薪酬-激励-绩效--案例

薪酬-激励-绩效--案例 薪酬-激励-绩效-案例 1,中国工资改革50年 1949年新中国成立后，对旧中国的工资制度进行了调整和改革。1950年3月，政务院发布了废除各地搬运事业中封建把头制度的决定，燃料工业部通令全国煤矿废除了包公把头制度;1950年4月，政务院颁发《关于废除建筑业中封建把头制度的意见》。新中国成立初期，以反封建把头为主要内容的民主改革运动，废除了旧工资制度中封建性的中间剥削，改变了旧工资制度中最不合理的部分。对银行、海关、邮政、电信等企业的过高工资作了适当降低，对工人的过低工资作了适当提高，取消了某些职员的特殊待遇，初步改变和调整了旧中国极不合理的工资制度 第二新中国成立初期，通过了1952年前后的第一次工资改革和1956年的 次工资改革，在生产工人中实行八级工资制，与此相配合，建立了工人的技术等级 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 作为评定工资等级和考工升级的依据名企业职员多数实行职务等级工资制，一职数级，上下交叉;少数实行职务工资制，即按职务规定若干个工资标准。国家机关和事业单位建立了按职务划分等级，一职数级、上下交叉的工资制度。同时推行计件工资和 奖励制度。但是，在1958年“大跃进”时期和十年“文化大革命”时期，计件工资和奖励制度受到批判，逐步形成了“低工资、多就业、加补贴”的工资模式。 1978年党的十一届三中全会以后，开始恢复计件工资和奖励制度，对职工普遍进行了调资升级，并且全面进行了工资制度改革。 第一，明确提出了企业工资改革的目标模式。1992年后，提出企业工资分配制度改革的目标是:坚持按劳分配为主、多种分配方式并存;效率优先、兼顾公平;实行“市场机制决定、企业自主分配、国家监督指导”的改革目标。 第二，提出坚持按劳分配为主，把按劳分配和按生产要素分配结合起来的分配原则。 第三，改变工资决定机制，建立工效挂钩的分配制度。1985年国务院《关于国营企业工资改革问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 的 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 》规定:“企业职工工资的 增长应依靠企业经济效益的提高”。从此，在国有企业中实行了工效挂钩的分配制度。 第四，改革企业内部分配制度和国家机关、事业单位工资分配制度。企业内部分配的主要形式是“岗位技能工资制”，同时，引导企业试行“岗位薪点工资制”和 “岗位效益工资制”;国家机关和事业单位在1985年，进行了工资改革，实行以职务工资为主要内容的结构工资制。1993年以后，国家机关的结构工资制分为基础工资、职务工资、级别工资和工龄工资四个部分。事业单位实行职务工资加津贴的工资制度，同时建立了奖励制度和定期升级制度。 第五，逐步建立健全企业工资收入宏观指导体系。即:从1996年开始建立工资指导线制度，建立劳动力市场指导价位制度，建立企业人工成本预测预警制度。 第六，加强工资立法，保护职工合法收入。劳动部于1993年下达了《关于印发(企业最低工资规定)的通知》，1994年《中华人民共和国劳动法》颁布后，同年劳动部又下发了《关于实施最低工资保障制度的 通知》。1994年劳动部制定了《工资支付暂行规定》。 第七，企业经营者进行年薪制试点，建立经营者收入分配的激励与约束机制。 第八，建立以职工民主参与为基础的工资协商机制。劳动部在1997年下发了《外商投资企业工资集体协商的几点意见》，由各地、各部门结合实际情况开展这项工作。 第九，职工工资水平逐步提高，生活明显得到改善。党的十一届三中全会以后，1978-1989年，全国职工年货币平均工资从615元增长到1935元，年平均增长11%，实际平均工资年平均增长3.2%。1990-1998年，全国职工年货币平均工资从2140元增长到7479元，年平均增长16.9%，实际平均工资年平均增长6.3%。这是新中国成立以来，工资增长速度最高的时期，同时也使职工生活得到明显改善，生活水平显著提高，职工生活从温饱型向小康型发展。 问题 1，我国工资制度的演变可以划分为几个阶段，各个阶段有些什么特点, 2，十一届三中全会以来，我国建立起了一个什么样的工资制度体系，你认为有什么优点和不足。 2,方太的薪酬结构 产品市场化了，员工也市场化了。员工如果对工资待遇不满意，随时可能跳槽。市场有行情，薪酬也有行情。首先是内部行情。员工之间相互攀比，有的人认为比别人强，工作比别人多，贡献比别人大，如果工资比别人少，或高得不多，心里就不平衡，影响情绪，也可能跳槽。其次是行业行情。同行业竞争、挖人，有技术专长或管理专长的人成为抢手货。即使是工人，掌握关键技术，也会成为争夺的对象。