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劲霸男装 职位评估理论 与专业 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 梁飞翔 人力资源中心 第一部分: 人才选拔与人才梯队建设 人才选拔与行为素质评价: 素质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。 意愿 行动 结果 个性、价值观、内驱力 技能和知识 产品数量与质量 客户满意度 新技能的掌握速度 素 质 人才素质——冰山模型 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 象的 潜在的 知识、技能 价值观、态度 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机 行 为 素 质 例，自信 例，灵活性 例，成就导向 例，客户满意 潜 能 行为:外在的行动和表现 知识与技能:对特定领域的了解和对实践的掌握 价值观与态度:对特定事物的偏好和判断 自我形象:一个人对自己的看法，即内在的自我认同 个性与品质:持续而稳定的行为与心理特征 内驱力;内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动 人才素质——洋葱模型 Skills 技能 Self-Image 自我形象 Knowledge 知识 Attitude 态度 Value 价值观 Traits/Motives 个性/动机 易于培养 与评价 难以评价与 后天习得 诸葛亮的权变识人之术 人才标准——司马光用人之道 道德低 能力低 能力高 道德高 道德低 圣人: 才能高 道德小人: 才能高 高 愚人: 才能低 道德低 君子: 才能低 道德高 道德修养差，而有才能的人格外小心 道德修养好，才能差的人为中选之人 德才兼备之人乃上选之人 德才均不具备的人不用 人才标准——麦肯锡用人之道 工作能力强 工作热情低 能力低 能力高 热情高 热情低 工作能力低 工作热情低 工作能力强 工作热情高 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 ,调用 重用，鼓励 解雇/淘汰 人才标准 工作能力低 工作热情高 勿留 ——GE杰克韦尔奇用人之道 能人: 个人打算多，能力很强 能力弱 能力强 文化亲和力高 文化亲和力低 完人: 公司骨干 精英团队 差人: 事业心差 业务也差 好人: 事业心强业务较差 会对企业造成巨大伤害。发现一个清除一个 合适安排岗位 发挥作用 企业存在和发展的支柱 淘汰 提高竞争力做好核心骨干遴选 在激烈的市场环境中，遴选养德才兼备的骨干人才成为国美人力战略中的重中之重。 国美人才选拔标准: 业绩导向; 以德为先; 德才兼备。 才 德 第二部分: 职位评估专业方法 职位评估概述 职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求 简单明了 与职位相关 易于沟通 职位评估首先应在衡量各个职位对于公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。 职位评估的背景 衡量不同岗位的价值和重要性 职能薪酬体系，宽带薪酬设计和多元通道模式 对岗不对人，职位评估与个人工资高低没有直接关系 需要根据发展变化经常进行评估 职位评估的作用 1(确定职位级别的手段 职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。 2(薪酬分配的基础 国际化的职位评估体系采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，它使员工相信，每个职位的价值反映了其对公司的贡献。薪酬调查解决的是薪酬的外部公平性问题，即相对于其他公司的相似岗位，公司的薪酬是否具有外部竞争力。 3(员工确定职业发展和晋升路径的参照系 员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透明化的职位评估标准，便于员工理解 企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的职位。 职位评估面临的问题 需要确定各个职位的价值和重要性 需要对各个职位进行评估 需要对多个不同性质的职务进行排序和比较 四种职位评估方法对比 岗位评价法之一:岗位排序法 岗位排序法是目前国内外广泛应用的一种岗位评价方法，这种方法是一种整体性的岗位评价方法。岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。 排序时基本采用两种做法。 一、直接排序，即按照岗位的说明根据排序标准从高到低或从低到高进行排序。 二、交替排序法，即先从所需排序的岗位中选出相对价值最高的排在第一位，在选出相对价值最低的排在倒数第一位，然后再从剩下的岗位中选出相对价值最高的排在第二位，接下去再选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位，依此类推。 