰箱制造与冰柜、空调、洗衣机制造有共性更有个性,不可盲目仿效、学习。 18、正如美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂格勒所说:“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的,几乎没有一家大公司是主要靠内部扩张成长起来的。”纵观全球著名成功企业的发展史,实际上也都是一部企业并购史。并购正在被众多企业所广泛采用。然而,麦肯锡抽样调查1998年以前《财富》500强、《金融时报》250强中并购案例后发现,并购的失败率高达61%。如果你是并购企业的高层管理者,为了使被并购企业与现有公司成功合并,你会认为以下哪种整合最为重要? A、战略整合 B、财务整合 C、人员整合 D、文化整合 19、许多优秀企业都注重企业文化的建设,如青岛海尔公司就做得非常出色,该企业编辑了内部出版的企业报,作为公司领导与职工沟通的渠道。这是一种什么样的沟通方式? A.正式沟通。B。非正式沟通。 C.非言语沟通。D。非语言沟通。 20、十多年来,海尔的成败得失系于张瑞敏一个人的大脑,现在海尔正在进行失败率极高的业务流程再造,张瑞敏又是力排众议,一意孤行。张瑞敏应该是一个典型的明星式企业家,社会上对这一类型的企业家的看法众说不一。你如何客观看待? A、企业变革时期需要一个拥有领袖魅力、集权、专制的领导者去推动。 B、明星式企业家因为过分树立自身形象,其人在其政兴,其人亡其政衰,企业都没有好的结局。 C、企业成败得失系于一个人,决策风险很大,应该以委员会的形式进行企业决策,降低个体决策风险。 D、张瑞敏的确是商界才俊,实践证明海尔企业也是成功的,无须争论。 21、你认为管理学界所说的“胡萝卜加大棒”的管理方法最符合哪种管理学种的激励理论。 A.双因素理论。 B.强化理论。 C.期望理论。 D.需求层次理论。 22、大奇公司自成立到现在,已经走过了十余年的历程,随着企业规模的日渐扩大,企业管理中的问题也越来越难驾御。2003年,大奇公司的赵老板想到了企业文化这一锐利的武器,于是,做事一贯雷厉风行的赵老板迅速地在大奇公司掀起了一场企业文化的热潮。他先是提出了“团结、拼搏,争创一流企业”的企业口号,接着又在公司办起了一份厂报,并组建了公司业余文艺演出队,经常在公司开展文艺表演活动。棋牌室、阅览室、卡拉OK室等各类文体活动室也一应俱全。一时间,公司上下开口企业文化,闭口企业文化,好不热闹。可一年后,赵老板却发现,他的企业文化似乎除了活跃员工的业余生活外,其他效果却难以觅寻。你认为造成这一结果的根本原因是什么? A、赵老板组织的活动主线不突出,杂而不精。 B、赵老板在提出企业文化内涵后,执行走了样,没有将其落到实处。 C、赵老板对企业文化的理解有失偏颇,过于务实,急于求成。 D、赵老板忽视了企业文化的核心内容——企业价值观的建立和维护。 23、燕园公司的营销部经理李先生,在营销界称得上是一个能人,他把燕园公司的营销工作搞得有声有色,任职一年多,就使燕园公司的营销业绩翻了一番。今年初,燕园公司的黄老板出差去上海,又巧遇“营销高手”张先生,两人相见恨晚。黄老板当即决定聘任张先生为燕园公司的营销部副经理,给李先生当搭档和助手。按黄老板的设计,人才加人才,营销更精彩。然而,几个月下来,燕园公司的营销业绩却不升反降,而且李、张二人关系紧张,并都对黄老板抱有微辞。你认为对这一问题的出现,以下解释哪一种最恰当? A、黄老板人际关系技能较弱,没有处理好李、张二人之间的关系。 B、黄老板只注重人才的数量优势,没有考虑人才的合理结构、层次性。 C、一个组织中的能人太多必然会造成内耗增加,从而导致效率下降。 D、李、张二人分工不清,工作内容有交叉重叠之处,导致摩擦,而黄老板处理不力。 24、在新 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 实施动员大会上,民营高科技企业光明公司的魏总裁颇为自豪地介绍了新管理制度的内容,其中特别强调的是公司将使用统一的标准对员工实施科学的管理。公司认为,在对近千名员工的管理工作中,只有依据统一的标准进行严格的管理,企业的运做才能有序地进行。公司将在实施过程中,将充分运用报酬的杠杆严格执行,对遵守的员工重奖,对违反的员工重罚。如果该新管理制度实施,将会出现什么样的情况? A、公司上上下下的确秩序井然,效果不错。 B、员工一致抵制,无法推行。 C、公司上上下下的确秩序井然,但员工工作热情会出现低落,工作效果下降。 D、和以前没有什么不同。 25、当一名管理人员在组织中的职位趋升时,三种管理技能相对重要性的变化情况是: A. 同时等幅增加。 B. 概念技能重要性增加最明显,其次是人际技能,最后是技术技能。 C. 概念技能的相对重要性增加,技术技能的相对重要性降低,人际技能相对不变。 D. 人际技能重要性增加最明显,其次是概念技能,最后是技术技能。 26、保定一家机械制造企业,曾经在一个周末出现过一起事故,一死五伤。当天正在广州出差的总经理接到公司值班人员打来电话报告这一情况,并被告知有一位员工伤势严重,但是他们怎么也无法找到公司的其他主管人员,而他们自己也没有经验不知道应该如何处理,只好请示总经理。对于这种情况你认为下面的哪一种做法最可行? A.总经理马上亲自设法处理这个事故。 B.总经理打电话找主管人员由他们去处理事故。 C.总经理指导公司值班人员先去处理,并迅速返回企业。 D.总经理指示值班人员去找自己一个有经验的朋友帮忙处理这一事故。 27、华宏公司在对新员工进行入门教育时,首先向新员工介绍了公司的基本规定,其中第一条就是:员工上班迟到一次,将被扣发当月100元的全勤奖金。后来的实践证明,新员工基本没有出现迟到现象,这是哪一种强化方式? A.负强化。 B.正强化。 C.惩罚。 D.忽视。 28、在沈阳市注册的大发有限责任公司由甲、乙、丙三方出资建立,出资金额分别为100万元、50万元、50万元。三年后,该公司破产,债务达500万元,而公司资产为50万元,甲、乙、丙分别有个人财产300万元、150万元和50万元,公司破产后,会发生以下那种情况? A.