企业之间的比较，也会影响企业的薪酬。 薪酬的合理性在于:一要保证员工之间互相攀比时，不出现心理失衡;二要保证人才不被别人挖走。为了防止攀比，方太曾经在一分厂试验，试行保密工资。开始还有一些作用，到了第三年，就已经私下公开了，并且互相猜忌。 为了消除部分人的 吃亏心理，同时防止跳槽，方太仿效外资企业试行年终发红包的办法。开始效果很好。但第二年问题也产生了，第一年拿到红包的，第二年个个翘首以盼，期望拿得更多。如果第二年没有，或者少于上一年，就闹情绪，影响工作，比不发还要差。为什么呢,厂长认为，有些人去年工资较低，工作表现很好，年终应该给红包;但第二年已经加了工资，就不给红包了。但工人认为，加工资是应该的，给红包也是应该的。发红包的另一个毛病是，个别人自己拿了总认为别人也在拿，甚至认为别人拿得比自己多。因此，出现了这样的情况:有的员工自己拿了红包，天天与别人交流，询问有没有红包，信息传来传去，闹得人人有情绪。于是组织宣布，工资不保密，红包也不发了。 随之，制定出一套新的薪酬体系，力争做到公开、公正、公平地发放薪酬。相应地强化了考核制度。具体办法是:把薪酬分成工资和 奖金两个部分。工资又分成基本工资、工龄津贴、岗位津贴、职称和 学历津贴;奖金分成月奖和年 终奖。月奖有月考核，年终奖有年终考核。月考核实行百分制:工作任务占50分(其中公司总任务为20分，本部门任务为30分);质量占30分;文明(团结、遵纪、忠诚)占15分;学习占5分。年终考核也是100分，按月考核累计，并结合职工评价综合打分。 方太认为，薪酬制度需要注重的几个基本点是: 第一，基本的总薪酬应有一定的控制。 第二，在基本工资和岗位津贴之中，应该将不同的岗位津贴拉大差距。 第三，奖金应该与责任等级相匹配。但是，为了奖励特殊贡献的人才，要设特殊奖，如开发奖、QC小组成果组奖，这也要按照贡献大小，分成几大指标定奖金，论功行赏。方太的薪酬体系，每年要做必要的调整。现在专门设立了人力资源部，专门研究薪酬体系。 问题 1,方太为什么实行保密工资和发红包的效果都不理想，说说你的看法。 2，一套完整的薪酬体系应该包括哪些基本内容，方太的新的薪酬体系属于哪种类型，是否完善，你能够提出一些改进的意见吗, 3,丰田汽车公司的能力薪酬制 丰田汽车公司为加强内部人才培养，提高组织运行效率，以适应国内市场饱和、业务全球化等挑战，开展了以“培养能在多领域发挥创造性作用的人才”为主题的“挑战计划”活动。为了配合该计划的实施，公司引入了能力薪酬制，为其全面推行能力标准、有效激发职工潜能提供了强有力的保障。 丰田公司原来实行的是支持终身雇佣的年功序列薪酬制，它规定员工薪酬随其年龄增长和参加工作年限的延长而增加。公司人员的薪酬由基本薪酬和加班费组成，加班费由加班薪酬率乘以加班时间求得，而基本薪酬由年龄、进入企业年限和学历等因素确定。随着职工企业工龄的增长，薪酬每年都有所增加。 公司引入能力薪酬制后，薪酬的构成发生了变化。公司按照人员的职务分工将他们分为事务职员和 业务职员两种。前者属于管理部门和 间接部门，后者属 于生产部门和技术部门对事务职员薪酬总额的60%由基本薪酬构成，再加入40%的 能力薪酬。其主要由以下五个要素构成:创造力占能力薪酬的20%;决策的贯彻能力，占能力薪酬的30%;组织能力，占能力薪酬的20%;人力利用能力，占能力薪酬的20%;声望，占能力薪酬的10%。对业务职员，薪酬制度下薪酬总额的80%由基本薪酬构成，再加入20%的能力薪酬。其能力薪酬中50%由其专业知识与能力确定，而余下的50%与事务职员考核指标相同，只需要进行等比例缩小即可。 薪酬的 构成确定之后，其实际发放由员工工作目标的完成程度来确定。其具体做法是事先由职员提出自己一年的工作目标，然后根据这个目标的 完成程度确定能力薪酬的发放百分比。薪酬考核是逐级分层进行的。工人由系长(相当于工段长)考核，系长由其部门领导考核;这两者以考核其基础能力的提高为重点。课长一级的工作计划由其上司审阅，工作年度结束后先由其进行个人总结，再与上司以面谈方式讨论工作计划的完成情况以及对未完成部分的原因进行解释，实发能力薪酬百分比由双方商定。对副部长和部长一级，其工作计划由公司相应的责任董事审批，工作年度结束后，由公司最高管理层根据其所在的部门的业绩，综合其下属和其它部门的意见给予评价，确定实发能力薪酬百分比。 能力薪酬实发百分比的考核办法之后 ，就形公司确定了职员薪酬构成和 成了以能力为导向、纵(层级)横(职能部门)定位明确的能力薪酬体系。它具有以下两个特点: 第一，能力薪酬构成明确、科学。首先，年龄和进入企业年限在薪酬中的权重减小了，而进入的工作表现和工作能力等要素将职员的薪酬收入与其为公司所作的实际贡献紧密联系起来，充分体现了投入产出分析的思想。其次，对事务职员和 业务职员，他们的能力薪酬占薪酬总额的比例不同，能力薪酬的 构成要素及权重也不同，这表明公司充分考虑了能力因素在不同职员对公司贡献中所起的作用是不同的。