企业人力资源管理心得

企业人力资源管理心得 作者/转载者: 张健恺 发表时间:2004-7-1 17:57:20 人力资源部的 工作总结 关于社区教育工作总结关于年中工作总结关于校园安全工作总结关于校园安全工作总结关于意识形态工作总结 到最后就是招人、用人、激励人、解雇人。涉及到人的性格、思想价 值等方面，所以出现复杂性。而且随着知识在企业发展中的重要性，所以知识的所有者—— 人，也就成了企业发展的重要因素，甚至决定企业生死！！！ 人力资源部的工作就是使人这种企业资源发挥到最大作用。这种作用要考虑到长期和短期两 种情况。同时要结合企业的目标、战略和企业性质多方面确定人力资源管理策略。在一年的 工作过程中积累了一些个人看法： 1、企业战略和人力资源。现在越来越多提到人力资源战略与企业战略的重要关系。我认为 人力资源战略在企业中属于从属性的战略。它不能影响企业战略方向，对企业战略而言是一 个重要的支持系统，而不是考虑的决定性系统。人力资源系统的运作要以企业发展系统策略 为框架，为其发展提供人才机制保证。包括：招聘、培训、考核三大系统。薪酬是完成这些 目的的基本的也是最重要的基础。 2、人力资源与其他部门。我认为人力资源在企业中也是个无边界部门：任何部门工作都与 它有关，只要涉及到人！有与其同时也对各部门经理级人员进行考核，所以使其地位无形中 比其他部门在员工心目中要高一些。但就其实际产出效益而言，很难量化！应该说人力资源 是每个部门经理的工作，人力资源部的工作是将各部门的相关工作系统化、 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化、制度化。 对公司的工作结构、职责、流程进行规划。使公司的人力资源系统明晰。 3、人力资源目前存在的误区。目前个人认为企业在人力资源管理方面存在以下误区：盲目 夸大人力资源管理；总是希望用精神方面将里来降低成本；人力资源管理原则偏差。首先； 随着人力资源管理的引入，很多大中小公司纷纷采用，实际上我认为在劳动型企业没有必要 专门建立一个部门，只需要对管理人员灌输这种意识，对关键性人物建立良好感情和物质上 关系就可以了。因为企业性质决定了知识对企业发展重要性不大！所以从公司角度而言，劳 动力是节约成本创造利润的一个重要方面。其次；现在很多公司提倡注重员工精神激励，但 就目前我国实际情况而言，大多数人工作的目的是为了生存！物质条件十分富足的人相对是 少部分，所以物质奖励最重要。最后；很多公司对人力资源管理的目标定为员工满意度提高， 人力资源规划原则定为企业文化，却忽略了利润这个企业生存的根本。人力资源的根本目的 是为了增加企业利润而不是让员工满意。 在一年的工作中同时对人力资源工作的开展、工作重心、如何观测也有些体会、看法： 1、工作体系。人力资源的体系可以从两方面入手：从工作模块方面可以依次为：招聘?培 训?考核?效益产出。这个环节始终贯穿薪酬策略。人力资源工作可以从这些环节入手完善， 这就涉及到另一个方面工作中的文件体系，也就是实施体系。应该从基础的岗位说明开始， 明确岗位要求、使岗位权、责分明。以此为培训、考核、薪酬体制的基础。然后，在明确权 责后进行流程优化、改造，确定企业运转机制。两方面互相配合构成企业的整体组织框架。 2、薪酬机制。最好的薪酬是能让每个员工可以根据自己的工作绩效计算出自己的薪酬，而 且明确自己怎样才能达到更高的目标！也就是薪酬的激励原则和公平原则。但往往很多工作 不能量化，这就使薪酬的设计产生复杂性，结果往往是因为薪酬的设计使员工工作缺乏效率 和效果。我认为最好是使薪酬确定与员工协商，明确薪酬标准。这样既使员工认为薪酬对自 己不公只要得到合理解释还是可以接受的！但如果对员工进行单方面决定，不进行相应解释 只能使员工更加肯定自己的不平感。另外薪酬是最好的激励因素，让所有岗位的员工都清楚 努力的方向，看到更高的要求。能更好的引导员工发展。 3、考核体制。考核的目的是找到目前工作的不足，借以发展员工。目前很多企业将考核作 为检察工作，最重要的事后反馈和找到解决方法却没有很好运行。还有就是考核设计，很多 公司想考核全面化、标准化，希望建立一套标准模式，但是对考核而言不同部门，不同工作 性质应该建立不同考核模式、考核周期、考核标准，才能更好的达到发现问题促进发展的目 的。 还有很多其他方面问题，如招聘中对能力和态度的偏重方向，但这里只能反映个人部分看法 以从一个方面反映个人学习、分析能力。如有不当望指教！ 