移动公司集团客户经理绩效考核方案设计

移动公司集团客户经理绩效考核 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 中国移动集团客户经理绩效考核方案设计 一、中国电信行业市场现状 目前国内电信业市场仍处于多寡头垄断，中国移动占据通信市场60%左右的份额，增速和占有逐渐下滑，利润主要来自2G网络;中国联通以移动3G和固网业务为主，品牌能力有待提升;中国电信依旧保持固网优势，移动业务发展艰难。移动网络技术的革新和升级，使得行业发展有较大空间，同时也面临着来自移动互联网通讯应用的冲击。三大电信运营在争夺市场份额上的竞争也愈演愈烈，维持现有客户，扩展新业务、挖掘新客户是目前也将是4G时代的战略重点。 二、中国移动公司概况 中国移动通信集团公司成立于2000年，属国有大型企业，资产规模超过万亿元人民币，在国内31个省市设有全资子公司，主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，拥有全球第一的网络和客户规模、“全球通”、“神州行”、“动感地带”等著名客户品牌，连续10年被美国《财富》杂志评为世界500强，最新排名81位。中国移动在中国电信业处于龙头老大地位，是国内市场占有率和利润最高的电信运营商，目前面临着利润来源仍以2G为主、3G新增客户不足、市场占有率下滑、老客户流失等问题，采取预存话费返话费以留住现有客户，加快4G推广和营销等策略。 三、中国移动集团客户经理岗位分析 三大电信运营商全面竞争的展开，对客户和市场的争夺更加激烈。在维持现有客户资源优势的基础上，拓展新客户、赢回流失的客户是中国移动发展的关键，掌握大客户资源的集团客户经理首当其冲面对着更大的压力和挑战。 1、集团客户经理的职责 (1)信息收集。负责搜集新客户的资料并进行沟通，开发新客户。 (2)客户分析。了解客户的基本需求，为其选择合适的集团解决方案。 (3)业务销售。与客户多方面接触，寻找销售机会并完成销售任务。 (4)业务办理。做好集团客户日常业务的办理工作，如开户、补卡、国际漫游、帐单需求等。 (5)客户维系。维护老客户的业务，定期沟通，建立良好的长期合作关系。 (6)客户关怀。根据集团客户级别，定期通过电话、上门、短信、信函、邮件等方式对客户进行关怀，如:生日关怀、信用关怀、活动邀请、优惠告知等。 (7)数据管理。做好集团客户信息的管理和档案维护工作，包括文档管理、系统管理，及时更新客户信息。 (8)投诉处理。及时妥善地处理集团客户的投诉，做好客户情绪的安抚工作。 (9)客户挽留。时刻关注名下客户动态，做好集团离网预警及竞争对手情报的收集工作;对有离网倾向的客户及时进行挽留;通过数据资料分析原因，进行上报。 2、集团客户经理需要具备的素质 (1)基本职业素质 需要强烈的事业心、责任感，高效完成每项任务、及时处理问题;具备良好的心理素质，承受压力，完成每月的业绩指标;诚信守时，拥有良好的个人品质，赢得信赖。 (2)职业发展素质 敏锐察觉市场的变化和客户的需求，准确分析数据、客户、市场，秉承顾客至上、沟通从心开始的理念，与上级、下属、客户有效沟通，快速应对变革与竞争。 (3)业务能力素质 拥有广博的知识，熟悉公司各业务内容、办理流程，能够同多行业客户交流、建立合作关系，展现专业形象。满足客户需求、充分挖掘客户潜在需求、拥有卓越的营销技能、引导客户消费。 四、中国移动集团客户经理绩效考核设计原则 1、公开、公平、公正原则 在进行绩效考核前，对集团客户经理进行培训，公布考核项目、指标、权重、评分规则等，让集团客户经理熟悉考核流程。考核过程实事求是，避免掺杂主观因素和感情色彩。公开绩效考核结果，及时向集团客户经理反馈，建立异议申诉机制。 2、多维度原则 考核内容不仅衡量个人业绩，同时关注集团客户经理平时表现和工作能力，在考核中同时体现过程导向与能力培养。 3、SMART 原则 考核指标基于公司整体战略目标设定，采取关键指标法，遵循SMART原则，即:Specific(具体的)、 Measurable(可度量的)、Attainable(可实现的)、Realistic(现实的)、Time-bound(有时限的)。 五、中国移动集团客户经理岗位绩效考核设计 公司对集团客户经理每月进行考核，按多维度原则，考核项目包括:(A)工作业绩、(B)工作目标、(C)工作能力。以工作业绩为主要考核对象，采取关键指标法，权重为60%;工作目标、工作能力，权重分别为30%、10%，评估采取上级评价占比80%，个人评价占比20%。 1、构建备选指标 通过以上对公司战略、集团经理 岗位职责 总经理岗位职责总经理安全岗位职责工厂保安人员的岗位职责工厂财务部岗位职责工程测量员岗位职责 分解及需要具备素质的分析，结合中国移动业务利润来源，寻找关键领域和关键成功因素来确定考核中三个项目项的备选指标。