家具企业管理金典

家具企业管理金典 家具厂如何应对插单与急单 当生产处于按 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 动作状态的时候，是效率最高、品质最好、管理最平衡的时候。此时，材料、设备、场地、人员都在按照既定的模式和轨迹运行，而相关的品质检验、统计工作、工艺配合也能有条不紊的跟进。在这种情况下，生产管理部门的主要任务是根据生产计划进行跟踪、监控，确保在计划的时间内，完成计划内的工作，生产管理变得程序化、制度化、理想化、简单化。 然而，偏偏会在这个时候，一个急单插进来，打破原有的平静、扰乱生产的阵脚。对待插单的态度: 老板:“我们的企业从来没有漏过一线单”——有钱必赚 业务经理:“我们向客户承诺，保证按时交货。”——豪言壮语 生产经理:“组织开会讨论，调动一切力量吃掉它。”——左右为难 主管人员:“争取完成任务。”——硬着头皮 班组长:“很难完成„„”——手忙脚乱 员工:“刚做惯了又要换，到底要我们干什么,”——无所适从 结果: 一年365天，天天赶货 现场混乱 员工抱怨 老板发脾气 管理人员挨骂 无休止地加班 所有人员疲备不堪 客户牢骚满腹 品质下降 采购部门被催着要材料 工艺部的图纸赶不出来 设备不够用 1、业务部门因素 采用提成、奖励、业绩与工资挂勾的方式进行业务人员管理，可以有效地刺激业务人员的工作积极性，但是，也会造成业务人员逢单必接，不考虑企业生产能力及定单难度，甚至主动给客房进行不切实际的交货期许诺，擅自更改家具的设计尺寸，给自身造成不应有的压力。 2、企业的因素 没有很好地对企业的业务能力和生产能力进行评估，在业务部门和生产部门的设置上没有很好地达到平衡，使生产能力跟不上，业务的快速发展导致生产处于被动态状态。 3、生产部门因素 在总体配置上存在不合理现象，生产能力设计不足;缺少预留生 产空间;生产系统的应变能力差。 4、人力资源部门因素: 员工培训工作及技术人员队伍建筑存在问题，人力资源计划、统筹招聘工作等环节有待改进，人员储备工作有待加强。 5、基层车间因素 生产能力设计不足，生产协调部门适应能力差，指挥系统运作不健全，所属部门的沟通工作不到位，人员管理有待加强。 6、员工因素 工作责任心不够强，主动性差，存在得过且过的懒惰思想，身体状态疲惫。 要点解读 1、概 念 《生产订单》是企业的业务部门承揽生产、加工或营销业务时所达成条款的一种表达形式。有时，也会采用《 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 》的方式，而《订单》则可以更加明确、直观地说明问题。多为许多企业所采用。 业务部门与客户所签的订定单应包括以下内容: 1)产品的款式、规格、型号、外观、颜色 2)材料要求 3)工艺要求及加工要点 4)品质指标及检测 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 与方法 5)包装要求及包装设计 6)发货形式 7)价格 8)结算方式 9)交货期 10)售后服务事宜 2、违约责任 业务部门在接单时，应将以上各款了解清楚，必要时，应要求客户提供照片、图纸、样板、色板、产品模型、实物、数据等资料。为了避免生产过程中所现出的麻烦，业务部门接单时应注意以下问题: 1)涉及工艺、技术问题的研讨，应通知企业的工艺技术部门到场。 2)涉及材料问题的研讨，应通知物控部门及采购部门到场。 3)涉及财务、资金方面的问题应事先与财务部门取联系并达到一致。 4)应与品质部门沟通，协助索取必要样板、色板等资料。 5)在交货期的确认方面，属正常要货的，按企业既定的生产与交货周期执行，属特殊要货或数量与金额较大的，应与生产部门取得联系共同商讨交货期。生产订单签订之后，应立即通知生产部门。通知的方式:一种为直接将订单复印转发生产部门;一种为重新填写内部订单。无论哪种方式，都应该以全面、准确的反映客户的要求为原则，不可遗漏、更改或增加要求(必要时，需报请上级部门或总经理同意)。 3、接单程序 1)接单程序: 2)接单注意事项 要确保生产按计划执行，首先应该遵循接单的工作程序，并在实际工作中注意以下几点。 材料及配件的采购周期 产品设计及绘图周期 打样时间 生产周期 4、生产计划 生产计划是生产管理的基础，应当把生产计划放到头等重要的位置。 1)生产计划的分类 A、按时间分类，生产计划要分为年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划，周计划和日计划。 年度计划，是对未来一年的工作所做的计划，其中所涉及的有:产值(产量)、设备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。 月(季)度计划，是对每月(季)度的工作所做的计划，比年度计划更为具体，主要包括具体订单的排程、产值目标、售货员配置等。生产系统的月计划应当配有生产计划表。 周计划，更为细致的计划，主要明确生产进度，以及必要的人员、材料配合。 日计划，根据月计划和周计划而制定生产的日计划，主要是明确各车间、各班组(工序)的日生产任务，明确每个员工的当日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在各班组的公告板公布。日计划是其它计划的基础。 B、按部门分类:生产计划可分为生产部计划、车间计划、班组计划。 生产部计划，是由生产所制定的整个生产系统的总体计划，它包括年度计划、季度计划和月度计划等。是所属各部门制定一切计划的基础，是指导生产的纲领性文件。 车间计划，是各车间在生产部总体 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 的基础上，根据本车间的工作任务所制定的分解性计划。它的各项要求更细致，完成时间更为确切。计划制定时，在人员、设备、物料的配合方面，要留有余地，以备新增生产任务的落实。 班组计划，比车间计划更具体，将计划落实到个人，明确规定每天的工作任务。班组计划中的工作任务分配，其时间跨度不宜超过一个星期。计划要比较准确，应保持其严肃性，没有大的变化，一般不作改动。 C、按内容分类:生产计划可分为生产进度计划、人员配置计划、设备配置计划、生产管理计划等。 生产进度计划，是生产部所制定的重点计划之一，它大多以表格的形式，详尽的说明各订单的排程情况，各车间交接的时间、具体要求等。生产进度计划一般每月制定一次，于上月末下发， 必要时(如插单、订单改期等)进行统一的修改。 设备计划，根据需要而制定，主要包括所需设备的名称、数量、需求原因、需求时间，性能要求等。 人员计划，根据生产需要而制定，主要包括，所需人员的部门、数量、要求，到位时间等。 2)生产计划管理 生产计划管理是为了加强生产计划的严肃性，进百明确规定计划的制定、审批、发放、监督执行以及计划修改的程序。 A、计划的制定 生产部的生产计划(指的是生产的排程计划)，由生产部负责制定，根据公司总体规划、客户订单、销售情况，制定本月的生产排程，其中包括:各订单的编排、计划生产编排、生产时间、交货日期、各工序生产交接时间等。 B、计划的复核 计划制定之后，由生产部经理复核，复核过程应当充分营销部门、客户代表、各生产车间、材料供应商部门进行全面的沟通，确保其可行性。 C、计划的审批 生产计划复核之后，一般由厂长审批，一经批准即具有严肃性和指令性(有些公司的生产计划还要经总经理加批)。 D、发 放 生产计划批准后，由公司行政部门组织统一发放， 发放部门为:销售部、财务部、物控部、采购部、品质部、生产部、仓库、生产部所属各车间，由行政部备案，同时上报厂长、公司总经人等部门及领导。 E、监 控 生产计划发放之后，各部门即着手执行，其中各部门工作由厂长或总经理监督。生产部所属各车间工作由生产部监督，并由生产对生产过程进行全面的跟踪、统计、协调。 F、计划的修订 在计划的执行过程中，如有必要的插单、更改或不可抗拒的因素，需要进地计划修改时，由生产部负责，参照以上的程序进行。 决策方案 1、业务部门处理插单及急单决策方案 1)听取客户意见，了解客户需求。 2)分析客户具体情况，找出问题点。 3)将客户具体要求向生产部门、物控部门等传达。 4)组织召开各部门协调会议，研究对策。 5)作好客户的解释工作，及生产部门的沟通工作，力争达成交货期协议。 6)协助生产部门向上级反映所存在的具体困难，切实解决实际问题。 7)进行生产跟踪，确保按时交货。 8)审视在已排的订单中，有无可以延长交货期的订单存在，并结合实际灵活处理。 2、生产部门处理插单及急单决策方案 1)首先向客户及业务部门解释和通报生产状况，力争取得谅解。 2)对于势在必接的急单(如大单、重要客户订单)，要及时与物控部门、采购部门、就供应问题达到一致，以免一厢情愿而脱离实际。 3)应组织所属各车间、班组开会讨论，进行生产动员，鼓舞士气。 4)组织有关人员详细规划生产细节，有条不紊。 5)主动与物控、采购、品质、工艺等部门沟通，取得配合。 6)进行必要的人员、设备、场地、工具调整，极大地提高资源利用率。 7)进行工艺指导和员工技术培训，打下良好基础。 8)及时进行工作时间的调整，正确使用加班，适时采用二班制。 3、基层生产车间处理插单及急单决策方案 1)认真进行总体工作分析，并通过优化生产组合与计划组合，发现剩余生产空间。 2)合理进行设备、材料、人员的再分配，以达到 最佳效果。 3)对于本车间、班组无法解决的困难，要及时上报取得支持，切不可闷声不响，造成被动。 4)人员重组与调动的管理，掌握工作主动权。 5)有效地使用奖罚手段，掌握工作主动权。 家具生产中的“瓶颈”所有及其解决之道 广东中山某家具厂紧急接到一个很急的大单，于是各部门全面动员，加班加点生产，半成品终于如期到了包装车间，厂长经理们松了一口气:明天可以按时出货了。 然而，却没有想到，在家具包装的时候，组长发现一种抽屉的面板还没有较过来，——白身车间竟然把它忘了～ 问题引出 在一条生产线上，或者是一个生产过程的生产一切中，其进度、效率和生产能力常常存在着很大差异，这必须会导致在整体运行上出现不平衡现象，象木桶短板原则中，最短的一条板决定水位高度一样，“生产瓶颈”也是最大作用地限制了生产能力、生产进度和生产效率，发现“生产瓶颈”，找到“生产瓶颈”和解决“生产瓶颈”。是生产管理人员的首要工作任务。 瓶颈表现 一些工序加班赶货，另一些工序则要相对轻松。 一些工序的半成品堆积过多，而另一些工序却积压 很少。 个别工序在等材料、等设备、其它工序进展正常。 整体进度缓慢，生产效率下降。 出现产品零部件不配套的现象。 个别生产线流动停止，出现在制品滞留时间过长的情况。 根源剖析 (1)材料因素: 个别工序或生产环节的材料供应不及时。 (2)品质因素: 个别工序的产品生产品质不能保证，以至于长期返工。 (3)工艺因素: 工艺设计或图纸跟不上。 (4)生产因素: 各工序设计生产能力不均衡，或生产协调与灵活性不够。 (5)人力资源因素 个别工序人员或熟练工人数量不足。 (6)设备因素 个别工序的设备配置不足 (7)技术因素 一些工序的工艺较为复杂或工艺不成熟，导致生产效率下降。 (8)突发性因素: 因偶然事件或异动而造成瓶颈问题。 (9)时间因素: 有些工序耗时较多，如烘干就必须要等待，而不可 人为决定，这类工序往往是瓶颈所有。 出现瓶颈并不可拍，只要认真进行分析并找出解决 问题的根源，就有可能迅速解决问题。等、靠、看， 只能使颈问题越来越严重。 处理的基本原则 原则一:认真进行工序研究从设计入手，实现各工序生产能力平衡。 原则二:掌握生产的灵活性，根据产品不同、工艺 不同，及时进行工序能力的调整。 原则三:理顺材料供应环节，使材料供应工作密切配合生产需要。 原则四:加强工艺技术管理，消除负面影响。 原则五:加强人力资源管理，实现人员的充分配置，把人为因素降到最低。 原则六:不断进行员工的技术培训，力求一专多能， 实现岗位的互换性，以便应付紧急状况， 适时做好岗位调整与人员补充。 要点解读 1、生产进度瓶颈 生产进度瓶颈，指的是在整个生产过程之中，或各 生产工序中，进度最慢的时刻或工序。 进度瓶颈是生产进度的最大障碍，他破坏了整体工序的平衡造成堵塞 找到瓶颈位置是解决瓶颈问题的前题，每一个管理 人员都应该主动深入基层，调查了解生产实际。 发现瓶颈的手段: 现场巡视 听取汇报 查看统计报表 下工序投诉 如果瓶颈工序与其它工序在产品生产过程中的地位形成先后关系，那么将会影响续工序的进度。 如果瓶颈工序与其它工序在产品生产过程中的地位是平行的，那么，瓶颈问题影响产品配套， 2、材料供应瓶颈 材料供应不及时，会造成瓶颈或者影响产品某一零部件的生产，或者影响最后的安装与配套;也可能影响产品的总体进度，这主要看瓶材料在全部材料中所处的地位。 因为材料的供应工作存在着一定的周期性和时效性，因此需及早发现。及早预防及早解决。 3、人力资源瓶颈 人力资源瓶颈主要是指存在于生产线某个工序或岗位上的人员，特别是技术人员的不足。人员不足将会严重影响生产进度，而特殊岗位的特殊才或者是技术人员，重要的设备操作手，一但缺失又不是一下子可以得到补充的，因此人力资源瓶颈也常常成为困扰生产进度的重要问题。 在生产空间允许的情况下，特别是实行计件工资的企业，应注意人员的充分配置。在这一点上，可能企业中高层与基层的出发点不同。基层管理人员，因为担心生产淡季的时候工作量不足，出于自身管理工作的需要，或者是工作分配的方便，有意无意地减少人员，这是基层管理者的误区。他们宁可让自己的员工整夜加班，也不愿意增加人员。这对于企业是莫大的损失，因为加班会造成加班费用的支出，水电费的增加，并且加班效率低下，品质问题增生，甚至工伤事故也多发生在加班时间里。而基层管理人员之所以乐此不疲，是因为让本该3个人完成的事让2个人去做，使每个人的工资更高。而对于企业来说，不能按时交货常常会蒙受更大的损失。 企业高层管理人员应该密切注意这一倾向，加强人员定编管理，确保各工序的生产能力，防止瓶颈的出现。 4、工艺技术与品质问题瓶颈 在产品的生产过程，特别是新产品的生产，总会遇到这样或 那样的工艺技术问题或难以解决的品质问题，这就出现了工艺技术瓶颈与品质瓶颈。 a 要由企业主要负责人牵头，组成攻关或科研小姐，专门解决技术问题。 b 要20从设计、设备、技术培训等多角度多方面 入手，全面加强工艺技术与品质管理。 c 规范工艺技术与品质管理的制度、规定是有效防止出现瓶颈的手段。 d 完善的人员配置是消除瓶颈可靠保证。 决策方案 1、生产进度颈瓶 a 首先确定进度瓶颈所处的位置。 b 分析研究该瓶颈对整体进度的影响及作用。 c 确定该瓶颈对进度的影响程度(包括对某一进程的实际影响数)。 d 找出产生瓶颈的因素，并逐个进行认真地分析。 e 组织召开相关人员会议，针对每一个因素进行分 析，研究解决的具体办法、时间，明确责任人、 限期完成， f 实施与跟踪。 g 改进后的整体生产线评估，随时发现新问题，随时解决新问题。 2、材料供应瓶颈问题的决策方案 a 首先确定造成瓶颈问题的材料，并分析研究其影响的程度。 b 对材料进行分析归类，属于哪一种材料大类，这 种材料的供应厂家及供应状况如何。 c 与供应商进行沟通、协调、尽力确保交货期。 d 努力寻找其它供应商，建立可靠的供应网络，“不 要把鸡蛋放在一个篮子里，”要不断开拓。 e 进行替代品研究，比如以国产代替进口，或以进 口代替国产，应积极与客户联系争取彩方便购买 的材料。 f 对于实在难以找到的或质量难以保证的材料，可 采取由客户提供的办法。 3、人力资源瓶颈的决策方案 a 找到人员或技术力量不足的工序，或部门。 b 分析这种情形所造成的影响。 c 进行人员定编研究，确定人员的定编数量，结构组成。 d 应未雨绸缪，使技术人员的培训制度化，以确保生产的需要。 e 积极进行人员招聘，及时补充人员缺失。 f 积极进行人力储备，为生产能力的提高打下基 础。 4、工艺技术瓶颈的决策方案 a 找到工艺技术瓶颈的关键部位。 b 组织相关部门人员研究讨论，建筑解决方案。 c 进行方案实验或批量试制。 d 对于成功的工艺技术方案，建立工艺规范，制定品质检验和操作指导书。 e 加强监控工作，确保执行力度。 以机定产提升企业产能的法宝 问题引出 设备，是家具生产企业投资金额较大的固定资产之一，企业在建厂及采购设备之时，就对所购买的设备“物有所值”、“物尽其能”有较高的期望值。设备闲置是一种资金浪费和资源浪费。“以机定产”的含义是:人员充分配置，人停机不停，最大程度地提高设备的利用率，使设备的产能发挥到最大。 调查数据: 有人曾经对增城某大型家具厂的设备利用率进行调查，这一调查是在不通知的情况下进行的，调查的方法是在一天的某一固定时间统计该时刻的开机率。结果发现，设备的利用率只有30%左右，利用率很低。大部分设备在生产过程中闲置已是许多企业的通病。 弊 端: 1、相对提高了生产投资和生产成本。 2、影响了生产效率的提高。 3、是造成生产瓶颈的隐患。 4、造成工序生产能力的不平衡。 5、使生产计划不能按时完成。 6、是造成企业不断赶货和加班的原因之一。 7、使生产进行不畅，造成半成品积压。 