【原文出处】经济问题 【原刊地名】太原 【原刊期号】199809 【原刊页号】41～42 【分 类 号】F31 【分 类 名】工业企业管理 【 标 题】企业人力资源管理新趋势 【 作 者】邱利平/白国红 【作者简介】作者系中国人民大学工商管理学院博士生 【 正 文】 人是生产力诸要素中最积极、最活跃、最具主观能动性的因素，人也是企业在日趋激烈 的市场竞争中立于不败之地的重要保证，在一定程度上甚至起着决定性作用。企业要生存， 要搞活，要发展，就必须重视人力资源的开发和利用，重视探索新形势下人力资源管理的新 趋势。本文从下面四个方面加以探讨。 一、突出文化整合。企业的社会效益及经济效益取决于企业的生产力要素的构成及其发 挥程度，而劳动者是企业生产力要素中最重要的因素，劳动者的生产力在很大程度上取决于 他们的积极性。如何调动劳动者的积极性，其中，企业文化起着重要作用。世界上知名企业 都有自己富有特色的企业文化，微软公司的非凡成就是与微软文化分不开的。微软文化强调 智力、朝气、辛勤工作、接近客户、远见卓识和以比尔盖茨的创造精神为榜样“淘汰自己的 产品”的创新精神。企业文化是企业在内外环境中长期形成的以价值表现为核心的行为 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 的总和。由于企业的每个员工具有各自的价值观念，各自的生活情趣及生活方式，有个人的 生活圈子，遵循不同的风俗、礼仪，也就是说每个员工都有各自的个体文化。因而个体文化 之间，个体文化与企业文化之间必然存在差异，要充分发挥企业文化的作用，就必须实现文 化的整合，使个体文化对企业文化产生认同感，形成共同的追求。企业文化的整合，主要是 通过宣传、教育等多种形式帮助人们接受、认同企业文化。只有这样，企业职工才会把自己 的个人目标融合到企业目标、理想和信念中去，企业职工才会因为有共同认定的企业目标、 理想和信念而凝聚在一起，并在认同的理想、信念激发下，充分发挥自己的主动性、积极性 和创造性，为实现企业目标而贡献自己的力量。另外，由于个体文化之间的差异，使企业内 团体之间，团体与个人之间，个人与个人之间的矛盾冲突不可避免，经过不断的文化整合， 根据企业文化所提供的一套价值 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 和判断标准，可以协调矛盾和冲突，使员工置身于一个 良好的人际环境和良好的心理氛围中工作，从而获得社交和尊重的满足，在这种环境中，不 仅可以提高员工的工作效率，而且可以对员工产生强大的吸引力而不致“游离”出去。当然， 企业文化的整合过程，不仅仅局限于让员工认可企业文化，企业文化应根据企业内、外部环 境条件的改变，经过整合，适应个体文化的共同特点，这种整合，同样会起到增加对员工的 凝聚力，调动员工的主动性、积极性和创造性的效果。 二、突出虚拟配置。虚拟配置是指对企业资源配置的虚拟化。虚拟技术是计算机术语中 的一个常用名词，它是指通过借用外部共同的信息网络及通道，提高信息数据存储量和存取 效率的一种方法。引用到企业管理中，实质上就是指借用外部力量，整合外部资源的一种策 略。虚拟策略是一种超常规的管理方法，它所追求的主要目标在于突破企业有形的界限，弱 化具体的组织结构形式，达到全方位借用外力的效果。企业资源配置的虚拟化，使资源配置 的范围从企业内部伸展到外部，极大地拓展了企业资源配置的范畴，从而可以使各种优势互 相集成，催生出更加强大的综合优势，促进企业的发展，增强企业的竞争力。世界经济的一 体化使市场竞争日趋激烈，市场变化加快，企业需不断研究新技术，开发新产品、新工艺。 开发新技术、新产品时需要大量不同专业的技术人员，由于企业规模的限制，企业往往感到 人才资源不足，特别是高级人才更是严重缺乏，所以很难依靠自身的力量来赢得竞争优势， 因此越来越多的企业在用人机制方面打破了传统的行政界限，开始借助外部的人才资源，以 弥补自身智力的不足，也就是人力资源的虚拟配置，通过“借脑”、“借智”以促进企业的发 展，增加企业的竞争力。 三、突出环境营造。企业的环境与人力资源的开发和利用息息相关，为此我们要营造一 个有利的环境，包括：（1）营造尊重知识、 尊重人才的环境。员工处于这种环境条件下会 深感知识技能的可贵，进而会努力学习，不断丰富知识、提高技能；在尊重知识、尊重人才 的条件下，领导用人的原则是“任人唯贤”而不是“任人唯亲”，使企业内真正具有才能的 人能在企业中得到信任，担当重任，从而在工作实践中具有成就感，在接受重任的挑战过程 中不断成长。（2）营造竞争环境。 