由管理层和专家为备选指标中的每一项进行1-5重要性打分，取平均分为该项指标分值来进行下一步筛选。 工作业绩备选指标 指标类别 关键绩效指标 定义 指标分值 流失定义:个人集团用户在一年内累计三个月月客户流失率 5 消费低于50元的在网用户数，离网用户数 区域内个人客户市场占有率 个人客户占区域内总体集团客户的比率 3 个人集团客户业务统一付费收入 / 区域集团客集团统一付费收入占比 2 户总收入 客户维护 集团客户话费或欠费回收率 集团客户或集团产品话费或欠费回收率 3 重要客户捆绑率 包括终端捆绑、预缴捆绑、套餐捆绑 4 包括客户对客户经理的认知度 、满意度、服务的客户满意度 5 知晓度 集团客户收入保有率 期末与期初收入差额/期初集团客户收入 5 集团客户收入占比 个人集团客户收入在区域内总集团客户收入占比 3 放号量 考核放号的完成情况 3 产品拓展 集团发展完成情况 客户经理名下在网集团新增数 5 新业务收入占比 新增集团收入/集团收入总额 4 公司可根据重点战略发展业务增添新的指标，如 区域公司自拟业务指标 集团彩铃包销售量 备注:指标分值根据各区域公司实际情况制定，1-5分递增表示重要程度，此表中为举例数值。 工作目标备选指标 指标类别 指标名称 考核内容 指标分值 信息收集 竞争对手信息上报 竞争对手开展的业务、营销、与公司现有目标客户的接触 3 大客户电话回访率 完成公司规定每月对不同级别的集团客户的回访要求 5 客户维系 大客户上门走访率 完成公司规定每月对不同级别的集团客户的走访要求 5 节假日短信问候 每位客户节假日短信问候完成情况 4 客户关怀 关键时刻回访 客户生日、企业庆典、纪念日上门拜访，赠送礼品或短信5 问候 营业、服务政策传达 及时向客户传达公司开展的各项营销政策和服务政策 4 业务销售 应对竞争对手的策根据竞争对手的策略采取有效应对措施 3 划、宣传活动 客户资料完整、准确数据管理 客户生日、集团情况的完整性、准确性 3 性 投诉处理 客户投诉处理 有效处理客户投诉、安抚情绪、问题解决 4 客户离网预警工作 在客户离网前及时发现、采取对策 4 客户挽留 客户离网原因上报 对客户离网原因准确分析、反馈给公司 4 客户挽留有效度 对有离网倾向客户挽留结果的衡量 5 工作日志完成情况 每日完成工作日志、清晰无遗漏 5 基本项目 服务 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 遵守 工作形象、礼仪、考勤等达到规范 5 指导下属 每月对下属人员至少进行一次工作指导 3 备注:指标分值由总公司制定，1-5分递增表示重要程度，此表中为举例数值。 工作能力备选指标 指标类别 指标名称 指标说明 指标分值 5 敬业精神 强烈的事业心、责任感 4 基本职业素质 抗压能力 良好的心里素质 5 诚实守信 数据、业务真实可靠;品质优秀 4 观察能力 对客户信息、市场需求等的观察与发现 5 分析能力 客户信息、市场需求等的分析 5 职业发展素质 沟通能力 与客户、上级、下属间有效沟通、综合处理问题 4 应对能力 及时应对客户要求与市场变化 3 创新能力 针对竞争者采取创新应对策略 5 了解客户需求、倾听、快速响应、良好的态度，服务客户 使客户满意 业务能力素质 5 业务知识 对业务、产品等的熟知程度 备注:指标分值由总公司制定，1-5分递增表示重要程度，此表中为举例数值。 2、备选指标的选择与筛选 (1)多方面原则 较全面的体现多个指标类别，不仅只从利润、单项重要度衡量，更要减少工作中的短板现象，以致损失公司长远发展，从方面促进集团客户经理完成工作。 (2)SMART原则 尽量选择具体的、可度量、可实现、现实的、有时限的指标。 (3)精炼性原则 少量、精准选取指标，在满足多方面和SMART原则的基础上，每个部分按照指标分值，选取6个分值较高的指标，少量的指标有利于体现集团客户经理工作的中心、避免过多考核模糊重点、分散精力的情况，同时体现了各项指标对岗位的重要程度。 (4)针对性原则 各区域公司可以根据集团客户指标完成情况，在工作业绩考核中添加区域自拟业务指标，确定考核各项权重，促进该项业务的发展，以完成总公司下达到区域的考核指标。 3、考核指标与权重的确定 考核指标和权重的确定需要移动总公司和区域分公司两个主体共同完成。 业绩考核指标由总公司制定，各区域移动分公司可以添加考核指标，权重由区域移动分公司决定。全国集团客户经理岗业绩考核指标的相对统一，能够体现公平;各区域的自主权，根据具体情况、对目前阶段发展重要性程度确定每一项指标的权重、目标指标、挑战指标，更具针对性，有利于平衡地区发展差异。 