岗位排序法的主要优点是简单、容易操作、省时省力，适用于较小规模、岗位数量较少、新设立岗位较多，评价这对岗位了解不是很充分的情况。但是这种方法也有一些不完善之处，首先这种方法带有一些主观性，评价者多依据自己对岗位的主观感觉进行排序;其次，对岗位进行排序无法准确得知岗位之间的相对价值关系。 岗位评价法之二:岗位分类法 所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到各个级别中去。 岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。建立岗位级别体系包括确定等级的数量和为每一个等级建立定义与描述。等级的数量没有什么固定的规定，只要根据需要设定，便于操作并能有效的区分岗位即可。对每一定等级的定义和描述要依据一定的要素进行，这些要素可以根据组织的需要来选定。最后就是要将组织中的各个岗位归到合适的级别中去。 岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。 适用于大型组织，对大量的岗位进行评价。 同时这种方法的灵活性较强，在组织中岗位发生变化的情况，可以迅速的将组织中新出现的岗位归类到合适的类别中去。 但是，这种方法也有一定的不足，那就是对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。 如果岗位级别划分的不合理，将会影响对全部岗位的评价。 这种方法对岗位的评价也是比较粗糙的，只能得出一个岗位归在哪个等级中，到底岗位之间的价值的量化关系是怎样的也不是很清楚，因此在用到薪酬体系中时会遇到一定的困难。 同时岗位分类法适用性有点局限，即适合岗位性质大致类似，可以进行明确的分组，并且改变工作内容的可能性不大的岗位。 岗位评价法之三:因素比较法 因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。这种方法与岗位排序法的主要区别是:岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。 分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素是应该能够体现出岗位之间的本质区别的一些因素，例如责任、工作的复杂程度、工作压力水平、工作所需的教育水平和工作经验等。将每个基准岗位的工资或所赋予的分值分配到相应的报酬因素上。 因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确的反映出岗位之间的相对价值关系。 一般在下列条件下因素比较法较为适用:需要一种量化方法，愿花大量的费用引入一种岗位评价体系;这种复杂方法的运用不会产生理解问题或雇员的接受问题，并且希望把工资结构和基准岗位的相对等级或劳动力市场上通行 的工资更紧密联系起来。 应用因素比较法时，应该注意两个问题: 一个是薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表岗位间差异的因素; 第二个问题是由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准岗位的工资水平。 岗位评价法之四:要素计点法 要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。 要素计点法首先选择薪酬要素，并将这些薪酬要素建立起一个结构化的量表。专家委员会根据这个评定量表对岗位在各个要素上进行评价，得出岗位在各个要素上的分值，并汇总成总的点数，再根据总点数处在哪个岗位级别的点数区间内，确定岗位的级别。要素计点法主要的缺点是操作过程较为复杂，而且提前要与员工进行充分的沟通，以对要素理解达成共识。 要素计点法在下述情况下可能是最合适的:工作岗位资料稳定、清晰、完整，工资决策需要明确无误，是采用量化方法所费额外成本物有所值;而排列大量的极不相同的工作岗位 氏(Hay)职 位 分 析 法 目的需要使考虑运用一系列通用因素成为必然。 海 录 海氏分析法介绍 海氏分析法三要素 海氏分析法的计算 海氏分析法分析实践 海氏分析法打分练习 简要介绍 海氏(Hay)职位分析方法是职务岗位排序中常用的一种方法。海氏分析法又叫作“指导图-形态构成法”(Guide Chart-profile)，它是由美国薪酬设计专家艾德华?海(Edward Hay)研究开发出来的。 海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏方法，可以客观和科学地对每一职务作出一个评价点数。 海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。 海氏分析法特点 海氏分析法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。 