中小型家族企业管理研究

中小型家族企业管理研究 中小型家族企业管理研究 文字 〖 大 中 小 〗颜色: ? ? ? ? ? 自动滚屏(右键暂停) 殷 杰 [内容提要] 笔者将在本文中从一个微观的角度出发，对一个现实生活中的具体的中小型家族企业进行描述。在概念框架搭建后，首先从外部环境和内部运作入手，对佳美公司的具体情况给予了详尽的描述。在此基础上对其的成功经验和存在的问题进行了归纳 总结 初级经济法重点总结下载党员个人总结TXt高中句型全总结.doc高中句型全总结.doc理论力学知识点总结pdf 。笔者认为:佳美公司取得的成功和面临的问题都具有超越一个个别企业经验的意义。 [关 键 词] 中小型家族企业 企业家 经济解释 狄更斯在其《双城记》的开始处这样写道:这是最好的时代，也是最糟的时代。可以用同样的句法去叙述我将论及的主体——家族企业:这是最好的 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，也是最糟的制度。似乎现实生活中很少有事物象家族企业这样同时承受着如此之 多的赞美与批评。本文并不打算先验性的给出命题而后证明或证伪，取而代之的是以一个中小型企业为例，作一次类似显微镜下的解剖，并试图在叙述的过程中，反映中小型与家族化在企业实际管理运作上烙下的印记。也许它繁复，但却可以避免种种渴望“毕其功于一役”的点评指导背后的空洞。 一、家族企业管理概述 1. 中小型家族企业概述 在全文的开始，相关概念的确定的重要性是不言自明的。 首先是“家族”的认知，本文依据的是从众多学者的定义中提炼的本质:家族是一个社群。构造和维系这个社群的力量，主要是某种血缘关系，由于这种血缘关系的存在，该群体成员之间的关系比他们与外部成员之间的关系要更密切并且带有一定的特殊性，群体成员经常会开展一些活动来强化这种关系，深化 群体成员对群体的意识。 一般来说家族企业的所有权大多掌握在一个或少数几个家族成员手里，组织的经营则是以企业所有者的亲戚或家族成员为骨干。企业是否应该称为“家族企业”是看其家族对企业的影响力，本文中的家族企业指的是那种以一个或几个有血缘关系的家族成员作为组织核心，直接控制其所有权或经营权的企业组织。 中小型企业概念其实是个规模的界定问题，结合国内外的相关规定，本文将中小型企业的标准设定为: (1)企业的出资人是个人或一个小群体 (2)除了营销活动，企业的各项经营活动均在本地进行 (3)与同行业最大企业比较，企业相对较小 (4)企业员工数目少于100人，但劳动密集型企业可适度上调 最后我们将目光集中于“中小型家族企业”。报刊上的一段话——“据统计，我国中小企业占了企业总数的99%，而中小企业几乎全是非公有制企业，在非[1]公有制企业中，家族制经营的企业至少占90%以上”——使我们无需给出一个独特的定义。大多数的家族企业就是中小型企业，大多数中小型企业就是家族企业，我们在上文论述家族企业及中小型企业时，在不同的概念指引下，绝大部分时间我们都在论述同一个实体。 2. 佳美工艺品有限公司简介 [2]本文的实例——江句市佳美工艺品有限公司(以下简称佳美公司)由现任总经理一手创办，以贸易公司形式完成资本原始积累，在乡镇企业改制过程中，通过购买手段获得原江句玩具厂60%的员工及机器设备，拥有了自主的生产能力，其总部设于江句市市区而分厂设于江句市川下镇，其产业类型为劳动密集型，员工为159人，其中分厂实际一线操作工仅有120名。主要从事玩具业中的布绒类玩具的生产，公司关键的财务、物料管理等多种业务均由总经理的家族成员负责，佳美在2002年营销总额达6500万元人民币，盈利在300万左右，显然是一个中小型家族企业。但笔者选定佳美则有进一步的考虑，佳美处于笔者接触的众多中小型家族企业样本点的中位数位置。