另外，这些能力要素看似抽象，但一经与薪酬考核办法结合，就能够得到明确客观的评价。 第二，能力薪酬制度具有明显的激励效果。丰田公司将能力薪酬的考核与发放和人事制度结合起来，打破了原来员工每隔一定时间才有升迁机会的 逐级提升制度，使能力较强的工作人员尤其是年轻人可以随时脱颖而出。能力薪酬制的 构成要素是员工提升的决定因素，从而将物质激励与权力激励直接结合起来，充分调动了员工的工作积极性。引入能力薪酬制后，公司资深工作人员的薪酬在基本薪酬方面有所损失，但由于其长期积累的工作经验能够在能力薪酬中有所反反映，其收入在新的薪酬制度下并不会有太大的变化。只是员工之间的竞争意识增强了，能力主义的提倡逐步改善着企业传统的价值观。 能力薪酬制的效果是积极而显著的。从员工个人来看，引入能力薪酬后，其薪酬的最高差别仅为每月1万日元左右，这个数目并不是太大，但由此暗示的工作绩效和能力差别，使员工能自发自觉提高自身素质，展开良性竞争。为此，公司相应完善了鼓励职工研究和进修的制度，员工适应多样化环境的能力明显增强了。从公司组织结构的改革来看，能力薪酬制为精简臃肿的事务部门提供了依据。在与能力薪酬制同时进行的“事务改革”中，公司依据能力薪酬制的相关评判标准将事务部门中20%的人员分离出来，进行创造性要求更高的项目和非汽车领域事业地开发，取得了良好的效果。 问题 1，比较年功序列薪酬制与能力薪酬制的异同。 2，实施能力薪酬制需要什么条件，如何科学合理地确认、计量、记录、报告员工的能力。 3，分析能力薪酬制能够激励员工自发提高自身素质的机理。 4,国际商用机器公司(IBM公司) 国际商用机器公司(IBM公司)，是一家拥有34万名员工、520亿美元资产的大型企业。该公司把职工的薪酬问题作为人事管理的根本工作，他们认为，在薪酬上如果有不合理的地方，会使职工对公司和上司感到失望，影响职工的积极性，因此，他们非常重视对薪酬的日常管理。 *薪酬制度是有弹性的，便于日常合理调整 IBM公司根据岗位工作的难度、重要性，将岗位划分为A、9><#990099'>B、 C、D、E五个系列。A系列属于最单纯部类的工作，而<#990099'>B、C、D、E则是难度和 复杂程度依次递增的工作，其职务价值也越来越高。A系列的最高额并不是<#990099'>B系列的最低额，而是大概在<#990099'>B系列的中间偏上，且又比C系列的最低额稍高。 做简单工作领取A系列工资的人，如果只对本职工作感兴趣，那么他的薪酬水平可以在不用换岗的条件下从A系列的最低额慢慢上升，但仅限于到A系列的最高额。各部门的管理人员一边对照薪酬上限，一边建议员工“以后你应该做难度稍大的工作，是否会好一些,”从而引导职工逐步向价值高的工作挑战。 *薪酬与绩效紧密结合 职工个人成绩大小是由考核评价来确定的。通常由直属上级负责对职工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整，每个职工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个问题的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他职工相比较，根据其成绩是否突出而定。 对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但如何对凭感觉评价的部门如秘书、宣传、人事及总务等部门怎样进行考核呢, IBM公司设法把感觉换算成数字。以宣传为例，它们把考核期内在报纸杂志上刊载的关于IBM的报道加以收集整理，把有利报道与不利报道进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。 评价工作全部结束，就在每个部门乃至全公司进行平衡，分成几个等级。从历史上看，65%-75%的公司职工每年都能超额完成任务，只有5%-10%的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦，大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错。 *高位运行的薪酬水平 IBM公司认为，所谓一流公司，就应付给职工一流公司的薪酬，这样才算一流公司，职工也会为自己身为一流公司的一员而自豪，并转化为热爱公司的精神和对工作的热情。 为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，IBM公司在确定薪酬标准时，首先就某些项目对其他公司进行调查，确切掌握同行业其它公司的标准，并且注意在 同行业中经常保持领先地位。 