用关键对话改善你的组织

用关键对话改善你的组织 石丹 2012-8-28 11:01:46 来源:《商学院》2012年08月 什么是关键对话, 从定义上来说，关键对话总是关于一些棘手的问题的。两个人或者更多人之间进行讨论，且话题事关重大，但你们意见不同，并伴随情绪激动，这时候你所处的对话便是“关键对话”。 其实，这些场景我们再熟悉不过了。但回想一下我们的应对方式，往往，要么我们变成“沉默者”，要么就变成了“语言暴力使用者”(如下页图)。或者我们可以用沟通障碍症候群来形容这样一群“沉默者”和“语言暴力使用者”。其实，我们也不想如此，但就偏偏表现出最糟糕的一面。这是为什么,首先，是人体 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 的“错误”。有时候你怒发冲冠，不是你能控制的，那是因为你肾上的 两个小器官把肾上腺素注入到你的血液中，这时候大脑开始对血液进行分流，胳膊和大腿上的大块肌肉得到更多的血液，而大脑进行高级思维的部分却被分得的很少。因此，在你面对具有挑战性话题的时候，最多使用的工具和灵长类的猴没什么区别;其次，我们都处在压力下，关键对话往往是自然产生的;第三，我们总是在自我方位，并且艾静故事。我们是自己最大的敌人，而我们确认时不但这一点。我们通常是在心里想想对方对我们有情绪和敌意。 那么，他们到底是如何成功的呢,如何处理好“关键对话”是关键。在业绩好的企业，当某位员工没有实现预期目标时，他的同事或者直线经理会自愿并且非常有效地与他讨论这个问题。而在糟糕的企业，绩效差的员工通常会被忽略或者被调职。在好的公司里，老板会去处理问题。而在最棒的公司里，每个人都觉得该对其他人负责，而不论级别和职位的高低。取得好的业绩并不需要一个静止的系统，而是要通过所有级别成员面对面的交流。 现实中的困局 并非我们想象的那样——亚洲人多数沉默、欧美人在沟通上直来直去，便很少有关键对话的困局。实际上，所有的人都会面对“说什么、怎么说、怎样最安全”的难题。 我们曾经服务过美国一个财务公司。他们去年花了200万美元用于提早退休的人的安置计划。对他们来说，200万美元不是重点，重点是这些在提早退休计划中的人应该是被炒掉的。当他们发现公司出现绩效问题的时候，大家不去谈论绩效为什么低、有什么问题，反而采取的是“我给你钱，你提前退休，少影响大局”的“策略”，不做正常的处置。其实，就是他们既不愿意面对面地谈绩效， 也不愿面对面地谈辞退。因为这些显然是会让彼此进入“关键对话”的情境中的，想象中会发生不愉快。而实际上，他们让这些人退休后，同样需要花钱招聘、培养新的人，甚至可能需要动用谈判专家去谈退休计划，投入远远不只200万美元。如果他们在发现绩效问题之初，就找到影响绩效的人和事，开展“关键对话”，问题可能早就解决了。 还有一个案例发生在AT&T.他们有一部分固定电话业务，每周需要给客户打出电话对账单，但让人不可思议的是，打对账单的系统每天能“崩溃”两次，打出来的对账单错误百出。一方面，他们主要的工作人员都是做技术的，比较内向，不善于沟通。在这个公司有个玩笑——如何区分内向和外向的人——内向的人说话看自己鞋面，外向的人说话看对方的鞋面。更重要的另外一方面是，他们彼此形成了某些“默契”:我看见你的某些代码错误我不说，你看见我的错误你也不说，大家都安全。这样的“沉默”终于使公司业务出现问题。 我们应该如何做, 有这样一个案例，我们可以分享一下。这是一家主要以项目制为主的公司。这次的会议上，大家在讨论新的项目是否可以在12个月之内完成，没人提出反对或者质疑。而在此之前的一个项目，大家同样在会议上没有提出反对或者质疑，没人Say No.结果那个项目计划12个月完成，到了18个月的时候还没结束。新项目是否上马也存在这个风险，但讨论现场，大家并没有讨论实质性的问题。一位学习过关键对话的人，在大家发表完意见之后(这体现了尊重)说:“从公司的投入、客户的期望、我们的资源等方面，我觉得交付可能会有问题，这个项目也跟两年前那个项目有点像。想问大家是否也有同样的感觉。”他这样的时机和说话方式很快就让大家正视了这个问题，也并没有出现沉默或者“暴力”局面。 也许他的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 不是最好，但我们在进行一个关键对话的时候，建立共同的信任和尊重及安全是前提条件。通常，在欧美国家，目标、尊重、安全等组合方式是:先谈目标—建立尊重—谈问题—建立安全;而在亚洲国家，组合方式是:先建立安全—谈目标—谈问题。 要想使一个关键对话可以顺利进行，可以按如下的方法来做: 从心开始 当知道了自己想要什么时，我们就会变得非常聪明。虽然不断有诱惑使我们偏离方向，但我们还是会坚持自己的目标。