竞争能给人以压力，激励员工不断进取，不断成长。企 业通过建立合适的竞争机制，使用科学的评价标准，公正、合理地对员工的“德”、“能”、 “勤”、“绩”进行综合评价，根据评价结果奖优罚劣，优胜劣汰，形成一个既有动力，又有 压力的竞争机制。这既有利于员工奋发向上，积极进取，不断提高素质，同时也为优秀员工 脱颖而出创造条件。（3）营造培训环境。当前企业处于激烈的竞争环境中，企业为了生存和发展，不但要提高管理者的管理水平，同时也要求技术人员不断地开发出新产品、新技术、 新工艺，因此对企业员工最突出的问题是要更新知识。企业可根据发展的需要，选拔一些员 工到国内大学或科研单位进行深造，同时为适应全球一体化的形势，为造就具有“全球意识” 和“国际眼光”的员工，大型企业应注意与国外名牌大学合作，把企业的员工有选择地送到 国外进行培训，也可选派员工到国内的大型企业、科研单位参观访问，开阔视野。对于有条 件的企业可以建立自己的培训中心，请专家学者来企业对员工进行培训。由于让员工脱离岗 位培训代价高、工学矛盾突出，我们可以借鉴美国各大企业推行的“多媒体教育”，企业可 以将培训的软件输入相互联网的计算机网络中，企业的员工可以利用软件工具在工作地点及 工作时间内及时获得知识和技能。所有这些良好的培训环境，必将促进员工知识更新、思想 升华、视野开阔，从而使员工迅速成长。 四、突出立体开发和集成管理。企业人力资源的开发是指对企业的职工的培养、选拔、 使用、考核、激励等全过程的开发，企业人力资源的开发不能仅仅局限于确保这个水平线上 的各个环节的实现，而且应该注意每个环节所使用的手段应该多样化，形成一个立体多维化 的人力资源开发体系。例如对员工的激励应采用多种方式的结合：（1 ）物质激励方式：包 括工资、奖金、各种津贴及其他福利（住房分配等）。 （2）精神激励方式：如建立明确的 目标激发员工的工作热情，当工作达到目标后给予肯定，并给予更具挑战性的工作；有计划 地进行工作轮换，使员工工作不断丰富化、扩大化；授权和激励员工参与等。不仅对人力资 源的开发应是多种手段的整合，企业人力资源的管理，也应是人力资源管理诸要素（招聘录 用、考核评估、报酬分配及人力资源开发等）的有机结合。目前我国企业人力资源的管理系 统，基本上是一个内部各要素相互独立、相互脱节的系统，以至于发挥不了人力资源管理的 应有作用。为此，我们应该改变过去那种管理方式，对企业内的人力资源进行集成管理，强 化人力资源管理诸要素的内在联系，使之成为一个有机整体，实现“1＋1〉2”的功能。针 对我国企业的现状， 应特别强调真正做到考核评估是报酬分配及人力资源开发的基础，注重人力资源的开发从招聘录用开始，贯穿企业人力资源管理的全过程。 【责任编辑】翟胜明 日本的人力资源管理模式是在第二次世界大战以后日本经济复苏和高速发展的时期形 成的。企业在人力资源管理中不注重市场调节，规范化和制度化的程度比较低，企业注重劳 资双方的合作关系。日本企业中独到的人力资源管理制度，为日本的经济腾飞做出了突出的 贡献，这是无须怀疑的。近来关于改革这些人力资源管理模式的讨论也从未间断过。一般来 说，日本企业人力资源管理模式的基本特点是： 重视员工培训 日本企业聘用员工时，不看重个人的具体技能，而是强调基本素质。其基本思想是，高 素质的员工可以通过企业自己的培训，胜任所有的工作。 为了保证获得高素质的员工，日本企业非常注重与学校的合作。在不同学校之间，企业 认为好学校的学生比较好，更加愿意优先录用。学校从自身利益出发，也是很愿意与企业合 作，尽量向企业提供关于学生的准确信息。 日本企业因为在招聘时重个人素质轻特殊技能，因此在培训新员工上要花更大的工夫。 员工在培训中，不仅要学习技术方面的“硬技能”，而且还要学习企业内部的管理制度，上 下左右关系和行为准则等很多“软知识”和“软技能”。这些软知识和软技能的一个特点是， 只有员工继续在本企业就业时，这些知识和技能才能发挥作用，帮助员工提高劳动生产率。 注重内部提拔 日本企业里有新的工作时，会尽量培训已有的员工，通过内部调节来满足需要。 在日本企业中，外部招聘来的管理人员，无论其能力多强，没有一段相当长的时间熟悉 企业内部的制度和体系，和上下左右建立起密切的工作和个人关系，都是很难开展工作的。 因此在日本企业中，员工的使用上有“有限人员”和“按部就班，内部提拔”特点。就是员 工要从基层进入企业，然后在按部就班提拔的过程中熟悉情况，和上下左右建立起工作和个 人关系，为以后从事管理工作创造条件。 