定期选择调查对象时，主要考虑以下几点:首先，应该选择薪酬、卫生福利都优越的一流企业;其次，要与IBM从事相同工作人员的待遇进行比较;最后，应当选择有发展前途的企业。为了与各公司交换这些极为秘密的资料，根据君子协定，绝对不能公开这些公司的名字。 当然，IBM所说的“必须高于其他公司的 薪酬”归根结底是要取得“高于其他公司的业绩”。在提薪时，根据当年营业额、利润等计算出定期提薪额，由人事部门提出“每人的平均值”。因此，要提高薪酬，就必须相应的提高工作业绩。 问题 1，描述IBM公司岗位薪酬体系并概述它的特点，在IBM公司员工怎样获得更高的薪酬, 2，在IBM公司，员工薪酬怎样与绩效结合，并怎样保证公司始终保持一流的绩效和一流的报酬, 5， 姜书记能转变航修所的消极怠工吗 ——激励的制约因素 春节刚过，姜虎就被调到航标测量处下属的航修所任党总支书记。 这个所专门负责华东沿海浮标的保养和灯标的修理业务，所里由灯器组、能 源组、保养组等86人组成，职工多半是因为不适宜在船上工作而调入该所的。其中保养组24人，工作范围是进出器材、浮标的修理、保养以及吊车、空压机等机械设备的一般维修。职工消极怠工、人浮于事、出工不出力。组长安排工作经常求爷爷、告奶奶，不是这个不行，就是那个不干，该所的管理工作成了航标测量处的一个棘手问题。 刚过不惑之年的姜虎，原在处内任科长，对该所存在的情况十分了解。这回，他是主动要求下基层实践锻炼的，对于解决航修所的问题，他心中似乎已有一本帐。 他所看到的—— 踏进航修所大门，会计老包就告诉他，春节期间每个员工都拿到了一份相同的“年终奖金”，所长特地叮嘱财务部门资金一定要到位，因为所里领导把它当作激励员工的一项头等大事来抓的。 然而员工对这样的激励似乎毫不在乎，工作仍然吊儿郎当，互相推诿。姜虎亲眼看到保养组的成员将撤回浮标用水一冲一刷，然后简单地涂了点漆就算完事，甚至有的浮标应该配齐的部件和应该修理的地方都不管，完全没有责任感。 姜虎在思索:难道仅仅靠发给员工一定的奖金就能激发员工的工作积极性吗,激励绝不是唯一的手段，看来所里的领导班子需要重新理清一下思路。 他所想到的—— 姜虎决定召开一次总支委员会会议。这次会议他放在航修所海边的眺望室进行。参加会议的有总支副书记洪芳、所长叶林海、副所长袁振飞以及灯器组组长老郭。 这一天阳光明媚，天蓝水绿，海风习习，给人带来一种心情舒畅的感觉。眺望室外正好有一块大石头，姜虎就是为了借物喻言而选择此地的。 会议在不知不觉中似乎已经开始。姜虎乐呵呵地建议大家把这块大石头挪动一下，大家很爽快地表示同意，于是“吭唷吭唷”喊了一阵子以后终于将这块石头搬动了位子。接着五人“哈哈”大笑一阵，不约而同地坐在这一块石头上。 姜虎问了一句:“你们大家都用足了力气了吗,” 四人爽心地笑了:“全部力气都拼上了～” 姜虎接着说:“号子喊得最响的是我，可我却根本没用力气。我真的在偷懒，可你们中有谁知道我在偷懒,石头挪动了，那么虽然我跟大家拿相等的奖金是不合理的。人嘛，总是有惰性的，我一定会想，我没有出多少力，还照样拿到了与大家一样多的钱，不是很好吗,” 副所长袁振飞接着说:“要是有人了解了真相，也许他也会想，干嘛我非得这么卖力，不卖力不也一样拿这么多嘛，下次我也学乖点。” 老郭说了:“都这么看，都这么想，这块石头不就抬不起来了，活不没人干了吗,” 姜虎说:“对了，今天我们总支会议就要讨论这一个问题，奖金激励是否在任何情况都有用,激励要达到目的，它和哪些因素有相关关系,对于航修所目前的现状，仅仅运用奖金激励行不行，还需要采取哪些方面的措施多管齐下，真正去调动员工的积极性,” 姜虎站起来，开始滔滔不绝地讲开了:“法国心理学家林格尔曼曾做过一个拔河实验。他组织了一些青年人分别以1人组，2人组，3人组直至8人组的形 式拔河，用测力机测量并记录他们在不同群体下用力的情况，得到的统计结果是:当1个人拔河时平均拉力为63公斤。那么从理论上讲，2个人组的拉力应是126公斤，3个人组的拉力应是189公斤„„8个人组的拉力应是504公斤。但实际上用测力机测量出的‘拔河’时的用力情况是:2人组的拉力实为118公斤，比叠加值少8公斤;3人组的拉力实为160公斤，比叠加值少29公斤„„8人组的拉力实为256公斤。比叠加值少248公斤。林格尔曼针这种现象解释为责任分散。他说，对某一件事，假如是个体在单独情况下完成任务，会做出积极反应，但在群体共同完成的情况下，往往有退缩和保留。因为前者独立承担责任，后者则期望别人能多承担一些。‘责任分散’的实质，就是责任不落实。” 听到这里，所长叶林海插话了:“看来，责任到位是前提，责任不清，大家混在一堆，再多的钱发下去，也不会达到激励的目的，弄不好还会有负作用。就像我们刚才搬石头时，姜书记的偷懒就是一个例子。”他似乎悟出了一点道理。 这时姜虎建议大家进屋，借着午饭前的半小时，姜虎又说开了:“昨天上午(星期天)，我有一个报告要去听，就让我儿子去买菜，我给了他10元钱。