和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职能部门的不同职务的相对价值，而其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。如:压制工和销售业务员这两个职务，工作内容和职责很不一样，怎么样比较它们的价值呢, 海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都采用了海氏分析法。 海氏分析法的思想 它是职务评分法的一种 抽象出三种职务评分要素(付酬要素): 知识水平和技能技巧 解决问题的能力 承担的职位责任 提供科学的参照表和计算公式 海氏分析法的三要素 知识水平 技能技巧 承担的 职务责任 解决问题 的能力 先看一张海氏(HAY)分析评分表 海氏工作评价系统付酬因素描述 知识水平和技能技巧 知识水平 技能技巧 承担的 职务责任 解?鑫侍?的能力 知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。 专业知识技能 管理技巧 人际关系技巧 专业知识技能 专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。 权威专业的 精通专业的 熟练专业的 基本专业的 高等业务的 中等业务的 初等业务的 基本的 打分关键:技术类岗位从5开始起评;其他岗位通常在1,4，个别级别较高(如副总经理)可以到7以上。 8 7 6 5 4 3 2 1 等级划分:根据业务性质、技术要求和所受教育等划分，共8等，其中前4等和后4等所代表的意义有所不同。 举例分析:打字员 VS 网络工程师 管理技巧 管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、 控制及评价的能力与技巧。 全面的 广博的 多样的 有关的 起码的 打分关键:区分实际上有两处:一是所需管理能力与技巧的范围、广度;二是所需管理能力与技巧的水平、深度。 5 4 3 2 1 等级划分:根据从事该职位所需要的人、财、物管理能力和技巧划分，共5等。 举例分析:维修组长 VS 计财部经理 VS 销售员 人际关系技巧 人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。 关键的 重要的 基本的 打分关键:对自己的工作的影响。根据所辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。 3 2 1 等级划分:根据与其他人关系对职位成功的影响划分，共3等。 举例分析:人力资源部经理 VS 操作工 知识水平和技能技巧所需表格(?植浚?66 76 87 57 66 76 50 57 66 1、基本业务的 专业知识技能 关键的 重要的 基本的 人际关系技巧 起码的 管理技巧 职务名称 编号 人际技巧(1-3) 管理技巧(1-5) 专业知识技能(1-8) 知识水平和技能技巧 职位排序评分表 知识水平和技能技巧评分表 知识水平和技能技巧所需表 承担的 职务责任 解决 问题格(表一) 解决问题的能力 知识水平 技能技巧 的 能力 解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。 思维环境 思维难度 思维环境 思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对环境约束性的评价。 抽象规定的 一般规定的 广泛规定的 明确规定的 标准化的 半常规性的 常规性的 高度常规性的 打分关键:任职者在什么样的环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则。 8 7 6 5 4 3 2 1 等级划分:根据环境的约束性和规定性划分，共8等。 举例分析:内务组长 VS 研发中心研究员 思维难度 思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对思维创造性的评价。 打分关键:是否需要思维的创造性，是按老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题。 等级划分:根据该职位工作中所遇到问题的新旧、频繁程度、复杂程度划分，共5等。 举例分析:理化分析员 VS 营销代表 重复性的 模式化的 中间型的 适应性的 无先例的 5 4 3 2 1 解决问题的能力所需表格(局部) 职务名称 编号 思维难度 (1-5) 思维环境 (1-8) 解决问题的能力 职位排序评分表 解决问题的能力评分表 思维 环境 19, 22, 14, 16, 3、半常规性的 16, 19, 12, 14, 2、常规性的 14, 16, 10, 12, 1、高度常规性的 2、模式化的 1、重复性的 思维难度 解决问题的能力所需表格(表二) 承担的职务责任 承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。 