它的规模不大也不小，业绩优良却不优秀，管理欠佳但不致于混乱，起源于贸易公司，与乡镇企业改革关系密切。这一切都使佳美成为了一个看似平凡却极具代表性的样本点。佳美取得的成功，面临的问题，都具有超越一个个别企业经验的意义。 二、佳美公司外部环境分析 企业作为一组织无时无刻不在与其所处的环境做着物质与信息交换。对一个企业的了解应该以其处的环境入手，下面笔者将从两方面叙述佳美的外部环境。 一方面是佳美所处行业的背景分析，笔者将借助美国著名学者迈克?波特的竞争分析模型，从潜在进入者，供方、买方、替代品、行业竞争者五个方面进行分析。 潜在进入者直接威胁行业垄断者，佳美是中小型企业，在偌大的玩具业市场不可能占有支配地位，同时行业特性如专业化导致的设计人员及熟练缝纫工人的紧缺也会使得新的进入者困难重重。在布绒玩具行业，供方不仅仅是布料的供应商，还包括一些作为劳务供应方的加工点，但他们的谈判能力都较弱，佳美可以通过供货商间的选择，货款、劳务款项的支付方式等种种手段，对其进行遏制。至于买方，佳美面对更多的是厂商客户，就其所属的产业链环节看，佳美的价值占有能力不高，产业本身技术含量较低，同质化严重，佳美对于大客户的谈判地位自然较低。在现实中，对佳美的布绒类产品专用性较强，替代效应并不明显。最后是行业内的其他竞争者，根据佳美的实际情况我将在江句市范围进行讨论。江句市内从事相同布绒玩具业务的共有四、五家企业，佳美起步较早，前身是外贸公司，客户关系较为广泛，同时在乡镇企业改制中，完成自主的生产能力的强化，其相对于其他竞争者有一定的优势。同时覆盖各玩具企业的人脉网络使得业内的竞争多表现在各自争取新客户上，而极少存在相互拆台的恶性竞争现象。 另一方面则是佳美受到的地域环境更准确的是地缘环境的影响。 江句市位于长江入海口之北，以纺织、轻工、建筑闻名。其下辖的川下镇在丝织方面实力不俗，并因二十世纪八十年代原江句市玩具厂的崛起而具备了较佳的布绒玩具生产基础——培养了一批熟练工人，这是佳美发展壮大的土壤。但其由贸易型向生产型的重要转变还是发生在乡镇企业原江句玩具厂的改制期间，因此川下镇的政策面对佳美的影响更重要更深远。川下镇政府在其政府工作 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 中，不止一次的强调发展民营、私营经济的重要性，“积极扶持发展民营、私营企业，要强化对民营、私营企业的服务”(1996年)，“凡是市场需要，国家政策法规允许，并适宜个体、私营经济的产业和产品，我们都要积极鼓励”〔1998年〕，对于乡镇企业改制，其态度更为明确。“将原有镇、村办、集体企业中适宜转变个体、私营的通过出售、拍卖转为个体、私营企业”，(1998年)正是这样的政策的支持下，佳美才有机会实现突破性的发展。 三、佳美公司运行特点的分析 1. 中小型规模对佳美公司的影响 组织结构是企业的筋骨，合理有效的组织结构是公司成功的前提之一. 佳美公司总公司组织结构为 总经理1人 业务部7人 财务部3人 设计部12人 采购部3人 品质部2人 川下分厂的组织结构为 厂长1人 检验4人 材料会计1人 仓库保管1人 车间管理3人 设备管理1人 从两幅简单的结构图我们可以清楚看到佳美总公司与其分厂的框架，其扁平化的特点将在后文详述，在此需要特别提一下的是上面介绍的总公司的组织结构并不意味着佳美总公司内部存在这么多的实体结构， 它们更多的是总经理思想中的“这几个人负责这一块，那几个负责那一块”。川下分厂组织结构的形成以其生产制造为导向，管理人员间的组织结构较之总公司明显，厂长负责制下的11个人要保证着车间内120名工人的正常生产工作，没有明确的分工协作是不行的。 公司各部分的结构固然重要，但更关键的是将公司的各部分整合在一起的整体结构。