提倡终身就业 从企业这方面来看，在对员工进行大量的培训以后，一般也不愿意员工离开企业，因此， 即使是经济不景气时，日本企业也不轻易解雇工人。这样员工在企业终身就业，其利益就和 企业完全拴在一起了。另外，由于员工对企业经营情况的及时了解和对企业的依赖，使员工 更加愿意也更加容易与企业合作，这样就形成了日本企业中合作性的劳资关系。 日本企业人力资源管理模式的独特及其在日本战后经济复苏和高度发展时期的巨大作 用，引起了人们对这种管理模式的极大兴趣。日本企业独特人力资源管理模式的出现，固然 有其特殊的历史文化渊源，如强调合作和团体主义精神。但战败后的经济惨状，迫使日本企 业寻求一种灵活的、大规模的生产方式，要使企业内部的管理制度必须相应的灵活。分工不 能太细，规章制度也不能太多，这样才能随时根据生产的需要，把劳动力在不同的部门和工 种之间来回的调动。灵活的大规模生产的特点，决定了在这种生产制度下，普通工人的素质 和责任心对企业的成功是至关重要的。如何保证工人的利益，使工人忠于企业，愿意积极的 掌握技术，尽最大的努力保证生产的顺利进行和产品的高质量等等，都需要企业为工人提供 如终身就业的保障等一系列的人力资源管理模式。 如何提高企业人力资源管理绩效 知识经济新时代的冲击 二十一世纪是以知识为基础的新经济时代，在这个新时代，“知识”成为最重要的资产 及竞争差异因素。在这个新经济时代中，企业经营的环境也出现很大的转变，主要有： * 员工的转变——新时代的员工的价值观不同，有所谓的“Y时代”或“Z时代”的特征。 流动性高，强调个人价值。 * 组织结构的改变——由传统的功能型的垂直式组织结构，转变为更强调团队合作的扁平结 构。 * 管理模式的改变——由从上而下的集中式规划和控制为主，改变为强调授权、责任、绩效 为主。 * 工作设计的改变——从分工清楚、专项负责的工作，改变为比较复杂以及多样化。 * 员工训练的改变——从过去的“训练”模式，改变为“学习”、“教育”的模式，强调个人 的学习能力和责任。也更注重员工的行为、价值观的教育。 * 绩效评估的改变——从目标管理为主，改变为更强调效果管理，个人工作能力、工作态度 等也纳入绩效评估的范围。 * 薪酬体系的改变——从固定薪资，以职位、年资为主要考虑因素，改变为以绩效奖金为主， 强调企业的绩效成果和个人的绩效贡献。 * 升迁的改变——从过去强调绩效结果，改变成强调其能力和工作、个性和工作的匹配性， 以及升迁后是否能胜任。 * 经理角色的改变——从“督导”的角色改变成“辅导”的角色。 * 高层管理角色的改变——从“领导”的角色改变成“规划”的角色。 人力资源管理的新挑战 在这样的经营环境的背景下，旧有的人力资源管理模式和定位已经无法处理现今面对的 挑战和快速复杂的变化。既然“人才”成为企业最主要的竞争差异因素，人力资源管理就不 应该停留在过去执行人事行政事务的配角，而应该改变为以企业“人力资本”经营为理念的 企业管理的主流。 人力资源角色的重大转变，使得企业人力资源管理的范畴也跟着改变。传统的“人事管 理”负责的主要对象是员工的个人信息处理，是公司的行政执行者，以及规章制度的“监督 者”。现代企业人力资源管理要转变成为企业高层的战略伙伴，了解企业的战略，并制定相 应的人力资源管理战略，提高企业人力资源管理的“增值”服务。 企业人力资源管理人员的价值体现在企业人才资产的经营绩效上，我们一直都说：“人 是最重要的资产”，但其实多数企业都没有把人当成“资产”来管理。人力资源管理必须建 立以“人才”、“知识”为重要资产的管理模式的基础上，就像企业财务管理人员是企业财务 资产的管理者一样，人力资源管理人员应该成为有效的人才资产管理者。 1. 直线经理和HR经理在企业人力资源管理中的分工 有效的人力资源管理，有赖于直线经理和人力资源管理人员的妥善分工和配合。正如学 生的教育需要学校和家长的分工和密切配合。 密西根大学的DAVID ULRICH教授提出的分工模式（如图）是一个很好的参考模式。 原则上，在人事流程和制度的设计和执行方面，人力资源管理人员要承担比较大的责 任，但是在未来和战略性的人事制度的设计中，高层管理人员也要积极参与，才能确保人力 资源管理符合企业的需要以及和企业整体战略的一致性。对员工的领导和管理方面，显然是 直线经理的责任为重，人力资源管理人员的角色是辅导性的。 各人力资源专著都用较大的篇幅强调企业人力资源管理中，直线经理的参与和密切配合 的重要性，以及直线经理在人力资源管理中扮演何种角色和承担那些责任。