儿子买完了菜，回来告诉我，花了6元钱，4元钱还给了我，其实他买菜用了5元钱，1元钱买了盒冰淇淋。我损失了1元钱，那有什么办法呢,这1元钱就是代理成本。我们现在管理大量的难题都类拟于父子间的委托和代理问题。你们大家可以发表一下看法，如何使父亲少损失这1元钱,” 大家绕有兴致地说开了。 所长叶林海说:“在这种情况下，如果给孩子一定的激励也不一定会管用。比如，买菜回来后，父亲给孩子5角钱的奖励。然而孩子并不会因为有奖励而放弃吃冰淇淋，而父亲的损失上升到1.50元。我们有时也碰到这种情况，工资涨、奖金涨，而不见行为改善。看来激励在这个地方不起作用，没有改善他的行为。” 总支副书记洪芳认为，可以用监督的办法，但也有矛盾:“请别的小孩去监 督，跟着他去，回来汇报，并且给他5毛钱。但是，如果这个人和儿子一块出去了，两个小孩碰上了，买菜的小孩给监督的小孩6毛钱拉拢他，结果在监督中父亲反而损失了2.10元。所以监督也必须是多方的，这样才能形成一种机制。” 副所长袁振飞感到应当减少信息不对称:“如果父亲不是让孩子去买菜，而是去买烟，他还敢不敢去吃东西,不敢，原因是市场上的烟价是稳定的，父亲和儿子都知道烟价，没法弄虚作假。所以减少信息不对称，也是管理中的一个重要策略。” 灯器组组长老郭提出:“如果父亲亲自去买菜呢,这不损失就没有了吗,” 洪芳马上接着说:“这样做，父亲就损失了听报告的机会，这也是一种代价。况且在许多情况下，领导什么事都亲自干是不可能的。” “现在我们接着讨论，”姜虎觉得讨论越来越深入了，他必须进一步顺水推舟，将主题步步明朗:“如果我家中不只是一个孩子，而是几个孩子的话，我就可以通过竞争将损失降到最少。这时我可以用激励，孩子们之间也相互监督，看来竞争机制一上去，激励和监督才会真正发挥作用。现在一些单位实行末位淘汰制，就是针对那些无所事事的人，当他们位置受到威胁时，奖励和监督就起作用了。” 听到这里，所长叶林海，似乎又悟出了一个道理:“姜书记，你原来是在引导我们讨论激励的成本问题啊～要减少激励成本，必须监督、竞争、信息等其他手段相应配合，这种情况下的激励才是最有绩效的。” 姜虎作了一个总结性的发言:“大家知道，新加坡之所以号称是‘世界最佳的廉政政府’，并非简单地采取高薪养廉，而是总结出了一个套让公务员不想、不敢、不能的制度和政策。高薪养廉让人不想，用的是激励手段;严厉的惩罚让人不敢，用的是监督机制:严密的制度让人不能，用的是科学管理。企业也是如 此，只有当它有一套完善的体制和机制，就会达到无为而治的管理最高境界。此时，领导就会像空气，既感觉不到他的存在，也感觉不到他的压力，但企业和员工都会深深地感受到谁也离不开他～下午，我们就针对所里的情况，商议一下我们的打算吧～” 他将要做的—— 午饭后，在姜虎的主持下，总支会议对下一步工作进行了讨论，一致认为现在所里的员工的能力只发挥了20—30%，将他们的能力发挥到80—90%，还须施以激励，营造前有引力、后有推力、自身有动力的机制。大家感到，可以从以下几方面着手去抓。 第一，竞争上岗，以此作为增强员工求胜进取的牵引力。 根据西方管理学中的苛希纳定律:如果实际管理人员比最佳人数多2倍，工作时间就要多花2倍，工作成本就要多花4倍，人多容易比享受、比待遇，人多容易争权夺利，人多必闲，闲则易生是非。故所里实行三定:定职能、定机构、定编制。根据工作态度、工作表现竞争上岗，竞争应聘，“能者上，平者让，庸者下”，让岗位牵引员工产生危机感和紧迫感。 第二，明确岗位责任，以此作为增大员工奋发向上的内驱力。 根据林格尔曼的拔河定律:人多力量小。落实责任人的数量越多，责任越不容易真正落实，责任人付出努力就越小。反之，落实责任人的数量越少，责任就越容易真正落实，责任人付出的努力就越大，因此必须责任落到个人，并有一定的量化指标，让每个在岗的员工都确有其责，确负其责。 第三，给予利益激励，以此作为增进员工不懈努力的推动力。 利益是人们奋斗的目标和动力的源泉之一。《三国志》中曹操曾说:“军无财，士不来，军不赏，士不往。”对于积极工作的员工要敢于重奖，拉开横向差距使收入分配向为所里多做贡献者倾斜。 我们期待着在航修所总支的领导下，这个单位的现状能发生改观。 