除去以公司资产赔偿的50万元以外,其余的450万元债务应视出资比例分摊:甲负担225万元,乙负担112.5万元,丙负担112.5万元。 B.除去以公司资产赔偿的50万元外,其余的450万元债务应视出资比例和个人偿债能力进行分配,从而乙负担150万元,丙倾其所能负担50万元,同时甲要为丙负连带偿还责任,即甲共需支付250万元个人财产来偿还公司债务。 C.该公司债权人只能从公司资产中获得赔偿,即不超过50万元。 D.除去以公司资产赔偿的50万元外,其余的450万元债务由甲、乙、丙三方各自平均负担150万元。 29、在一个采用直线职能制组织结构的大学里,某天校长发现会议室的窗户很脏,好像很久没有打扫过,便打电话将这件事告诉了校长办公室主任,校长办公室主任马上通知了总务处长,总务处长立刻打电话责令事务科长处理,事务科长又打电话让公务班长解决,公务班长指派了两名工人,很快就将会议室的窗户擦干净。就这一过程,我们可以判断,该组织管理层次是多少?具体是如何情况? A. 5,校长-总务处长-事务科长-公务班长-工人。 B. 6,校长-校长办公室主任-总务处长-事务科长-公务班长-工人。 C. 4,校长-总务处长-事务科长-公务班长。 D. 5,校长-校长办公室主任-总务处长-事务科长-公务班长。 30、一个老人养了一群猴子,每天他喂每只猴子7粒枣,早上3粒晚上4粒,猴子们嫌早上吃的少就很不高兴,于是老人就改为早上4粒晚上3粒,结果猴子们高兴了很长一段时间又嫌晚上吃的少而不高兴,于是老人又改成早上3粒晚上4粒。在这种不断地变换中猴子们一直保持着一种高兴的时候多而不高兴的时候少的状态,而且多数时间十分听老人的话。你认为这位老人的做法最符合下面的哪个管理原理? A.物质激励与精神激励相结合的原理。 B.期望理论和强化理论的原理。 C.需要层次论。 D.权变理论的原理。 31、以下组织形式中,哪种对环境反应比较迟钝? A、直线制 B、直线职能制 C、事业部制 D、B+C 32、王志文是某大型企业集团的营销部部门经理,他最近被任命为集团广西分公司的总经理,从而由一个参谋性人员变成了独立机构的负责人。下面是王志文最近参与的几项活动,你认为这其中哪一项几乎与他的领导职能无关? A. 参加当地政府组织的新年酒会。 B.召集分公司有关部门的职能人员开联谊会,鼓励他们克服难关。 C.召集分公司相关部门研究广西市场的新形势、新情况。 D. 与某客户谈判以期达成一项长期销售协议。 33、曾经有七个人住在一起,每天分一大桶粥。要命的是,粥每天都是不够的。一开始,他们抓阄决定谁来分粥,每天轮一个。于是乎每周下来,他们只有一天是饱的,就是自己分粥的那一天。后来,他们推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败,大家开始挖空心思去讨好他,贿赂他,搞得整个团体乌烟障气。迫不得已,大家决定组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会,但他们常常互相攻击,扯皮下来,粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来了一个方??流分粥,但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。这回,大家快快乐乐,和和气气,日子越过越好。这个故事告诉了我们什么? A、企业管理中,良好的制度最重要; B、企业管理中,明确的分工最重要; C、企业管理中,优秀的组织文化最重要; D、企业管理中,集思广益、集体决策最重要; 34、家家乐连锁超市铁西区的新华大街分店,一天因所出售的海虾出现变质问题,受到一名顾客的投诉和索赔,请问对于这一问题的处理,属于哪种决策? A、程序性决策 B、非程序性决策 C、双优决策 D、个体决策 35、确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。关于什么是合理的管理幅度,对于下列四种说法,你最赞同哪一种? A.管理幅度越窄,越易控制,管理人员的费用也越低 B.管理幅度越宽,组织层次越少,员工积极性越高 C.管理幅度越宽,组织层次越少,但管理人员的费用会大幅度上升 D.管理幅度与组织层次成反比,与组织规模成正比 36、大部分中小企业在从传统管理向现代管理转型的过程中,常常会碰到这样的问题:不自觉地从一种迷惑陷入另一种迷惑。比如说在员工管理的模式上,就经常会面临几种选择及其它们特有的矛盾:宽容和温和,可以营造和谐融洽的氛围,可以增强归属感,但易导致管制不力,造成纪律松弛、秩序错乱,甚至效率低下;严厉或把所有的细节都置于制度和标准的控制之下,可以保证品质,促进效率,但易造成压抑,造成机械性的行为惯性,使人失去参与意识和创新精神,严重时,会造成优秀人员的流失。你认为以下理论研究成果中,哪一个无助于解决上述矛盾? A、“管理方格”论 B、最难共事者模型 C、领导方式寿命周期理论 D、领导特质理论 37、赵薇是一家刚刚成立没多久的民营高科技企业的职员,他工作中经常接到来自上边的两个有时甚至相互冲突的命令,这令他常常无所适从。以下哪种说法指出了导致这一现象的最本质原因? A.该公司在组织设计上采取了职能型结构 B.该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则 C.该公司的老板很器重她 D.该公司在组织运作中出现了越级指挥问题 38、一个人去买鹦鹉,看到一只鹦鹉前标道:此鹦鹉会两门语言,售价二百元。另一只鹦鹉前则标道:此鹦鹉会四门语言,售价四百元。该买哪只呢?两只都毛色光鲜,非常机灵可爱。这人转啊转,拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉,毛色暗淡散乱,标价八百元。这人赶紧将老板叫来:“这只鹦鹉是不是会说八门语言?”店主说:“不。”这人奇怪了:“那为什么又老又丑,又没有能力,会值这个数呢?”店主回答:“因为另外两只鹦鹉只听这只鹦鹉指挥。”从管理学的角度来看,这个故事给我们以什么启示? A、领导者应该比被领导者身价更高; B、一般来说,相对专业人才而言,领导人才是更为稀缺的、宝贵的; C、对人才而言,不能以貌取人,应该注意发现其内在价值; D、对于领导者来说,不需要专业技能,管理技能是其价值的体现。 