根源剖析 设备利用率低下，主要是由于以下原因所造成的: (1)当初的设备购置不合理。 (2)生产工艺与产品特点已与当初购买设备时不同，情况发生了变化。 (3)人员配置不合理，设备操作手不足。 (4)助手与杂工的配置不足，使主机手的时间浪费在琐碎的杂事方面。 (5)产品的工艺结构自身用不上所有的设备。 (6)可能有些设备已出现问题，不能使用，而维修 工作不及时，造成设备闲置。 (7)设备结构不合理，应进行重新调整。 (8)刀具采购或储备不足。 (9)材料不到位。 (10)设备所需零配件或耗材储备不足。 (11)员工管理不善，操作手离岗。 (12)人员储备不足，缺少后继人才。 处理的基本原则 原则一:完善设备利用率的统计工作，不断检讨设 备利用情况，进行使用监督。 原则二:根据生产线平衡原则，进行设备调整，提高利用率。 原则三:及时进行设备的维修，保持良好设备状态。 原则四:及时进行设备的更新，因生产的改变而改进设备性能的布局。 原是五:加强备件管理，不因为刀具、模具、零件、油料的缺乏，而影响设备的正常运转。 要点解读 (1)设备利用率 设备利用率是指设备的使用效率。在一般的企业当中，设备投资常常在总投资中占较大的比例。因此，设备能否充分利用，直接关系到投资效益，提高设备的利用率，等于相对降低了产品成本。所以，作为企业的管理者，在进行生产决策的时候，一定要充分认识到这一点。 设备的利用率可以用以下公式计算: 公式一: 设备利用率,每小时实际产量/ 每小时理论产量 ×100% 公式二: 设备利用率,每班次(天)实际开机时数/ 每班次(天)应开机时数×100% 公式三: 设备利用率,某抽样时刻的开机台数/ 设备总台数×100% (2)设备利用率的统计办法 人员及部门 进行设备的统计应该由专人或专门的部门负责，其统计的目的主要是为生产能力设计和生产决策与生产分析提供依据和基础资料，一般由企业的生产部、主管部或机电部门负责。 方 法 进行设备利用率的统计可依据生产报表分析进行，也可以采取实际统计的办法。对于时产量固定的或产量容易计算的，可采用公式一;对于产量可变或设备较小的，可采用公式二、公式三;统计工作应该认真、严肃、长期坚持，只有长期的数据，才是更加准确和实事求是的调查数据。 (3)以机定产 企业的生产工序，按照其对于进度的影响程度可分为三大类: 第一类，是以手工操作为主的工序;比如手工彩绘、装配、雕刻等，其进度主要依靠于手工速度和人员数量来决定。 第二类，是客观时间起决定因素的工序;比如，生长及生殖周期、化学反应所必须的时间、运输时间、晾晒时间、这类时间是人类所无法控制的。 第三类，是由设备所决定的工序:因设备的时产是固定的，所以提高产量只能增加设备。比如:机械罐装、电子产品加工等。 所谓以机定产，是指能第三类工序而言。 在这类工序中，其进度和产量完全由该工序的主要设备所决定。以机定产的含义是:在以设备决定产量的工序中，应进行人员的充分配置，特别是助手、副手、杂工的配置，使材料供应和半成品供应充足，实现设备产量的最大值。 (4)实现以机定产的工作程序 (5)“以机定产”的注意事项 应根据企业自身实际，决定某项工作应由手工完成还是设备完成。设备完成的品质比较稳定，生产制造费用下降，但一次性投入大;手工作业的一次性投入较小，但长期费用消耗大，也会使管理费用上升。 “以机定产”应该在各工序平衡的基础上进行，并使前工序生产能力略大于后工序，即:A?B?C?D„„ 机器由人工来操作，即使实现了以机定生产，也同样不能忽视了对人的管理。 设备正常运作。是实现以机定产的重要基础。 这里所说的“以机定产”是指生产能力以及生产计划的执行情况 而言，这与生产计划，以及“订单型生产”、“存货型生产”并不矛盾。决不是以设备能力，决定生产数量。 决策方案 (1)设备决策 进行生产线总体设备配置时，要注意各工序设备产能的均衡性。 必须使设备保持良好的运行状态。 不同的工序、不同的生产要求，应配置不同档次的设备。 应合理的对设备性能进行选择，既要确保产品质量 达到设计要求，又要尽量降低设备成本。 遇到可以用设备完成又可以用手工完成的工作，要合理进行选择。 要确保半成品、材料的供应，使设备不致因此而停 顿。 要保证设备耗材、配件、刀具、模具的供 应。 要做好设备工作状况记录及产量统计，正确进行绩效评估。 要及时注意，不断调整设备异动:不断地进行完善。 设备不断更新换代，是追求更高“设备生产能力”的必要前提。 (2)人员决策 首先确定某项工作是由人工完成，还是由设备完成。 正确进行设备日常工作时间的设定(即一班制或二 班制)，以提高设备的利用率。 认真研究人员的充分配置，特别是辅助工与杂工的 配置，以确保设备达到最佳运行状态及最高效率。 要不断进行操作人员技能培训，以便有更多更好的 机械操作人员，随时进行岗位填充与调整。 应加强管理，使每个员工充分认识自己的责任，具备良好的职业道德。 实行严格的人员定编，确保人员数量，并防止造成人员浪费。 实行“人员定岗”，明确设备的具体操作要领，设 备操作手的工作职责任务分工，并严格禁止串岗事 件的发生。 将设备产量与操作人员工资相结合，并做到奖罚分明。 案例分析 花都某家具厂，是一家集手工操作与机械加工为一体的制造企业。这一类型的企业，如何设计与估价其生产能力，是较为复杂的，到底企业一个月能够完成多大的产值，过去一直困扰着生产部门的管理人员，因此在承接生产订单的时候，常常对于交货期的估计出现偏 差。 曾经在某一个时期，企业对于手工作业较多的砂磨工序大量增加人员，结果生产速度仍然上不去。后来，经过对各工序生产能力认真考察与评估之后才发现，真正影响全局进度的，是机加工车间的设备部分，它使得全局生产进度受阻。 针对这一情况，该企业对该车间的生产状况进行了深入分析和研究，他们发现，该工序的现有生产量比前工序慢了30%左右。该工序每天工作时间12个小时，(其它工序均为8小时)，而设备利用率却只有45%。 进一步观察又发现，设备利用率低是由于以下原因所造成的:a、半成品的供应不畅，操作人员常常要自己到前工序去拉料;b、人员配置不够充足，主机手稍有休息，比如打水、去洗手间等设备就要停下来;c、没有助手及小工接料，主机手每完成一定数量的产品之后，都要停下来自己整理刚完成的半成品，而花去不少的时间。 找到了问题的根源，该企业迅速组织改进。 首先，实行“以机定产”，以设备理想产量作为目标。并进行人员的充分配置，作到“人停机不停”。 其次，实行主机手的人员定岗，将产量与工资挂勾，调动主机手的工作积极性。 最后，充分配备助手、学徒工和杂工，杜绝由主机手拉料、摆料、整理及送料，节省主机手的时间，并使半成品运送顺畅化。 通过以上的工作，该家具厂的生产能力在原有的基础上一下子提 高了55%，使企业的生产运作变化十分顺畅，利润也大幅度上升。 可见，实现“以机定产”是改变企业被动局面的有效方法。 家具企业的计件工资设计 世界上再好的工资方案,也绝不会适合于所有企业,只有根据企业自身的需要来制定的工资方案才是最有效、最实用的。 问题引出 家具企业的工资形式大体上可分为两种:一种是计时工资,一种是计件工资, 二者各有优点和不足。 1、计时工资 计时工资是以工作的小时数(天数)来衡量工资的多少。它的优点是容易确定,计算简便。在无法或不宜采取以数量来衡量一个人工作量的工序,或工艺不成熟,品质不稳定的工序,可以采取计时工资。不足之处在于不利于更好地调动广大员工的工作积极性。 2、计件工资 计件工资是以完成工作的数量(件数)作为计算工资的标准。它的优点在于把员工工资与产量结合起来,能更好的调动其工作积极性。不足之处在于会相应增加更多的品质管理投入,不宜在品质不稳定的工序使用。 计件工资应该单价合理,否则,会挫伤员工的工作积极性。 难 点 相对来说,有一种普遍的看法,计件工资比较好,于是便有很多家 具厂采用。殊不知计件工资有着许多应该引起管理者注意的地方: ?计件工资难定 ?工序工资难以公平、准确地分解 ?计件工资有时会偏高 ?不平衡的计件单价会挫伤员工的积极性 ?偏高的计件单价使员工不愿放手干活做事,以便 留有余地,怕干多了,计件单价又会下调。 根源剖析 家具企业计件工资方面出现问题的原因是多方面的,其主要根源有: (1) 企业缺少专职的工薪管理与研究人才。 (2) 缺少进行动作研究、作业研究及标准工自设定的工作技巧。 (3) 不了解行业标准,闭门造车，想当然办事。 (4) 个别管理人员出于个人私利观念,人为将亲属、 老乡所在工序的工价升高,造成不平衡。 (5) 机械化程度不均衡。 (6) 品质标准要求不统一。 (7) 材料加工的难易不同。 (8) 员工的熟练程度差别过大。 (9) 运作的时机不成熟。 (10) 运作的经验不足。 处理的基本原则 原则一:根据企业实际,确定采用计件或是计时工资形式。 原则二:完善作业规范,为标准工时的研究打下基础。 原则三:组织由生产、财务、人力资源等各部门组 成的专职工作小组,专门研究和制定工资 方案与工资决策。 原则四:加强小组人员的培训工作,提高技术水平, 使计件工资的测试顺利完成。 原则五:明确工作程序,加强测试工作的管理,使测 试结果更加准确、完整 和合乎实际。 原则六:大力做好新方案的宣传工作,使全体员工 明确思想,统一认识,让广大员工了解到新 方案所带给每一个人的利益,使其深入人 心。 要点解读 1、计件工资的概念 计件工资是以员工完成的工作量为依据的一种计资方式,由于工作量的衡量最初是以所完成的件数来计算的,因此称为计件工资。 随着现代产业及生产的发展,“件”的含义发生了变化,可以是以某一工作量为单位,以完成某项工作为单位,或是达到某一工作目标为 单位进行计件工资的核算。 计件的对象可以是一个人,也可以是几个人或者是某一部门、某一团体。 计件工资将生产数量与报酬挂勾,能够极大地调动员工的劳动积极性,是一种被广为采用的工资形式。 2、计件工资的几种变形 A 工时计件 是一种以工时方式来衡理工作量的计件方式,它把完成某个工作任务定为一个工时。“工时”可以大于或小于实际工作时间。工时计件比较容易掌握,可根据实际情况,临时确定“工时”的工作量。其优、缺点与计件工资相同。 B 大计件(承包式) 将某项工作任务(比如产品的油漆、木工)统一交给某小组去做,并确定总工价,由小组内部(管理人员或承包者)自行分解。优点是便于操作,效率高;不足之处是内部的分配矛盾会影响到生产进度与产品品质,并且要防止只重数量,不顾质量的情况发生。 C 底薪，提成 这是一些企业对管理人员所实行的一种工资形式,它把工资的一部分与产量利润、挂勾,这等于将企业的风险让管理者分担。优点是剌激管理人员更好地工作;不足之处在于产量与利润并非某个管理人员所能够左右,而是由各种综合因素所决定的。长期达不到理想目标的时候,自然会使管理人员产生消极的情绪,发展下去,也不利于留住 优秀人才。只适合于劳资双方充分了解,具有稳定订单来源时采用。 3、计件工资的研究方法 (1) 作业研究 作业研究属于工业工程的范畴,它通过对工作方式方法的研究来寻找最佳的生产方法和工作方法。 意义:a、完善工作方法,促进作业标准化,确定标准时间;b、对作业过程、时间、空间以及作业者的作业习惯、工作抽样、基本动作进行分析,设计最为合理的作业规范。 A.对制程进行分析研究 ?研究制程或作业的配置、顺序、分割、合并是否合适。 ?检查搬运的路线、方法、次数、负荷是否合适。 ?检查有无等待现象,可否缩短。 ?考虑是否可同时加工或检验。 ?研究品质状况及品质成本。 ?检查报废与返工。 B.对动作进行分析研究 ?对工作全过程的基本动作进行分类。 ?找出哪些动作是必要的,哪些是应该减少的,哪些应该根本不用。 ?进行最佳动作组合的设计,以求达到最经济的原 则,作业研究为工时研究和提供标准工时奠定了 基础。 (2) 工时研究 A.工时研究的目的: ?通过作业简化、动作研究、进行作业改善。 ?对于已经完善的作业,进行标准时间的制定。 B.标准工时 标准工时,是具有一定工作熟练程度的作业人员,在既定的作用条件下,使用现有的设备,按照规范的作业程序与动作要求,完成单位工作量所需要的时间。 ?有一定工作熟练程度,一般指在该岗位有3-6个月的工作经验; ?作业条件应该是实际工作现场; ?使用机器为正常加工所用的设备。 (3) 标准工时的功能 A、标准工时的确定,使绩效考核与计件工资的建立 更为公平、合理、准确、可以防止人为因素 造成的偏。 B、使生产计划的制定更为精确,是计划生产的基础。 C、进行产能分析与预测。 D、为工厂布置提供依据,以便进行作业空间的设定。 E、是进行作业方法比较与作业效率分析的基础。 F、可作为人力、设备增减以及生产线平衡的依据。 (4) 标准工时的构成 标准工时的构成包括实质时间与宽放时间。 A、实质时间 在基本的作业条件下,一个作业周期所需要的时间。 B、宽放时间 在持续的作业过程中,需要的正常宽松时间。包括: ?作业宽放:作业中偶然发生的非正规要素时间。 ?生理宽放:因生理需要可能中断的时间。 ?疲劳宽放:连续作业中产生的工作疲劳,会降低 效率,为弥补其时间而采取的宽放。 ?特殊宽放:其它作业、编程、管理等特殊情况所容许的宽放。 标准工时=实质时间×(1，宽放率) 宽放率=宽放时间/实质时间×100% (5) 如何进行标准工时的测定 A、组织成立工时研究小组。 B、进行小组人员工作培训。 C、印发资料、表格、用具准备。 D、工时测定工作的实施。 E、资料汇总与分析归类。 F、确定各工序各产品生产的标准工时,并按程序复核审批。 4、工时工价的设定 有了标准工时,便可以在此基础上制定工价。 (1) 工价的制定过程 ?组织测定各工序标准工时。 ?根据企业工资方针确定标准工时工价。 ?根据不同工序的特点、操作与技术要求、工人素 质要求、危险性等因素,确定各工序工价系数。 ?根据各工序“工价系数”和“标准工时工价”,确定各工序的工时工价。 ?根据各工序产品生产的工时数以及工时工价,确 定各工序各产品的计件单价。 ?工时工价、工价系数及计件单价的审批、执行。 5、计件工资测试 计件工资测试,是根据作业研究,及工时研究的原则与方法,为确定计件工资数额所进行的计算、统计、分析与研究工作。 测试应注意以下问题: ?对“标准作业”工序进行测试，而非标准工序不具备代表性。 ?在不通知的情况下进行,以防止造成人为误差。 ?在成熟的工序进行。 ?注意选取多次测量的平均数。 ?注意科学的设计测试程序、手段和方法,注意加强测试工作的管理。 ?注意“明测”与“暗测”相结合;“实地计算”与“理论估算”相结合。 ?测试应尽量选择在操作人员不通知、不知情的情况下进行。 ?多次测量取平均值。 决策方案 1.组建“计件工资测试工作领导小组” 这是进行计件工资测试工作的组织保障,小组的组成人员应包括:工艺开发部门负责人,生产部门负责人,财务部门负责人,人力资源部门负责人。该机构为临时性机构。 2.确定小组领导人 一般可由厂长或副厂长任小组组长,调配或招聘专业人员担任小组的副组长。 3.强化技术指导 应首先使小组的各个成员明确工作的目的、目标、方法和工作技巧,掌握基本的工作要领,以便顺利开展工作。 4.制定工作计划 计件工资的测试工作应按计划进行,计划中应明确:工作步骤、工 作分工、人员职责、权限划分,各环节工作时间等。 5.进行硬件准备 给小组配备相关的工作用表、仪器设备、计算工具、分析设备、通迅工具、电脑等,以方便工作的开展。 6.监督领导 对小组的监督领导工作必不可少,企业高层应随时了解和掌握小组的工作情况,并进行必要的工作指导与协调。 7.考核与评估 对于小组的工作要建立考核与评估制度,其目的是为了使小组及各小组成员努力工作,使小组的工作有成绩,使计件工资测试的结果更加符合实际,偏差更小。 8.进行工作总结 通过工作总结可以发现问题,总结经验,以利于今后工作的开展。 案例分析 上海世家家具有限公司,是华东地区规模较大的家具公司,该公司虽然建厂时间不长,但因为管理规范,业务做得好,所以发展很快。前不久,公司又投资2000多万元在苏州建成了一座现代化的家具生产厂。 该企业的领头人单总经理是一位很有远见和魄力的企业家,几年来,在他的带领下,世家公司一步一步脚印地稳步向前发展。 曾经一个时期,企业的工资问题一直困扰着工厂的领导,虽然企业的产品质量、生产效率、现场管理等诸多方面早已走在了同行业的前面,但是员工工资偏高现象却是影响着企业成本的大问题。 当时的统计数字是:计件工资占产值比例的18%,管理人员工资占产值的1O%。为了更快、更好的解决这一问题,企业聘请顾问公司为企业进行诊断。专家小组对企业的产品、生产工艺、设备及人员状况进行了认真分析和研究,将企业的平均工资与同行业的相应工资进行对比,通过科学的核算,确信合理的工资比例应该为:工人工资占产值的8-10克,管理人员工资应占产值的3-5%。 针对这一情况,企业高层立即采取措施,决定在全公司实行规范的计件工资改革。 首先,他们组成了以厂长为组长的“计件工资测试领导小组”,并且委托顾问公司从广州请来了资深的计件工资管理专家任小组的副组长,主抓技术工作。 在测试进行了研究,带领小组人员和车间统计人员进行了认真、系统的计件工资测试,收集了大量真实可靠的第一手资料,通过归纳、分析、整理,形成了一套完整的企业《计件工资方案》,从每个工序,每个动作到每个零部件加工都有科学、合理的工价。 