人力资源需求定性预测法之专家预测法

人力资源需求定性预测法之专家预测法 专家预测是利用专家的知识、经验和综合 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 能力，对组织未来的人力资源需求进行预测的方法。这种预测方法历史久远，在实际中得到普遍应用。在定性预测法中，专家预测法受到较高的关注，很多学者对其进行了研究，以至在命名上有些差异，如专家评判法、专家讨论法、专家评估法等，事实上是指同一方法，其核心均是专家预测。 预测是以专家的分析、推测为基础，但形成预测方案的方式可能存在较大差别。划分方式有很多，但是可以根据专家间是否有直接交流，将专家预测法分为 “面对面”和“背对背”两种方式。 1(面对面 在面对面方式中，专家们面对面地直接交流各自观点，可以对别人的观点提问、反驳，可以对自己的观点解释、维护。通常通过会议的形式，使专家实现面对面，所以这种方法又被称为专家会议法。 步骤: (1)事先将有关人力资源需求预测的背景资料分发给各位专家; (2)举行会议，让专家自由交流观点; (3)在听取各自的观点和理由后，专家们形成比较一致的看法; (4)如果分歧很大，可考虑举行第二次会议，甚至更多次的会议，最终要使专家的看法趋于一致; (5)根据专家们的观点，制定人力资源需求预测方案。 与背对背方式相比，面对面方式具有一些特别的优点，也具有一些明显的缺点。由于它们是同一种方法的两种方式，因而在此只分析两者具有差异的方面，这些差异可以用它们各自的优缺点 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 述。在此只分析相异而形成的优点，因为分析的是差异，所以一种方式的优点往往是另一种方式的缺点。面对面方式具有以下与背对背方式相异的优点: 第一，节省时间。专家们面对面，缩短了交流时间，可以通过会议直接得出结果。即使一次会议不能解决问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，要再举行会议，但是由于专家间直接交流，可以较快地达成一致。 第二，直接交流。专家们在事先已形成了各自的观点，因而专家们的观点可能相同、相异、甚至相反。在专家们自由发表完意见后，对于不清楚、不理解的问题可以直接提问，对于不支持的观点可以直接反驳;当然，专家们也可以直接解答别人的质疑，也可以继续维护自己的观点。通过一番激烈的争论后，每个人都会受到别人观点的影响，从而理性地重新思考，得出比较一致的看法。 第三，相互启发。在畅所欲言的交流中，可以听到不同的声音，有些观点可能是自己不曾重视的，有些观点可能是自己根本没有想到的。听到不同的和没有想到的观点，可以开拓思路;在听到这些观点的陈述理由后，可以更进一步扩展自己的思维。在各种各样的观点碰撞下，往往会产生一些非常可贵的新思想，而这些思想是独立思考难以形成的。 2(背对背 在背对背方式中，专家们是“背对背”的交流，即不能直接知道其他专家的想法，而是通过中间人反馈每一轮的预测结果及预测理由。交流往往是通过书面形式，专家间无需见面，甚至不用与中间人见面。 这种方法即是著名的德尔菲法(Delphi)，美国兰德公司在20世纪40年代末首先运用。由于德尔菲法具有许多其它方法不可比拟的优势，因而迅速在各个领域得到运用。在预测领域中，德尔菲法占有重要的一席之地。 步骤: (1)成立研究小组，将人力资源需求预测 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 成若干问题; (2)将人力资源需求预测的背景资料和问题发给各个专家，请专家回答; (3)收回专家意见，统计、归纳结果，将整理好的结果以匿名形式反馈给各位专家; (4)在此基础上，专家进行新一轮的回答; (5)重复第3和第4步，直到专家的意见趋于一致; (6)根据专家们的最终预测，制定人力资源需求预测方案。 由人力资源部门组织预测，先在组织内部和外部挑选专家，专家应具有代表性，专家可以是一线管理人员、高层管理人员或外请专家。一般建议请10~15位专家，也有学者建议请20~30位，具体应请多少人，可以根据企业的情况和可请到专家的水平来确定。 设计的问题在措辞上应准确，不能引起歧义。一次设计的问题也不能太多，让专家将精力集中在主要的问题上。征询的问题之间不应相互包含，有助于减少问题数量。只问与预测有关的问题，不应借此机会问一些不相关的问题，否则会降低预测的效果。所有设计的问题应该是可以回答的，保证回答的结果有效。 为提高预测的效果，人力资源部门应精心准备背景资料，保证提供的资料尽可能的充分、真实、准确、有效。背景资料应包含所有与人力资源需求预测有关的重要信息，在量上不能太少，否则难以保证专家得到足够的相关信息;同样，在量上也不能太多，否则专家会陷于冗长的信息中，不但花费时间，而且不利于捕捉关键信息。