39、所有权和经营权相分离的股份公司,为强化对经营者行为的约束,往往设计有各种治理和制衡的手段,包括:①股东们要召开大会对董事和监事人选进行投票表决; ②董事会要对经理人员的行为进行监督和控制;③监事会要对董事会和经理人员的经营行为进行检查监督;④要强化审计监督,如此等等。这些措施是: A.①事前控制,②同步控制,③、④事后控制 B.均为事后控制。 C.均为事前控制。 D.①、②事前控制,③、④事后控制。 40、国内某电视机生产企业,通过并购同行业企业使自身规模不断扩大,几年间,该企业的市场占有率也由2%迅速增长为18%。下面是1993年该企业在MDJ市并购一家当地电视机厂后,经整合所得到的经营情况。 年份彩电产量(万台)销售收入(亿元)利税(万元)其中利润(万元) 1993 7.63 1.35 2503 1825 1994 19.90 2.52 3226 2106 1995 35.03 4.20 2491 1601 1996 60.02 3.72 3339 1457 合计122.58 11.79 11559 6987 就这一并购个案而言,你同意以下哪一说法? A、该企业面临行业环境或内部管理不利的局面。 B、该企业良好发展态势源于环境的机遇。 C、该企业管理实力非常雄厚,应该进一步扩张。 D、该企业具有很强的并购整合能力。 三、案例题(共30分) 案例1:滴出传统中药的活力(每小题2分,共10分) 一般而言,西药的毛利率不超过20%,传统中成药的毛利率不超过40%。但是在去年,天津TSL制药股份公司的毛利率竟达到78%,位居医药板块榜首。尽管受到“非典”疫情的严重影响,TSL仍然向股东承诺完成年初制订的、净利润达1.4亿元人民币的经营计划。与去年1.1亿利润额相比,将达到27%的增长。 TSL的2,400名员工平均年龄26岁,中高层管理人员基本上都是中外知名商学院毕业的工商管理硕士(MBA)。36岁的总经理李文本人也是英国排名第二的阿斯顿商学院毕业的MBA。 在TSL的提取楼监控室里,可以看到全部生产过程中的48个现场监控点。李文指着监视器里长25米、高3米的滴丸机,说:“去年TSL牌复方丹参滴丸的10个亿就是它滴出来的,目前我们只用了它产能的1/3.”这是TSL自行研发的、全球规模最大的全自动滴丸生产线。靠这台机器,TSL已经成为全球最大的滴丸生产基地。“你看到的是第三代,”李文说,“第四代正在研制中,它将实现数据的在线采集和在线控制。到那个时候,我们所有的车间里几乎都看不到人。” 滴制法制丸最早始于1933年丹麦药厂制备的维生素A、D丸。我国始于1958年。1977年《中国药典》第一次收载滴丸剂型。9年前,在一间破旧平房内,军人出身的TSL董事长闫希军和他的同伴们研制出中国第一台手工滴丸机,成为国内唯一一家掌 握滴丸制剂技术的企业。滴丸是采用固体分散技术制备的,通过舌下含服,中药有效成分通过黏膜上的表面细胞吸收,不经过肝脏而直接进入血液循环系统。“和打针的效果差不多,起效非常快。”李文说。同传统的“丸散膏丹”相比,滴丸中的化学成分基本清楚,是最易于为国际市场接受的剂型。这种制剂技术在复方丹参滴丸上得到淋漓尽致的发挥,成为TSL的核心优势。 去年,零售价为人民币16.2元的TSL牌复方丹参滴丸销售了10个亿,占到公司主营业务收入的83%,“相当于60岁以上的老人,人手一瓶,”李文说,“我们带热了复方丹参这个概念。”过去,广州一家药厂生产的复方丹参片仅有几千万元的销售额,现在已经做到了2个亿。申银万国证券公司的分析师罗鶄认为:“复方丹参片有20亿的销售规模,复方丹参滴丸将以滴丸剂型的优势抢占复方丹参片的一部分市场份额。” 中药要想走向国际市场,遵循国际标准是必须要跨出的一个门槛。TSL的步伐走在了人们想象力的前头。在种植和质量管理方面,TSL分别遵循国际认可的中草药种植规范标准(GAP)和药品生产质量管理规范(GMP)。在提取方面,TSL自己制订了严格的中药提取规范(GEP)。“我们的标准全部高于国家标准和行业标准。”李文说,“除了医药行业的标准之外,所有制造型企业的国际标准我们全都有了:ISO9000、ISO14000和ISO18000。这在国内来说,还是第一家。” 这个第一的背后,是TSL的管理成本和营业成本高出同类企业许多,而且“我们的主要设备全部是自己研发的”。李文说。但是这些并没有把TSL的净利润率拉得很低。事实上,TSL去年的净利润率达到12.6%,在上市公司的医药板块里排名第二,仅次于吉林敖东药业集团。保持9年的高速增长,TSL到底是怎么做的呢?李文知道这个答案。 “通过增加技术含量来提高利润是我们的一个办法”,李文说。一般的中成药企业从药材市场分散采购。TSL则是纵向一体化的典型代表,从种植、提取到包装,TSL的业务覆盖整个产业链。“我们把整个产业链中超过行业平均水平以上的利润累计到最后,汇集到上市公司的利润池里。体现出较高的毛利润。”比如,TSL在陕西商洛建立6,000多亩的丹参药源基地,通过对种植品种进行生物技术改良,种植丹参的丹参素含量是普通丹参的两倍。但是种植基地供给TSL的价格却低于市面上一般的药材。这部分种植利润就转移到最后的成品中。“通过产业链内部的各个环节运用现代技术进行增值管理,可以产生分散采购企业所不具有的聚合利润。”李文说,“至少在复方丹参滴丸这个产品上,我们的成本比别人低得多。” 但是这些还远远不够,为了让TSL走得更远,李文在小小的滴丸中加进了丰田、戴尔和IBM的管理思想。这在国内中药企业中也是第一家。 “我们在内部管理上,推行的是IBM式项目管理,”李文说。在TSL,技术部、生产部和质量部一起办公。以前这三个部门是三个牌子,“技术制约生产,生产埋怨技术,质量监控两者,”结果就是“互相打”。“现在干脆做一个牌子,”李文指着牌子说:“有个规定,所有的争议,在没有解决之前,不能出这个门。”李文通过项目团队的工作方式,跨越了传统的部门及分公司的界限来解决企业资源配置和协调效率的矛盾。每年, TSL立项的项目有100多个,包括薪酬管理、工艺改进、成本控制、投资者关系管理,其中一半以上是员工自下而上提出的。