思考题 1(原航修所领导以发奖金作为激励员工的一种手段为什么没有收到好的效果:请你分析一下航修所人浮于事，出工不出力现状的症结在哪里, 2(领导激励实际上是一个系统工程，你认为哪些因素将对激励产生制约,要使激励真正有成效，还应当从哪些方面入手做好管理工作, 3(领导激励究竟存在不存在付出成本的问题,如果存在你认为激励的成本是什么,应当怎样减少激励中支出的成本，而使激励获得更大的产出, 4(从姜虎的“搬石头”及“委托儿子买菜”事件中，你得到了哪些启示, 5(你认为，按照总支会议讨论的决定去做，能改变航修所的面貌吗, 6(下一步，如果航修所要做到既有一套合理的恰如其分的物质激励机制，又有一套实事求是适应当前人们思想的多层次的精神激励机制;既有一套纵向的多层次的激励机制，又有一套横向的综合的激励机制;使每一个人既是激励主体又是激励对象，构成一个立体交叉的激励网络体系，党总支还需要做哪些方面的工作, 6， 袁教练的激将法 当年国家女排主教练袁伟民是一位十分善于理解和把握队员感情和心理的领导者，他有着极强的驾驭女排队员的能力，特别是在关键时刻，他能体察和把握人的内心世界，运用反向激励的手段，改变队员的不良倾向，激发内在的积极性，最终带领中国女排取得了“三连冠”的辉煌。 袁伟民平时很注意攻读心理学方面的书，这为他了解人的内心奠定了理论基础。平时他特别注意对队员的气质和性格的把握，可以说，他对每个人的个性特点几乎达到了然于胸的地步，这使他无论在场地训练还是场下做思想工作时，运用反向激励的手段，都达到了炉火纯青的地步——极富有针对性。 当面挑剔孙晋芳:使其增强责任心 对于队长孙晋芳，由于她场上常表现出沉稳、机敏的作风，袁伟民的内心一直是比较欣赏的。为了避免她身上滋长出“娇”、“骄”两气，袁教练从来不在当面表扬她，而是当面指不足，背后说长处。一次训练，孙晋芳本来练得不错，袁伟民却故意说她情绪不够高，要求她把大家带动起来，孙晋芳不高兴了，当场顶起了牛。袁教练吹哨叫大家停下来，“你们都别练了，过来看小孙练。小孙什么时候练顺了，什么时候完事。袁伟民不停地发球，而且球越来越刁，孙晋芳球救不理想，他就当面指出缺陷，一点也不顾这个队长的面子。足足练了40分钟，孙晋芳终于走到袁伟民跟前说:“袁指导，我的气顺了。”看到小孙的情绪得到稳定，袁伟民又发了一组容易救起来的球，给了她个台阶下，使她逐渐恢复了正常状态，事后又找她谈，使她理解了教练的用意，更加明确了队长的责任。后来有人说:“孙晋芳是袁伟民在场上的影子。孙晋芳最终成了一名核心的尖子队员。 故意激怒陈招娣:克服急性情 队员陈招娣，优点很多，但任性，容易急躁。为了帮她克服这个缺点，袁伟民故意挑她的刺。 一次陈招娣主动留下陪练防守，练着练着，她发现袁教练不是在练那几个队员，而是在练自己，于是发火了:“我不陪了。”说完自顾自地离开球场。 袁伟民当时也生气了，但他知道，招娣的性格容易急躁，硬来只会把事情搞糟，但又不能软，软了就会失去威信。于是朝离去的招娣慢慢说:“好，招娣，你走得了今天，走不了明天。” 这话起了作用，陈招娣在走与不走之间产生了激烈的思想斗争。从门口到场地，来来回回好几回。这一切都被袁伟民看在眼里，可他佯装没看见。最后招娣终于走回运动场，袁伟民重新把球扣给她，见她练得不错，便决定结束训练。谁知，招娣火里火气地说:“我不要你恩赐。”袁伟民见她不肯停，又给她练了一会，见她情绪正常才收场。 试想，当招娣欲要“罢练”时，袁伟上冲上去把她骂一顿;当招娣回场时，他认为自己赢了，讲几句挖苦的话;当招娣火爆爆地喊:“不要你恩赐”，他计较态度，跟她吵起来最终会是什么后果,正因为袁伟明对队员的心理脾气有着准确的了解和把握，在关键时候激一激，进而达到驾驭每位队员的目的。 如此折腾郎平:意在培养协作感 郎平是女排的主力队员，是一个意志品质都很不错的姑娘，袁伟明对她的个性了解是极为深刻的。 有一次训练，郎平主动留下来帮队员补课，谁知袁伟民对她的扣球尺度把得很严，练了近一个小时，反而被罚，多做了几组。好心不得好报，郎平气得直瞪眼，嘴里嘀咕着:“这还不算好球,这还不算好球,”可袁伟民不急，还是笑嘻嘻地不紧不慢地评判他们扣出的每一个球，尤其是对朗平要求更加严格。 郎平气得火冒三丈，忽然举起手说:“教练，暂停～我们要研究研究。” 袁伟民微笑着说:“可以啊，你们研究研究再练。” 暂停以后，郎平又举手气鼓鼓地说:“让我们休息一下。”袁伟笑嘻嘻地回答:“可以”。 这时郎平走到墙根前，做出整理衣服的样子，可袁伟民看出她在抹眼泪，另外几个姑娘也急哭了。 休息后再练时，郎平急红了眼。“叮咚～”“叮咚～”使劲地扣，把全部情绪都发泄到球上。 袁伟民深深了解队员们此时的心情，特别是郎平。郎平平时从不轻易发脾气，但一旦发起便会一倔到底。如果当时就喝令停下来讲大道理，反而会增加逆反情绪。袁伟民尽量不发火，准备把道理留到合适的时候再讲。 几个姑娘几乎都红了眼，似乎联合起来与教练斗了。从下午5点半到晚上9点，终于补出了一堂高质量的训练课。 事后，袁伟民找郎平谈心，告诉他当时之所以这么折腾她们，就是为了锻炼她们在场上的情绪，锻炼出一种真正的协作精神。说得郎平不但怒气全消，而且点头笑了起来。 一个领导者是不是在任何场合都可以随心所欲地运用激将法,不～袁伟民的成功告诉人们，只有从理解人的感情开始，进而了解人的气质、性格、心理，并达到对人的全方位把握时，才能自如地运用反激励，驾驭人、管住人。 