同时，背景资料中还应包含一些人力资源管理方面的术语和概念解释，让专家们从同一角度理解问题，避免由于定义不同而导致出不同的结果。在发放问卷时，一方面要说明预测对组织的重要性，以取得专家的理解和支持;另一方面要说明回答的问题不一定要求精确，但要说明理由，以便于专家间交流思想。 收回专家意见后，进行整理，可以引入一些科学的处理方法。统计所有的答案，将其结果进行归纳。如果专家间的水平有较大差异，应该给予不同专家的答案不同的权数，较权威的专家给予较高的权数，对他们的建议给予更多的关注。但是反馈整理好的结果时，所有专家的答案均是匿名，不会告知某位专家是什么意见，但会提供总的回答结果和各自理由。 专家在得到反馈信息后，又开始进行新的一轮回答，这个过程反复进行到专家意见趋于一致。一般经过两三轮后，意见趋于收敛，所以大多数学者建议四轮咨询即可。在实践中，主要还是看回答效果，如果一轮结果就显示一致，就没有必要再进行，但这种情况是非常少的;如果经过多轮后观点仍难统一，那就要分析专家各持己见的原因，如果原因根本与预测无关，那就要考虑哪个环节出了错。 在观点趋于一致后，组织者就可根据专家的意见编写人力资源需求预测。主要根据最后一轮的结果编写，同时也要参考前几轮结果，因为有的闪光观点可能因为某种忽视而在几轮回答后被忽略。 德尔菲法的过程与一般专家讨论不同，从而使其具有一些一般方法不可比拟的优点，当然，这些优点也是面对面方式不具备的。以下是德尔菲法与面对面方式不同的优点: 第一，充分分析。由于问题不是发放后立即收回，专家有充足的时间阅读资料、仔细思考。专家可以在较宽松的时间内思考问题，并且方式自由，有利于更透彻地理解和剖析问题。因为专家不是面向他人解释，所以会花时间详细地写下自己的观点和理由，为了让阅读者能理解自己的 意思，一般会写得较为详细和清晰。一般而言，要形成书面的意见，会思考得更为充分，只有认真思考后，才能用文字归纳出观点。 第二，避免权威影响。专家间“背对背”，不知道哪些观点是由哪些人提出，他们看到的仅仅是观点本身，不会受到其它因素干扰，可以通过理性分析得出更科学的结果。如果不采用匿名的形式，专家很容易受到他人影响。在研究小组中，如果知道权威专家提出了哪些意见，那这些意见往往会受到人们的过度重视，影响其他专家预测。有人害怕嘲笑不敢提出与其相驳的意见，有人迷信权威失去自己的主张，最终权威的观点成了风向标，所有人只是随声附和，失去了集体决策的根本优势。小组中还存在一种“权威”，就是职位颇高的领导，为了博得领导的好感，人们也会有意地支持他的观点。所以，德尔菲法采取匿名的形式，完全避免了权威影响，激发专家自由思考。 在专家预测法中，由于参与者全部是专家，他们的意见要比一般人更科学更专业。这些专家中，有来自企业内部的专家，对企业的情况相当熟悉，有利于提高预测的实用性;有来自企业外部的专家，他们对人力资源方面的问题有着很强的洞析力，有利于提高预测的科学性。专家预测法可以充分地利用专家的知识和经验，在逻辑推理、缜密思维的基础上做出预测，预测结果一般较为合理。当然，这仍是一种主观判断法，预测效果受到专家的业务水平、分析能力、对资料的掌握程度、当时外界对预测者心理影响等等因素的影响，因此专家的结论还受到个人因素的影响，这是预测时必须注意的。 专家的个人判断在很大程度上会受制于个人因素，但是专家预测法可以在一定程度上减弱这种影响。在面对面方式中，专家们在激烈的讨论之后，意见趋于一致;在背对背方式中，专家们在多轮反复预测后，意见也会趋于一致。因此，专家的意见呈现出收敛性，反复的次数越多，意见越趋同。但是当进行到一定次数后，就会显示出比较稳定的结果，一方面交流的边际作用递减，一方面总会有固执己见的人存在。而且多进行一次讨论，或多回收一次意见，都是有成本的，因而还要考虑成本和收益间的经济平衡问题。 由于是专家预测，并且反复交流，所以其结果接近于一些精确的预测技术，在预测领域受到高度关注。在没有历史数据的情况下，专家预测法特别适用。专家可以从较长远、宏观的角度预测，所以可以作为中长期的预测方法。在技术型企业中，用于预测技术人才的中长期需求最为有效，因为技术专家可以根据技术发展的趋势，更为可靠地预测该技术领域将来对技术人员的需求。 Key facts: A( 充分利用专家，但不可迷信专家; B( 预测前向专家说明预测的重要性，获得专家的理解和支持; C( 预测前向专家提供背景资料，保证专家在基础概念上一致、对预测有充分的认识; D(面对面方式——可以有激烈的争论，但不可有敌对的攻击; E( 面对面方式——要避免不良的相互影响; F( 背对背方式——问题设计要合理，措辞准确; G(背对背方式——不要求专家的回答精确，但要求说明理由; H( 背对背方式——要考虑权威的作用，但不能让权威影响他人; I(把握收敛情况，决定是否有新一轮征求专家意见的必要。