知识水平 技能技巧 承担的职务责任 解决问题 的能力 行动的自由度 职务对后果形成所起作用 财务责任 行动的自由度 行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。 一般性无指引的 战略性指导的 广泛性指导的 方向性指导的 有指导的 一般性规范的 标准化的 受控制的 有规定的 打分关键:可供你选择的行动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 有多少，多的话就认为是自由度大，少的话就认为是自由度小;行动自由度高的要承担较大的责任，通常职位也较高。 9 8 7 6 5 4 3 2 1 等级划分:根据岗位人员行动的自由程度划分，共9等。 举例分析:战略发展部经理 VS 劳资员 VS 压制工 职务对后果形成所起作用 职务对后果形成所起作用指对工作结果的影响是直 接的还是间接的。 打分关键:一是目标的可分解性，完成一个目标是只需要一个人就可以了还是一定要有几个人来共同分担;二是责任的可推卸性，出现了问题，能不能或者容易不容易把责任推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的影响越大。 等级划分:根据对工作结果的影响程度划分，共4等。其中1、2代表间接影响，3、4代表直接影响。 举例分析:行政助理 VS 人力资源部经理 主要的 重要的 次要的 微小的 4 3 2 1 财务责任 财务责任指可能造成的经济性正、负后果(一般按照负后果理解应用)。 打分关键:进行经济后果特别是间接经济后果的大概判断和估算。首先和承担责任有对应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位越高，责任越大。 等级划分:根据造成经济后果的大小划分，共4等。每一等级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定。 举例分析:仓库管理员 VS 生产部经理 大量的 中级的 少量的 微小的 4 3 2 1 承担的职务责任评分表(局部) 22 25 29 16 19 22 2、受控制的 14 16 18 10 12 14 1、有规定的 行动的 自由度 2、次要 1、微小 间接 职务对后果形成的作用 0~1000 1、微小 大小等级 职务责任 承担的职务责任评分表 承担的职务元 金额范围 责任评分表(表三) 海氏分析法三要素小结 海氏分析法的三个因素是任职者的技能技巧、解决问题的能力和承担的责任。 三张表格包含了海氏分析法的三个因素及其子因素。 表格中的数字帮助我们确定不同情况下的分值。 计算的步骤 分析每个职位的三要素 在参照表格中选出数字 根据公式 计算得分 分析每个职务的三要素 要求:由一组具备以下条件的人分析: 了解所评价的职位 具备抽象能力 坚持对岗不对人的原则 思考过程:这个岗位是谁，他在做什么工作，他做的这些工作需要满足哪些条件 分数计算公式 1 2 3 查知识水平表 得分A 查解决问题的能力表 百分数B 查承担的职务责任表 得分C 职位评价得分=αA×(1+B)+βC 职务形态构成的用途 通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类型的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。 如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位，由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大; 同样，“下山型”职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动部分减小。 40%+60% 50%+50% 70%+30% 职务形态的构成 “职务形态构成”由海氏提出，他认为职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100,。 根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”，两组因素的权重分配界线分别约为(40,+60,)、(70,+30,)、(50,+50,)。 职位评价得分=αA×(1+B)+βC 海氏分析法评分的用途 计算职位最终得分 对分数从高到底进行排序和分段 职务评估得以确定 根据职位得分，参考职务形态的构成、外界市场情况确定职位薪酬 分数表的特点 这三张表中任何两个相邻的数值都相差较小数值的15,，这是依据心理测量学中的“韦伯律”而定的。即对物体进行比较时，最容易被人们感知的相对差异是15,。 即使是同一个单元格中，也存在着两个或三个数字，这是为了使评估者能够提供更为精细的评估。 查分的规则 查分工作由咨询顾问或人力资源管理人员执行; 查分时，只要保证对同一范围的因素交叉点相同即可，也就是说，确保对 所有人使用相同的规则。 