思考题 1(袁伟民为什么故意在公开场合找孙晋芳的“茬”、挑陈招娣的“刺”、并与郎平“作对”，这样做的目的是为了什么,袁伟民运用的是一种什么方法与手段,他成功了吗,从中你受到哪些启发, 2(激将法，作为一种激励手段，是不是任何一位领导者都可以在任何场合、对任何人加以运用,为什么, 3(体育训练是残酷的，平时必须进行大运动量的摔打，才能锤炼运动员的体能、技术、意志和整体协调能力，那么教练必须“狠”。但是人的体力和承受力又是有限的，超强度的训练会导致运动员产生逆反心理，这种心理激烈时，就会对训练和比赛产生负面影响。那么袁伟民是如何处理这对矛盾,在“狠”的同时，他又抓了什么,他是怎样在“硬中有软，软中有硬”中带出一支过硬的队伍的, 4(读了此案例，请你谈谈领导在特殊条件下运用激将法的意义。 7， 王永庆的用人法宝——压力激励动力 在世界化工行业，一提到台湾华人王永庆几乎无人不晓。他把台湾塑胶集团推进到世界化工工业的前50名。台塑集团取得如此辉煌的成就，是与王永庆善于用人分不开的。他从多年的经营管理实践中，创造了一套的科学用人之道，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两大法宝。 王永庆始终坚信“一勤天下无难事”，他一贯认为承受适度的压力，甚至主动迎接挑战，更能充分表现一个人的生命力。 王永庆的生活阅历，使他对这一问题的感受比一般人更为深刻。他在总结台塑企业的发展过程时说:“如果台湾不是幅员如此狭窄，发展经济深为缺乏资源所苦，台塑企业可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营就能求得生存及发展 的话，我们是否能做到今天的PVC塑胶粉粒及其他二次加工均达世界第一，不能不说是一个疑问。台塑企业能发展至年营业额逾千亿元的规模，可以说就是在这种压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的。”他又说:“研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是由于这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是压力条件之一。日本工业发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力所促成的;今日台湾工业的发展，也可说是在‘退此一步即无死所’的压力条件下产生的。 事实的确如此。台塑企业如果在当初不存在产品滞销，在台湾没有市场的问题的话，王永庆就不会想出扩大生产，开辟国际市场的高招;没有台湾塑胶粉粒资源贫乏的严酷事实，他就不会有在美国购下那14家PVC塑胶粉粒工厂之举。当然，台塑公司也不会有今天的规模。 王永庆深刻地研究了这一问题，把它用于企业管理中，创立了“压力管理“的方法。压力管理，顾名思义，就是在人为压力逼迫下的管理。具体地说，就是人为地造成企业整体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。 首先是企业发展的生命力。随着时间的推移，台塑企业的规模是越来越大，生产PVC塑胶粉粒的原料来源将是一个越来越严峻的问题。尽管台塑在美国有14家大工厂，但美国的尖端科技与电脑是领先世界各国的。台塑与这样的对手竞争，压力是十分巨大的。他们必须去开辟更多的原料基地，企业才会出现第二个春天。这既是企业的压力，也是王永庆的压力。 再说全体从业人员的压力。台塑的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题逼问他们。主管人员应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事十分清楚，对出现的问题作过真正的分析研究，才能够过得去。由于压力太大，工作又十分紧张，台塑的很多主管人员都患有胃病，医生们戏称是午餐汇报后的“台塑后遗症”。 王永庆呢,他每周的工作时间在100小时以上。由于他追根究底，巨细无遗，整个庞大的企业都在他的掌握之中，他对企业的运作的每一个细节也都了如指掌。由于他每天坚持锻炼尽管年逾古稀，但身体状况仍然很好，而且精力十分充 沛。 随着企业规模的扩大，人多事杂，单靠一个人的管理是不够的，必须依靠组织的力量来推动。台塑在1968年就成立了专业管理机构，具体包括总经理室及采购部、财政部、营销部、法律事务部、秘书室、电脑处。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组。这有如一个金刚石的分子结构，只要自顶端施加一种压力，自上而下的各个层次便都会产生压迫感。 自1982年起台塑又全面实施了电脑化作业，大大提高了经济效益。 “压力”是必要的，但是合理的激励机制是不可缺少的。