《计件工资方案》出台以后,在全公司员工当中产生强烈反响,大家一致认为,这一计件工资方案具体、全面、准确、合理,能真正体现多劳多得的原则,全体员工干劲倍增,工作效率大大提高。经过半年多的试行,在人员没有增加的情况下,产值在原来的基础上提高了一倍,总工资额降到了原来的三分之一,而员工的平均收入也增加了近一半。 “产前计划?产中监控?产后总结”生产管理模式 一、问题引出 生产管理，是指从生产计划的制定到生产组织、生产实施、生产监控、生产协调以及生产总结全过程的控制与治理，它可以通过严密的计划与准备，把生产过程中可能出现的障碍在产前加以消除，使生产活动顺畅、有序、高效地进行。 生产管理包括以下几个方面的内容: 建立完善的生产管理系统和完善的生产运作系统 制定短期、中期、长期的企业发展和销售计划 进行企业生产能设计 制定完善的生产计划并组织实施 进行良好的人员、设备、资金、物料配置 生产进度的监控与调整 生产管理是工厂管理工作的重点之一，生产管理必须遵照生产的客观规律，而不能随心所欲。生产管理必须从实际出发，因工厂的生产规模、产品特点、组织模式、产量大小等因素的不同而不同，不可生搬硬套。 生产管理失误的原因: 宏观决策的失误 执行层的力度不够 基层的实施偏差 脱离实际的瞎指挥 协调与配合的问题 资源配置脱节 人力资源问题 二、根源剖析 生产管理所出现的问题，主要表现在以下几个方面: (一)计划的不严谨、不可行 生产计划的失误会导致生产管理的根本失误，会给今后的工作带来很大的麻烦和阻碍: 时间安排不合理 工期计划的重大出入 其它资源配合无法到位 客户或订单排序错误 工作分配不合理与不均衡 任务量的轻重缓急失调 计划的详细程度不够，过于粗犷或任人发挥 指示的不具体不明确 (二)监控的不利与放松 缺少必要的生产监控，使生产管理上形成自由主义，生产计划得到了严格的执行和落实。 各车间各部门在失去压力的情况下变得浮于表面，工作主动性丧失。 拖拉和懒惰现象滋生 扯皮和推委严重 计划严重落空 常因为资源配置不足而停工待料 出现问题无人过问 效率下降 品质合格率下降 成本上升 现场混乱 (三)缺少生产总结环节 不及时进行生产总结会造成很多问题: 问题得不到发现 成绩被掩盖 搞不清产品的成本 算不出利润的多少 无法进行绩效评估 三、处理的基本原则 (一)强调计划的原则 计划，是各项工作的依据，没有计划的行动是盲目的行动，要把计划放到头等重要的位置上来，并作为生产管理的首要任务来抓。 (二)以计划为主线的监控原则 生产监控要根据计划执行，监督的含义就是对照计划查看实际工作的进度及完成情况，其差距及落后的部分就是要通过协调来进行改进的地方。 (三)跟踪协调原则 “产前计划?产中监控?产后总结”生产管理模式的中心思想就是协调，“计划”是协调的依据，“监控”是协调的基础，“总结”是对协调的检查。 (四)阶段检查原则 阶段检查是指生产进行过程中的几个关键的时间阶段，检查进度的达成情况，出现问题及时处理，以防止出现更大偏差而难以弥补。这些“阶段:一般可选在:进程的1/3时间、1/2时间、1/4时间和完成计划的前三天。 四、要点解读 (一)生产管理组织及其建立 生产管理组织的建立，是实现生产管理的先决条件。只有建立一个责任明确、分工明确、充满凝聚力和战斗力的富有朝气的生产管理组织，才能够使生产管理的工作实施卓有成效。 1.建立生产管理组织的原则 生产管理组织的建立，应与生产的发展密切结合，过小的、过时的或是过于庞大的、懒散的生产管理组织都与生产的发展不相适应。生产管理组织在建立时，该设的职务、该用的人，一个也不能省;不该设、不该用的，一个也不能留。在这个问题上要注意的是:当一个企业处于调整和完善阶段时，可是适当考虑多一点人员，等到走上正轨之后，再采取合并的办法进行必要的缩减。 2.建立生产管理组织的思路 应该根据企业特点、组织形式、生产规模、产品与工艺及其不同的发展阶段，考虑不同的生产管理形式，进而建立适合的、生产管理需要的管理组织。建立生产管理组织应该考虑以下几个方面: 基本职能与工作任务 岗位设置与职责分工 人员的素质要求与配备 组织自身的管理与建设 组织的成本和费用 组织所处的地位与关系协调 组织的长短期计划 3.生产管理组织所肩负的任务 生产管理组织即生产部、它所肩负的任务主要有: 生产计划 生产监控 生产协调 生产总结 生产部及所属各生产车间人员培训 生产的现场管理 计时与计件工作的管理 订单生产的论证与解释 出货要求 (二)生产管理的基本内容 1.生产计划 生产计划是生产管理的基础，应当把生产计划放到头等重要的位置。 (1)生产计划的分类 A:从时间上分、生产计划可分为:年度计划、月(季)度计、周计划、日计划。 年度计划是对一年的工作所做的计划，其中所涉及的有:产值(产量)、设备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。 月(季)度计划是对每月(季)度的工作所做的计划，比年度计划更为具体，主要包括具体订单的排程、产值目标、人员配置等。生产系统的月计划应当配有生产计划表。 周计划 更为细致的计划，主要明确生产进度，以及必要的人员、材料配合。 日计划 根据月计划和周计划而制定的生产的日计划，主要是明确各车间各班组(工序)的日生产任务，明确每个员工的当日工作量。一般在每日上班前或前一天下午下班前在各班组的公告板上公布。日计划是其它计划的基础。 B:按部门分，可分为生产部计划、车间计划、班组计划。 生产部计划是由生产部所制定的整个生产计划的总体计划，它包括年度计划、季度计划和越度计划等，是所属各部门制定一切计划的基础，是指导生产的纲领性文件。 车间计划是车间在生产部总体工作计划的基础上，根据本车间的 工作任务所制定的分解性计划。她的各项要求更细致，完成时间更为确切。计划制定时，在人员、设备、物料的配合方面，要留有余地，以便新增生产任务的落实。 班组计划比车间计划更具体，将计划落实到个人，明确规定每天的工作任务。班组工作计划中的任务分配，其时间跨度不要超过一个星期。计划要比较准确，应保持其严肃性，没有大的变化，一般不做改动。 C:按类别分可分为:生产进度计划、设备计划、人员计划 生产进度计划是生产部所制定的重点计划之一。它大多以表格的形式、详尽的说明各订单的排程情况，各车间交接的时间、具体要求等。生产进度计划一般每月制定一次，于上月末下发，必要时(如插单、订单改期等)进行统一的修改。 设备计划根据需要而制定，主要包括所需要设备的名称、数量、需求原因、需求时间、性能要求等。 人员计划根据生产需要而制定，主要包括所需人员的部门、数量、要求、到位时间等。(2)生产计划管理 生产计划管理是为了加强生产计划的严肃性，进而明确规定计划的制定、审批、发放、监督执行以及计划修改的程序。 计划的制定 生产部门的生产计划(指的是生产的排程计划)，由生产部负责制定，根据公司总体规划、客户订单、销售情况制定本月的生产排程，计划生产编排、生产时间交货日期、各工序生产交接时间等。 计划的复核 计划制定之后，由生产部经理复核，复核过程应当充分与营销部门、客户代表、各生产车间、材料供应部门进行全面沟通，确保其可行性。 计划的审批 生产计划复核之后，一般由厂长审批，一经审批即具有严肃性和指令性(有些公司的生产计划还要经总经理加批)。 发放 生产计划批准后，由公司执行部门组织统一发放，发放部门为:销售部、财政部、监控部、采购部、品质部、生产部、仓库、生产部所属各车间，由行政部备案。同时上报厂长、公司总经办等部门及领导。 监控 生产计划发放只后，过部门即着手执行，其中各部门各部门工作由厂长或总经理监督，并由生产部对生产过程进行全面的跟踪、统计、协调。 计划的修订 在计划的执行过程中，如有必要的插单、更改或遇不可抗拒的因素，需要进行计划修改时，由生产部负责，参照以上的程序进行。 (二)生产监控 生产监控有两个方面的含义:生产监督的检查和对于生产过程中出现的问题的协调与控制。 a:生产的监督检查 b:对于生产过程中出现的问题的协调与控制。 (2)生产监督的检查 A:概念 生产监控是指对生产过程中进度、品质、设备、材料、人员、作业方法、现场管理等方面的检查、督导。 B:目的 生产监控的目的，是为了计时发现生产过程中所出现的问题以及已经或可能影响生产正常进行的因素，便于尽快的进行协调。 C:手段 a:现场巡视、检查 b:生产进度日报和各部门工作报告表 c:基层管理人员和员工的情况汇报 D:生产监控的有关事项 a:各级管理人员都要十分注重生产监控对生产管理所起的重要作用。 b:应定期、定时(如每天上班开始后的一个小时内，或下班前的一个小时内)对各生产车间进行巡视检查。 c:进行车间巡视检查要有明确的目的，或者是针对进度问题，在有备而来的情况下，注意发现有无其它问题。 应在巡视过程中或巡视后做好记录，记录下所发现的问题，计时向上级汇报或组织解决。 d:重大问题不能等靠，应立即召集有关人员就地解决问题。 (2)生产的协调与控制 生产的协调与控制，是以生产计划为依据，通过进行统计数据分析以及生产监控，对各工序、各订单生产过程中所出现的问题积极预 防和改善。 A:生产协调控制的目的 及时对各种异动进行调整，对可能出现的生产滞后、品质及材料及材料问题积极预防和改善。 B:生产协调的手段 生产异动报表、生产协调会、协调通知单等。 C:生产协调的主要内容 进度协调 可以是不同产品或订单的进度先后更换，也可以是同一产品或订单的紧密度调整或同一 产品不同工序间的进度协调。 设备协调 设备使用发生冲突时所进行的协调。 材料协调 有材料供货期问题，有材料品质问题，也有不材料更换的问题。 任务协调 当几个部门的工作任务不平衡时，要进行任务协调。 人员协调 当某些部门出现人员过剩，某些部门又有人员不足时，需进行人员协调。 工艺协调 某些工艺不适合批量生产、或某些工艺不完善时进行的协调，或是按客户要求所进行的工艺更改。 品质协调 一个含义是品质标准的再讨论，一个含义是如何达到品质标准。 货期协调 因特殊原因所进行的货期协调。 时间协调 指的是因生产需要而进行的非常规的规则时间的安排，例如;加班、串休、临时加两班等。 产品协调 产品品种的更换或数量的增减。 (3)生产协调与控制工作的有关规定 对于各工序，各车间出现的影响(或有可能的影响)生产、品质的任何异动情况，车间、班组必须第一时间上报生产部，重大问题应同时上报厂长。 生产部在接到移动报告之后，在第一时间着手解决，重大问题或四小时之内不能解决的问题，应同时书面向厂长汇报，并提出解决的初步方案。 任何部门如需要其它部门予以协助的事宜，应填写《协调通知单》，上级主管批复后，交有关部门(12个小时之内无再次催单，即视为已经解决)。 跟单员应深入现场，及时了解各订单的完成情况，并对照计划审查是否有滞后因素出现，并及时汇报。 生产经理负责有关协调工作。全面处理生产异动问题，重大问题上报厂长。 一切瞒报、漏报的一动情况，如影响生产将追究有关部门及人员的责任，对于故意隐瞒问题的一经查出，严肃处理。 (4)生产总结 生产总结是对生产计划完成情况的全面归纳、评估。 A:总结的分类 按时间分:年度总结、季度总结、月度总结和周总结 按部门分:各部门工作总结、各车间工作总结、各班组工作 总结。 按类别分:订单总结、生产线工作总结、单项工作总结。 B:总结的目的及意义 a:清楚地了解计划完成情况，找出差距与不足。 b:正确地进行工作评估，是考核各部门工作的依据。 c:为今后的工作安排提供有关参数。 C:总结的主要内容 a:订单完成后的总结:详细总结生产过程中的人员投入、工资投入、材料成本、品质问题、工艺问题、人均日产合格率等。 b:月计划总结:详细总结月计划生产完成情况。 c:各部门工作总结:对所在部门的工作进行分析。 五、决策方案 (一)产前计划决策 产前计划决策是指在投入生产前所进行的各项工作安排，工作布置及其资源的配合。主要包括以下内容: 生产订单的排序安排 生产日程安排 各部门工作任务分配 人员配置 设备配置 物料供应计划 工艺技术资料及图纸准备 场地规划 产前计划必须详尽、具体、周到、严谨，必须实事求是并具有可行性。 (二)产中监控决策 生产管理一切决策的绩效最终都要在生产过程中去实现，产中监控是生产管理的最主要工作环节，失去了监控即使是再完美的计划也将最终落空。 生产监控是发现问题的前提和解决问题的基础，是各级生产管理干部的重要常规性工作。 生产监控的主要内容有: 生产进度情况 生产干电池中的品质问题 材料的有、供应使用与消耗 设备运行情况 人员工作状态 作业方法是否合乎要求 场地管理状况 (三)产后总结决策 产后总结是特指每一订单或任务完成之后，所进行的人员投入、工资投入、材料成本、品质问题、合格率、人均日产等方面的统计归纳分析。 企业要抓产后总结象抓生产计划一样，要把产后总结当作是生产 真正完成的句号。没有总结就无法克服不足而更快地进步，没有总结就无法对生产过程中的各环节和参与生产的各部门的工作进行评估。 “月计划为龙头?周计划为目标?日计划为指 导”的三计划管理模式问题引出 既然计划是生产管理的基础，计划是那么的重要，对计划的研究也就应该更加深入，企业如何形成一套适合于自身特点的计划管理体系就更显得紧迫。 “月计划为龙头?周计划为目标?日计划为指导”的三级计划管理模式，是笔者多年的生活实践所得，它是计划管理的精华和典范，是操作性极强而又很有理论价值的计划管理模式。 何为计划 ?有目标的做事 ?定量做事 ?限定成本做事 ?谁做事 ?如何做事 ?怎么做 何为无计划 ?边干边想 ?边干边问 ?干着一件事不知道下面该干什么 ?以后的事不知道由谁接着干 ?不知道应该干多少 ?不知道哪个先 哪个后 ?不知道这事谁来管 ?不知道我管谁 ?不知道还需要什么 ?年知道需要多少 ?不知道哪个先交货 ?不知道什么时候出货 结果 ?生产——误了 ?品质——差了 ?人心——散了 ?工作——乱了 ?效率——低了 ?成本——高了 ?市场——没了 根源剖析 对计划问题的误解，是对生产管理活动的根本误解，忽视生产 计划，以及生产计划搞不好的重要原因重要有以下几点: ?领导的轻视 认为搞不搞计划没关系，边做、边看，朝令夕改。 ?技能缺乏 没有做好计划的专业能力，做出来的计划漏洞百出，无法执行。 ?闭门造车 计划脱离实际，无法操作，靠几个计划员关起门来，“想当然”地去“指点江山”。 ?要求不严 计划制定了没有约束力，下级想不执行就不执行，不执行也拿他没办法。 ?缺少配合 因为物料的不及时、工艺的不成熟，人员不够或车间之间、各部门之间的扯皮使计划付之东流。 ?资源短缺 因为资金、人才、物料的原因影响制约着科学计划的制定。 基本原则 专人负责原则 各级计划均需由专人负责制定，便于把握计划的全盘和防止计划的冲突。 及时下达原则 各类计划制定并审批之后，都应及时下达到相关部门，计划的发放要不遗漏、不延误、文件接受人员必须履行签收手续。 统一性原则 各级计划之间要在内容上保持严格的统一，不得有 互相矛盾，互相抵触的情况发生。 轻重排序原则 在同一计划之中，一定有重点和非重点之分，在计划的安排上，一定要注意这种区别，并通过计划的制定，确保重点的实现。 先后顺序原则 计划的先后顺序一经排出就不得轻易改动，尤其是低一级的计划不得改变高一级的计划的顺序。 逐个完成原则 与其每个计划都完成一点而无法交货，不如逐个去彻底完成。 要点解读 生产计划工作，关系着一个生产系统能否在在一段较长时间内发挥其应有的作用，一般说来，它包括对企业的生产品种进行预测，对人力和物资资源进行合理调配和使用，达到最有效地生产出所需的产品。用较专门的行话来说，生产计划要寻求这样的一种。它能满足需求，同时又使因劳动力变动所发生的费用以及存储费用均能降到最低限度。 生产计划工作常被称之为“综合进度安排”，以资区别于实现生产计划所使用的日程计划(作业进度表)。综合进度安排所涉及的都是一些比较大的、总的计划项目的安排，比如考虑所生产产品的品种与类别、进行特种销售、现有人力的变化趋势、资源供应来源的变动等等，进行长期计划安排的目的，是为了在一定期间内最有效地安排一个标明各个确切的项目和生产日期的主进度表。根据主进度表，可以制定日程计划，开出具体的工作单和投料安排。 1.生产计划的策略 生产计划工作可以有两种作用:一种是只起消极被动作用，即企业只是单纯地响应和试图满足对产品的需求;另一种作用是积极主动的作用，即企业力图影响或控制需求。 ?对需求的积极响应 在很多情况下企业往往是“被动”的，只是满足已经提出的要求，并不企图改变需求。一个资本不雄厚的新建企业，可能没有足够的资金与人力去改变价格。而另一种情况是一个迅速发展中的公司，其产品有需求量很大的市场，它的主要问题是如何尽量地增加产量和获得扩大再生产所需要的资金。第三种情况是许多企业进行着经济上的竞争，在产品竞争上相对协调，各个企业的产量在整个市场中所占的比重不大，每个企业仅能获得合理的利润，并且各自能在接近最优生产率的情况下从事生产和经营。 ?积极影响产品需求量 在需求量小的时期，可以通过降价，加紧推销，采用各种刺激、鼓励办法与搞活动等办法来增加销量。比如家具厂可以在进行新产品开发的时候，通过对旧款家具的降价而刺激需求。 通过选择非周期性的产品，有可能稳定生产设备的负荷。比如在“六一”儿童节推出儿童系列家具等。 