工作目标、工作能力的指标和权重均由总公司制定，促进公司全国集团客户经理重视工作目标的完成、提高职业素质能力、均衡水平以及适应工作区域调动。 将按照多方面、SMART、精炼性、针对性原则、指标分值高低筛选出的指标，采取0-4评分，各项求和满分为4分，按照重要性打分，分数精确到小数点后一位。 以下为示例的筛选后各项指标与权重: (1)工作业绩 工作业绩:关键绩效指标 实际执行 0-4评分 对应权重 目标指标 挑战指标 总权重=60% 结果评分 个人集团客户流失率 0.8 20% 3% 2% 集团客户收入保有率 0.8 20% 80% 90% 集团发展完成情况 0.6 15% 10% 15% 新业务收入占比 0.6 15% 10% 15% 客户满意度 0.8 20 80% 90% 重要客户捆绑率 0.4 10% 70% 80% A.关键绩效指标完成评分 = (?权重×每一项实际执行结果评分)/6 评分 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 :1分——未实现目标指标(完成指标?目标指标80%) 2分——未实现目标指标(完成指标?目标指标80%) 3分——实现目标指标 4分——实现挑战指标 备注:目标指标、挑战指标、权重由各区域分公司根据实际情况制定，以上表格中均为举例数值，未加入区域公司自拟业务指标。 (2)工作目标 完成结果 评估 工作目标 0-4对应工作目标完成情况 总权重=30% 评分 权重 (由评估人根据实际完成情况填写) 自上级 评 评估 客户维系 1.2 30% 大客户电话回访率、走访率是否完成公司规定 0.8 20% 本月短信关怀、关键时刻回访是否没有遗漏、 客户关怀 达到收益效果 客户挽留 0.8 20% 能否及时发现、上报、挽留客户 0.4 10% 客户对公司营销与产品是否了解 营业、服务政策传达 工作日志完成情况 0.4 10% 工作日志是否清晰、完整、有反思 服务规范遵守 0.4 10% 是否服务规范各方面符合要求 B.工作目标完成结=[?权重*各项(自评分数*20%+上级评分*80%)]/6 果评分 评价标准:1分——不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求 2分——需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求 3分——优良，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求 4分——出色，绩效特别优秀，并始终超越本职位常规标准要求 备注:评估指标、权重由总公司制定，以上表格中均为举例数值。 (3)工作能力 工作能力评估 工作能力 0-4 对应 评价标准 总权重=10% 评分 权重 自评 上级评价 了解客户需求、倾听、快速响应、1.2 30% 客户服务 良好的态度，使客户满意 分析能力 客户信息、市场需求等的分析 0.8 20% 与客户、上级、下属间有效沟通、0.8 20% 沟通能力 综合处理问题 诚实守信 数据、业务真实可靠;品质优秀 0.4 10% 敬业精神 强烈的事业心、责任感 0.4 10% 业务考试 对业务、产品等的熟知程度 0.4 10% C.工作能力评分 =[?权重*各项(自评分数*20%+上级评分*80%)]/6 评价标准:1分——欠缺此项能力 2分——此项能力有待提升 3分——基本具备此项能力 4分——此项能力极其突出 备注:评估指标、权重由总公司制定，以上表格中均为举例数值。 4、指标使用后需要注意的问题 区域分公司利用好对工作绩效指标的限制选择权和权重的决定权，根据地方特性，制定拉动地区业绩增长的考核权重，增加区域重点发展业务考核指标，促进利润增长。 集团客户经理的薪酬不仅取决于个人绩效考核结果，也要同区域业绩考核相关。个人考核绩效指标体现了客户工作目标、能力的公平，但是业绩反映的是区域中而不是全国各分公司间的公平。 5、考核过程 (1)月末考核评分 每月初，由集团客户经理的直接领导对上月的考核情况进行综合评定。月考核评分=工作绩效评分*60+工作目标评分*30%+工作能力评分*10%。 (2)绩效反馈与申诉 月考核评分结果出来后，由直接领导同集团客户经理进行面谈，确定考核得分，集团客户经理对考核结果如有异议，可以向直接领导或人力资源部提出申诉，由人力资源部确认事实或对结果予以更正。 (3)强制排序 区域分公司按照月考核评分，确定集团客户经理月绩效考核等级，共分为四个等级，即:优秀、良好、合格、欠佳。优秀不超过10%，良好及以上不超过65%，合格级以上不超过95%，欠佳不低于5%。若集团客户经理连续三个月处于欠佳，或12个月内累计6个月处于欠佳。次月起薪酬降低一级，3个月考核合股恢复原职级薪酬。