去年,李文被国际项目管理协会评为A级项目管理大师,在中国目前只有4个人有这项荣誉。 工艺改进也是一种节约成本的好办法。比如原来TSL采用手工灌装,占地面积很大,而且在人工数粒过程中很容易产生失误,导致很多投诉和退货。现在,TSL已经改用自己研制的全自动机器灌装。“我们通过成百上千个细小的环节减少浪费,积少成多,达到对企业利润的贡献。”李文说:“我们不是按照目标成本来把利润分解到各个 环节,而是采用丰田公司的全员全过程减少浪费的思想,从每个人、每个岗位、每个操作动作和流程上面寻找减少成本的地方,提倡一种个人价值观,让员工发自内心地想证明:企业不仅是用我的两只手,还在用我的智慧。” 在TSL的9年历程中,前5年只有复方丹参滴丸这一个产品。虽然TSL一直在寻找上亿元的后续品种,而且,这种努力一直没有被投资者心领神会。不过,TSL的目光已经落在了在福州漫山遍野生长的两味中药材上:土荆芥和水团花。这是荆花胃康胶丸的主要成份。 “在当地,这两种植物像草一样长得到处都是,每公斤只卖8角人民币。”李文说。去年,TSL斥资人民币1,000万元从福建中特制药公司收购了荆花胃康胶丸。“卖给我们之后,这个工厂就关门了,”李文说,“因为他们怎么做都赚不了这么多钱。” 在中国医药市场,治疗消化道疾病的药物大约占16%的市场份额,其中,治疗消化道溃疡的药物占消化系统用药的70%,有约上百亿元的市场规模,“是个大品种药物,”李文说,“大品种意味着大竞争。”在荆花胃康胶丸的竞争对手中,有英国阿斯利康公司的洛塞克、西安杨森的吗叮啉和吉林修正药业的斯达舒胶囊。这3种药物去年在中国市场的销售额均在人民币5亿元以上。其中,洛塞克是第一个全球销售额突破60亿美元的药物。斯达舒去年的销售额也达到人民币7亿元。 非处方药物(OTC)荆花胃康胶丸的零售价在人民币28元左右,已经进入医保目录。和西药相比,荆花胃康胶丸的价格是中等价位,但是和中药相比就算高了。“上市第一、二年我们就可以做到一个亿,”李文说:“而且毛利率不低于复方丹参滴丸。”目前荆花胃康胶丸已批量上市,“我们有很强的临床数据证明,这个药对幽门杆菌引起的、难以根治的胃炎和消化道溃疡有非常好的疗效。”虽然去年,141%的销售增长被追加生产投入、广告费用的增长相抵消,未达到盈亏平衡。但李文相信,荆花胃康胶丸将在未来3到5年内走完复方丹参滴丸过去9年的成长之路,成为继复方丹参滴丸的下一个10亿元产品,“别人做不到,但是我们能够做到。”李文说。 今年上半年,TSL收购了欧洲经营中药材的荷兰神州医药公司,借助该公司的1万多家中药店和诊所,TSL可以很快进入欧洲市场。在韩国,复方丹参滴丸正在进行临床试验,通过临床试验之后很有可能将打入韩国市场。在全球,TSL的复方丹参滴丸已经在6个国家,包括俄罗斯、阿联酋等,拿到了处方药的许可。在美国市场,TSL 打算暂时回避主流的处方药市场,因为这个市场“是美国政府来买单的”。“不要硬碰硬,”李文说,“我们正在美国寻找销售网络比较广泛的合作伙伴,以食品补充剂的身份进入美国超市。现在,我们已经有几十万美元的销售额了。” 根据案例所提供的情况,回答以下问题: 41、按照战略专家迈克尔·波特的五种竞争力理论,TSL公司与生产复方丹参片企业之间是什么关系? A、TSL公司是生产复方丹参片企业的替代品生产厂家; B、生产复方丹参片企业是TSL公司的替代品生产厂家; C、TSL公司是生产复方丹参片企业的潜在竞争对手; D、两者没有关系; 42、TSL公司推行了IBM式项目管理,请问,与项目管理相匹配的组织结构形式是什么? A、网络制 B、事业部制 C、职能制 D、矩阵制 43、如果借用波士顿矩阵分析方法,从上文介绍可以看出,荆花胃康胶丸属于哪种产品? A、金牛产品 B、明星产品 C、幼童产品 D、瘦狗产品 44、TSL收购了欧洲经营中药材的荷兰神州医药公司,这属于: A、前向一体化 B、后向一体化 C、横向并购 D、混合并购 45、你认为TSL公司下一步首先该做什么? A、努力寻找、开发新产品,构建新的经济增长点; B、尽快推出第四代全自动滴丸生产线; C、将公司建成学习型组织; D、整合荷兰神州医药公司,将复方丹参滴丸尽快导入欧洲市场; 案例2:黄氏建设发展股份有限公司 8月3日上午,黄氏建设发展股份有限公司(黄氏股份)每月第一个星期一召开的例会正在进行,会议室与总经理室仅隔一道玻璃幕墙,在会议的大部分的时间里,董事长兼总经理黄荣华都在他的办公室里没完没了地打电话,参加会议的都是各部门的头头,主持会议的企管部部长一边听着各位部门经理汇报上个月的情况,一边不时焦急地向隔壁张望,对于经理们提出的一些问题他总是说,等黄总过来再说。终于,黄总挂上了电话走了过来,会议的气氛顿时变得热烈起来,经理们纷纷抢着向黄总汇报情况,当然也免不了提一些要求,虽然都是内部的一些小事,但也只有总经理亲自过问才能解决,这也算部门经理们长期总结出的一条经验。黄总拍板的速度是高效率的,往往能够对汇报和要求当场做出批示。 会议到了总结阶段,黄总在表示了对今年的经营情况的担忧以后,对公司几个部门经理在处理最近一起电梯安装质量事故中,所表现出的推诿扯皮表示气愤,因为这已经不是第一次了,而且客户还闹到了电梯的生产厂家。在座的几位经理依次谈了各自的看法,问题还是老问题,都觉得责任不应该由自己承担,因此,烂摊子不应该由自己来接。最后,还是黄总决定,先不问谁的责任,由维修保养部门先解决客户的问题。同时也交给企管部一个任务,即就电梯业务部门的组织设计拿出意见,这可以说是一种老生常谈的做法了,每次在遇到这样的协调问题时,黄总都会提出进行组织改革,不知是真想这样,还是仅仅说给那几位经理听的。实际上,公司的组织机构虽然一直在动,但电梯的几个部门却基本没动。 一、公司背景 黄氏建设发展股份有限公司是某内陆省第一家私营股份有限公司,自然人股东包括董事长兼总经理黄荣华和他的三个亲戚,法人股东包括电梯联营工程公司(联营公司)、(西班牙独资)中菱电梯工程公司(中菱公司)、西联房地产公司(西联房地产)。但是实际上,整个股份公司的股份都为黄总一人所有,而且,早在股份公司获批准之前,其前身联营公司、中菱公司和西联房地产在内部就已经是一个整体,只不过在财务上单独核算罢了。 