佳美在总公司和分厂之间似乎没有设计复杂的接口，这与佳美从贸易型向生产型转变的过程相关，它习惯性的把分厂看作一个类似固定加工点的存在，与分厂的正式沟通渠道只有厂长一条，各项事务都是由总经理或总经理代理与厂长联系、协商，这种方式在降低接口成本上做得很彻底，但这种方式对厂长的忠诚、能力的依赖性过强，必然会增加对其控制和监督的成本。 佳美的加工点分两类:一为固定加工点，二为临时加工点。佳美公司在江句市内有三至四家固定加工点(不包括川下分厂)及若干临时加工点。在公司与加工点间，川下分厂有着独特的作用:一是窗口作用，二是集散基地作用，三是突击队作用。客人看样验货，材料批发，产品出运，产品检验包装均在分厂进行，在任务实在繁重时，分厂更是总公司唯一可以倚重的力量。在这样一个总公司—分厂—加工点三位一体的体系中，分厂似乎可以转化为一个货物的检验、包装及集散的多功能中心，但事实并不是这样，每笔订单，川下分厂都会进行一部分的生产，它需要发挥“窗口作用”——向客户展示其生产优秀品的能力。而在川下分厂的背后，有各加工点的宏大产能存在，它们的目标只在于生产合格品，当然为了保证其合格，川下分厂的检验是必要的，但标准却往往会让一些信奉“质量是企业生命”的人们大皱眉头:“如果是欧洲人的货，则必须结实，欧洲人务实;如果是日本人的货，则必须漂亮，日本人重外表;如果是美国人，那么质量不是问题，只能祈祷他能买掉，否则他总会找借口拒收”。我相信这样的认识在其它与佳美同样生存条件的企业中也会有，佳美只需交出符合顾客需求的产品就够了，无需迷信质量。 2. 家族对企业经营运作的影响 ? 创始人拥有绝对的权威 佳美现任总经理，也就是佳美的创始人，其事业的开始无异于旁人，在事业单位工作几年后下海经商，但他却能在从事医用纱布出口业务的同时，敏锐的觉察到一些香港客户有对穆斯林玩具的需求(一种毫无美感的玩具，据说是某些国家殡葬，祭祀用品)，转而从事穆斯林玩具出品业务，并逐渐转变为玩具的出品代理商，其间与原江句玩具厂建立了坚固的合作关系。在穆斯林玩具市场需求日益萎缩的情况下，佳美又是在他的调度下，转向布绒玩具小工艺品的出口业务，在接受了原玩具厂大部分的生产能力后，成功完成了从贸易企业向生产企业的转型。这些简单叙述其实覆盖了太多的细节，如与政府进行改制的谈判，坚持任用外聘厂长，处理员工的罢工，选定加工点等事件处理无不体现了创始人的决断力、想象力、灵活性与敏锐的市场洞察力，也正是一系列事件中的成功使其在公司中拥有绝对的权威，他是公司的核心，整个公司围绕着他运转。 ? 家族成员掌握企业的实际控制权 罗列一下家族成员在公司中的分工，就可以让我们充分了解认识家族成员的实际控制权:妻子分管设计室，哥哥分管业务部，大妻妹主管财务及人事，表姐主管材料，二妻妹负责仓库保管，二妻妹婿负责运输，亲家负责商检报关。在所有关键性的位置上均有家族成员存在，当然家族控制力并不仅仅依赖于职位的安排。业务部及相关财务人员，家族成员在名义职能和实际职权上是相一致的，而对于设计室的妻子有点特殊，她并不具有名义上的职位，设计室的负责人仍是原江句市玩具厂的设计室的负责人，但由于她更接近于公司权力的核心，所以根据管理学的一般理论，信息优势奠定了她实际权力拥有人的地位。更特殊的是在分厂负责仓库保管的妻妹，出任材料会计的表姐，在本职工作之外她们还有一项重要的任务，即监督制约“大权在握”的外聘厂长。作为家族企业的一个最大优势就是家族成员的监督成本极小，同时家族成员在监督、督促其它人员的时侯同样高效，在外方人员的眼中，一个合格的家族成员是具备天然的威望的，在他或她的俯视下，大家都会减少投机的动机。 ? 家族内外人员进入退出机制存在明显差异 外部人员进入公司主要是“找关系”和人才市场招聘。“找关系”有两层含义，一层是进来的人托关系进佳美，这可以理所为一定程度的员工推荐;另一层是通过关系去别的企业挖人才，如分厂厂长的招聘，就是这样进行的。不管是哪个含义，公司都可以成功的降低企业的招聘风险。