如果将人力资源 管理比喻为一类游戏，人力资源管理人员更多的是承担制定游戏规则的责任，而直线经理是 执行游戏规则的人。双方的密切配合使得游戏顺利高效地进行。 过往企业中流行的观点是人力资源管理是人力资源部的事，直线经理很少有机会或兴趣 参与人力资源管理，人力资源部门和业务部门之间形成相对立的局面，使得企业人力资源管 理事倍功半。进入21世纪，企业普遍意识到人力资源管理的重要性和急迫性，意识到“人 才”是企业最重要的的资本，直线经理也逐渐乐于参与和配合人力资源管理，但是言易行难， 多数直线经理对如何扮演好人力资源管理人员的角色毫无头绪。出现这种现象的很重要的一 个原因是直线经理缺乏人力资源管理的知识。 人力资源经理与时下很流行的MBA在企业中的际遇有相同之处。当MBA在中国红红火火，不少企业高薪聘请MBA毕业生承担重要职位，几年中，对MBA在企业中不能表现出所期望的绩效，各界批评声不断，人们开始责疑MBA的培养方向是否正确等。为什么总 体上说MBA在国外企业作用显著，而在国内企业难以发挥应有的作用，除了MBA教育在中国还处于呀呀学步的阶段，培养方式以及师资力量不成熟，另一个重要的原因就是MBA太少了。管理知识在企业中是一种语言，掌握这种语言的人越多，越有沟通的基础，管理实 践就越高效。正如人们学习英语的目的是为了在工作中，可以有效地和外国职员沟通，使工 作绩效提高。 人力资源管理知识，是企业人力资源管理的语言，当直线经理没有掌握此语言，人力资 源管理人员和直线经理就有严重的沟通障碍，直线经理难以进入人力资源管理领域则是显而 易见的结果。企业要实现有效的人力资源管理，应该培养直线经理人力资源管理的基础知识， 使其明确其在人力资源管理中应扮演的角色和应承担的责任。正如企业为非财务经理提供针 对非财务管理人员的财务管理知识培训，使得企业财务管理政策能顺利实施。 2. e化人力资源管理的作用 1996年，美国THOMAS A. SWART在《财富》杂志上刊登了一篇文章“处理最后一个 官僚单位”中指出，80%的人事部门人员的工作属于一般事务性工作，人事主管无法具体说 出他们对企业组织的真正贡献和价值是什么。这篇文章从一个角度上说明企业人力资源管理 人员的困境。 在新经济时代，人力资源管理人员在工作和服务内容上，要从一般性事务的行政工作为 主，改变为规划和策略性等高附加值的工作内容为主。但这并不意味着可以减少一般性行政 事务工作。企业人力资源管理人员的成功转型，必须建立在简化低附加价值的传统行政事务 的基础上。政府银行通过建立ATM系统、电话银行系统，简化其低附加值的储蓄业务，使 得有更多的资源进行提供高附加值的业务。许多简单而烦琐，但不可或缺的人力资源管理行 政事务，如个人资料的变更、查询薪资等，可以通过现代信息技术，建立e-HR管理系统，提高此类工作的效率和效果，从而使得人力资源管理人员可以更多地进行附加值高的规划和 各类解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的设计和执行，提高人力资源管理的输出。 如今人力资源管理系统（HRMS）已经逐步为企业所重视并引进企业人力资源管理实践 中。HRMS大致包括如下功能：薪资和福利计算、培训管理、考勤管理 、人力资源管理、基于Internet/Intranet的人力资源管理。 薪资和福利计算程序：这类程序通常可用于管理企业薪资和福利计算的全过程，其中包 括企业的薪资和福利政策设定、自动计算个人所得税、自动计算社会保险等代扣代缴项目。 培训管理系统：培训管理系统一般通过培训需求调查、预算控制、结果评估和反馈以及 培训结果记载等手段，实现培训管理的科学化，并且和人力资源信息有机地联系起来，为企 业人力资源的配备和员工的升迁提供科学的依据。不少公司甚至自己组织力量投资开发专用 的培训软件。现在，“线上学习”(e-learning)如同Internet一样，正在风靡全球，它不仅可以节约可观的训练费用和人力投资，而且，正在给传统的培训业造成一定的冲击。有人甚至断 言“线上学习”将成为未来的主要学习途径。 考勤管理程序：为了有效地记载员工的出勤情况，很多企业购置了打卡机、考勤机等设 备。考勤管理程序一般都与这些设备相接，根据事先编排的班次信息，过滤掉错误数据，生 成较为清晰的员工出勤报告，并可转入薪资和福利程序中，使考勤数据与薪资计算直接挂钩。 人力资源管理系统：人力资源管理系统从科学的人力资源管理角度出发，从企业的人力 资源规划开始，一般包括招聘、岗位描述、培训、技能、绩效评估、个人信息、薪资和福利、 各种假期、到离职等与员工个人相关的信息，将企业内员工的信息统一地管理起来。