缓期交货，对保持生产稳定是很理想的。它的成败取决于顾客是否同意接受所定的交货期限。在某些情况下，顾客不愿等待，有时，即便交货期比预定的要来的短，顾客也还要求要提前交货，所以销售 人员的一项重要才能，就是如何能说服客户乐意接受一个范围变动较大的交货期。此外，还可以采用一些刺激办法来影响用户。 2.预测方法 为了拟订生产计划中的产量，首先必须进行需求的预测，这是计划的基础。有了这种预测就可以规划所需人力、材料、生产率和存储水平。 预测方法有两类:一类是统计方法，它包括数量分析;另一类是主观的或直觉的判断方法，它主要依靠估计和判断。统计方法建立在这种假设的基础之上，它认为历史资料可用来预测未来并可运用过去的数据预测未来的需求量。 在大多数场合中，对产品或服务的需求可以分解为六个要素:一段时间的平均需求、趋向、季节影响、周期要素、随机变动和此相关。 预测的方法: ?简单移动平均法 ?加权移动平均法 ?指数平滑法 ? 线性回归分析法 3.计划的实现 在产品生产或售后服务工作中，继续求量预测和生产计划之后，要制定主要进度表。生产计划要考虑大到生产能力的约束、正常的工作班次、节日和假期等情况，拟订出一个可行的进度表。主进度表把生产计划进一步具体化，并通过按实际的定货和实际的生产来修正落 实它，并拟订措施以保持进度的切实可行。修正的主进度表又成为制定详细进度计划的依据。详细的进度表规定了工作何时开始，在何处进行，需要那些物资、设备、需要多少人力。 哪些可称为生产计划，哪些该归入生产进度表，在许多方面是有明确界限的。期限是区分二者的最有效的标志。大部分工业生产进度表是以日、星期、和月为基础的。如果对一个月以上的生产率、存储量做出决定，特别是涉及到劳动数量的变化时，自然数计划就更为恰当。这里必须明确规定生产或服务将在何地进行，何时由何人执行。生产计划中对外部条件的假设如果不符合实际，那么计划就不可能实现，因为劳力资源可能有限制，或受到工人技术专门化的限制。 4.作业计划系统的设计 作业计划是完成任务、利用资源或配置设施的一张时间表。作业计划的编制过程可以看作为是生产计划的实施方面，并作为贯穿在生产系统中的持续不断的活动。作业计划的目的是将总的生产计划按时间进度分解为周、日、时的任务，也就是说在短期内确切地对生产系统安排计划的工作负荷。 在计划作业计划系统时，必须保证有效地完成下列职责: ?对各工作中心或其他指定的工作点配工作任务单、设备及人员，这基本上是以需要能力和实有能力的平衡为基础做出决策。 ?决定完成工作任务单的次序，这也就是安排任务的优先顺序。 ?根据日程安排，投入计划任务，这通常称为工作任务单的调度。 ?检查各工作任务单在系统中的进行状况，这通常称作“跟踪” ?督促脱期的或关键的任务单。 ?在工作任务单的实际情况发展变化时，调整作业进度表。 5.单件生产的作业计划 单件生产的作业计划可分为工程项目作业计划和单件小批车间作业计划两种情况。 ?项目作业计划 一个项目通常是指一些需要较长时间才能完成的大型产品所包括的一系列有关工作。在宇宙航空工程、造船、大型建筑和重型设备制造中都可看到典型项目的作业计划的情况。就绝大部分项目而言，作业计划主要工作是对资源、人力、材料、设备的协调，无论何时何地需要时均应保证供应。 ?单件小批车间作业计划 当一生产车间握有一些定单，并把承接的一项定单作为一个“小型工程项目”处理时，就是单件车间作业计划的情况。这种情况是:每项定单的生产路线应分别制定，每项任务要保持单独的记录，在系统中每项任务的进度都要严格地加以监督。这并不是说在这种系统中这种产品不能与其它产品一起成批地加工。确实，在许多情况下个别定单在经过各个加工阶段时，是与其它定单结合在一起的。但是，由于它们完成进度的要求不同，在过程中投入的材料和服务不同，在通过系统时它们不大会在同一个时刻里采取同样的加工路线。 对单件小批作业计划来说，有六个重要项: ?任务到达的方式; ?车间里加工设备的数量和种类; ?车间中的人员数; ?车间中生产任务的流动模式; ?对加工设备分配任务的优先原则; ?作业计划的 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 标准。 ?任务分配方法 线性规划中解决运输问题的特殊方法能用在单件车间作业计划中，将任务安排到工人、安排到机床等。这种方法能应用于下列情形中: ?有几件事要安排几个对象; ?每件事必须安排到一个对象，而且只安排到一个对象; ?只能以一个标准衡量，最低成本、最大利润或最短完工时间等。 6.成批生产作业计划 成批生产是为完成某项特定订货或满足某种持续的需求而制造的有限数量的同种产品。当这批产品生产完成之后，生产系统可用来生产其它产品。 ?一批产品只生产一次; ?一批产品根据需求的提出不定期地重复生产; ?一批产品为满足持续的需求每隔一段时间间隔定期地重复生产。 ?完成生产作业计划的“耗尽时间”法 “耗尽时间”法用来确定共同使用同种设备的一组产品的生产时 间。“耗尽时间”是指已安排的产品生产时间，加上库存中已有的产品以满足这项产品的需求。这种方法的基本目标是平衡生产能力，如设备台时的利用，以达到对所有产品使其“耗尽时间”都是一样的，因而在这组产品生产上所做出的努力是均衡的，而不是只集中注意几种产品而忽视了其它产品。 7.大量生产作业计划 大量生产可以降低生产成本，家具生产也是如此。这便于车间生产的统一规划，可以节省刀模转换的时间，工人们熟练程度增加以后，也便于进行品质管理。制定这类计划主要是工序的交接时间的严格安排和物料计划的配合。 8.连续加工的作业计划 在连续加工作业中要求产品种类构成及生产次序一般是由生产计划决定了的。家具生产计划都是一种连续的作业计划，是一个工序接一个工序地生产。这类计划的要求是各工序必须按计划完成的时间来执行，否则就会影响后工序的工作。 9.单件生产的作业计划 单件生产的作业计划可分为工程项目作业计划和单件小批车间作业计划两种情况。 (1)项目作业计划 一个项目通常是指一些需要较长时间才能完成的大型产品所包括的一系列有关的工作。比如某家具厂新上一个大班台生产线，这就是一个“项目作业”。在这个项目作业中，人口、设备、材料的协调， 将是计划的主体工作之一。 (2)单件小批作业计划 当一生产车间有一些订单，并把承接的一项订单作为一个“小型工程项目”处理时，就是车间单件作业计划的情况。比如，同时有某办公大楼一批办公家具、某酒店一批套房家具需要生产，那么每项订单的生产路线应分别制定，每项任务要保持单独的记录，在系统中每项任务的进度都要严格地加以监督。 (3)任务分配方法 线性规划中解决运输问题的特殊方法能用在单件车间作业计划中，将任务安排到工人、安排到机床等。这种方法能应用于下列情形中: ?有几件事要安排几个对象; ?每件事必须安排到一个对象，而且只安排到一个对象; ?只能以一个标准衡量——最低成本、最大利润或最短完工时间等。 10.标准化服务的作业计划 这主要体现在家具的售后服务之中。良好的售后服务是企业赢得市场的需要，而标准化服务的作业计划则是这项工作的基础。 决策方案 1.要计时认真地制定月计划，以及制定计划的“主线”。 “月计划”是三类计划中的总体计划和概括性最强的计划。“周计划”和“日计划”要以“月计划”为依据进行制定，并且以实现“月 计划”为制定的出发点。“周计划”和“日计划”是“月计划”的分解，并且比“月计划”更加细致、周密和可行。 在一般情况下，对上一级计划的分解要留有余地，并且“前紧后松”。比如，将一个“月计划”分解为四个“周计划”，并不是每个“周计划‘都是”月计划“的四分之一，而是应稍微多一些，以备紧急情况。 2.要制定详细具体的周计划，并达到切实可行 “周计划”比“月计划”更加具体和详细、任务量、时间更加明确。“周计划”应达到80%以上的准确，在“月计划”已经下发的情况下，“周计划”应提前一周左右下达，以便各部门和车间进行人员的物料的准备。 3.要以“日计划”为工作目标和考核目标，并通过严格的执行来确保“周计划”和“月计划”的完成。没有“日计划”的按时完成，“周计划”和“日计划”就成了空中楼阁，失去了存在的条件和根基。 建立完善的生产统计系统 问题引出 一些中小企业，不重视统计工作，没有统计员，将设置统计员职务视为浪费; 也有些企业，虽然有统计员，却对统计的重要作用掉以轻心，认为只是计数而已; 还有一些企业不懂得充分利用统计资源，不懂得如何进行统计分析，统计的位置形同虚设。 „„ 殊不知，忽视了统计工作的重要性，会造成许多的弊端 ?生产进度不明确 ?生产成本不清楚 ?计件工资无法运作 ?生产监控难以落实 ?绩效考评失去依据 ?给跟单工作带来麻烦 1(统计工作的意义 统计工作是生产计划监控的重要手段，是进行订单跟踪协调的基础。建立健全统计组织，完善统计工作，将为生产决策和宏观调控提供准确、及时的第一手资料。 2(统计工作的规范 在某些小厂，没有专职统计员，统计工作往往由班组长或车间主管承担，表面看统计工作有人做，但实际上往往是数据不全面、不准确、不及时，与事无补，应该加以改进，使统计工作专职化。 规范的统计组织，由统计员和统计主管组成，统计属于生产部编制，在生产部统计主管的领导下开展工作，按照统一的要求进行数据的收集、汇总、填报。 3(统计员工作的双重性 统计员的工作具有双重性，统计员往往在车间办公，除了给生产部报表之外，也要向所在车间的主管报表，对统计员的日常管理如:考勤、纪律、工作态度等同时受车间的监督。 但统计员不适于由车间直接领导，那样会出现许多弊端，生产部若失去对统计的直接领导权，不利于准确及时的掌握生产动态，反受车间管辖，经常会有掩盖车间问题的事情发生;统计员在车间，经常被车间的杂务困扰，不利于专心致志的作好统计工作。 建立家具企业生产统计系统的五大原则: 1(统计专职原则 要真正将统计工作落到实处，必须设立专职统计。 2(归口管理原则 统计要实行归口管理，即由生产部统管。 将统计人员分散到各个车间工作，使之成为生产管理中心即生产部的“眼睛”和“耳朵”。 3(专业化原则 统计必须是由具有一定统计学基础知识和实践经验的人员担任，外行是很难做好统计工作的。 4(交叉管理原则 对统计的交叉管理，是指统计人员属生产部编制，由生产部统一领导，工作地点在各车间，在考勤、纪律、工作态度方面受车间监督。 5(定期检查原则 必须对统计进行定期检查，检查是为了督促其更好地改进工作，不断发现问题、改正错误。 要点解读 1(统计分类 从统计的功能上分，生产统计可分为两大类:进度统计和成本统计。 (1)进度统计 统计生产进度，包括:订单的进度、各车间各工序进度，产品进度等。 (2)成本统计 统计生产成本，包括人工费用、材料耗用、返工成本、补件成本、工艺更改成本、计件工资计算等。 进度统计与成本统计工作应该有机的结合起来，才能全面的反映生产的整个状态。 2(各类统计报表及运用分析 (1)统计报表的设计 统计报表设计的注意事项:每一张报表要有一个中心，对于收集什么数据，要十分清楚;什么数据不属于本报表的填报范围，可以另外填报、什么数据必须在本报表反映，本报表是谁填报、有没有填报难度、能不能报得上来，收集的数据是否有用、是否急用、各报表之间是否有内容重复和遗漏情况等等。 (2)家具制造业常用统计报表 ?各车间生产统计日报表 ?备料车间统计报表 备料，是家具生产的前期工序，一般包括拼料、平压刨、断料、带锯等工序，备料车间的工作较复杂，生产的零部件大多没有定长定宽，因此用途也不确定。备料车间的统计报表应抓住重点，粗犷地反应总体进度，统计过细既做不到、也没有必要。 备料车间的统计报表应该抓住两方面的数据，一是“日处理木材的材积”，这可以从整体上反映开料的速度情况(一般来说，每生产 31万元产值，约需木料1m)左右，也就是说，月产值600万元人民 3币的实木加工厂，备料车间日处理木材应该在20m左右)。二是零部件加工总数，零部件加工的总数，可以从某种角度反应生产的总体进度。 零件的大小不同，所用木材的多少也就不同，以上两方面的统计结果结合起来，便可以较好的说明问题，如果当日木材的开料总量较大，而零部件加工的数量少，则说明多是生产的大料零部件;反之，则说明生产的是小料零部件。 ?机加工车间统计报表 机加工车间的报表，应该反映各产品的具体零部件生产情况，这便于了解真实的进度和生产的均衡性。在这一阶段的生产中，配套生产十分必要。这一工序的统计员，应该做好生产进度台帐，详细记录各款零部件的生产变化情况，除此这外，还应就已完成的工作占总体工作的比例，估算出“完成率”，同时以文字或数量加以说明，以更加准确的反映该工序的进度。 ?组装车间统计报表 组装车间的工作分为“组装”和“整装”两部分，“组装”是指部件的装配，整装是指最后的安装。该部门的报表需反映以上两方面 的进度，其中“整装”的进度以数据反映，但只有整装数量并不准确，还可能有许多组装完成的半成品尚未整装，因此，需以文表加以被充说明，并估算出“完成率”。 ?油漆车间统计报表、包装车间统计报表 这两个车间的报表比较简单，因为产品已基本成为整体，进度比较容易表示，可直接上报完成数量，但对于正在进行而未整件完工的，要加以文字说明。 ?统计汇总表 统计汇总表是根据各车间统计报表，进行综合、归纳、整理所完成的总表。它全面、概括的反映整个生产进度，以及重点订单及产品的进程。 统计汇总表应注意的几个问题。 ?它不是各车间统计报表的照搬，而是概括与提炼。 ?首先考虑用数字说明问题，说明不了的才用文字补充。 ?统计台帐 统计台帐是统计员详细记录生产进度的原始帐目，它记录每天的产品及零部件变化情况，是统计员填写日报表的依据，统计台帐应设立保留期限，不能随意丢弃，以便查阅。 (3)统计工作管理 统计人员属生产部直接领导，对生产部负责，按生产部的要求开展工作，并由生产部对期工作进行管理与考核。应按照生产部的要求为各生产车间提供基本生产进度数据。 ?统计的工作任务 ?按照生产部下达的工作任务，进行各项基础数据的统计、归纳、整理等工作。 ?为生产车间提供准确及时的生产进度数据以便于车间的生产安排。 ?及时反映车间的问题及需要，便于生产决策。 ?认真管理工票、工资。 ?具体要求: ?考勤管理: 统计人员考虑由生产办负责，统一管理。 工作时间不违背公司统一规定的工作时间的基础上，与所负责的具体车间一致。 ?有送《日报表》事项的规定: a、《日报表》内容的起止时间:当日7:00-21.30 b、上交《报表》的时间: 《日报表》每天早上9点以前; 《月底盘点表》、《月产值汇总表》次月2号下午下班前: c、上交部门: 《日报表》、《月产值汇总表》生产部、车间各1份;《月底盘点表》生产部、财务各1份。 d、其它报表按生产办要求填写上报。 ?物品移交方式: a、各车间划分出交货区和接货区。 b、凡车间移交给另一个车间的产品或零部件，由质检开《交接单》(一联交统计，一联车间，一联质质检自存)。 由统计负责把合格的产品或零部件送另一车间与组长移交。 c、各车间内流动的零部件，由组长之间移交。 ?流动卡的执行与管理 ?一种零部件一张卡，由统计填好《流动卡》的题头交第一道工序组，《流动卡》开始流动，流动到那一组，那一组组长负责填写签名。 ?流动卡随产品在车间流通，加工质量数量由各工序组长负责跟进。统计负责监督流动卡流动情况，并随时随地做好记录。 ?总装完毕后，流动卡由总装组长交回统计，由统计归纳，汇总分析所需各方面数据。 ?台帐设置: ?台帐的各类:本部门根据生产需要，所设立的台帐包括: a、《生产进度统计表》 b、《材料耗用统计表》 c、《工票工资统计表》 ?主要内容: 《生产进度统计表》主要包括计划的每日完成状况等。 《材料耗用统计表》要求对各个产品的物料耗用分别登记、汇总。 《工票工资统计表》要根据工票内容分析整理。 ?工票的管理与计算方式 ?各组组长负责把当天的员工工票在第二天9点前交统计。 ?统计根据工票情况及前一天生产现场具体情况及时分析、归纳、汇总填写各类报表。 ?每加工一种产品各工序单位由各车间定出单价或工时，上交生 产办复查、统一报厂长审批后执行。 ?工资应及时结算，每月10号前，向全体员工公布。 ?返修返工: 凡经过检验而交下工序的零部件、半成品，应控制其返修，如需退还上一道工序的，由质检填《零部件返修加工单》，由统计作好有关数量登记，并进行跟踪。 ?例会制度: ?全体统计员应定期召开例会，进行工作总结，研讨工作方法，交流工作经验。 ?统计及主管统计将根据需要或生产部要求，参加车间例会，更深入地了解问题及时上报。 (4)统计报表管理规定制度范例 为适应生产发展的需要，更好地进行有关生产数据统计工作，为生产决策与宏观调控提供准确、及时的第一手资料，经研究决定，特对有关统计报表管理做好下规定: ?本公司的基本统计报表与统计依据采取“一卡、二单、三帐”制。一卡:即《流动卡》;二单:即《交接单》、《工票》;三帐:指的是《生产进度》台帐，《工资工票》台帐、《财料耗》台帐 ?各项具体管理规定如下: ?《流动卡》管理 a.《流动卡》是车间零部件的标识卡、登记卡、一种部件一张卡。 b.《流动卡》在自身车间内实行，由备料统计填写后，连同零部件一同交给加工组长，自始《流动卡》开始流动。 c.《流动卡》由进度统计负责监督，并依据该卡作好进度台帐。 d(在《流动卡》流动过程中，由车间负责管理，各组长具体负责跟进。 