黄总原是当地火柴厂的一名普通的电工,20世纪80年代中期他初次接触电梯的维修和安装,1986年在当地创立一家规模很小的电梯安装维修服务部,此后,与刚成立不久正在各地寻找代理商的中日合资某著名电梯生产企业建立联系,1992年挂靠市民政局成立电梯联营公司,成为当时该电梯生产厂家在这个省惟一的代理商,此后三年,黄总的事业获得较大的发展,1993年联营公司利润达到120万元,1994年利润达到200万元,但1995年回落到130万元,期间由于省分公司的业务迅速超过当地公司的业务,加之一些其它因素,1995年8月黄总决定将公司全部迁到省会,在此之前,黄总以58万美元在省高新技术开发区注册了一家西班牙独资的中菱电梯工程公司,主营业务和联营公司相同,如此,联营公司和中菱公司就成了“两块牌子,一个公司”,直到黄氏股份的成立。 黄氏股份的主营业务是某品牌电梯的销售和安装,开利空调销售及建材等。1997年电梯销售代理收入和电梯安装维保工程收入约占公司总收入的83%,利润占90%以上。空调销售除1995年略有盈余外,其他年度基本不盈利。因而,电梯业务对公司非常重要,公司近200名员工中有一多半是电梯业务部门的。从业务流程上看,销售是业务流程的开始,销售人员和客户签订代理销售 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 时,要尽量同时与客户签订安装合同,虽然这各行为被生产厂家称为“拦截合同”而严令禁止,但如果让客户与生产厂家签了安装合同,再等生产厂家来分配安装任务的话,黄氏股份的安装业务量至少要比目前减少一半以上,而客户通常是分不清和谁签的安装合同,所以“拦截合同”这种事在生产厂家的代理商中还是比较普遍的。但是这种事不能让生产厂家知道。 电梯的安装和维修保养服务是一项技术性较强不需太多人手的工作,其中维修保养服务更是这样。例如,一台电梯通常只需3~4人即可安装,而维修保养工作可以1人兼数台。只要掌握了相当的技术,2~3人就可以开一家公司。因而省内这样的小公司很多,但黄氏股份规模最大,仅4人的安装队就有20支。所以,黄总经常挂在嘴边的一句话就是,“我们是大公司”。 二、组织机构 黄氏建设发展股份有限公司组织结构图见图1。 图1 公司的组织结构图 黄氏股份的组织结构中一部分的二级公司(图中所列)原为中菱公司的部门,人员基本未变。企管部的前身为总经办,1996年8月从总经办独立出来,主管所有的内部制度的建立和实施;财务部主管财务核算和管理,同时与企管部共同负责计划工作。总经办负责有关行政事务和内外部联络。各部门内部根据各部门职责设立岗位,并且对各岗位的职责都有较详细的规定。在此组织机构建立过程中,管理部门和二级公司的设立由总经理决定。开始的时候,为了安排原中菱公司和联营公司两个副总,设立了市场部和工程质量管理部,但由于直接干扰二级公司的经营,矛盾太多,不久就撤销了。电梯维保公司的人员以前都是电梯安装公司的,这些人技术较好,来公司的时间普遍较长,而电梯安装公司的郑经理由于搞管理出身,并不懂技术,为此技术方面 的总是只能依靠副经理来负责,时间一长自然就生出许多矛盾,加之黄总根据其在各地考察的情况,觉得电梯的维保服务将会取代安装工程成为电梯业务未来的主要支柱,所以才把这部分人独立出来设立此部门。另一方面,这一部分人如果离开公司的话,马上就会为竞争对手网罗去,黄氏股份以前的技术骨干,现在分布于全省大大小小的电梯安装公司,这些公司经常抢走黄氏股份的业务,挖走技术骨干。同时,随着黄氏股份公司的成立,黄总想趁此机会将公司的架子搭得更大,以大公司的形象来推动业务的发展。 三、质量事故 这次的质量事故发生于1998年6月,客户为南洋大酒店,共安装了3台十层站VVVF型电梯。酒店开业后不久,就曾出现电梯关人事件,1台电梯不运转,其余2台故障不断,不能保证正常营运。原来与其签订合同的销售单位在接到对方的投诉时,告诉对方安装方面的问题找安装公司,但安装公司告诉对方,在电梯经劳动局验收以后,维保工作按公司规定应由维保公司负责。而维保公司认为质量问题出在安装过程中,不是单纯的维保服务工作。在企管部认为该客户是想拖欠安装款,只要不催其缴款,对方就不会投诉了。但不久,接到生产厂家对3台电梯安装质量检测结果的传真,要求公司迅速解决此事。在安装质量检测书中列出了16条不合格项目,10条是完全由于安装和验收不负责造成的。由于公司内部的验收是由维保部门负责的,所以,显然安装和维保部门都有责任。而客户对销售公司也很不满,本来合同是同销售部门的人员签订的,到出了问题,却以公司内部分工的不同推卸责任,让客户去同根本不熟悉的人和机构打交道,这是客户感到很气愤的地方,因而才直接投诉生产厂家的。而这个安装合同正是前面提到的属于被“抢走的合同”。 根据案例所提供的情况,回答以下问题: 46、按照黄总的领导风格,可以判断出,他在的时候,该企业的沟通网络形态一般将会是以下哪一种? A、轮式 B、Y式 C、全渠道式 D、中心式 47、黄氏建设发展股份有限公司的发展历程,不能够给我们带来什么启示? A、外界机遇对企业的发展有很重要的意义。 B、企业家不需要高素质。 C、随着企业规模的壮大,管理问题会进一步复杂化。 D、企业与外部组织之间是既合作,又竞争的关系。 48、关于该省电梯安装和维修保养服务行业的情况,有以下一些描述,你认为哪个描述符合该省实际情况? A、行业进入壁垒较低,难以形成大型企业。 B、行业进入壁垒较高,难以形成大型企业。 C、行业内现有竞争对手较多,竞争比较激烈。 D、尽管行业内现有竞争对手较多,但规模大的企业仍有绝对的优势。 49、黄氏建设发展股份有限公司在岗位设置的过程中,是遵循的什么原则? A、因人设职 B、因事设职 C、因时设职 D、A+B 50、该质量事故引发了客户和电梯生产厂家的强烈不满,以下哪个说法不是产生问题的主要原因? A、没有形成良好的企业文化 B、组织结构设计存在问题 C、当事人工作态度不认真 D、该客户想拖欠安装款 案例3:美光机械公司组织结构改革会议 美光机械公司是一家由国有企业改制而成的公司制企业,国有股占70%由汉江集团持有。公司下设了3个生产厂:铸件厂、柴油机厂和农用车厂。 尽管企业经营活动取得了较好的成绩,刘国基总经理对企业未来的发展仍感到十分忧虑。