关于打分的一点说明 “海氏分析法”排序中，所有评估者都是具有自己的判断依据和标尺，只要评估者本人能够做到在自己参与的所有的岗位排序中基准或标尺不变，保持判断依据一致性，不致发生互相矛盾的现象，就可以认为他的评估是有效的。我们只能通过多名评估者的看法的平均取值来得到对于一个岗位的相对合理的评估分数。 另外，我们上述介绍中所举的例子，仅仅是建立在报告者对这些岗位性质、情况的了解基础上的，仅仅是自己的看法，是一家之言，并非标准答案。每个评估者由于对岗位了解情况深浅不一，对参照系的选择看法不一，抽象的能力和程度不一，都会有自己独到的看法，结果必然是得到不同的评估分数的，对同一个岗位评估出现差异是必然的。 海氏分析法打分练习 行政助理 业务副总 技术顾问 打分注意事项(1) 各项指标的不同级别很难用语言来定义和划清界限，属于个人感知的内容，是定性的划分而无法做到定量。因此其具体含义只能靠人们对该岗位在这些级别中的相对位置的感知而定。 而且每项指标中的各个级别的名称(如管理诀窍中的“起码的/有关的/多样的/广博的/全面的”)，只是为了更精细的说明程度加深的内涵。 如果觉得难以理解和把握，就可以直接理解为“一级，二级，三级……”或“第一，第二，第三……”或“1、2、3……”。 打分注意事项(2) 评估打分时，可以以某一个岗位作为评估者自己的参照系和标尺，其他任何一个岗位与之进行比较，得到相应的主观认为的分数。 当然，每一位评估者对以什么岗位为标尺是不可能一样的，就是要评估出自己认为应该具有的分数。从这个意义上来讲，每位评估者都是正确的，绝对不存在什么错误的打分。 每一位评估者要保持自己的参考标准不变，绝对不能考虑被评估岗位的人的因素，否则就会造成评估结果的逻辑混乱。 美世职位评估方法 ——点因素岗位评估体系 评估因素(三类七项) 对组织的影响 组织规模 下属人数 下属的种类 工作独立性 工作多样性 业务知识 频率 能力 内、外部联系 教育背景 工作经验 创造力 操作性 风险 环境 职责大小 职责范围 工作复杂性 1、对组织影响 2、管理跨度 3、职责范围 4、沟通能力 5、任职资格 6、问题解决 7、环境条件 1、对组织影响(1)——组织规模表 1、对组织影响(1)——组织规模核对表 1、对组织影响(1)——对组织的影响(1) 影响力的定义 对组织的贡献* 有限 主要是协调性质 小于10% 一些 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20% 重要 较显著，常具有一线或主导性质 20 - 30% 主要 对完成主要业绩起到重要/显著作用 大于 30% ?? 该指南主要用于在组织中处于同等 汇报 关于vocs治理的情况汇报每日工作汇报下载教师国培汇报文档下载思想汇报Word下载qcc成果汇报ppt免费下载 体系的业务单位 1、对组织影响(2)——对组织的影响(2) 1、对组织影响(3)——对组织的影响(3) 岗位评估要素2:管 理 岗位评估要素3:职责范围 岗位评估要素4:沟通 岗位评估要素5:任职资格 岗位评估要素6: 问题解决 岗位评估要素7:环境条件 岗位评估点数与级别转换表 岗位评估表 翰威特因素评分法 目录 职位评估概述 要素定义 要素评级 职位评估工作表 职位评估要素 六大要素:本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。在选择因素的过程中，考虑到以下原则: 因素应反映公司的价值取向 因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 因素应与职位相关 因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算” 因素应为职位区分 提供一种方法 因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受 六大要素包括: 知识与技能 影响/责任 解决问题/制定决策 行动自由 沟通技能 工作环境 各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。 职位评估方法 职位评估方法 将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架。 依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。 而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。 因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某一特定专业或职能群落。由此，本方案可跨部门地在涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。 总之，职位评估的结果能提供一个共通的职位序列框架，进而加强公司的内部公正。 要素定义 要素一:知识与技能 该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效地完成工作任务。 由于那些合格员工们的背景之间往往存在着显著差异，因而我们并未通过具体的正规教育年限来对知识与技能运用加以说明。