e.各车间指定一名车间副主任为《流动卡》管理责任人，《流动卡》丢失补办，每卡罚款10元。 f.无《流动卡》的零部件，质检不验货，不予交接，不计工资。 q.总装完毕，《流动卡》由总装组长交给进度统计、归纳汇总。 ?《交接单》管理 a.《交接单》是产品交接的记录凭证，反映产品在各工序间移交的实际数量。 b.《交接单》由交接双方共同签字，并将第三联交“接方”统计，作为登记台帐的依据。 c.交接数量以《流动卡》为依据，无流动卡的产品不能进行交接。 ?《工票》管理 a(工票是员工工资核算的唯一依据，无论计是或计件均需凭工票核算工资，无工票一律不计任何工资。 b(工票是组长安排工作的依据，各组组长必须在当日上班前将各位员工的工票交给参产员工，员工凭工票工作。 c(填写要求:产品代号及名称、零部件名称、工序及工作内容、计划数量、单价，由组长填写并签字;机台号、工作时间，由参产员工本人填写。完成该项工作后交工序的质检验收，由质检填写合格品数量并签名。然后，由参产员工分别将一、二联交组长、统计，并自留第三联作为今后查询工资的依据。 d(员工工票必须在第二天上午的9点前将统计联交统计员进行核算，过期不补，补填无效。 e(统计将对工票的数量进行审核，当超过计划数量时，工票无效，并将追究组长责任。 f(工票由生产办下发，生产办负责管理，对于一切营私舞弊现象，将给予严肃处理。 ?《台帐》管理 a.《台帐》包括进度台帐、工资台帐、材料台帐三种。 b.《台帐》是统计人员，记录原始数据的帐目，必须认真填写，填写要认真、准确，及时并清楚明了。 c.《台帐》一式两联，用复写纸填写，轮换交统计主管审阅。 d.《台帐》要认真，没有上级指示不得擅自销毁。 统计系统的步骤要求 步骤一: 完善统计架构 统计组织的建立是开展统计工作的基础，完整的统计应包括:统计主管、统计员、统计人员分工: 步骤二: 明确统计任务 要明确统计部门的工作任务，包括，长期任务、阶段任务等，也会因为临时性的工作或研究的需要而增加临时任务。 步骤三: 健全统计表格 完善、系统、规范的统计表格，是统计工作所必须的，统计表格的设计应该体现“一表一题”原则，“突出重点”原则，作到简单、易填、清楚、明了。 步骤四: 规范报表制度 应该制定规范的报表制度，并严格执行。这些制度包括:报表责任人、报表项目、报表时间、审批程序等。 步骤五: 完善统计分析 统计分析工作是统计工作的重点和难点，要根据企业的实际需要确定分析项目、分析方法和分析手段，为企业决策提供第一手资料。 品质问题的追溯 问题引出 管理的主要职能包括计划、控制、监督与协调等等，其中控制与监督的对象就涵盖有产品的品质。任何企业都或大或小地存在品质问题，任何企业都或多或少地出现过品质问题。出现问题并不可怕，管理的职能其实就是解决问题，可怕的是出现问题还找不到解决问题的有效途径和方法。 个别企业存在这样的问题。当品质问题、品质事故出现之后，找不到责任人，找不到责任工序，已有的品质处罚规定无法执行，而责任人得不到处理以后，下次依然如故，并且还有更多的人效仿„„ 不良后果 1.任员工溜之大吉，下次依然我行我素。 2.管理人员互相推御责任。 3.实行计件工资的企业，没有严格的“品质问题追 溯”程序与方法，则难以控制品质。 4.造成工序间、员工间的矛盾与互相扯皮。 5.企业品质问题的濒濒出现，形成隐患危机四伏。 处理的基本原则 原则一: 建立健全针对性较强的激励机制与制度条款，大力 倡导“品质问题”的研讨之风，对锐意进取者和改 革者给予应有的奖励，营造全面改良企业“关注品 质”的氛围。 原则二: 给予适合的人力资源投入，使企业具备较为全面的“品质改善”能力。 原则三: 完善企业软硬件设施和环境，让有志之士有施展其 能的舞台，并对有贡献者予以表彰。 原则四: 广泛借鉴取外来经验，建立企业的经验库，将成功 的经验运用到企业管理运作之中，根据本企业的特 点吸收消化，并逐渐演化为自己的东西。 原则五: 因时制宜、因地制宜地开展“品质问题追溯”专项 攻关活动，及时总结经验，及时表彰有创意的方案 和创意者。 原则六: 完善企业的原始记录的存档工作，强调原始记录对 管理的重要性，尽可能地做到“管理数据化，流程 表单化”，为“品质问题追溯”留下宝贵的第一手 资料。 原则七: 搞好产品标识工作，完善个人生产记录。 原则八: 制定品质处罚细则，对于追溯到的问题绝不放过， 处罚当事人，教育他人，引以为诫。 要点解读 “品质问题追溯”是指对与企业经营有关的一切可能发生或已发生的品质问题，就其产生的原因、产生的地点与范围、解决的方法与途径、解决后还应注意的主要问题所进行的探讨和实践。它是指一系列的有关解决品质问题的思维程序和行为方法。它的目的二重性:一、力求以最小的资源投入解决已出现的问题;二、通过解决问题的过程，提炼出经验，以供企业防微杜渐，掌握先机，维护企业的正常运行。 品质问题追溯了方法，是指追溯品质问题应采取思维形式和行业方式，即如何才能有效地、符合工作程序、符合成本原则地解决问题，其解决的具体行为即为所“追溯”的标准行为，也即“方法”。 品质问题追溯的“途径”，是指应通过什么样的思维渠道、行为集合方向，才能追致问题的源头，指的是思维模式与行业模式所应约定的行动方向。 追溯品质问题只要既具备方法论，又有行为方向的导向，才能符合高效低成本的基本原则，也才能真正达到解决问题的目的。 1.“品质问题追溯”的一般方法 •沿流上溯法 是从品质问题产生的工段、工序、工种点或管理作业点沿即定作 业流程的逆向上溯，逐个工种点、逐个工序、逐个工段及逐个管理作业点地盘查、清理、直到找到问题发生的源头，并将已清查过的逐次影响因素记录在案，与发生源结合起来进行综合分析的一种方法。这是一种常规的、思路较清晰的、也是管理者容易接受的方法，其优点较为明显，缺点是工作量大，管理成本较高。 •顺流而下法 依生产流程或管理流程顺序而下，逐个作业点进行盘查，直到查清全部问题为止的一种方法。这是对待简单企业流程可采用的方法，作业流程较复杂的不宜采用，采用则可能产生较多的无效功。它的优点在于能通过工序的顺序盘查附带查出和解决其他的作业问题。 •随机抽查法 对待较复杂的重合型作业流程可采用这种方法，其重要的原则之一就是随机样板要有代表性并符合数理统计的随机性原则。其优点是科学性较强，管理成本较低，缺点是要求技术性较强，稍不严谨即有疏漏。 •图上作业法 在全套流程图上根据“品质问题”的具体表现，如特征、性质、程序等估测可能工段、可能工序、可能工种点，根据估测资料有针对性地对估测点进行检测的一种方法。其优点是成本低、效率高，但也存在定点难、定性难等缺点。 •成品分析法 是对出现的不合格成品进行品质解剖，分析品质问题是由何处造 成、何处引起、何处结束，作出详细的解剖纪录，再根据解剖的结果在作业线上进行修正作业的一种方法。这也是一种低成本、高效率的方法，缺点在于很难分析出造成品质问题复合性的相关因素。 •产品对比法 是一种利用同行业优质产品进行品质对比的方法。通过“品质”标准的对比，以对比的结果有针对性地对本企业作业性能进行整改，既可起 到追溯出品问题的作用，又中同时借鉴别人的先进之处。必须要注意的是与产品相关的工艺特征，设备能力的差异，不排除这些差异的对比将很难起到预期的作用。 2.“品质问题追溯”的一般途径 •思想认识的根源 认识决定态度，对品质问题缺乏正确的认识，就不可能有良好的工作态度，也就不可能有良好的工作成绩，品质问题也就由此而产生。 •管理水平因素 管理的综合素质达不到要求，其管理所发挥出来的能量就有限，管理就很难到位，企业就会出现管理盲点和管理真空，品质问题就可能出现在这些点上。 •技术水平因素 企业本身就不是具备达到“品质标准”的技术水平，或不能使已有技术水平与“品质标准”相吻合使用，当然会产生品质问题，甚至可以说是在所难免。 •资源能力因素 企业支持产品达到“品质标准”的资源能力不足，尤如无米之炊，出现品质问题就在所难免，这可归结到企业战略决策上的失误。 •员工综合素质因素 操作者是:“品质问题”的直接制造者，综合素质不高，操作能力差，品质保证能力当然就差。特别是技术含量较高的产品，出现“品质问题”的概率更高，技术含量较低的产品也可能因素质原因而造成品质指标不稳定的作业效果。 •设备配备因素 设备是决定品质的要件之一，设备能力是可能使产品难以达到即定品质标准的常见问题。设备能力的限制，实际上反映了企业对“品质问题”的基本决策存在着方向的偏差或预测的不足， 决策方案 1、“品质问题追溯”方法的决策 ?沿流上溯法的决策 当在一确工段或工序或工作点发现品质问题时，检查该作业点的下游点，如下游点无品质问题，则可以采用此法。必须要注意的是: A、上游工序不能过多; B、品质问题与上游加工质量确有必然关系，而非原材料及其他因素影响。 ?顺流而下法的决策 当不能确定质量问题究竟发生在作业流程的确定位置，或需要同 别的管理作业同时对作业线进行检验时采用此法。其注意点是: A、作业流程较简单; B、检测成本较低; C、对正常作业影响不大。 ?随机抽检法的决策 企业作业流程复杂，属复合型流水线，且检测作业较易影响正常作业时宜采用这一方法。注意点是: A、随机点的分布要科学; B、来样准确、纪录清晰; C、符合概率论要求。 ?图上作业法的决策 在需充分考虑成本原则的前提下、且存在图上分析的可能性时，方采用此种方法，由于并不是每种产品都存在图纸的严格标准，讲究内质的产品，就只能实地测试内质，而不能依图检测。 ?成品分析法的决策 成品具有轻便较易检测的特性时宜采用这种方法。但必须注意被检测成品与其关系榈的可比性，如外观尺寸、材质、配合公差等等。 ?产品对比法的决策 同行业同类产品的可比性是决策采用这一方法的关键条件，只有具备较大比例的可比性才能作为决策依据。 2.“品质问题追溯”选择途径的决策 这是一个综合性的决策课题，品质问题很可能由已知途径中的 几个或全部而可追溯到，关键在于对品质问题产生原因进行综合分析的结论如何，可根据结论选择具体的途径进行追溯。其中结论的正确是决策成功与否分析的方法科学与否。 3.处理决策 这里有两个方面的含义: ?品质问题的处理 通过追溯发现品质问题之后，最重要的要解决问题，这需要调动工艺、生产、物控、业务等各部门的力量，必要时还要报请上级。 ?品质问题的处罚 查出问题而不进行处罚，以后就有可能还会出现类似问题或更大的问题，不处罚就等于是放任自流。 家具制造企业的物料管理 物料管理是指物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与控制，以及废料的预防与处理工作。 加强与完善物料管理，可以使物料的供应紧密地配合生产需要，提高生产效率，可以更好的降低成本，增强产品的市场竟争力;并减少材料的积压，有效地利用资金。 家具制造业的物料管理工作，通常存在以下不足: ?缺少严密的物料计划 ?对于物料的使用缺少有效管制 ?辅助材料的定额工作不完善 ?物料的供应不及时 ?各类材料的使用监控不到位 ?呆料、边角料、废料的处理不及时 ?超料的追究与处罚管理不健全 因此，家具制造的物料管理重点是“计划、定额、跟踪、控制”。 物控组织的建立 1、物控组织的架构 家具的制造业的物控组织由发下主管人员组成: 物控经理(主管)、物料计划员、物料跟踪员、物料定额及 管理员、木材场主任、材料仓主任等。 2、物控部职能 (1)制定物料计划 (2)制定物料定额指标 (3)物料供应工作的跟踪 (4)物料使用过程的监控 (5)仓库管理 (6)物料分析与绩效评估 (7)向财务部门提供有关成本资料 3、各岗位工作职责 (一)物控经理(主管) (1)建立物控体系的物控运作程序 (2)组织制定物料计划并监督实施 (3)组织进行物料定额的测试、分析、标准审核 (4)负责物料请购的复核，存量控制及物料跟催 (5)物料使用过程的监督及指导，违规及浪费现象的处理 (6)物料异常情况的处理及上报 (7)采购、仓库、车间的工作协调 (8)组织建立各订单日常用料台帐 (9)组织进行盘点工作 (10)余料、呆料、废料、遗留旧货及零部件的处置 (11)本部门日常工作管理 (二)物料计划员 (1)根据生产计划制定物料计划 (2)存量控制及物料状况分析 (3)物料的请购 (三)物料跟踪员 (1)物料进度的跟催 (2)物料使用的监控 (3)物料品质分析与进料异常的协调、报告 (四)物料定额及管理员 (1)制定原材料、辅助材料的物料定额标准 (2)负责材料消耗的测试工作 (3)材料定额执行情况监控及超料处理 (五)木材场主任 (1)组织进行木材的来料收货、检尺、搬运工作 (2)组织进行木材的蒸煮与烘干工作 (3)锅炉与烘干窑管理 (4)木材的分类、堆放、建档与发料管理 (5)木材场“5S”工作 (六)材料仓主任 (1)负责材料仓库(板材仓、油漆仓、五金配件仓、 包装材料仓)的管理工作及所属部门日常事务 (2)材料的进出、存储工作管理 (3)材料建帐及盘点工作管理 (4)根椐物控部要求进行物料控制 (5)仓库整体规划及“5S”工作 物料管理的基本内容 1、物料计划 (一)订单物料计划 物控部在接到生产部制定的生产计划之后，开始着手制定订单物料计划，计划包括以下内容: (1)木材:应根据产品的要求和零部件的规格，确定所需木材的种类、规格、数量。其中数量为产品的净材积除以木材的利用率。根据产品不同、木材等级不同其利用率也不同，一般在35%,60%之间，进口木材利用率也较高。制定木材计划，应把锯路、刨削量，边角料、正常损耗等因素计算在内。 (2)板材:在作板材用料计划时，要考虑板材的规格，并画出开料图。属于夹板类的，要考虑木纹方向。 (3)木皮:作为木皮计划应注意，明确用何种长度的木皮，如何切料可使余料最短;对于不同的部位，应选用不同的木皮(包括品种与等级) (4)油漆:根据实际测试，算出每平方米的用漆量，做出油漆计划。 (5)胶水、辅料:根据定额测试指标计算。 (6) 五金配件:按实际需要量计算，给予一的损耗。 (7)包装材料:按实际需要量计算，封箱胶、珍珠棉等可给予一的损耗，外箱一般按实际个数计算。 (二)常用物料计划 (1)木材:木材的采购周期长，价格随季节变化同，木材烘干需要一定时间，因此，要求对木材作出年度、月度需求计划，以便有一定的储备。 (2)油漆、板材批量采购的价格较低，所以一般会按月或按批进货。 (3)胶水、辅料;亦可根据定额测试得出每月的大体用量，作出月用量计划。 (三)耗用材料计划 如砂布、皮带、机油、锯片等材料及刀具，应通过定额测试做也月计划，并加以控制。 各类计划的制定与审批，应遵照程序进行，计划员拟定、部门经理(主管)复核、厂长(总经理)审批。计划的更改亦照批执行。 物料计划是物料采购的依据，收货的依据，发料的依据。 物料计划制定之后，便可结合库存情况，做出申购计划，审批后交采购部实施采购。 2、物料跟踪 申购计划交采购部门之后，能否按时按量采购回厂，仍然不得而知，因此，必须加强物控部门的物料跟踪工作。 (1)物料跟踪的意义;a、减少采购部门的疏忽;b使物料的到位更有保证;c对不能到位的情况及时得知,以做好应变。 (2)跟踪的步骤;物料跟踪应依据采购周期进行。 a、在采购周期一半的时候，进行一次到位时间的确认。 b、在预定到货期前三天，进行一次到位时间再确认。 c、在预定到货期的前一天，确认第二天到货的具体时间。 (3)不能按时到位物料的解决办法 a、考虑同种物料的分批次到位 b、考虑不同物料按顺序到位 c、采用替代品 d、更改生产计划 (4)跟踪手段 物料跟踪常见手段是“表格法”，即设计跟踪表格，完整体现;申购物料的规格、数量、要求到货期、实际到货记录、欠数、原因等，对于未能按时到位的及时采取措施。 (5)物料跟踪的具体要求 a、常规跟踪由物控员负责 b、特别跟踪由物控主管(经理)负责 c、物料异常情况要及时反映给生产部门 d、物料到位后(尤其是超期到位的物料)要及时通知生产部门领料 e、对于需返修、重新采购的物料，同样依有关程序进行跟踪 3、物料定额 物料定额是物料使用的数量控制标准，是物料计划与发放的依据，没有“标准，”、“控制”就无章可循，也就达不到物控的目的。 物料定额标准是这样建立的;(一)分析材料用量(月用量或日用量)与产品量(产值或件数)的关系，通过对整体耗用的分析，得出耗用量与产量(或产品)的关系;(2)在物料实际使用中，对单件(或若干件同种产品)进行实际测试，是建立定额标准的基础工作。 (一)测试工作程序 (1)测试计划的制定。 (2)测试人员的组织与培训工作。 (3)测试工作的实施、资料的收集。 (4)数据的分析、整理工作、拟定“定额标准”初稿。 (5)初稿的的复核及验证工作。 (6)“定额标准”的修订。 (7)修订后“定额标准”(草案)的试行。 (8)“定额标准”的确定及按程序审批。 (二)定额测试的有关项目 (1)木材的利用率。 (2)板材余料的控制指标。 (3)木皮利用率。 (4)单位面积、油漆用量及成本。 (5)单位面积胶水用量。 (6)砂带、砂纸的单位用量。 (7)辅助材料的单位用量。 (8)包装材料的单位用量。 (9)五金、配件的允许损耗。 (10)刀具的单位产值控制额。 (11)电动工具的报废寿命指标。 (12)劳保用品定额。 (13)废品率控制标准。 