无论是柴油机市场还是农用车市场,竞争都非常激烈。特别是农用车市场,虽有回升迹象,但美光公司农用车市场占有率落后主要竞争对手近10个百分点,表明差距很大。而企业内部机构臃肿、人浮于事的现象非常突出。 一周前,刘国基总经理主持召开了一个公司中层干部会议,对组织机构改革问题进行了讨论。他首先作了发言: “我们公司目前7600多人,管理人员却多达1600多人,比例超过21%,去年的管理费用高达4000多万元,包括党团和工会组织,我们有30多个处级单位,但办事效率并不高,相互扯皮和…踢皮球?现象经常发生。像幼儿园、附属小学、医院、老年活动中心、食堂等机构实际上承担着本应由社会承担的一些职能,按照国家经济改革的精神,这些社会职能应从公司中剥离出去。我们的农用车厂是按4万辆产量配备的生产人员,而现在产量仅有1万辆,所以人浮于事的现象也很严重。现在市场竞争非常激烈,我们的组织结构已到了非改不可的地步,为了降低成本,提高工作效率,提高公司的应变能力,谋求公司的长期发展,我们现在必须大刀阔斧地进行组织变革,精简机构、分流人员。我们可否将幼儿园、附属小学、医院、招待所、食堂等机构独立出去,使之成为社会化的服务型经营实体,自主经营,自负盈亏。对职能部门按高效精干的原则进行整合,组织结构扁平化是目前组织变革的大趋势,我们应减少管理层次,减少职能部门,扩大生产厂的权限,重构公司组织管理模式,同时大幅度精简人员,让一部分人提前退休,一部分人下岗,另一部分人待岗。” 刘总的话音刚落,后勤处处长立即说:“如果把医院、附小、食堂等机构都甩出去,并分流人员,困难很大,我们有800多人的服务队伍,不少家庭夫妻两人都在公司服务系统工作,如果进行人员分流,势必影响许多家庭的生活水平,阻力会非常大。我市许多企业进行人员分流,是因为这些企业经济效益差,产品没销路,有些甚至处于停产和半停产状态,不得不通过减员来增效。而现在我们厂经济效益挺好,而且是一年比一年好,为什么我们也要实行减员呢?我们应通过加强管理、开拓市场来增效才对!” 生产部部长说:“我们三个生产厂之间有很强的协作关系。例如柴油机的30%是供应给农用车厂的,铸件厂的65%是供应柴油机厂和农用车厂的,其余35%的铸件则供应汉江集团。而且我们三个厂生产所需的原材料和外协件有近一半是从汉江集团采购 的,这就要求我们加强在公司三个生产厂之间以及公司与汉江集团的协调工作。目前,我们在这方面的协调工作本来就做得不好。所以尽管我认为有必要进行组织机构调整,但不能削弱职能部门的权力来增加生产厂的权力。” 人事部部长则说:“我认为进行组织机构改革和人事制度改革是非常必要的。与我市一些合资企业和独资企业相比,我们的管理人员多2倍多,仅从管理费用一项看,去年我们盈利是1.4亿元,管理费用却高达4000多万元,今年的管理费用更是有增无减。只有精简机构才能降低成本。将管理人员减少一半,工作效率不会降低反而会提高。我们可以考虑实行事业部制,一方面大幅减少公司总部职能部门,另一方面将三个生产厂改为事业部,成为利润中心,这样会大大调动他们工作的积极性和创造性,提高市场竞争能力。” 柴油机厂厂长立即表示赞同:“现在各生产厂权力太小,大家工作积极性不高。虽然我们三个厂在产品上有一定的关联性,但相对独立性仍然十分明显。我们公司的供应、生产和销售环节常常脱节,如果实行事业部制,我们负责供产销一条龙工作,效益肯定会好得多,而且会改变重产值轻利润的观念。我敢说,若实行事业部制,明年我们柴油机厂的利润可提高20%。” 但农用车厂厂长却另有说法:“精简机构,扩大生产厂权限这都是对的。但实行事业部制恐怕不行。柴油机厂现在是盈利大户,我们农用车厂现在盈利较少,如果实行事业部制,大家都成为利润中心,恐怕不公平。我主张继续实行直线职能制,但对职能部门进行大调整,我也赞同精简人员。例如,我厂现在生产任务很不饱满,只需要800多人就够了,却养着1300多人,经济效益怎么好得起来。另外,用户需要的新产品迟迟开发不出来,也影响我们的经济效益。” 技术处处长接着说:“新产品开发进展慢是因为我们部门的技术人员太少,我们技术自制人员不足80人,研究设施也很落后,而且数量也不足。这次机构改革,我看应大力加强技术开发部门的力量。另外从增加技术开发活力来看,也可考虑实行矩阵制。” 后来其他一些人也陆续发表了或赞成或反对的意见,刘国基特别注意三个副总的发言,但只有赵副总坚定支持进行组织变革。张副总经理则说:“欲速则不达。调整幅度太大,会使大家不安心工作,先进行小范围的调整更好。”而王副总经理只是不冷不热地说:“现在不是进行组织结构调整的最好时机。”总工程师陈康讲的不少,但主要内容是讲改革如何如何必要以及改革如何如何困难。会议最后无果而终。 过了几天,与汉江集团接触较多的秘书小李告诉刘国基,最近王副总经理经常跑汉江集团,听说他到处向领导反映:刘总进行组织结构的改革是假,削弱他们的权力是真,而且据说得到集团一些领导人的支持。 根据案例所提供的情况,回答以下问题: 51、有人将直线职能制组织结构、矩阵制组织结构和事业部制组织结构相比,你认为哪种说法不对? A、矩阵制组织结构比事业部制组织结构更能适应环境的变化。 B、直线职能制组织结构比事业部制组织结构更节省管理费用。 C、事业部制组织结构比矩阵制组织结构更能树立员工责任感。 D、直线职能制组织结构比矩阵制组织结构更有效。 52、会议中,中层干部们各执一辞,甚至出现截然相反的意见,你认为根本原因是什么? A、沟通障碍 B、水平差异 C、结构差异 D、认识差异 53、这次会议在组织变革过程中,属于哪一阶段? A、解冻 B、变革 C、冻结 D、宣传 54、会议后,王副总经理经常跑汉江集团,到处向领导反映:刘总进行组织结构的改革是假,削弱他们的权力是真,而且据说得到集团一些领导人的支持。这种反映是哪种沟通? A、正式沟通 B、非正式沟通 C、A+B D、难以判断 55、你认为高层管理者在组织变革中应扮演什么角色? A、推动者 B、呼吁者 C、协调者 D、操作者 四、分析题(共10分)褚时健能否拯救红塔 1996年,红塔集团总裁褚时健因经济犯罪被收审,时任昆明市常务副市长的字国瑞出任红塔总裁,红塔告别了长达18年的褚时健时代。 雄心勃勃的字国瑞上任伊始,就提出了10年再造一个新红塔的多元化战略,开始在10多个领域的大规模扩张。