使得人 力资源管理人员可以从繁琐的日常工作中解脱出来，将精力放到更富有挑战性和创造性的人 力资源分析、规划、员工激励和战略等工作中去。 e-HR：e-HR实际上是一种基于Internet/Intranet的人力资源管理系统。公司的各种政策、制度、通知和培训资料也可通过这种渠道来发布，员工和各层管理人员可以通过 Internet/Intranet自由地查询所需要的人力资源管理各种信息等。 通过上述HRMS系统的基本功能的说明，我们可以清晰地了解到，通过e话企业人力 资源管理，可以大幅度地简化人力资源管理人员和直线经理的一般人事行政业务。通过现代 信息技术，把花在许多必须但低附加值作业的宝贵资源，重新分配到高附加值的作业上。 3. HR人员专业能力的提升 既然提高企业绩效是人力资源管理的新使命，就要大幅度提高这方面的专业能力，企业 人力资源管理人员需要提供各种相关高附加值服务，如：员工人才测评、绩效评估、企业文 化建设、员工职业规划、知识管理、作业流程再造等。这些高附加值的服务，对企业有深远 的影响。人力资源管理人员通过提供高增值的服务，和直线经理建立良好的信任和默契，形 成伙伴关系，才能有效地运做企业人力资本。 因此新经济时代的人力资源管理，对人力资源管理专业人员的能力要求也相应改变，从 传统的强调人事管理事务的熟练以及各类劳动法规的熟悉，转变为强调人力资源管理战略、 规划、诊断、设计执行等方面的能力。 以企业招聘为例，传统的人力资源招聘是执行直线经理的招聘要求，执行的是程序化的 工作，对人力资源管理人员的要求侧重于和供人部门（人才中心、学校）的关系密切，强调 及时满足用人需求。新经济时代的招聘工作，强调满足供需在质和量上的匹配。为实现此目 标，人力资源管理人员必须将人力资源服务推到最前线，主动分析企业的用人需求，做好人 力资源规划，并研究市场供应的变化，用科学的人才测评方法筛选人才，使得在最大限度上 满足所选聘人才能力——工作、个性——工作的匹配性。对人力资源管理人员的要求更侧重 于具备人力资源规划、人才测评、职业心理学等的能力和专业知识。 中国人力资源管理始于改革开放后，西方发达国家企业进入中国，将其母公司的人力资 源管理体系带入国内。而人力资源管理观念普遍为企业接受并备受重视亦是近5年的事。现中国国企和民企的人力资源管理人员多数缺乏系统的人力资源管理理论知识，虽然有丰富的 人事管理经验，但局限于行政人事事务工作，难以胜任高增值的人力资源规划发展业务。亦 导致企业人力资源管理始终处于配角的地位，无法参与和配合企业战略规划，发挥人才资本 的价值。严重者更陷入恶性循环之中。 改变此局面的比经之路，就是培养大批具有人力资源管理理论知识的专业管理人员，而 现任人力资源管理人员，亦必须自觉主动地开展自我培训，提高专业能力。 （作者：孙红萍 Email：missun@163.net） 如何提高企业人力资源管理绩效 [查看所有评论] [我也要评论] 知识经济新时代的冲击 二十一世纪是以知识为基础的新经济时代，在这个新时代，“知识”成为最重要的资产 及竞争差异因素。在这个新经济时代中，企业经营的环境也出现很大的转变，主要有： * 员工的转变——新时代的员工的价值观不同，有所谓的“Y时代”或“Z时代”的特征。流动性高，强调个人价值。 * 组织结构的改变——由传统的功能型的垂直式组织结构，转变为更强调团队合作的扁平结 构。 * 管理模式的改变——由从上而下的集中式规划和控制为主，改变为强调授权、责任、绩效 为主。 * 工作设计的改变——从分工清楚、专项负责的工作，改变为比较复杂以及多样化。 * 员工训练的改变——从过去的“训练”模式，改变为“学习”、“教育”的模式，强调个人 的学习能力和责任。也更注重员工的行为、价值观的教育。 * 绩效评估的改变——从目标管理为主，改变为更强调效果管理，个人工作能力、工作态度 等也纳入绩效评估的范围。 * 薪酬体系的改变——从固定薪资，以职位、年资为主要考虑因素，改变为以绩效奖金为主， 强调企业的绩效成果和个人的绩效贡献。 * 升迁的改变——从过去强调绩效结果，改变成强调其能力和工作、个性和工作的匹配性， 以及升迁后是否能胜任。 * 经理角色的改变——从“督导”的角色改变成“辅导”的角色。 * 高层管理角色的改变——从“领导”的角色改变成“规划”的角色。 人力资源管理的新挑战 在这样的经营环境的背景下，旧有的人力资源管理模式和定位已经无法处理现今面对的 挑战和快速复杂的变化。