而人才市场招聘，多用于技术层面人员录用。这种倾向在私营企业中极为普遍，外部人才市场风险过大，不是中小企业可以承受的。 内部人员进入公司，一部分是老板需要的人员，企业有人才上的需求，如果家族内有合适人选，无疑是一个最佳的选择，佳美的主管业务的总经理的哥哥，主管财务及人事的妻妹等人都是随企业创始者白手起家的功臣，这些家族成员的存在保证着佳美的平稳运作，并只消耗极少的监督成本;另一部分可以看成 是老板给予的一个就业机会，可以看成是一种“搭便车”行为，但不能否认这种方式在平衡家族内部利益，和谐家族关系，巩固创始人家族内部权威都有一定作用，在中国这个“人情”社会中，这种现象似乎不可避之，尽管这可能带来更多麻烦。 至于内外部人员的退出机制，外部人员的退出方式应该是很明显的，因为当初的加盟就是一个双向选择，所以而后的辞职和辞退就是顺理成章了，而家族内部成员的退出机制，佳美实际上是不具备的，我想这也是大多数家族企业存在的一个问题，家族企业与家族往往被局内人混淆在了一起，在现实中似乎只存在着两种可能:另起炉灶，或实际上的“终身制”。 四、佳美公司的成功之处 在用显微镜对佳美进行了一次详尽也可能是冗长的观察描述后，笔者将顺势作一些分析，其实种种迹象都已在前文的详述中显现，在这笔者不过是试图做一个更明确的总结。 1(“市场利基者”地位的认识及利用 “市场利基者”是营销学中的一个概念，我借以表述像佳美这样的中小型企业的市场地位及相应的战略战术。市场是有缝隙的，在一个大公司圈占自己的市场份额后，总还有些市场被忽略，这就是中小企业的机会，而把握和利用这种机会的唯一办法就是专业化，即以中小企业有限的资源集中在一个极其细分的市场上，使其具备相对的优势从而获得生存的权利。佳美将其所有的资源都投入到了布绒类玩具，且是偏向工艺品性质的极小的一块市场上，动用自己的一切能量:客户资源，设计能力，组织协调能力等，找到了自己的客户，生产出合适的产品，获得支持自身生存发展的利润。当然“市场利基者”的专业化风险与其收益是成正比例的，市场的转变可能导致专业化中小型企业的覆灭。从现阶段看，布线类玩具属易耗品且需求量较大，市场短期剧烈变化的可能性并不大，现在的佳美正采用如网上发盘，参加更多的国内甚至是国外的展览会的方式，更多的接触顾客，扩大自己的服务面而相应的降低自身的专业化的风险。这应该是佳美目前唯一可行的道路，同样对于大多数“市场利基者”的中小企业的出路也只在于此。 2(企业团队的组织 佳美公司所处的体系是这样的，在一个核心公司的周围有若干“卫星”企业——加工点为其服务，笔者用“企业团队”来指称这样一个团体，佳美公司无疑是团体中的核心。它利用自身的客户资源、设计能力、业务水平争取到订单，在一定质量的前提下分包给加工点，依靠加工点的协助，既完成了公司实际拥有产能的扩张，实现了产能规模的灵活性，成功的分散了一定的市场变动风险， 并在一定的条件下获得下游企业的资金融通的支持。笔者认为在现实的布线玩具生产制造市场条件下，佳美的企业团队式组织无疑是一种最佳的选择。在江句市布绒类玩具业内至少存在三种“企业形态”:一是企业团队型，二是只具生产功能的“生产加工型”，三是极不正式的“个人英雄主义型”，指一些产业内资深人士利用自己的人际关系，整合各种资源，完成订单任务。就价值占有能力、可行性、风险的大小等方面来看，企业团队型均占较大优势。其实在一个理想的环境中，企业团队中的核心公司应该只拥有业务及设计能力，实现虚拟化经营，但现实却造就了佳美这样的拥有具备生产能力的分厂的核心公司模式。在市场不完善的情况下，交易成本过高，风险太大，佳美为了把握自己的命运，选择了拥有自己生产能力，并在此基础上，提高分厂的利用率，让其兼具样板工厂，检验中心，收发中心的职能，尽力提高公司这部分投资的收益。 3(扁平化管理组织结构的优势 中小型企业往往拥有这样一套内部组织结构:趋于扁平，多向沟通，灵活性好。