4、物料控制 物料控制，是依据物料计划对物料的申购、收货、发料及使用的监督、管理过程。 (1)申购 物料的申购，依据物料计划及库存情况而定，应本着为生产提供及时充足的物料的同时，降低物料存量、减少资金积压。认真区分订单订购、定期订购、定量订购、并且哪些是批量采购可以降低价格的，哪些是存在季节差价的，那些是采购周期较长的。要求的到货时间应为生产留有余地，一般以提前一、二天为宜。 在批准权限上，一千元以下的申购单可由物控经理批准;一万元以下的申购单可由厂长批准;一万元以上的申购单可由主管副总(或总经理)批准。 (2)收货 物料采购回来后，由仓库和品质部来料检验员一同收货。收货应认真对照申购单，按所要求的品质，数量进行收货，对于专用的零配件与材料一般不允许超计划收货，特殊情况应请示厂长。收货时在规定的收货区进行，不得将已收、待检、退货等各类混淆。收货要认真登记入账，填写有关单据。收货后，要填写“到货看板”，通知生产部门领料。 (3)存储 家具厂所用的材料种类繁多，存储时应当注意: A、按类别设立几个仓库;板材仓、木皮仓、玻璃仓、五 金配件仓、包装材料仓、油漆仓等，各仓库应尽量设在 经常使用该材料车间的附近。 B、物料的堆放应采用立体化，五金配件应用同种规格的木箱存放。 C、物料应标识清楚，悬挂《标识卡》，明确标明;存置、 最低库存数量、领用记录等。 D、要防止物料在存储过程中损坏。 (4)发料 A、物料应严格按照物料计划发放，做到“没有计划的不 发，超料而未按程序补单的不发，非本部门用的不发”。 B、对于木材、木皮等材料，发放时严禁挑选，一定要根 据用途，按既定等级发放。对于可利用的木材边角料、 余料以及废零部件要根据情况分利用。 C、劳保用品、生产辅料、低值、易耗品等应以旧换新。 D、发料应做到坚持原则、方便生产，必要时可以先行发 料，而后补单或追究责任(需由部门经理或主管批 准)。 E、应根据生产实际，确定发料时间及安排加班。 (5)退料 A、退料包括以下内容;规格不符的物料、生产剩余物料、 不良物料、呆料及报废品。 B、退料需车间开单，品质部鉴定，生产部审批。 C、仓库按照所退材料的性质不同，分别处理。 (6)监控 物控部物控员，应对材料的使用过程进行监控，包括:使用是否合理，是否一定要用贵重材料，利用率是否达到要求等等。 仓库管理与盘点 1、仓库的人员配置 仓库的人员配置一般有: (1)主管(主任);负责仓库的全面管理工作。 (2)记账(仓管)员;负责材料进出仓的登记、开单、建帐等。 (3)发料(仓管)员:材料的收、发及填写存货卡。 (4)杂工:材料的搬运、装卸工作。 2、仓库主要工作程序 3、盘点 盘点是对所有的原材料、辅助材料、在制品、半成品、成品以及固定资产的全面清查。目的在于掌握公司资产状况，便于宏观决策。盘点分为小盘点与大盘点，小盘点一般每月一次，大盘点往往半年一次。 盘点工作由公司盘点小组负责，盘点小组由公司高层管理人员及财务、物控部门人员组成。分为初盘、复盘和抽盘。初盘由各部门自行安徘人员，复盘由盘点小组拟定人员(每小组应有一名原初盘人员在内)，抽盘是由财务、物控及各部门主进行抽查。 进行盘点应拟定盘点计划，召开小组会议，进行盘点培训及印刷表格与发文。 公司应针对盘点计划，召开小组会议，进行盘点人员应认真履行职责，盘点结束后要进行工作总结。 常用物料的管 1、木材 (1)木材的检验、收发与存储 木材的检验由品质部负责，按照国家统一标准执行，木材的收货由木材场指定人员(二人以上)负责，首先对照申购单查看材种、规格是否与之一致，属计划外采购的，要有公司总经理签字，方可组织收货。根据材种不同，可采用检尺或过磅两种方法。 收货时，应首先对木材进行品质检验，确定等级如何扣减等问题，答成一致之后，进行数量的丈量。 应在收货的同进，安排其存储工作，不可乱丢，要安排合适的位置摆放，并且摆放整齐，防止变形。如是干料，应考虑防雨、防潮工作，如是湿料，应考虑便于风干和日晒。 (2)木材管理的注意事项 木材管理应注意以下问题 (a).木材场要按照“5S”的标准进行清理、整顿，注意做到材料 分类、规格分类、等级分类。 (b).要建立木材标识卡、木材库存看板，建立木材帐等。 (c).认真作好来料、领料、进窑、出窑的登记工作。 (d).建立规范的木材湿料区、干料区、存料区、收料区。 (e).根据生产需要制定木材的烘干计划。 (f).严格按计划进行发料。 (g).及时处理烂板、余料。 (h).设定木材最低储备，并根据生产计划、进行规格监控。 (i).木材仓库与生产车间隔离，但须保证车间领料进出的方便与畅通。 2、板材、木皮 板材、木皮应根据计划单和开料图进行发料，除数量之外，应充分考虑其等级。对于本批订单，无法避免的边角料和长度较短的木皮，应回收进仓，在以后可以使用时及时处理。 板材的存放应先分种类，而后按规格依次摆放，常用的在前，不常用在后，木材应注意防止潮湿、变质及损坏。 3、油漆 油漆仓应设在离开厂房及生活区较远的地方，并按要求配备有关消防设施。油漆与溶剂的发放应不超过当日用量，下班后没有用完的应交回仓库统一管理。 4、五金配件 五金配件最好采用“五金包”的形式发放，便于进行控制(较大体积除外)。 5、刀具 刀具应统一由仓库管理，车间除机器上的刀具外，不能存有其它任何备用刀具。常用刀具，仓库应保证有2把以上好的库存，不常用刀具，保证有1把以上好的库存。应配有专职磨刀员磨刀，确保磨 刀及时。 应建立刀具借用簿，车间领用刀具时作专项登记。 对于因磨损等原因不能继续使用的刀具，由车间填写《刀具报废申请》,品质部进行检验(必要时由机电部门配合)。最后由厂长审核确认。人为原因造成的将根据情节由厂部做出处理。 家具企业的工资管理 工资管理是企业管理的重要组成部分，它影响到企业的发展，涉及每一位员工的切身利益，不同的工资决策会给企业带来不同的结果。 符合市场规律，符合企业实际，具有激励机制的工资方案，可以极大地调动广大干部、员工的工作积极性，有效地降低工资成本，更好地提高生产效率。 1、工资管理的任务 (1)分析行业劳动力市场状况，了解行业工资管理模式。 (2)研究企业现状及支付能力，进行工资决策。 (3)制定本企业的工资方案。 (4)组织进行工时、工价的研究、测试工作。 (5)工资方案运作的监控、评审与改善。 2、工资管理组织的建立 应组织成立“工资管理领导小组”或“工资管理办”，该组织由各部门(财务、工艺、生产、行政)管理人员及厂级管理人员组成，可由厂长负责。 基本任务: (1)制定工资方案。 (2)进行产品生产的工时测定。 (3)对各车间工资监督管理。 (4)进行工资分析。 3、工资方案 高工资的方针，具有一定的市场竞争力，但提高了产品的成本;低工资的方针，节省了开支，却不利于吸引人才。一个工资方案，如果不能很好地激发广大员工的工作热情，则是失败的。 ?制定工资方案，必须考虑以下因素: (1)本行业普遍的工资水准。 (2)企业的承受能力。 (3)国家的法律法规。 (4)根据生产特点、工序特点，确定采取什么样的方案(计时、计件，还是其它)。 (5)方案由哪些人参与制定，如何制定。 (6)方案的审批。 (7)方案试行的时间和具体步骤。 (8)方案实施的监控与管理。 ?工资方案的内容 (1)目的与意义。 (2)指导思想与工资原则。 (3)具体工资规定。 (4)监督与管理 4、家具制造业的工资特点 (1)总体工资水准 总体工资水准受行业劳动力的需求与供应关系析影响家具制造业，是技术性要求不高的行业，其工艺与设备比较容易掌握，在广东的沿海地区，家具制造业的生产工人的平均月工资在900-1200元之间，最低的约600元/月(如杂工、打磨工)，最高的约3000元/月(如油漆工、木工) (2)工资成本占总成本的比例 在家具制造业中，工资成本占总成本的比例，因产品的不同，产品所用材料的不同，以及销售情况的不同而不同，总体上说，直接人 工费用成本约占总成本的6-12%左右，总工资成本(生产工人工资，管理人员工资)占总成本的8-15%左右。 (3)直接人工与管理费用 家具制造业的直接人工(生产工人工资)与管理费用之比，大约在100:8至100:13之间，因企业的规模不同，产品特点不同而不同。 (4)各工序工资分配比例 如按实木、板式、油漆、包装分工序段落，各段落的工资比例大约是5:3:5:1至7:7:6:1。如按备料、机加工、油漆包装分为三部分，各部分工资比例大约1:1:1，了解各工序工资所占比例，便于进行总体计件工资分配，在实际运用时，可根据各工序段落实际人数进行计算。 5、几种常见工资方案的利弊分析 (1)计时工资 计时工资是以工作的小时数(天数)来衡量工资的多少。它的优点是容易确定，计算简便。在无法或不宜采取以数量来衡量一个人工作量的工序，或工艺不成熟，品质不稳定的工序，可以采取计时工资。不足之处在于不利于更好地调动广大员工的工作积极性。 (2)计件工资 计件工资是以完成工作的数量(件数)作为计算工资的标准。它的优点在于把员工工资与产量结合起来，能更好的调动其工作积极性。不足之处在于，应增加更多的品质管理投入，不宜在品质不稳定的工序使用。计件工资应该单价合理，否则，反而挫伤劳动积极性。 (3)工时计件 是一种以工时方式衡量工作量的计件方式，它把完成某个工作任务定为一个工时。“工时”可以大于或小于实际工作时间。工时计件比较容易掌握，可根据实际情况，临时确定“工时”的工作量。其优、缺点与计件工资相同。 (4)大计件(承包式) 将某个工作任务(某几个工序或某个产品)统一交给某小组去做，并确定总工价，由小组内部管理人员承包者自行分解。优点是例于操作，效率高，不足之处是内部的分配矛盾会影响到产品的进度与品质，并且要防止只重数量，不顾质量的情况发生。 (5)底薪，提成 这是一些企业对管理人员所实行的一种工资形式，它把工资的一部分与产量利润挂勾，这等于将企业的风险让管理者分担。优点是刺激管理人员更好地工作;不足之外在于，产量与利润非某个管理人员 所能够左右，是由各种综合因素所决定，长期达不到理想目标的时候，自然会使管理人员产生消极的情绪，发展下去，也不利于留住优秀人才。只适合于劳资双方充分了解，具有稳定订单来源时采用。 6、工资的研究方法 (1)作业研究 作业研究属于工业工程的范畴，它通过对工作的研究和对方法的研究来寻找最佳的生产方法和工作方法。 意义: ?完善工作方法，促进作业标准化，确定标准时间; ?对作业过程、时间、空间以及作业者的作业习惯、工作抽样、基本动作进行分析，设计最为合理的作业规范。 ?对过程进行分析研究 ?研究过程或作业的配置、顺序、分割、合并是否合适。 ?检查搬运的路线、方法、次数、负荷是否合适。 ?检查有无等待现象，可否缩短。 ?考虑是否状况及品质成本。 ?检查报废与返工。 ?对动作进行分析研究 ?对工作全过程的基本动作进行分类 ?找出哪些动作是必要的，哪些是应该减少的，哪些应该根本不用。 ?进行最佳动作组合的设计，以求达到最经济的原则，作业研究为工时研究和提供标准工时奠定了基础。 (2)工时研究 ?工时研究的目的: ?通过作业简化、动作研究、进行作业改善。 ?对于已经完善的作业，进行标准时间的制定。 ?标准工时 标准工时，是具有一定工作熟练程度的作业员，在既定的作用条件下，使用现有的设备，按照规范的作业程序与动作要求，完成单位工作量所需要的时间。 ?有一定工作熟练程度，一般指在该岗位有3个月的工作经验; ?作业条件应该是实际工作现场; ?使用机器为正常加工所用的设备。 ?标准工时的用途 ?标准工时的确定，可以使绩效考核与计件工资的建立更为公平、合理、准确、可以防止人为因素造成的偏差。 ?可以使生产计划的制定更为精确，是计划生产的基础。 ?可以为工厂布置提供依据，以便进行作业空间的设定。 ?是进行作业方法比较与作业效率分析的基础。 ?可作为人力、设备增减以及生产线平衡的依据。 ?标准工时的构成 标准工时的构成包括实质时间与宽放时间。 ?实质时间: 在基本的作业条件下，一个作业周期所需要的时间， ?宽放时间 在持续的作业过程中，需要的正常宽松时间。包括: a、作业宽放:作业中偶然发生的非正规要素时间。 b、生理宽放:因生理需要可能中断的时间。 c、疲劳宽放:连续作业产生的工作疲劳，会降低效率，为弥补其时间而采取的宽放。 d、特殊宽放:其它作业、编程、管理等特殊情况所容许的宽放。 标准工时,实质时间×(1+宽放率) 宽放时间 宽放率,,,,,,,×100% 实质时间 ?如何进行标准工时的测定 ?组织成立工时研究小组。 ?进行小组人员工作培训。 ?印发资料、表格、用具准备。 ?工时测定工作的实施 ?资料汇总与分析归类 ?确定各工序各产品生产的标准工时，并按程序复核审批。 (3)工时工价的设定; 有了标准工时，便可以在此基础上制定工价。 ?工价的制定过程 ?组织测定各工序标准工时。 ?根据企业工资方针确定标准工时工价。 ?根据不同工序的特点、操作与技术要求、工人素质要求、危险性等因素，确定各工序工作系数。 ?根据各工序产品生产的工时数以及工时工价，确定各工序各产 品的计件单价。 ?工时工价、工价系数及计件单价的审批、执行。 (4)工资当量 “工资当量”是将一定数量标准工时的工资定为一个“单位”，这个“单位”就叫做“一当量工资”。 其它数量工时的工资依此换算。 这种做法，可以不事先确定每个标准工时的工资具体数定额，对于一时难以确定工时工资的产品，较为宜用，又可以对具体工资加以保密，还可以防止单价误差，实际运作也比较方便。 实行“工资当量”时，可以在生产过程中，不确定“一个当量”的具体全额，等到生产完成之后，再根据全面的统计汇总，以及该产品生产的总工作预算，算出一个“工资当量”的金额。 优点:?便于进行总工资额的控制 ?防止出现计件单价的偏差 不足:因为工时的工资额不明确，有时不利于员工积级性的发挥。 7、工资管理与监督 (1)企业的工资决策 采取什么样的工资决定，由企业实际情况所决定。一个企业在不同的发展时期会针对市场与内部的需要采取不同的工资决策。工资决策应遵循工资本身的规律。评价一个企业的工资制度，应当从以下几个方面入手: ?是否对人才具有吸引力，和市场的竞争能力。 ?是否符合企业现阶段的实际情况与承受能力。 ?是否有助于提高生产效率与激发全员的工作热情。 ?是否有助于提高生产质量、便于管理。 ?是否有助于降低成本。 ?是否有利于平衡企业的内部关系，成为企业管理的指挥棒。 (2)工资管理程序与权限 ?管理人员工资 不同的企业以及和企业的不同时期，管理人员的工资都不尽相同;同一职务由不同的人员担任，差距也比较大，管理人员的工资管理应管而不死，活而不乱。 ?划定不同层次管理人员的“工资范围”，使人才引进与招聘过程中工资的确定有一个基本方向。企业应该在不同的时期以及不同的阶段，调整这个范围。高层人员的范围较大、中基层人员范围较小。 ?明确不同级别管理人员工资的确定权限，一般高级管理人员的工资由总经理经，中、基层管理人员工资由厂长、经理审批。 ?进行工资调整要有明确的制度和程序，有章可依。 ?计时工资 计时人员工资由车间主管确定，行政人事部门复核，厂长审批。工资调整同样依此程序进行。国间负责对工人的出勤状况进行记录与管理，严格乱签工卡，虚报出勤天数等情况发生。 具体程序 ?计件工资 计件工资单价按有关程序制定之后，由各车间分布实施，实施过程中应注意有关管理与监控工作。 具体程序 (3)工资的监控管理 ?计时、计件工资的动作管理 有时，在同一个车间或工序，会出现计时与计个同时存在的情况，甚至同一个工作，由计时与计件两部分人共同完成。对于这类问题，应注意计件的人员，必须是亲自完成的工作才可以计资，不允准计时人员做了计件的事，又重复计资。试工人员试工时完成的计件工作，不得计到其它计件人员的身上。 ?计件工资的计件总量控制 实行计件工资的工序和车间，其完成的件数应该与生产计划数相吻合，在工资的监控管理工作中，进行计件工资的计件总量统计，就是为了有效地防止虚报生产件数，重复计数，以及将返工的计数。 进行这种统计工作，要设立工资台帐，(也就是各产品零部件状况的统计表)，详细累计每工序的生产数量，认真核对《工票》、《生产命令单》或《任务单》等，发表问题及时纠正。 ?工资比例的控制 工资比例控制，是将工资成本控制在总成本的一定比例之内，(一般以工资占产量的百分比来表示)，并以此作为工资管理及生产管理的重要指示。 (4)绩效分析 ?企业总工资投入分析 进行企业年度、月度总工资投入分析，可以掌握工资投与产生的关系，可以衡量管理工作的效果，以便进行宏观决策与工作调整。 ?部门工资分析 分析各部门、车间、班组的月工资总额变化情况，与工作(产值)完成情况进行比较，可以对该部门工作给予定量的评估，有利于发现问题、改进不足。 8、工资范例 一、《主管工资规定》 1、工资原则: 主管人员主管实行"产值工资"，即月工资与产值挂钩，根据当月完成的产值 多少计算工资，禁止将返工产值计入产值工资内。 2、步骤: 主管工资改革根据目前实际拟分三步走，本文件所规定的为第一步工作方案。 3、规定: (1)现行各部门主管(含副主管)、车间主任(含副主任)的基本工资保底工资，在此基础上依产值浮动。 (2)产值以工厂当月入仓数为准，核定总产值。 (3)产值基数为M万元/月，完成M万元以上部分，每一万元上浮a?。 (4)该规定自,,,年,,,月起执行，半年内不变。 