既然“人才”成为企业最主要的竞争差异因素，人力资源管理就不 应该停留在过去执行人事行政事务的配角，而应该改变为以企业“人力资本”经营为理念的 企业管理的主流。 人力资源角色的重大转变，使得企业人力资源管理的范畴也跟着改变。传统的“人事管 理”负责的主要对象是员工的个人信息处理，是公司的行政执行者，以及规章制度的“监督 者”。现代企业人力资源管理要转变成为企业高层的战略伙伴，了解企业的战略，并制定相 应的人力资源管理战略，提高企业人力资源管理的“增值”服务。 企业人力资源管理人员的价值体现在企业人才资产的经营绩效上，我们一直都说：“人 是最重要的资产”，但其实多数企业都没有把人当成“资产”来管理。人力资源管理必须建 立以“人才”、“知识”为重要资产的管理模式的基础上，就像企业财务管理人员是企业财务 资产的管理者一样，人力资源管理人员应该成为有效的人才资产管理者。 1. 直线经理和HR经理在企业人力资源管理中的分工 有效的人力资源管理，有赖于直线经理和人力资源管理人员的妥善分工和配合。正如学 生的教育需要学校和家长的分工和密切配合。 密西根大学的DAVID ULRICH教授提出的分工模式是一个很好的参考模式。 原则上，在人事流程和制度的设计和执行方面，人力资源管理人员要承担比较大的责任， 但是在未来和战略性的人事制度的设计中，高层管理人员也要积极参与，才能确保人力资源 管理符合企业的需要以及和企业整体战略的一致性。对员工的领导和管理方面，显然是直线 经理的责任为重，人力资源管理人员的角色是辅导性的。 各人力资源专著都用较大的篇幅强调企业人力资源管理中，直线经理的参与和密切配合 的重要性，以及直线经理在人力资源管理中扮演何种角色和承担那些责任。如果将人力资源 管理比喻为一类游戏，人力资源管理人员更多的是承担制定游戏规则的责任，而直线经理是 执行游戏规则的人。双方的密切配合使得游戏顺利高效地进行。 过往企业中流行的观点是人力资源管理是人力资源部的事，直线经理很少有机会或兴趣 参与人力资源管理，人力资源部门和业务部门之间形成相对立的局面，使得企业人力资源管 理事倍功半。进入21世纪，企业普遍意识到人力资源管理的重要性和急迫性，意识到“人 才”是企业最重要的的资本，直线经理也逐渐乐于参与和配合人力资源管理，但是言易行难， 多数直线经理对如何扮演好人力资源管理人员的角色毫无头绪。出现这种现象的很重要的一 个原因是直线经理缺乏人力资源管理的知识。 人力资源经理与时下很流行的MBA在企业中的际遇有相同之处。当MBA在中国红红火火，不少企业高薪聘请MBA毕业生承担重要职位，几年中，对MBA在企业中不能表现出所期望的绩效，各界批评声不断，人们开始责疑MBA的培养方向是否正确等。为什么总体上说MBA在国外企业作用显著，而在国内企业难以发挥应有的作用，除了MBA教育在 中国还处于呀呀学步的阶段，培养方式以及师资力量不成熟，另一个重要的原因就是MBA 太少了。管理知识在企业中是一种语言，掌握这种语言的人越多，越有沟通的基础，管理实 践就越高效。正如人们学习英语的目的是为了在工作中，可以有效地和外国职员沟通，使工 作绩效提高。 人力资源管理知识，是企业人力资源管理的语言，当直线经理没有掌握此语言，人力资 源管理人员和直线经理就有严重的沟通障碍，直线经理难以进入人力资源管理领域则是显而 易见的结果。企业要实现有效的人力资源管理，应该培养直线经理人力资源管理的基础知识， 使其明确其在人力资源管理中应扮演的角色和应承担的责任。正如企业为非财务经理提供针 对非财务管理人员的财务管理知识培训，使得企业财务管理政策能顺利实施。 2. e化人力资源管理的作用 1996年，美国THOMAS A. SWART在《财富》杂志上刊登了一篇文章“处理最后一个 官僚单位”中指出，80%的人事部门人员的工作属于一般事务性工作，人事主管无法具体说 出他们对企业组织的真正贡献和价值是什么。这篇文章从一个角度上说明企业人力资源管理 人员的困境。 在新经济时代，人力资源管理人员在工作和服务内容上，要从一般性事务的行政工作为 主，改变为规划和策略性等高附加值的工作内容为主。但这并不意味着可以减少一般性行政 事务工作。企业人力资源管理人员的成功转型，必须建立在简化低附加价值的传统行政事务 的基础上。政府银行通过建立ATM系统、电话银行系统，简化其低附加值的储蓄业务，使 得有更多的资源进行提供高附加值的业务。许多简单而烦琐，但不可或缺的人力资源管理行 政事务，如个人资料的变更、查询薪资等，可以通过现代信息技术，建立e-HR管理系统， 提高此类工作的效率和效果，从而使得人力资源管理人员可以更多地进行附加值高的规划和 各类解决方案的设计和执行，提高人力资源管理的输出。 