有技巧的人不会做非此即彼的选择。那些为自己无聊行为辩护的人会解释说他们别无选择，但是聪明的人相信，不论在任何情况下，对话都是一种选择。 学习观察 当置身于关键对话时，我们很难清楚地知道到底发生了什么以及为什么会这样。当讨论开始变得充满压力时，我们经常会做出适得其反的举动。为了打破这种恶性循环，我们要学会观察:观察谈话 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 和当时的形势;观察什么时候问题开始变得关键;寻找安全亮起红灯的信号;观察自己在压力下的行为方式。(可以直接参见文末的测试) 建立安全 当对方趋向沉默或语言暴力的时候，你要走出谈话，建立安全的形势。在安全重新建立起来之后，再回到问题之中，继续原来的对话。你需要—— - 判断安全的哪一个条件受到了威胁，是共同的目标还是相互尊重, - 学会在适当的时候道歉:当你明显破坏了相互尊重时，要道歉。 - 通过对比法消除误解:当别人无解了你的目的或者用意时，先说你的目的或用意不是什么，然后解释真实的目的和用意。 - 通过CRIB法寻找共同的目标:承诺寻找共同目标;认识到隐藏在策略背后的目标;创造共同的目的;用头脑风暴法寻找新的策略。 主导我的故事 如果你发现自己偏离了对话，问问你自己正在做什么。我是否陷入了某种形式的沉默或暴力,什么样的情绪在促使我这样做呢,什么样的故事使我这样做呢,什么样的证据来支持这个故事呢,我是不是假装没有注意到自己在问题中的作用呢,为什么一个有理智的、正直的人会做这样的事呢,我真正想要的是什么,如果我真的想要这样的结果，现在我应该做什么呢, 用STATE法陈述“行为产生路径” Share 分享你的事实——从你的行为产生途径中最没有争议、最有说服力的部分开始。 Tell 说出你的故事——解释你得出什么样的结论。 Ask 请他人陈述其行为路径。 Talk 试探性谈论——把你的故事说得像个故事——不要把它伪装成事实。 Encourage 鼓励他人尝试分享——用让别人感到安全的方式表达不同的甚 至相反的观点。即 ， 用AMPP追溯他人的行为产生路径 即，通过询问(Ask)事情回到过去;通过映射(Mirror)证实情感;通过复述(Paraphrase)了解故事。 假设你已经尽力让别人感到安全，别人终于张嘴说出了他的想法。现在该你说了，而且你不同意，该怎么办,你的方法是ABC.同意(Agree)，其实我们会发现，有时我们的争吵并非观点相左，但我们还是会争论，如果你发现观点一致，只是陈述方式或者路径不同，那就先同意。补充(Build)，当然，我们大多数同意变争吵的原因是我们对别人所说的话有一部分不同意见，无论这个不同有多小。有技巧的人面对对方谈话的疏漏时不会说，“错了，你忘了指出„„”而是说，“当然。另外，我注意到„„”比较(Compare)，最后，如果你确实不同意，那你可以比较着急和别人的行为产生途径。就是说，不要说他或她的观点是错误的，而要说你的观点是不同的。 同时，我们将上述内容的精华总结在了 “高风险系数时的谈话”工具(如下图)中，你可以按图索骥，学习、使用、再学习。 最重要的是，从心开始 我们会有这样的困惑:“如果我学了关键对话的技巧和工具，但我的老板并不知道，那我想实现改变，其实还是困难重重。”不能否认，任何变革自上而下会更有效。但就好像我们在工作中、日常管理中，不可能把人人都变成一个自己。你在企图让别人对你的态度改观的时候，如果你先改变自己、再改变对别人的态度，可能事情就会向着正向的方向发展。 有时候，我们的沟通障碍在于我们太会讲故事了。比如，某天早上，我看见一个同事瞟了我一眼，其实，他没瞟我，看的只是我身后的画儿。但是，当我的目光看到他时，我就开始给自己讲故事了:昨天帮他做的文件是不是有什么问题,昨天跟老板说了他的一些问题是不是被他知道了,他瞟我的眼神里透露出什么信息,敌视我么,我今天得要用什么态度来对他,„„实际上，你想多了，他真的只是看了看你后面的画儿。而当你带着这样的故事跟这个同事交流的时候，问题肯定不期而至。问题的核心就是，我们不善于把情感和事实分开。我就经历过对我不怎么尊重和友善的老板。他也不关注我的改善。但我后来惊喜地发现，我的变化带来了他的改变。我先减少对他的敌对情绪、减少与他的对立情绪。我努力把情感和事实分开。实际上，这种看似单方面的改变是会有扩散效应的，它好像水波纹一样。 Steve Willis 曾服务于礼来公司、JP 摩根公司等众多世界500强企业，帮助他们利用“关键对话”课程在组织内营造积极的沟通文化，并深受客户好评。VitalSmarts 公司的影响力系列课程在全世界 70 多个国家广受赞誉。凯洛格公司(KeyLogic)是 VitalSmarts 在中国的唯一授权合作伙伴。