佳美也不例外。尽管其管理人员与一线人员的比例数为1:6，但在真正意义上的管理人员却不到15人，不存在过多的职位的刚性的规定，各项职能都有人负责，公司运转良好。应该看到，扁平化的管理组织结构并不必然导致高效、灵活，太多例子告诉我们，刻意的管理机构扁平化，带来的只是混乱的秩序。扁平化应该是建立在高效的管理者、充分的沟通及相互信任的基础之上的。佳美作为一个家族企业，幸运的具备了这样的条件:家族观念对家族成员的激励和约束，促使他们努力为家族的事业工作;不限于工作八小时的家族内的各种交谈、集会都成了充分沟通的有效手段;基于家族关系的相互信任使得家族成员更容易就问题达成共识，并以合力向前推进，这应该是中小企业与家族企业交织的美妙所在。这样一种现象的出现显然应归功于自然秩序而非人为设计，佳美的管理者从来没有在任何文件中提及过扁平化、强化沟通之类的话，他们只是在中小企业及家族企业特性的驱使下，在市场力的作用下，作出了选择。 4(家族关系——公司的筋骨 家族关系是中小型家族企业的筋骨，家族化管理是其必然选择。在中小型家族企业中，引入职业经理人，无异于天方夜谭，这一点在学术界素有共识，但大多数分析集中于中国经理人市场的不完善，聘用外来人的成本过高。笔者认为这未切中要害:一个成熟的经理人不太可能加入一个非规范的中小型家族企业。也许有人会强调发展机会的激励作用，但我们也要注意发展是建立在中小企业的高风险、高死亡率的基础之上的，只要看看历年的大学毕业生的求职方向就会明白中小型家族企业是不会受到青睐的。中小家族企业面临的现实，迫使他尽可能的在家族内部寻找人力资源，最大的问题是内部人的能力不足，相应措施则是在一些关键的位置找到基本合适的家族成员，并采取多种措施弥补其不足，如主管人事财务的妻妹，有注册会计师事务所的服务协助;主管业务的哥哥，也有若干人员工弥补其技术及语言上的不足。对于一些无法内部解决的问题则依靠家族关系的外延解决，如:助其检验报关的亲家就是一例。对于家族人力资源的严重缺失的方面，招聘外部人员成为必然之时，合格的技术层面的家族成员仍会被安排在其周围，起着协调与监督的双重作用。正是这种充 分掌握利用家族内部资源的作法使佳美走向了成功。 五、佳美公司现实中存在的问题 好与环，优势与劣势，如硬币的两面，难于分裂。成功固然可喜，但问题即更不容忽视，并且根据笔者阅读 案例 全员育人导师制案例信息技术应用案例心得信息技术教学案例综合实践活动案例我余额宝案例 的经验，问题往往比成功之处更具有普遍性。 1(创业者企业家精神的消退 这是每一个创业成功的企业都可能遇到的问题，激烈的市场争夺战结束了，公司开始了稳定的运行，管理者是否应该继续保持创业时的干劲呢,回答这个问题必须明白创业成功后创业者转变的根本原因在于多变的市场逐渐稳定下来，急剧扩张后的组织结构要求平稳理性的调整。敢于创新的创业精神，不可能在平和的条件下得到充分的挥洒，创业者应该韬光养晦，沉下心来，仔细地思考反思，从敢想、敢干上升到了解自己、了解企业，以自我的不断学习带动公司不断的发展。佳美的创业者的过度休闲及对公司日常管理事务的日益漠视却表明其企业家精神不是在重建而是在消退，公司也随之悄悄的发生着变化，“跟我上”变成了“给我上”，无论是家族成员还是外部人员的工作热情都不同程度的消减，各职位之间的相互推诿变得普遍，企业在其核心活力衰落的过程中也不可挽回的衰落着。也许只有又一次剧烈的市场变动才能使其企业家精神回归，但没有企业家精神指导的企业是否能存活下去则是一个更棘手的问题了。 2(产能扩大后的质量控制问题 在前文讲述佳美企业团队型整体组织结构时，笔者曾提到佳美拥有相当数量的加工点，对加工点的质量要求并不高，只求合格。但在这儿笔者又不得不提出对加工点的质量控制问题，因为在现实中，佳美对其加工点的控制过于松散以致于连最低的合格线都达不到。