经验、固有技能或通过培训而获得的技能以及正规知识均被视为促成个人工作能力的潜在因素。 知识与技能“类型”之间并未加以区别。例如，运用某具体设备或者某一特定领域的技术或正规知识。该要素着眼于知识水平或深度，以及实际工作中所必备的各种知识与技能的广度或类型。 注:应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。 “知识”指理解并运用大量事实或规则的能力; “技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。 要素定义 要素二:影响/责任 该要素通过下述两个维度来进行职位评估: 具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响; 具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。 影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或项目管理权以及其它与该职位相关的重要评估参数。 责任指对最终决策或行动的控制或影响力度。该要素旨在评估某个职位是否承担主要责任、或共同承担责任、或仅仅是发挥间接影响。 切记，在运用上述维度时，某个职位可以通过多种方式来影响组织目标。这时，应采用与该职位最直接相关的较高水准评估值。 注:该要素仅适用于评估该职位的常规职责范围。其可能产生的消极影响是绩效问题，而我们在此次职位评估计划中不对个人绩效进行探讨。 要素定义 要素三:解决问题/制定决策 该要素旨在衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的判断与分析程度。同时，对该职位所需进行的常规决策或判断的复杂性加以评估。 该要素的较低评级所解决的是常规问题，而且已有既定的行动方案或有限的备选方案;中层评级通常需解决更加复杂的问题并运用一种通用的解决问题方案;高层水准需进行新颖的分析，运用概念性思考并发挥创造力。 在运用该要素进行职位评估时，应思考从任务到工作部署乃至职责这一上升过程。与此上升过程息息相关的方面包括决策过程中认清并解决问题所存在的回旋余地，以及各考虑因素的深度与广度。在此，我们采用下述定义: 任务:预期结果非常具体，且为实现这些结果需进行一系列明确的行动步骤; 工作部署:目标与结果较为具体，为实现这些结果的行动步骤仅作了笼统规定。工作部署要求在职者思考更加宽泛的组织问题; 职责:定义非常宽泛，要求明确众多工作部署中的目标及相关问题，并始终关注某个具体的运作领域。在“职责层次”职位中，我们期望在职者在设立目标和确定问题时思考各项工作部署之间的关联性。 此外， 还应思考以下问题: 该职位所反复经历的问题类型的复杂程度; 是否存在多种解决问题的备选方案; 制定决策受公司政策与规程的限制程度;及 用于协助解决问题的现有人力、物力资源。 注:应根据该职位所反复经历并期望由该职位来解决的“典型”问题来对该要素加以评估。 要素定义 要素四:行动自由 该要素旨在评估相关工作“层次”、行动自由度以及实施或接受监管的性质。应注意该职位中所需进行规划、组织、人员配置与指导的力度，以及下属的类型/级别及其工作性质。 在该项要素的较低评级中，职位负责有限的行动，因而着重评估被监管的性质。中等评级代表较高层次的职责及/或在不断维护高效业绩方面所起到的明晰而持续的监管职责。较高评级体现了在实现一级部门/经营单位/或组织总体目标与具体目标过程?械墓惴褐霸鹩肴ㄏ蕖?注:该要素与组织汇报层次紧密相关。但应注意明确实际工作职责。尤其是应通过“定性”而非“定量”标准来对监管职责加以评估，即定期监管的员工人数不应作为关键的决定因素。 要素定义 要素五:沟通技能 该要素旨在定性评估该职位所需具备的人际关系处理技能。同时评估该职位与组织内、 此外，该要素可用于评外的其他人员进行交往时所需的协调与社交技巧的程度。 估履行工作职责与义务所需的沟通水准。 注:该项要素用于多种常规类型的沟通，其中包括公司内部、经营单位内部及组织外部所预期的各种沟通。但务必注意，上司与下属之间的沟通除外。而且，尽管某些职位针对公司内部，而另一些职位针对公司外部，但应运用同样水准的沟通技能。 要素定义 要素六:工作环境 该要素旨在分析可预计的正常工作环境下的精神压力状况。 该要素评估由外部所施加的最后期限对此职位所开展的活动的控制力度，即，任职人员所无法影响或控制的工作干扰、工作重点转移及无法确切预计的工作量。 该要素还考虑到繁重的差旅任务或不定期的工时安排所造成的不同压力类型。 此外，该要素考虑到处理疑难或棘手社交场面的必要性，诸如在常规工作活动中遇到怀有“敌意”或不满情绪的客户。 要素评级 要素评级 要素评级 要素评级 要素评级 要素评级 要素评级 职位评估工作表 练习作业: 请对于三种专业职位评估方法的评估要素作对比分析; 请对分部总经理，管理总监，财务经理，人资经理和店长等职位按照三种方法进行评估; 分析公司当前职位评估工作的优势和不足。 谢谢大家～ 欢迎大家交流沟通～