然而,幸运之神没有垂青字国瑞,多元化还没有成功,主业却直线下滑。1997年红塔的利税为193.3亿元,1998年为204.5亿元,增幅仅为5.7%。更为严重的是,从1999年开始,红塔的利税开始下降,到2000年降为164亿元,2001年降为127亿元,2002年又降到了124亿元,其中还包括了非烟草领域的收益,若只看烟草领域,几乎只有1998年利税的一半多。与红塔相反,云南的其他几个烟草企业利税都有大幅上升,2002年,昆明卷烟厂实现利税40.1亿元,曲靖卷烟厂实现利税44.7亿元,楚雄卷烟厂实现利税21.9亿元,均较上年有大幅度的增长。红塔陷入了衰退危机之中。 如果以静态的眼光看,红塔仍是一个非常优秀的企业,一年124亿元利税,是国家的利税大户。但从动态来看,红塔的下滑趋势,令人不寒而栗,短短4年时间,利税下降了80亿元,如果不能有效遏制,红塔难保不会从此走向衰落,如果那样,云南将失去一个利税大户,中国将失去一个明星企业。 红塔为什么会出现今天的危机? 红塔危机的远因来自褚时健入狱事件。褚时健入狱,与我们的体制缺陷不无关系。有一个故事,说的是一个德国妇女下车时忘了锁车,当他办完事回来时发现有一个警察守在车边,当女士刚要感谢警察时,警察却拿出了罚单,说这位妇女的疏忽容易引诱别人犯罪,从而对社会治安和风气带来负面影响。这个故事告诉我们,做错事有时 并不能把责任完全归咎于做事人本身,给别人提供做错事机会者也难辞其咎。一个年创利税上百亿的企业领袖每年的报酬只有几万元,这公平吗?同样是红塔老总,褚时健的继任者字国瑞年薪高达百万,一年的收入比褚时健一生还多,可字国瑞在位期间,红塔的利税却下滑了80亿,而字国瑞的钱却并未少拿。 红塔危机的近因来自字国瑞。字国瑞去红塔的时候,除司机外,没带任何一个人去。对带司机,他怕人误解,还专门作了解释。红塔的干部,也都是前任领导留下来的,字国瑞没做大的调整。甚至前任领导决定调入的干部,他也都一一调入。他不希望给人一种“一朝天子一朝臣”的感觉。学经济管理的科班出身的字国瑞上任伊始,就提出了10年再造一个新红塔的战略,提出了打造一个“无烟帝国”的目标。字国瑞把大量的精力和资源都放到了主业之外。业务扩展到了源交通、烟草及配套、建材木业、宾馆酒店、金融证券保险和高科技6大产业群,10多个领域。几年时间,累计对外投资73个企业,其中全资企业10个,控股企业24个,参股企业38个,投资金额达人民币150亿多元左右。因资源过度分散,主业支持不足,造成主业利润迅速下降,使红塔陷入了发展的危机之中。 红塔危机,不仅严重影响了云南省的财政收入,也引起了社会各界人士的广泛关注。2002年,字国瑞被免去了董事长和总裁职务。临危受命的新任负责人深知背负的使命和肩上的责任,他们除了小心地运筹帷幄之外,也没忘记红塔的老帅褚时健,不时去向褚时健请教。 褚时健也确是在烟草行业浸淫多年的帅才,其在位18年,共实现利税达991亿元,平均每年递增43.93%,这期间,只有两年利税增长低于20%,一般年份增长高于50%,增产超过135%的年份有4个,最高的年度增长达221.95%。 在狱中时,抽到送来的红塔山香烟,就感觉烟味不对,托看他的人给红塔负责人捎话说:红塔山的质量有问题,一定要注意,配方不能变,问题也可能出在发酵上,要好好研究。 1928年2月1日出生的褚时健,原任红塔集团董事长兼总经理,因经济犯罪,于1996年开始被收容审查,1999年1月9日经云南省高级人民法院判处无期徒刑,剥夺政治权利终身,在服刑期间,因表现良好,被减刑为17年。2002年春节,褚时健因病保外就医,暂回家中与老伴居住。由于褚时健还是犯人身份,没有经济来源,目前仅靠老伴的800多元退休金维持生活,日子过得很清苦。 一边是红塔危机四伏,另一边是褚时健闲居家中,于是在红塔集团和社会上出现了让褚时健复出的呼声。一些人认为,只有褚时健才能拯救红塔。既然褚时健现闲居家中,为什么不可以出来为振兴红塔发挥余热?也算是戴罪立功。 假设你是一名管理专家,请从管理学的角度,回答以下两个问题: (1)现在的情况下,是否需要褚时健复出,为什么? (2)如果认为需要褚时健复出,你认为他复出后会怎样扭转局面?如果认为不需要褚时健复出,你认为新任负责人应该如何扭转局面? 参考答案 一、简述题 1、企业核心竞争力是1990年由普拉哈拉德和哈麦尔在《哈佛商业评论》中提出的,他们为企业核心竞争力下的定义为:“组织中积累性学识,特别是如何协调不同的生产 技能和有机结合多种技术流派的学识”。具体识别:有价值性,稀缺性,不可模仿性,不可替代性。 2、业务流程再造指的是利用现代信息技术手段,对业务流程作根本的重新思考和彻 底的重新设计,以取得质量、成本和业务处理周期等绩效指标的显著改善这样一种企业再造活动。企业面对顾客日益挑剔、竞争日益激烈、变化日益频繁等冲击,必须彻底改变传统的工作组织方式,从而更好地满足内部需要和外部变化。达到:组织结构扁平化;授权于员工;构建学习型组织;于外部利益体形成“商业伙伴”关系。其关键内涵:显著,根本,流程,重新设计。 3、这种组织结构更能适应外界环境的变化;降低管理费用;使信息传递、沟通快, 准确率高;从组织形式上,迫使上级授权,保证下级人员有较大自主性,较高积极性; 有利于下级人员进行创新。 4、为了适应变化了的环境,企业高层管理者应是变革的倡导者和推进者,借助自身 领袖魅力率领所领导的组织抛弃一切不适宜的传统做法。确定经营方向,包括远景目标和实现远景目标的战略;联合实现远景目标所需的所有相关者;进行大量的沟通交流,提供有力的激励和鼓舞,率领成员朝着共同的方向前进;因环境变化的需要而适时、适度地调整计划目标。 5、信息发出和接收方面的:技能、知识、态度、社会文化系统。 二、选择题(每小题1分,共40分) 1、C 2、D 3、D 4、C 5、B 6、A 7、C 8、C 9、D 10、B 11、A 12、C 13、B 14、B 15、C 16、C 17、C 18、D 19、A 20、A 21、B 22、D 23、B 24、C 25、C 26、C 27、A 28、C 29、A 30、D 31、D 32、D 33、A 34、A 35、B 36、D 37、B 38、B 39、A 40、A 三、案例题(共30分) 41、A 42、D 43、C 44、A 45、D 46、A 47、B 48、C 49、D 50、D 51、D 52、C 53、A 54、D 55、A 四、分析题(共10分)褚时健能否拯救红塔 (1)不需要褚时健复出。 