分析其中的原因，有两条非常明显，一、加工点为了降低成本，赶进度，牺牲质量在所难免，二、佳美公司的控制多为事后控制，质量不佳的加工点少有实际的处罚，在订单紧张时，佳美有时还不得不依靠他们赶产量。并且加工点犯的错误有些确实让人啼笑皆非:铭牌贴错;包装数量有误„„针对这些情况的治本之道在于建立加工点的档案资料库，将各个加工点的特点及各笔业务完成情况都记录在案，清楚的数据可以帮我们找到最佳的合作者。同时在一定的业务范围内采取“跟单”的操作方式，由业务员或其它专门人员在加工点进行实时控制，及时发现问题，督促解决问题。补修的成本务必压在加工点一线，减少自身的成本的同时也可以鞭策加工点认真对待质量问题。问题并不总出在技术上，更多的是因为缺乏认真负责的态度。即使仅仅排除前文所述的“小”问题，收益仍为正。为找几个装少的袋子而把一集装箱的货物全部翻开的教训不可谓不深。 3(竞争加剧下的市场开拓问题 布绒类玩具市场一直比较稳定，收益率较高。在中国入世后，出口更加便利的情况下，布绒类玩具市场有进一步扩大的趋势，布绒类玩具产业的吸引力不断增大。一些外贸企业开始重视布绒玩具的交易，而一些加工点在原始积累完成后，也开始试图拥有自己的客户，佳美面临的市场竞争压力越来越大。在这时有人会强调创新的重要，事实上，在布绒类玩具行业，设计样式的创新并不难，但保有自己的创新成果太困难。一个式样，别人一看就可模仿得八九不离十。在这个领域内专利法是无能为力了，一个中小型企业，每个月至少有七八个有时多达十几种的式样，应各客户的要求给出。这些都要注册专利，显然不现实，摆在作为中小型企业的佳美面前的只有一条路，尽可能地扩展自己的客户面，掌握更多的客户资料，在网络上发盘就是一个很好的尝试。但是，佳美未足够重视另一个趋势，即一些非传统的玩具需求者在增多，如:服装厂、箱包厂、儿童用品厂，都需要布绒玩具与自己的产品进行搭配。佳美主要从事厂商业务，应该将注意力从代表传统玩具需求者——玩具店，礼品店的那些中间商身上分出一点，去关注那些代表非传统玩具需求者的中间商或直接与这些需求者联系。 4( 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 化的陷阱 在前文中我们谈到了企业家精神的消退，会导致企业的溃散。对于日益溃散的企业管理现实，佳美的中层管理人员尤以外部人员为主，提出了制度化的要求。原本中小型企业的扁平化内部管理结构就是以家族关系活力的润滑为前提的，现在家族关系的核心人物活力的下降不可避免的导致家族关系润滑作用的下降，佳美这部机器不可避免的出现卡齿与磨擦，在这样的背景下，制度化就自然而然被提了出来。但他们显然忽略了一项最重要的要素——制度成本，包括制定，灌输，执行，维护制度的一系列的费用。在一个中小企业中，引入制度的更大可能是其初衷——改善管理秩序没有达成，还会出现整个企业不再以业务而以制度为中心运转的尴尬局面。那么佳美应不应该制度化呢,佳美的这种管理秩序欠佳但不至于混乱的局面，应该是两方面的因素造成的，一方面佳美的客户在不断增加，订单的密度和强度都较之以往有了显著的提高，即使是通过加工点完成产能的扩大，其管理无疑还是复杂了许多。在这一层面上，制度化是必要的，但也只需明确各职位及其职能并在家族关系沟通之外规定一条基于工作关系的沟通路径即可。另一方面，佳美的问题更出在家族核心人物活力下降的背景下，其它家族成员的利益冲突逐渐浮上水面，这一层面不是企业制度能解决的，还得依靠家族内的权威，理顺关系，这一点即使在企业家精神还未回归之前，依靠以往事业成功积累的家族权威，仍可以解决这些问题。 5(最糟的选择——不称职的家族成员 最后这一点是一个家族企业面临的最普遍的问题:不称职的家族成员的恶劣影响。不称职的家族成员的影响，绝不仅仅是企业付出了丧失获取一名合格员工的机会成本，他们的一些不起眼的失职之处，往往就是腐蚀企业生命力的根源，因为他们会直接导致外部人员公平感的丧失。