二、《组长工资规定》 1、范围: 本文件所指的组长，是指各工序的小组负责人，以及木材场组长、样板组长、统计组长等。 2、组长工资的规定: 组长工资实行“小组平均工资，津贴”的方式，广州在区津贴为700元×考评系数，小组平均工资从所在小组提取，津贴部分由工厂负担。 3、组长工资计算方法: 组长工资,(所在班组平均工资，700元) 4、其它要求: (1)考评由所在车间主管负责，填写《班组长考核表》，每月末上报厂部，批准后交财务核算工资。 (2)考证系数最大为1、最小为0，不得负数。 (3)平均工资，由所在车间的生产总统负责计算提供。 三、《工资晋升的原则及程序》 1、原则: (1)晋升以完成所在部门的工作任务为前提。 (2)计件人员不涉及工次的晋升。 2、条件: 满足下列条件之一可申请工资晋升: (1)试用期满。 (2)12个月以上未获加薪者。 (3)有特殊贡献者。 (4)部门工作有明显成绩者。 3、程序: 个人申请，所在部门签加意见，行政人事部签批，最后报厂长审 批。 4、生效日期: 每月5号(含5号)前批准的，则当月生效;6号(含6号)以 后批准的，则从次月开始生效。 四、《返工工资规定》 1、概念: 本文件所指的返工有两种情形: (1)因销售、运输、仓库及客户原因和其它不可抗拒因素而造成的返修、退货。 (2)属于各车间、部门、工序失误造成的返工。 2、规定: (1)属于第一种情形的返工，由各车间主任安排，根据返工的实际需要计件或计时。计件的，与所在工序同种(同类)产品的生产工价相同;计时的，按日工30元计算。 (2)属于第二种情形返工，首先由品质部核算品质损失，填写《返工单》，各车间方可返工，并由品质部具体提出损失的承担意见，及返工工资补贴总额，并依此计算返工工资。 (3)所在工序的返工不计工资。 家具生产现场巡视管理 一、症结所在 问题引出 现场巡视不仅是家具企业现场管理的重要组成部分，而且是领导层参与现场管理的一个最重要的方法。但现实情况中，许多管理者往往对这种行之有效的方法不以为然，即使偶尔为之，也是走马观花、敷衍塞责，认为管理的重点不在于此，甚至与许多挽救管理失误的机 会擦肩而过。实质上这不仅是认识观念上的不足，也是对管理本旨的理解欠深入的表现，是一种典型的管理懒惰症。 管理本旨与职能 ?管理的本旨就是:通过一系列理念与行为的表现，影响和改变管理对象的思维方式和行为方式。它是一个持续不断的行为影响过程，存在于两者这间的交流是相互的，也是互补的，而且行为表现的影响是最为直接的。现场管理就是行为表现的一种，也是互补交流的直接形式，缺少这些，管理就失去了作用的一半，管理的原旨意义也就失去了一半。 ?从管理职能论者的观点出发，管理具有七大职能:计划、决策、组织、指挥、协调、监督与控制。这七大职能除计划职能外，其余六大职能都将在现场管理表现出来，而且其中的协调、监督和控制三大职能还是以现场管理为主要表现形式的，所以现场管理是不可忽视也不可缺少的。现场巡视是现场管理中的一种最为直接的行为表现，其体现管理中的一种最为直接的行为表现，其体现管理职能的直接性更强，更不能掉以轻心或等闲待之。 对现场巡视的不良看法 ?形式主义，走一走，不深入，能管得了什么。 ?除了显示权力，别的什么作用也起不了。 ?看不到数据，看不到问题的实质，光走走，实在是浪费时间。 ?如果走一走，瞧一瞧就能管好企业，那就什么知识也不需要具备。 ?本职工作做好没有,到处瞎游荡。 ?瞧，管理人员多轻松，成天背着手，东逛西荡的。 ?有那么多基层管理人员在，难道还要你瞎操心。 ?上班时间，到处乱走会影响生产秩序和员工情绪的。 不巡视的不良后果 ?对基层支持的权力不到位，造成管理链的脱节，出现管理真空带。 ?现场问题不能及时反映到相应的权力层，解决出问题形成阻滞。 ?基层管理经验有限，却不能得到必要的弥补，这往往是问题产生的原因之一。 ?出现偶发事件，基层缺乏足够的处理权限，延误时间，加重损失。 ?旁观者清，有些问题是需要局外人来看，来发现，否则问题还是问题。 二、根源剖析 现场巡视是一种较为活泼的管理形式，很容易流于形式，也就很容易对其产生各种看法和误解，这对这种行这有效的管理形式是不公平和不负责任的。但实事求是地说，产生一些看法和误解也并非很不正常，因为并不是所有管理者都对现场巡视的意义认识很深，理解很透，他们也难也在现场巡视中有所作为，况且也并不是每一次的现场巡视都会做出什么惊天动地的业绩来。如此种种，顺理成章，但这并不是原因，更不能作为一种理由而业反对进行现场巡视。因为，对现 场巡视持不正确的态度，自有其深层次的各类不良因素的影响。 1.员工认识上不足 ?员工往往重结果而不重过程，现场巡视并不是总结业绩，即使有业绩也有可能因宣传不够而不为大数员工所知，有些非议和反对之声在所难免。 ?员工往往看表象而不看实质，表面上现场巡视确实只是走一走、瞧一瞧，而实质是用心在观察、在分析，这些员工看不出。 ?员工容易产生逆反心理，看管理人员轻松悠闲，还指三责四的，心态不平衡，自然会有一些不正当的说法。 ?员工素质相对较低，很难理解管理行为中的一些方法，因此而产生不合作，不配合的态度，实质上还是反映了企业管理工作上的不足。 ?员工眼光和心胸有时较为狭窄，当现场巡视触及到他的个人利益时，就会对这种不务正业的方法产生反感。 ?并非每一位管理者在现场巡视作业中对问题的处理都无可挑剔，完美无缺，而员工可能刚好看到其中不足的一面，由此而迁怒到现场巡视这种管理行为，表示出一些不同意见。 2.管理者主观努力不够 ?本身就在认识上有所不足，现场巡视时表现不够严肃认真，造成不良影响，且尚未自知。 ?一心两用，放不下本职工作，结果与问题失之交臂，影响很坏。 ?匆匆应付，走马而去，跑马而回，什么问题也看不出。 ?态度不正，对问题视而不见。 ?遇专业知识要求高的问题，不及时请求协助，还巧言避之。 ?只做出了形式，未展现行为目的，未表现出行为的本质作用。 ?巡视无方法，无策略，不注意重点，更不注意形象影响。 ?本身就在不经意间违反了一些显而易见的现场作业决定。 三、处理原则 原则一 广泛宣传现场巡视的现实意义和作用，教育员工，加深认识，端正态度，求得他们的主动配合。 原则二 教育好管理人员，不能轻视自己的管理职责，更不能对现场巡视抱有应付观念，要多方强调现场巡视的重要性，从基本理念上使管理人员对这项工作持认真负责的态度。 原则三 将现场巡视的有关规定以制度形式加以约定，不能使任何人有所谓的态度。 原则四 必须设立相应的责任制并配合企业的奖惩制度，形成完整的责任制并配合企业的奖惩制度，形成完整的作业制度体系，不容任何人逃离在体系之外。 原则五 进行必须的现场巡视经验培训，教导管理人员如何有效地进行现 场巡视，使之对企业产生正面影响。 原则六 建立健全现场巡视问题处理网络系统，做到有问题反映快速，处理及时，宣传到位。 原则七 及时总结，及时表彰，及时处理不良行为。 四、要点解读 现场巡视是管理者深入作业现场，执行管理职能，发现问题并即时解决问题的一种现场管理的作业方法。 现场巡视是以“巡”与“视”为主要作业行为，并且其行为的范围约定在企业各类作业的发生点和进行地。 俗话说:百闻不如一见。看一百份报告，听一百次汇报，可能还不如亲自到现场去走一走、看一看印象来得深刻。 1.现场巡视的目的: ?诊断与确定管理结果; ?把握第一手真实情报; ?及时发现新情况; ?增进与基层的沟通。 2.现场巡视与非定期巡视 ?定期巡视与非定期巡视。 ?全面巡视与专题巡视。 ?个人巡视与群体巡视。 ?重点巡视与一般巡视。 3.现场巡视前应作好哪些准备 ?确定巡视的目的、范围、方式和时间。 ?作好本部门的工作安排并在看板上作好去向登记。 ?按规定换好去作业现场应穿戴的一切防护用品，佩戴好个人识别标识。 ?清理出随身的违规物品。 ?到木工油漆现场，都不得吸烟。 ?按规定予以出入现场的登记。 ?接受现场保人员行动路线的指挥。 4.现场巡视必备的两点基础知识 ?目视管理知识 ?看板管理知识 5.现场巡视的几种常用方法 ?上视巡视法:多向上看，车间上方是一些主要动力源的通道所在，如电源。 ?蟑螂搜寻法:越是不起眼的地方，越可能是事故的隐患点。 ?下视巡视法:地面上也是许多动力源的主要通道，安全隐患常常存在于这些地方。 ?注意“废弃物”不一定废，并且很可能从中看出问题，如原材料的浪费，有意隐瞒实情、谎报废品等等。 ?下班后巡视法:这时能看出的问题很多，因为已没有人为的掩 盖，一切可能存在的问题都容易暴露。 ?背向注意法:尽可能地处于作业者的视线盲点进行观察，这时所看到的往往是比较真实的作业态度和作业状态。 6.现场巡视“甲、乙、丙”等级法 ?现场巡视的所看所想随时用笔记录。 ?凡与自己的看法或要求不相吻合的部分划为甲、乙、丙等。 ?甲等应该是尽快要处理的，乙等是缓处理的，丙等是可推迟处理的。 ?争取相关部门负责人的协助。 ?再次巡视时，按甲、乙、丙等级进行检查，直到问题完全解决为止。 7.现场巡视要特别注意要控制点的状况 ?生产中有些作业点，是可以推动或帛约整个作业流程的效率和节拍的点，这些点就是关键作业点，也是可控制点，控制它，就可能控制全线。现场巡视加强对这些点的重点注意程度，是可以起到事半功倍的效果。 8.现场设备巡视的要点 ?注意加油品的颜色标示，察看油色; ?注意员工操作动作的正确与否，适时指导作业顺序; ?注意定期保养部位的标示，如有异常要加以察看; ?特别要关注危险动作区域的颜色区别，是否符合安全标准，作业人员是否按操作规程在进行操作; ?注意各灯固定部位与换模部分的颜色区分，是否还清晰;注意设备仪表上的颜色区分，是否已不清晰和需要补色; ?注意较关键部位的螺丝、螺栓的状况，颜色是否脱落; ?注意管理色别的管理，如颜色相近的油与溶剂的颜色区分。 9.现场巡视对作业人员观察的要点 ?作业人员是否都按规定穿戴好劳动防护用品及个人标识。 ?作业人员是否与设备标示的操作人是同一个人。 ?作业人员的精神面貌是否正常，是否带病作业。 ?作业人员是否按正常的操作程序进行操作。 ?作业人员是否在生产计划内的产品。 ?作业人员是否在按产品既定的工艺流程在进行加工。 ?作业人员半成品的码放是否符合规定的要求。 ?作业人员是否对超重件的转移按规定程序进行。 ?作业人员交接班时是否做到了交接场地清洁，符合交接班要求。 ?作业人员离机时是否随手关机或拨至自控状态。 ?作业人员是否有串岗、离岗行为。 ?作业人员是否在作业时间内相互过多交谈。 ?作业人员是否在加工私活。 ?作业人员是否工作不认真，东顾西盼，目光游移不够专注。 ?班组长是否在自己的工作岗位上，不在，在干什么, ?所有人员的岗位标识是否楚、符实。 10.对作业通道巡视的要点 ?各种颜色的标线是否符合规的标准，通道线是否醒目。 ?通道是否弯道过多，可能造成物流不便。 ?行人通道与物流通道是否交叠，是否混合使用。 ?是否被材料占据了通道。 ?超出码放，占用通道是否有明显的警示标志。 ?通道是否已凹凸不平，造成的影响有多大。 ?通道的清扫是否符合规定，是否灰尘染屑过多。 ?通道上是否有积水、油污、铁屑、纸屑等。 ?产品、半成品，待加工材料是否违规摆在通道上。 ?物流通道是否是最佳路线。 ?作业区是否与通道交混在一起。 ?叉车运物的路线是否避开了行人通道。 11.如何江总现场巡视的结果 ?安全问题放在第一位，肯定或否定有无安全隐患。 ?作业人员状况，出勤率，实到人数，违规人数等。 ?秩序状况，正常与否。 ?作业节拍是否正常。 ?有否出现品质问题。 ?有否出现作业意外中断情况。 ?设备安全使用状况。 ?动力设备及动力通道保养状况。 ?物流通道、人行通道的顺畅情况。 ?安保人员的到位情况。 ?异常情况现象。 ?综合分析记录。 ?综合评价报告。 ?责任人签名。 五、决策方案 1、设备微缺陷的观察与处理 ?看:设备有无摇晃、偏摆、过大振动的情况。 ?闻:设备及设备周围有无异常味道。 ?听:设备有无发出不正常的声音。 ?摸:设备各部分有无异常的发热或振震动等现象。 ?检:如设备有上述情况之一出现，立即进行检测。 ?决策:及时做决策，按规章处理。 ?立即处理，召集有关人员，监督处理全过程，并作好记录。 ?暂缓处理，作好必要的登记，并给设备贴上相应的标签，标签的区分方法一般为:标签的颜色依据程度不同分为红、黄、绿等不同种类;如红色代表危及安全或品质方面的问题，应及时解决。问题解决后，即可取下标签，并予以登记。 2、如何计算工序能力 ?工序能力是指工序的加工品质满足技术标准的能力。 ?工序能力的计算方法如下: ?必须要明确工序能力调查的目的。 ?必须分清计算的是什么工序的工序能力。 ?收集该工序的相关数据。 ?计算 Cp=T/6σ=Tu-Te/6σ?T/6S 其中:T为公差范围，S为工序的标准偏差，σ可用实测计算后所取得的样本标准偏差S来替代。 ?做出工序能力的判定并做出对策; 当工序处于稳定状态(生产要素处于理想状态)时，产品的计量品质特性值有99.73%落在µ;?30的范围内，即为仅用测定的数值来判定工序是否处于稳定状态下也是可以的，工序稳定实质就是品质稳定的保证。 当现场各生产要素都处于最佳状态时，工序应该最稳定，工序能力也呈最高值表现。但现场各生产要素不可能永远保持在最佳状态，何况成本原则也不允许，所以一般将工序能惫指定在Cp=1.33较为合适。 ?工序能力与非正常率成反比关系。 中小型家和的筹建与改善 一、厂址选择及厂房设计 投资建厂或是旧厂扩建、搬迁，都涉及一个厂址选择的问题，厂址选择是否适合，对于工厂今后的发展有着重要的影响。 (1)选择厂址的时候应该进行广泛的社会调查，有条件最好通 过广告加以宣传，以便在大范围当中挑选和比较。 (2)选择厂址应该在厂租、售价、管理费等各个方面上进行了解比较，还要看有无可供再发展的空间，及可供临时租借的场地。 (3)周边环境对工厂的发展影响，这包括文化背景、区域经济、人口状况、政府倾向、居民素质、村落传统等。 (4)考虑交通问题，如道路状况、车辆多少、雨天有无不便，路桥费用以及位置是否突出易找，客人来访是否方便。 (5)考虑供电、供水是否稳定。 (6)考虑是否有充足的熟练工人来源，该地区的劳动力价格高低。 (7)考虑排污、噪音以及木屑、垃圾、余料的处理是否方便。 家具制造业的厂房有两种形式:一种为楼房;另一种为平房。其中楼房占面积较小，厂房相对规范。上层用做油漆车间比较有利于保证产品品质，但是各层之间经常进行产品及零部件的搬运，一是费时不便，另外也容易造成碰伤和损坏，平房建筑便于运输，便于统一进行生产布局，但是气候潮湿时对于硝基漆作业有一定的影响，平房建筑占地面积较大。 在厂房的设计方面，要注意以下事项: (1)厂房之间要留有合乎要求的消防通道，通道的上方不得加盖过低的雨棚以影响消防车的出入。 (2)厂房之间要在通道处搭建雨棚，以便于雨天运送零部件及材料。方便车间的人员往来。 (3)严格注意防雨、防漏、防潮工作。 (4)油漆仓应远离厂房及生活区，以免发生危险。 二、工厂分区与规划要点 一般来讲，工厂大都包括以下几个功能区 (1)生活区 员工生活、居住、就餐、学习、娱乐的地方。一般由以下几部分组成;宿舍、食堂、餐厅、图书室、士多店、球场、冲凉房、厕所等。有的工厂还要设管理人员居住区、夫妻房、来宾房等。 (2)作业区 是从事生产活动以及存储物料的功能区域，包括:各生产车间、仓库(木材仓、板材仓、配件仓、辅料仓、包装仓、包装材料仓、成品仓)、机电房、空压机房、烘干房、余料存放区、木屑堆集区等。 (3)办公区 是行政办公的区域，各部门可分开办公，也可以集中办公，视工厂规模与实际情况而定。条件成熟的情况下，应考虑各部门独立办公，独立办公的含义下不是狭义的房间分割，也可以是屏风间隔。总之，应该以既不影响工作而又便于沟通为原则。一般来说，行政人事、物料、生产部门应设在方便来访的位置;而工艺、财务则应设在相对安静的位置。办公区内还要设有会议室、洽谈室、电脑室等。 (4)停车场 停车场的停车有以下几类:公司自己的小车、运输车，来 访车辆、员工的摩托车、自行车等。这些车辆要做到分类管理，以免影响观瞻及堵塞道路。 (5)绿化区 为了更好的造就优美的厂环境，应该在尽可能的地方栽培多一点花草，对厂区进行绿化，这样既改善了厂貌又有利于广大员工的身心健康。 (6)展厅与样品间 展厅与样品间是宣传工厂产品的窗口，特别是内销型企业，都十分注重展厅建设。 (7)通道 通道应当适合厂内的消防、货物的运送、人员通行等实际需要，并应经常清理打扫，防止阻塞。 三、组织架构与人员配置 不同规模的企业、不同产品类型的企业，以及在其不同的发展阶段中有着不同的组织架及人员配置。 (一)50-100人的新建企业: 这类企业在刚刚兴建初期，往往资金不十分充足，订单量不大，不适合一步到位，应在稳步中求发展，因此在组织架构的设置上不宜过于庞大，应提倡一人多职。往往只招聘生产主管和技术主管，分别负责生产管理和技术与打样工作。有关财务、业务、采购及行政、人事、后勤工作一般都由总经理(老板)一个承担。 (二)、100-200人的新建企业 这类企业一般有一定订单保障，希望能够尽快的走上正轨，因此在部门的划分上相对较细，对于财务、品质、行政等部门已设专人负 责。 (三)、200-300人的新建及发展中企业: 这类企业，总经理(老板)已不再直接面对众多的部门主管，一般由厂长全面负责工作，而总经理的工作重点则向扩大市场、融资等方面转移，这类企业部门职责清楚、管理较为规范，为企业的进一步发展奠定了组织基础。 