王永庆对员工的要求虽近苛刻，但对部属的奖励却极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的，即金钱;一类是精神的。有关台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”(因为是公开奖金之外的奖金)。这个“另一包”又分为两种:一种是台塑内部通称的黑包;另一种是给特殊有功人员的杠上开包。1986年黑包发放的情形是:课长、专员级新台币10万——20万;处长高专级20万——30万;经理级100万。另外还给予特殊有功人员200万——400万的杠上开包。走红的经理们每年薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元。此外还设有成果奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的做法。员工们都知道自己的努力会有代价的。因此他们都拼命地工作。台塑的绩效奖金制度造成了1+1=3的效果。 思考题 1(王永庆在激励员工努力工作时用的是哪些手段,这些手段可相应地激发出员工哪些工作动力, 2(王永庆是怎样使他的绩效奖金制度达到1+1=3的效果的, 8， 一项“令人满意的”评定令人满意吗, 安德鲁?希尔顿(Andrew Hilton)过去26年里一直在“汉密尔顿化学公司”(Hamilton Chemicals)受雇作一名电气科学工程师，最近被提拔到管理层，他的新职位是工程设计服务机构的经理，有20名来自所有学科的工程师向他报告。 这个单位工作状况一直不好，士气和绩效一直比较低。在过去的两年中，该单位的生产率已降低25%，缺勤率上升了10%，与工作有关的人身伤害上升了12%。 安德鲁认为问题是由于以前的经理——特德?辛普森(Ted Simpon)，错误地使用绩效评估系统而引起的。工人们每年依据一个5分图解式评定量表按以下的工作维度进行评定: 1(安全; 2(与他人协作的能力; 3(对公司长期成长的贡献; 4(对生产率的贡献; 5(成本控制; 6(出勤。 在过去两年中，辛普森在所有6个维度上给每个雇员一个“令人满意的” 评分 售楼处物业服务评分营养不良炎症评分法中国大学排行榜100强国家临床重点专科供应商现场质量稽核 ——3分。经过安德鲁最初两个月的观察，他相信辛普森对他们的评分是错误 的。6个工程师很快地突出成为绩效优异者，而3个工程师则明显让人不满意。 讨论题: 1(为什么你认为特德?辛普森给了每个人一个令满意的评定, 2(你同意安德鲁关于绩效评估可能导致那个问题的意见吗,请予以解释。 3(如果安德鲁选择给每个雇员应得的评分，你认为会产生一种强烈反应甚至使更多人更加不满意吗, 4(安德鲁将如何处理这种局面, ，与绩效挂钩还是不与绩效挂钩 9 1993年1月，Samaritan Memorial医院推行了一项针对127名护士的正规绩效评估计划。一开始，该计划受到了一些新护士和主管的反对;但作为评估护理效果的一种客观方式，该计划渐渐地受到欢迎。抱怨主要集中在完成绩效评估过程的时间增加和主管想面对那些与其绩效考核不一致的事实上。该计划要求主管每年评估员工的绩效，并向医院的人力资源经理上交每一份评估表的复印件。 1995年7月，医院人力资源经理蒂特?托马斯检查了实施这一计划以来的员工评估表，发现82%的员工被评估为“平均水平”，10%被评为“高于平均水平”或“优秀”，其余的人被评为“差”。为此，蒂特决定以医院所在市区的消费物价指数作为年度工资增长的基础。他认为，这样可以在保证所有护士的年度工资增长的同时维持其生活水平。在过去的三年里，所有护士都按照这一政策领取年度工资增加额。 作为医院员工参与计划的一部分，蒂特每季度都主持不同小组员工参与的会议，向他们征求关于医院政策和工作的感受。会上既提出肯定意见，也提出了否定意见。在去年的几次会议中，一些年轻员工和资深员工表达了他们对这一年度工资增长政策的不满。最大的抱怨是，由于对每个护士都支付相同的报酬，而不考虑绩效问题，这使增加产出缺乏激励。这些评论如此之多，致使蒂特不得不考虑调整一下医院的薪资政策。在过去的七个月中，有九位好护士辞职，去了一家根据工作表现而制定工资增长率的地区医院。 讨论题: 1(医院实施与绩效挂钩的工资增长计划的优点是什么,推行这样一种计划会有什么缺点, (主管评价下属会出现什么问题, 2 3(请根据优、良、一般、中下、差等绩效评估水平制作一个绩效报酬增长 指南 验证指南下载验证指南下载验证指南下载星度指南下载审查指南PDF 。根据您所在地区的生活水平指数或可以获得的薪资调查数据来指导绩效报酬增长百分比。 4(在医院，团队工作不太普遍。请解释如何制定适用于医院的团队激励计划。需要用哪些标准评价团队绩效,