如今人力资源管理系统（HRMS）已经逐步为企业所重视并引进企业人力资源管理实践 中。HRMS大致包括如下功能：薪资和福利计算、培训管理、考勤管理 、人力资源管理、 基于Internet/Intranet的人力资源管理。 薪资和福利计算程序：这类程序通常可用于管理企业薪资和福利计算的全过程，其中包 括企业的薪资和福利政策设定、自动计算个人所得税、自动计算社会保险等代扣代缴项目。 培训管理系统：培训管理系统一般通过培训需求调查、预算控制、结果评估和反馈以及 培训结果记载等手段，实现培训管理的科学化，并且和人力资源信息有机地联系起来，为企 业人力资源的配备和员工的升迁提供科学的依据。不少公司甚至自己组织力量投资开发专用 的培训软件。现在，“线上学习”(e-learning)如同Internet一样，正在风靡全球，它不仅可以节约可观的训练费用和人力投资，而且，正在给传统的培训业造成一定的冲击。有人甚至断 言“线上学习”将成为未来的主要学习途径。 考勤管理程序：为了有效地记载员工的出勤情况，很多企业购置了打卡机、考勤机等设 备。考勤管理程序一般都与这些设备相接，根据事先编排的班次信息，过滤掉错误数据，生 成较为清晰的员工出勤报告，并可转入薪资和福利程序中，使考勤数据与薪资计算直接挂钩。 人力资源管理系统：人力资源管理系统从科学的人力资源管理角度出发，从企业的人力 资源规划开始，一般包括招聘、岗位描述、培训、技能、绩效评估、个人信息、薪资和福利、 各种假期、到离职等与员工个人相关的信息，将企业内员工的信息统一地管理起来。使得人 力资源管理人员可以从繁琐的日常工作中解脱出来，将精力放到更富有挑战性和创造性的人 力资源分析、规划、员工激励和战略等工作中去。 e-HR：e-HR实际上是一种基于Internet/Intranet的人力资源管理系统。公司的各种政策、制度、通知和培训资料也可通过这种渠道来发布，员工和各层管理人员可以通过 Internet/Intranet自由地查询所需要的人力资源管理各种信息等。 通过上述HRMS系统的基本功能的说明，我们可以清晰地了解到，通过e话企业人力 资源管理，可以大幅度地简化人力资源管理人员和直线经理的一般人事行政业务。通过现代 信息技术，把花在许多必须但低附加值作业的宝贵资源，重新分配到高附加值的作业上。 3. HR人员专业能力的提升 既然提高企业绩效是人力资源管理的新使命，就要大幅度提高这方面的专业能力，企业 人力资源管理人员需要提供各种相关高附加值服务，如：员工人才测评、绩效评估、企业文 化建设、员工职业规划、知识管理、作业流程再造等。这些高附加值的服务，对企业有深远 的影响。人力资源管理人员通过提供高增值的服务，和直线经理建立良好的信任和默契，形 成伙伴关系，才能有效地运做企业人力资本。 因此新经济时代的人力资源管理，对人力资源管理专业人员的能力要求也相应改变，从 传统的强调人事管理事务的熟练以及各类劳动法规的熟悉，转变为强调人力资源管理战略、 规划、诊断、设计执行等方面的能力。 以企业招聘为例，传统的人力资源招聘是执行直线经理的招聘要求，执行的是程序化的 工作，对人力资源管理人员的要求侧重于和供人部门（人才中心、学校）的关系密切，强调 及时满足用人需求。新经济时代的招聘工作，强调满足供需在质和量上的匹配。为实现此目 标，人力资源管理人员必须将人力资源服务推到最前线，主动分析企业的用人需求，做好人 力资源规划，并研究市场供应的变化，用科学的人才测评方法筛选人才，使得在最大限度上 满足所选聘人才能力——工作、个性——工作的匹配性。对人力资源管理人员的要求更侧重 于具备人力资源规划、人才测评、职业心理学等的能力和专业知识。 中国人力资源管理始于改革开放后，西方发达国家企业进入中国，将其母公司的人力资 源管理体系带入国内。而人力资源管理观念普遍为企业接受并备受重视亦是近5年的事。现 中国国企和民企的人力资源管理人员多数缺乏系统的人力资源管理理论知识，虽然有丰富的 人事管理经验，但局限于行政人事事务工作，难以胜任高增值的人力资源规划发展业务。亦 导致企业人力资源管理始终处于配角的地位，无法参与和配合企业战略规划，发挥人才资本 的价值。严重者更陷入恶性循环之中。 改变此局面的比经之路，就是培养大批具有人力资源管理理论知识的专业管理人员，而 现任人力资源管理人员，亦必须自觉主动地开展自我培训，提高专业能力。 上传日期：2004-06-17