理由:时代变了;行业环境变了;褚时健多年离开红塔集团;个人情况。 (2)做好烟草主业,进行多元化规划、 管理学试卷库(三) 一、填空题:(每空0.5分,共5分) 1、管理的基本职能是__________________________。 2、法约尔提出了管理的五项职能及十四条_________________。 3、全球化具有两个不同层面:公司经济一体化和_________________。 4、目标管理的特点主要表现在明确目标、参与决策、规定时限、______________几个方面。 5、计划是一个______________和评估实现目标最佳方式的过程。 6、定性决策方法主要包括专家会议法、______________德尔菲法及电子会议四种方法。 7、战略管理过程由__________________和战略实施阶段的工作组成。 8、______________意味着一个管理者有多少个下属向他汇报工作。 9、组织变革者的任务可分为结构变革、技术变革、物理环境变革、人员变革和 ________________5类。 10、马斯洛按重要性程度将个人的需要分为五个层次:即生理需要、安全需要、归属需要、 尊重需要和______________。 二、名词解释(每小题3分,共15分) 1、组织文化 2、有效沟通 3、组织再造工程 4、决策 5、目标管理 三、辨析题(以下说法是否正确,分析并说明理由。每小题2.5分,共5分) 1、员工提出的任何不公平申诉都应得到纠正。 2、管理才能只能通过实践获得。 四、选择题(每小题1分,共10分) 1、目标的性质主要有() A 层次性 B 明确性 C 多样化 D 网络化 2、定量决策技术的优点是() A 简便、通用 B 准确性高 C 适合于非常性决策 D 适合于常规决策 3、下列哪一项不属于一般环境因素() A 人口 B 国民收入 C 社会制度 D 行业性质 4、企业使命的内容一般包括() A 办企业应遵循的指导思想 B 企业的经营范围 C 企业的成长、发展和赢利的程度 D 企业在社会中的地位和形象 E 企业应承担的社会责任等 5、当组织的外部环境变化不大时,企业组织结构可以体现较强的() A 弹性 B 刚性 C 不确定性 6、企业各种资源拥有量较大,生产规模大,管理层次较多,一般适于采用() A 集权式 B 分权式 C 均权式 7、活动研究过程包括()等阶段。 A 诊断 B 分析 C 反馈 D 行动 E 评价 8、员工招聘的形式主要有() A 内部选拔 B 公开招聘 C 搜集网络信息 D 广告 9、根据“需要层次论”,人的最高层次的需要是() A 社交的需要 B 尊重的需要 C 感情的需要 D 自我实现的需要 10、全面质量管理的特征主要有() A 全过程的质量管理 B 全企业的质量管理 C 全员的质量管理 D 全面科学的质量管理方法 五、简答题:(每小题5分,共15分) 1、简述决策的制定步骤。 2、企业的一般环境和具体环境的内容是什么? 3、如何衡量组织中集权和分权的程度? 六、论述或问答题(共20分) 根据组织工作的原则,试述四种主要的组织结构形式并分析其优缺点。 七、计算题(10分) 某个生产化工原料的工厂,由于某项工艺不够好,产品成本高,在价格保持中等水平的情况下无利可图,在价格低落时要亏本,只有在价格高涨时才有盈利,但为数不多。现在工厂管理人员在编制五年规划时拟将该工艺加以改革,用新的工艺代替。取得新工艺有两条途径,一个是自行研究,估计成功的可能性为60%;另一个是向其他厂购买专利,估计谈判成功的可能性为80%。不论是试制还是购买专利,生产的规模都考虑两个 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ,一个是产量不变,维持原来的生产规模;另一个是增加产量,扩大规模,如果试验和谈判失败,则仍是采用原工艺进行生产,并保持原产量不变。根据市场预测,今后五年内这种产品的价格低落的可能性是0.1,保持中等水平的可能性是0.5,高涨的可能性是0.4。通过计算,得到各个方案在不同价格的损益值如表,试用决策树方法选择方案。 原工艺购买专利自行研发 产量不变产量增加产量不 变产量增加 低价格 0.1 -100 -200 -300 -200 -300 中价格 0.5 0 50 50 0 -250 高价格 0.4 100 150 250 200 600 八、材料分析题(共20分)案例:新控制方法的采用群大公司是从一家小施工队发展而来的建筑工程公司,其董事长李大年是一位苦干实干、讲信用、重义气的人,对下属照顾非常周到,对年轻下属更是视如晚辈。因业务需要,启用了一位刚从大学企业管理专业毕业的年轻人王永平,担任计划工作。小王鉴于李董事长所交代下来的老方法,费时且不完善,于是决定采用学校里学到PERT法(计划评审法)开展工作。小王受董事长影响,工作也非常勤奋。白天常到工地了解情况,协助解决各种问题,因而晚上经常要加班到11点左右。李董事长对其甚为欣赏,但也担心小王会累坏身体。连续几个晚上李董事长有事到公司,见小王伏案工作,十分感动。但看到小王在纸上画了很多的小圆圈,又用箭头线连起来,加上了一些英文字母和数字,不知道小王到底在干什么?一天晚上董事长实在忍不住了,他语气不太好地问到:“你到底在干什么?”小王闻此问话,心中十分不快,暗自嘀咕:“莫明其妙!我这不是正忙着制订计划吗?”但他什么也没说,只是继续着手中的事。第二天一早小王就去了工地,李董事长想知道最近计划工作情况,便翻阅“计划表”查看,发现已经好久没有增加新内容。当他看见小王桌子上一堆画满了圆圈、箭头的稿纸,上面写着“PERT NO.1” 时,怒气冲天,立刻将小王从工地招回。为此事,李王二人闹得很不愉快,小王的新方法也只有暂时搁置一旁,仍然采用原来的老方法。小王为此十分苦闷。问题:1、李、王发生冲突的根源是什么?2、你认为小王该如何做才能让董事长接受PERT? 二、