四、产能设计 工厂的产能大小，由场地状况、设备状况、人员配置、管理模式、技术能力和产品特点来决定。目前来讲，各家具厂的技术都不是太大的问题，设备的利用率一般在40%-60%左右，场地方面都留有一定的发展余地。因此，人员的配置对产能的影响相对较大。 据统计，一般的家具厂，人均月创造产值为1万-1.5万元人民币，管理较好的情况下，可达到2万元左右，而如果是采用高档原材料生产的，又可在此基础上增加50%至1倍以上。所以，一般来说，如果一个工厂的月产值计划为50-100万元时，应配置人员在50人左右;月产值计划为100-200万元时，应配置人员至少要100人左右。 其中，人均月产值由低到高的工厂类型依次为:实木家俱厂、板式家俱厂、金属家具厂、沙发厂。 五、人员招聘 中小企业的人员招聘应注意以下事项: (1)应招收一定数量的技术人才与熟练工人，以便使生产顺利进 行，并早日走向正常化。 (2)人员的招聘应尽量做到多渠 道多地区，避免来自同一地区或同一工厂人员过多，不利于管理 的技术交流。 (3)管理人员应能力全面，能胜任其它兼职。 (4)新建的工厂开展招聘工作的时候，应注意由高层到基层再 到员工的顺利进行，以便于今后工作的开展。 (5)工资的制定应当规范，不可随意性太大，并要为今后留有余地。 (6)以德才取人，并注意防止形成小帮派。 (7)注意各部门、各车间、管理与技术能力的均衡配置。 (8)注意各工序生产能力的平衡，把瓶颈位置作为人员配置的重点。 六、设备选购 (一)依据: ?产品的工艺需要。?生产量的需要。?工厂的财务状况。 (二)原则: ?精确度要求较高的，应选用进口(或国产)高档设备。 ?精确度要求不高的，可选用国产(或二手)设备。 (三)思路: ?可根据工厂的需求状况与财务状况分批购置。 ?既要考虑目前需要，又要考虑未来发展。 ?根据产品特点及产能设计，寻求人机配合的最佳状况。 (四)步骤: ?根据产品特点，生产需要及公司近期和长期的发展目标 拟定设备采购计划。 ?初步进行市场调查，并根据设备采购计划拟定资金需求计划。 ?根据公司财务状况、生产需要，对设备采购计划进行讨论、修订和审议。 ?确定设备采购计划及采购步骤。 ?市场调查，搜集资料及接受报价。 ?进行价格、品质、功能、服务、供货期的比较论证，最后具体确定。 ?采购实施。 ?设备的安装与调试。 七、生产线设计 家具制造业的生产线，不是严密而规范的“流水线”，也不是松散无序的“独立作业”。它的特点是纵向上看，各工序在产品生产上存在清晰的线性关系;横向上看，各产品在某一工序的生产上又具独立性。也就是说，家具厂的生产线是纵横交错的。 (1)家具制造业生产线类型: A、按产品分:酒店家具线、民用家具线、办公家具线、椅子沙发线、屏风线等。 B、按材料分:实木生产线、板式生产线、贴纸产品生产线。 C、按客户分:(如美国客户生产线、Lane生产线、钓鱼订货 生产线。) (2)生产线设计的基本原则: A、产量:达到要求的月产量，是生产线设计的主要原则。 B、工序平衡:只有实现工序平衡，才能使生产线高效运作。 C、经济原则:实现最低成本、达到最高效益。 (3)生产线设计要点: A、人员:实行人员的定编、定岗，明确规定技术工人数量、 杂工数量以及管理人员数量。 B、设备:明确生产线所需的具体设备。 C、日产:规定生产线的日产量。(或时产量、月产量) D、工艺:明确各工序生产的工艺要求。 E、物料供应:明确规定产量之下的原辅料用量。 F、人工费用:规定产量之下的人工费用。 G、品质管理:规定该生产线的品检人员配置数量，明确品检的标准和合格率指标。 家具生产加工过程中含水率的控制 我国家具出口增长很快，但是在出口时遇到因家具质量而索赔的问题也不少。比如，家具由于含水率没有控制好，到达国外后家具的零部件就产生了开裂、弯曲变形等现象，一些家具的甲醛、苯和二甲苯含量指标达不到要求等等，而受到买家的刁难和退货，给企业造成巨大的损失。 含水率问题在众多的问题中是比较突出的一个。我们以出口美国的木制仿古家具为例，一般情况下，出口到美国的家具其含水率应该控制在8%以内，这主要有以下几个方面的原因。首先，出口到美国需要经过较长时间的集装箱运输，在途中集装箱内的温度可以达到50?-70?，甚至更高，这样的温度要高于除湿干燥时的温度。其次，一般情况下，美国的室内的相对湿度要小于我国空气的相对湿度，并且他们家具使用环境的湿度一般在7%-9%左右。所以在这样的温度和湿度下使用的家具，如果含水率达不到要求，家具就会产生开裂、弯曲、结构松动和油漆气泡等损坏。即使在我们国家，由于南北地区的湿度差异，对木材含水率的要求也是不同的。如南方广州的木材的年平衡含水率是15.6%，最高时为18%。而在北方，如北京的木材含水率年平均为11.8%，最低时为9.3%，所以南方生产的家具如果要运到北方去销售、使用，就要注意对家具含水率的控制。 但是，在家具生产过程中，木材都是暴露在大气中，那怎样才能控制含水率在我们所需要的范围内呢,以控制含水率在8%的出口美国的仿古家具为例，这种家具生产的基本工艺是木材干燥,机加工,木工组装,油漆,打包。综合整个生产工艺流程，可以从以下几个方面来着手来控制含水率: 一(严格控制木材干燥的终含水率 木材干燥是含水率控制的源头，只有干燥的终含水率达到要求的木材，才能在加工过程中有效的控制。干燥过程中排除的水分在木材中主要有3种存在形式:自由水、洗着水和结合水(化学水)。当木 材干燥到30%以下时自由水已经完全排出，接着排除的水分是木材中的洗着水，所以在测木材中的含水率一般也是指木材中的洗着水的数量。这部分水分在木材含水率越低时，在相同的温度、压力和湿度下就越难排除。而相对来说，在相同条件下，吸湿就更容易。所以，干燥的终含水率必须小于8%。现在木材加工厂一般使用除湿干燥窑进行干燥，这种干燥方法得到的木材的含水率比较均匀，但是干燥的时间比较长。如果家具企业自己不具备木材干燥条件，这样木材干燥的终含水率就更加要严格控制，且终含水率最好更低一点，因为这些木材还要经过运输等环节。 二(机加工过程中含水率的控制 木材在机加工过程中的含水率是比较难控制的，最有效的办法就是尽量缩短木材在机加工阶段停留的时间。在阴雨天气时，最好关闭门窗加工，而在晴天时，则最好打开门窗进行通风、通气。这样，可以降低加工车间内空气的湿度，从而减缓木材吸湿速度。 有些需要二次加工(就是指家具零件经过木工组装后还要重新回到机动车间进行尺寸修正、砂光或者其他的加工工艺)的家具零件，则要使零件到木工车间时能够配套，不要因为一个零件而使其他的零件长时间的滞留与车间中。如仿古家具中门框的门帽和门挺，进入木工车间时应该配套好。这样木工组装后，立即就可以拿回到机动车间进行第二次加工。 要解决含水率问题还有一个方法就是在机加工车间和木工车间之间的中转缓冲仓库里安装除湿设备，这样也可以较好的降低木材零 件的吸湿速度。 三(木工组装阶段含水率的控制 木工阶段主要是对零部件进行组装，对有些不能用机械加工的零部件(比如雕刻部分、曲面曲线)要用手工砂光，并在木工车间里进行。所以，木工车间对一件产品需要二次加工的部件要先加工。在一些采用施胶胶合的家具最好放到有加热设施的地方，这样做可以提高胶水固化的速度，还能减少木材的吸湿。 当所有的零部件都齐备时，木工成品组装速度一般还是比较快速。但是为了保证产品质量，在组装车间还是要控制空气的相对湿度，晴天开窗门，阴雨天关闭窗门，以控制木材含水率。 四(油漆阶段含水率的控制 油漆车间一般来说空气的相对湿度较高，这是因为油漆本身就含有水分，这些水分喷到家具表面有些和油漆反应，生成了漆膜，但是有一部分被家具吸收。现在油漆生产线上都使用水幕(帘)式喷漆台，这样水幕水分的挥发增加了车间内的空气湿度。油漆使用的溶剂一般是一些易燃、易爆的有机溶剂，油漆本身也是易燃的物质，这些溶剂夹杂着油漆颗粒漂浮在空气中，如果这种混合气体达到一定浓度，稍不注意就会发生燃烧、爆炸。所以为了减少这种混合气体的浓度，油漆车间本身就需要稍高一点的相对湿度。为了保证漆膜质量，油漆车间需要一个相对清洁的生产环境，所以需要经常对油漆车间的地面进行清扫，这当中最常用的就是使用湿的拖把清扫地面。这样地面上水分的挥发也会增加车间内的湿度。由于这些原因，所以在产品进入到 油漆车间时应立即喷好底漆，这样漆膜就会在家具和大气之间形成保护膜，减少木材对空气水分的吸收。在晴天时应打开门窗，使车间内的空气流通，这样可以降低车间内的混合气体的浓度，同时还可以降低车间内空气的相对湿度。 现在许多的家具厂涂饰油漆都使用了流水线作业，这样可以在流水线的某一段上安装远红外干燥装置或者其他的加热装置，这些装置的主要作用是加速漆膜的干燥，但同时对家具含水率的控制也大有好处。 含水率控制是家具生产加工过程中比较重要的一环，也是比较难控制的一环。但是只要在生产上合理安排，并采取适当的措施，还是可以达到比较满意的效果。 家具生产环境中噪声、粉尘、有害气体的控制 近几年来，家具产业的快速发展，家具生产逐步摒弃了手工作坊式的小生产模式，基本上实现了工业化、规模化的生产模式。随着生产规模的不断扩大、工业化程度的提高，生态环境受到了破坏，家具生产环境中的噪声、粉尘、有害气体污染问题也日趋严重。尽管很多企业采取了一些措施来治理污染，但由于治理成本、管理力度等原因，其污染治理结果都不十分理想。大部分家具生产企业的污染问题还比较严重。 我们应对经济发展中的一些问题引起重视，寻求既能推动家具产业可持续发展，又能减少有害物质排放，保持生产环境和生态环境的 方案，以逐步实现IS014000目标。将家具生产企业提升到一个新的平台，使污染治理成为自身发展、保护员工利益、建立和谐社会的一项有意义的工作。 1 噪声污染及治理 声音声调的高低取决于声波的频率，频率越高的声音越尖锐。人耳能听到的声音频率范围在自20Hz-2000Hz，而对频率在3000Hz-4000Hz的声音最为敏感。声波在传播的过程中，空间各处空气压强会产生变化，这就是声压。实际上运转中机器辐射出来的噪声绝不会单走一频率或几个频率，而往往是由低频到高频的无数频率与不同声强的声音的杂乱组合。噪声对人体的影响不仅取决于声压等级，而且与噪声的频回谱、噪声持续时间等因素都有关。 噪声会对人的听觉造成很大的反伤害，人们长期处在噪声环境中会耳鸣、听力下降、反应迟钝。环境噪声干扰人们的工作、学习、休息，使正常的生活、工作环境受到破坏。国家为了维持正常的生活、工作秩序，制定了产品噪声标准、排放噪声标准和环境质量标准几大类。 产品噪声标准是针对各类产品的技术指标。如木工机械、空气压缩机的出厂噪声限值，排放标准有《工业企业厂界噪声标准》(GB12348?90)，该标准规定，处于不同位置、不同时段的企业噪声排放的允许值，超过该值就是污染了环境。对于企业内部环境，卫生部和国家劳动总局颁发了《工业企业噪声控制设计规范》(GBJ87-85)规定了工业企业内各类地点噪声的限值。在厂区内，作 业场所最高噪声可达90dB，车间办公室、工人休息室70dB，医务室55dB。 家具生产企业的噪声主要来自于二方面。第一，动力源。例如空压机、通风、排风设备;第二，木工切削设备。这些设备在运转时震动和摩擦产生噪声。噪声的治理一般有三种途径。 从声源处抑制噪声。通过改进设备结构、提高设备精度、选用新型设备、改变操作工艺程序方法等一系列措施降低声源噪声。例如风机安装减振装置;木工机械选用切削稳定性好的新型刀具;条件许可范围内降低切削速度等。 在噪声传播途径上降低噪声。常用的技术措施有吸声、隔声、消声、阻尼减振。吸声材料是一种表面、内部多孔的材料，当声波进入后就转化为热能。在木工机械切削处粘贴吸声材料可有效降低噪声。 最消极的治理方法，让操作人员戴上防护耳罩，能减少噪声对操作人员的伤害。 目前随着技术进步、先进设备的:运用，噪声污染的影响正在减弱。 2 粉尘的污染及治理 粉尘是家具生产企业又一种污染。粉尘是悬浮于气体介质中的小颗粒固体，重力作用能使粉尘沉降，但在某一段时间内保持悬浮状态。粉尘的尺寸范围在1μm-200μm。在木材锯切、镜削、刨削、磨削等工艺操作中都会产生木质和胶质粉尘，不同的切削性质产生的粉尘颗粒大小不同。直径小于10μm的粉尘，由于体积小，质量小，还可 携带病菌、细菌、污染物，能较长时间地飘浮在空气中，并可以进入人的呼吸道甚至进入肺部组织，有可能损害肺部组织。直径大于10μm的粉尘一般能被鼻腔与呼吸道中粘液捕捉，排除到体外。但工人长期受到粉尘中的有害物质干扰，会患上气管炎、哮喘等肺部疾病。 家具生产企业治理粉尘污染，要根据各种粉尘的特点制定治理方案。对于锯、锐、刨等木加工产生的大中型粉尘，一般都用旋风除尘器，利用气体在旋转运动中产生的离心力清除气体中的大中颗粒的粉尘。磨削加工产生的粉尘比较小，是家具生产中危害比较大的粉尘。目前一般用气力集尘设备收集，然后通过过滤材料将粉尘从含尘空气中分离出来，常用棉、毛或人造纤维等织物作为过滤材料。这类材料投资少，但过滤效率低，使用寿命短、设备运转能耗大。目前比较先进的过滤材料表面含有四氟涂层，不易粘附、自净能力高，配上反吹装置，过滤寿命长。对于粉尘严重的区域可以设置气帘将粉尘的环境与洁净的区域分离开，但运行费用比较高。 3 有害气体污染与治理 家具生产中的有害气体主要是人造板、胶合板甲醒与涂饰过程中涂料及溶剂的挥发。 甲醛来源主要是服醛树脂胶。由于服醛树脂胶合性能好、价格低，普遍使用于人造板生产。服醛树脂在胶合中反应不能完全充分，使部分甲醒处于游离状态。甲醛具有挥发性，游离的甲醇会逐渐向空气中释放。甲醛对人们的影响表现为:过敏，肝功能、肺功能异常，影响免疫功能。当空气中的甲醛浓度达到0.1mg/m3时，就有异味和 不适感。当甲醛浓度达到0.5mg/m3时，就刺激眼睛，引起流泪;达到0.6mg/3时，咽喉部不适;当大于6.5mg/m3会引起肺炎、肺水肿等损伤。长期接触低剂量甲醛(0.017mg/m3-0.068mg/m3，神经、免疫系统、呼吸系统、肝脏等都有一定损害。目前，随着各种媒体的过度报道，人们对甲醛的认识存有误区，甲醛的危害性不应达到谈虎色变地步。 家具生产的甲醛主要来源于人造板与胶粘剂，要减少甲醛挥发，主要是控制购入的原料。人造板要选用符合相关质量标准;胶粘剂要选用无甲醛、低甲醛的。只有严格把好原料关，杜绝不符合要求的原料流入，才能有效地对甲醛进行控制。 在家具设计和制订加工工艺时、也要针对各种零部件采取不同的甲醛、治理措施。对甲醛超标的人造板可通过表面贴面，四周封边等工艺将人造板中的甲醛封闭起来，对内衬、后板可贴封闭纸或涂油漆的方式达到治理的效果。 目前治理甲醛污染的技术进步也很快，已有多种产品上市。有添加在胶粘剂中的甲醛捕捉剂，它与胶粘剂充分混合后，能与胶粘剂中的游离甲醛反应，将甲醛转变为毒性较弱的还有一种方式是在甲醛释放源外涂饰甲醛捕捉层，利用很多有机化合物对甲醛的捕捉功能捕捉甲醛。在家具面部装饰基材上涂甲醒捕捉剂，例如在饰面纸反面涂10g/M2捕捉剂，这样既密闭了零部件的甲醛，又捕捉了从其内层人造板中释放的甲醛，同时对室内其他地方释放的甲醛也有捕捉作用。 最近有报道从天然植物中提取到捕捉甲醛的材料。从枫树叶、柳 杉叶、松树叶、扁柏叶中可提炼香精油，这种香精油对甲醛的捕捉率很高。香精油可混入胶粘剂中使用，也可制成含有香精油的铝酸盐制品放置于空气清洁器的过滤部位或空调机中的空气吸入口捕捉甲醛。 家具油漆涂饰工序中，油漆干燥成膜时，有大量有害气体挥发。主要是苯类、酯类、酮类有害物质。 家具的有害气体主要是通过呼吸道和皮肤被吸收，当人处于苯含量26mg/M2-52mg/M2环境中，三个月后会诱发障碍性贫血，长期接触会引发皮疹、皮肤粘膜出血、甚至导致白血病。甲苯是脂溶性物质，可直接通过血脑屏障进入脑组织，二甲苯主要是对中枢神经和植物神经系统的麻醉作用。等，从而减少了甲醒的释放量。 家具涂料品种繁多，涂饰工艺各有千秋，在选择涂料时要尽可能选用低毒、无毒、水溶性的涂料，以减少有害气体的排放量。随着家具企业的整体水平的提升，涂饰车间可步实行机械手喷涂、自动喷涂，将释放有害气体浓度高的喷涂工区、干燥工区密封起来，以便对有害气体的进一步处理。 家具涂饰中产生的有害气体浓度比较低，目前常用有吸附法、冷凝法、燃烧法，但回收成本大，要经济高效地治理涂饰中的有害气体难度不小。所以普遍采用稀释排放方法，将涂饰车间的排气管设置到一定高度，依靠风力将有害气体稀释。对于处于居民区中的家具厂就必须考虑回收和治理。 家具生产企业必须有效地控制车间有害气体浓度，消除和减弱污染源，在有害气体高浓度和高挥发处及时排除有害气体，用室外的新 鲜空气稀释室内污染空气，使涂饰车间的室内环境在《室内空气质量标准》(GB厅18883)标准的限值以内。 随着国家对环境保护的监督管理力度加大，公众的自我保护意识、环境意识增强，环境管理、环境保护的理念已经被大家所接受。这是人们从环境对人类的报复中的醒悟，好比人们经过补牙、拔牙、镶牙后，意识到保护牙齿的重要性。在家具生产中要不断进行技术创新，采用新技术、新工艺、新材料完善整个家具生产过程的环境管理，使经济与环境相互协调，经济效益与环境效益统一，努力实施IS014000环境管理体系标准，使家具生产成为清洁生产。