再加上家族企业内部涉及到家族 内部成员的抱怨处理机制的天然的缺失，要求外部人员的忠诚无异于修建空中楼阁。下面仅举一例，给上述观点以佐证。总经理的叔叔负责川下分厂门卫，这是一份只用关关门、开开门的闲差，可就是这位门卫，引发了一场风波。川下分厂实行的是按产量计酬，员工的“自我剥削”机制运转良好，工人会自动延长工作时间。但这位叔叔门卫上岗第三天晚上就以节约用电的理由驱赶自动加班的工人以便自己早早休息。厂长干涉毫无作用后，寄希望于分厂内的其它家族成员从中调解或向上汇报，可这位中间人却跑到工人那边要工人们“将心比心”。工人最终在与门卫的激烈冲突后选择了罢工。一开始是几个新工人——她们必须靠自我延长工作时间完成每日定额——不再领任务，声称她们怎么努力也完成不了，这种势头迅速蔓延。在这样的情况下，老板出面做厂长的工作～并严令分厂厂长利用自己的威望平息工人的怠工。分厂厂长只能宣布晚上加班，只有这样那位门卫才不能关灯。每晚工人的加班补贴是五元，并需要提供晚饭。而在这位分厂厂长向笔者讲述这段过程时，较之工人的愤恨不同的脸上的无奈，可以看出这位叔叔门卫不仅仅给公司造成了加班费上的那么点的损失。 六、结 语 在叙述分析佳美公司这个平凡但又具有代表性的中小型家族企业时，其中小型规模与家族化经营的相互交织始终时最为真实的现实，佳美的运行模式、成功经验、存在问题均与两者的并存密不可分。笔者往往处于一种两难境地:一方面为了文理清晰、分析便利不得不淡化这种现实从而可以分而述之;另一方面则是现实又如此执拗的在文中一再闪现。这种尴尬也许恰恰说明在活生生的例子面前任何生搬硬套理论是不合时宜的，或者说是还没有一套合适的理论解释指导中小型家族企业的实践。无论是舶来品的现代企业制度，还是内在的片面强调做大做强的政策都不会是中小型家族企业的灵丹妙药。它们所依据的超细分市场的变化不定，所依赖的家族关系复杂僵硬决定了其面临的高死亡率，其生成成长的过程更多的是一种试错过程。那种要让大家都活下去的指导没有意义，对于试错过程中成功的“制度创新”和失败的“试验成本”的总结简化抽象才是“合适”的理论。笔者对佳美的成长运行过程中的得失分析就是这方面的一种尝试，即使达不到科斯的所谓只要抽象和简化得当案例调查的认识可以一般化，也可以为后续研究提供有效的材料支持。 感谢苏州大学夏永祥教授、姚怡衷副教授在本文写作及修改过程中提供的宝贵 意见。 (作者:苏州大学中国农村城镇化研究中心硕士研究生) 注 释: [1] 何侠安 《对私有企业家族化批评热的冷思考》 中华工商时报(京)2003.1.28[5] [2] 本文涉及的地名及公司名都采用化名 参考文献: 1、《乡土中国》 费孝通著 《费孝通文集》第五卷 群言出版社 2、《家族企业经营管理》 郭跃进主编 经济管理出版社 3、《中小企业生存之道——中小企业谋略文集》 陈硕坚主编 机械工业出版社 4、《WTO与中小企业转型升级》 林汉川主编 经济管理出版社 5、《民营企业公司治理》 李亚主编 中国方正出版社 6、《Effective Small Business Management》 Sixth Edition Norman M.Scarborough Thomas W.Zimmever prentize Hall 7、《家族企业创新思考》 徐泰玲 《南京社会科学》 2002增刊 8、《民营中小企业制度创新:基于企业家的解释》 石军伟 《财经研究》2002.10 9、《华人家族企业网络:性质特征与文化基础》 胡军 钟永平 《学术研究》 2003.2 10、《由家族企业制度安排反思现代企业理论》 刘平青 《江苏社会科学》 2002.3 11、《信任扩展与家族企业创新发展》 卢福财 刘满芝 《中国工业经济》 (京) 2002.9