绩效评价者误区与
培训
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?绩效管理难道是HR的阴谋
?在绩效管理这个工作上,职责权限通常是混淆不清的,由此滋生出诸多问题。由于绩效管理的发起者是人力资源部,于是许多人就以为绩效管理就是人力资源部一个部门的事情。总经理这么看,于是他们经常把关注的焦点集中于人力资源部做了什么,而不是绩效管理本身发挥了什么作用;直线经理这么看,于是经常在人力资源部组织绩效管理工作的时候,被动应付,敷衍了事,以完成“人力资源部的任务”
为终极目标,至于绩效管理究竟给他们带什么好的改变,他们根本就不关心;员工这么看,于是每次考核之后都把愤怒的矛头指向人力资源部,认为人力资源部是一群闲着没事做只会制造恐慌的官僚,认为“这一切都是人力资源部的阴谋诡计”!
?表现一:“你告诉我怎么做?”
?表现二:“我真的很忙”
?表现三:“我终于完成了!
绩效管理为何变成形式主义
为什么会出现这种现象?为什么好的绩效
管理制度
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不能被正确执行?为什么绩效管理总是和形式主义这个词为伍?
原因一:经理人员的观念没有根本转变
原因二:
制度
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安排的问题
原因三:职责界定不明确
原因四:绩效管理是与人最为密切的工作
一线经理要不要参与绩效管理?
一线经理在绩效管理中的地位/想法
1.绩效管理是人力资源部门应该做的
–员工的考核是人力资源经理的日常工作
–员工的招聘,升迁,辞退是人力资源部门的事
–人力资源部不做绩效管理,那你们做什么?
2.绩效管理是公司高层的事
–公司的目标我们不知道
–公司未来的发展我们不知道
–我的主管从来都不让我参与制定部门计划和公司未来发展计划
–人力资源部只是给我们一些表格,我们也不知道怎样使用这些表格
3.绩效管理不是我们的事
–我们的日常工作已经很忙
–你让我们做这些,谁来帮我们完成日常工作
–老板天天跟在后面摧帐,我们没有时间搞这些东西
一线经理在绩效管理中的重要角色: 反馈和辅导
1为改进而辅导
业务表现:较差or业务表现尚令人满意
?帮助员工采取有助于他们达到目标的行动
2为成功而辅导
业务表现:令人满意or业务表现令人满意需要指引鼓励
?员工以更大的工作热忱来回应你所给予的辅导,他们愿意为自己也为公司而勤奋工作
挖掘潜能,发现员工的能力并耐心地培养他们的技能
一线经理在绩效管理中的重要角色: 反馈和辅导——施之以鱼, 不如授之以渔!
?这是一个积极的、主动的、持续的过程.
?主管必须及时,主动告知员工的表现
?主管的工作目的就是帮助员工发挥个人最大潜力,达到公司业绩目标。
一线经理在绩效管理中的重要角色: 反馈和辅导
1. 帮助员工获得成功的辅导
为使员工获得成功而辅导, 以确保员工尽可能有效地处理即将出现的问题,以及潜在的问题和挑战
该辅导必需是
?对员工信任
?挖掘员工的潜能
2. 帮助员工改进和提高能力的辅导
为使员工工作行为作出改进,使其能符合公司的要求而辅导. 其目的是以帮助员工加强某一特定领域的业绩表现,以便达到公司对其的业绩要求
该辅导必需是
?以技能辅导为主
?以启发和传授为主
3. 当员工业绩表现出色时的辅导
认同员工良好的业绩, 目的在于鼓励员工保持其良好的工作表现.
该辅导必需是
?表扬员工的出色业绩
?认可员工的行为符合公司要求
二评价者容易陷入的误区
晕轮效应;逻辑误差宽大化倾向;严格化倾向;中心化倾向;首因误差;近期行为误差;评价者个人偏见;溢出误差
1、晕轮误差
通常被称为晕轮效应
当我们以个体的某一种特征形成对个体的一个总体印象时,我们就是受到了晕轮效应的影响,具体指由于整体印象而影响个别特性评价的倾向。
避免方法:关键事件法
2、逻辑误差
指的是评价者在对某些逻辑关系的评价要素进行评价时,使用简单的推理而造成的误差。产生原因:两个评价要素之间的高相关。
晕轮误差与逻辑误差的区别
晕轮误差——以个体的某一种特征形成对个体的一个总体印象。
逻辑误差——评价者在对某些逻辑关系的评价要素进行评价时,使用简单的推理。
晕轮误差只在同一个人的各个特点之间发生作用;而逻辑误差与被评价者的个人因素无关。
避免方法:只能在脑子里格外的注意一下,警惕一下
3、宽大化倾向
1)评价者对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩。
2)经理给员工打分时,有没有手松的时候,为什么会这样?
宽大化倾向产生原因
1、保护下属;
2、希望自己部下的成绩最好;
3、鼓励员工;
4、避免引起评价争议;
5、评价要素的评价标准不明确。
4、严格化倾向
指评价者对员工工作业绩的评价过分严格
产生的原因:
?评价者对各种评价因素缺乏足够的了解;
?为了处罚一个顽固的或难以对付的员工;
?为了鼓励一个有问题的员工主动辞职;
?为了缩减凭业绩提薪的下属的数量;
?为了遵守组织的规定。
避免方法:强制分布法
5、近期行为误差
近期行为误差指评价者只凭员工的近期(绩效评价期间的最后阶段)行为表现进行评价,即员工在绩效评价期间的最后阶段绩效表现的好坏,导致评价者对其在整个评价期间的业绩表现得出相同的结论。
避免方法:关键事件法
6、评价者个人偏见(刻板误差,定势效应)
评价者个人偏见指评价者在进行各种评价时,可能在员工的个人特征,如种族、民族、性别、年龄、性格、爱好等方面存在偏见,或者偏爱与自己的行为或人格相近的人,造成人为的不公平。
避免方法:只能在脑子里格外的注意一下,警惕一下
7、首因误差
指员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其以后的绩效表现产生延续性影响。
8、中心化倾向
是指评价者对一组评价对象做出的评价结果相差不多,或都集中在评价尺度的中心附近,导致评价成绩拉不开距离。
避免方法:采用正态分布曲线
9、溢出误差
?指因被评价者在评价期之前的绩效失误而降低其评价等级。
?避免方法:关键事件法
其他常见误区
(1)像我
(2)政治压力
(3)相比错误
(4)盲点
(5)从众心理
三、评价者培训的主要内容
1 评价者误区培训
2 关于绩效信息收集方法的培训
3 绩效评价指标培训
4 关于如何确定绩效标准的培训
5 评价方法培训
6 绩效反馈培训
培训评价者的目的
1、帮助评价者正确认识绩效评价的作用
2、统一各个评价者对于评价指标、评价标准的理解
3、明确对评价方法、各种表格以及具体程序的认识
4、避免评价者误区的发生
5、帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导
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