学习型组织中的学习主体类型与案例研究（可编辑）

学习型组织中的学习主体类型与案例研究（可编辑） 学习型组织中的学习主体类型与案例研究 !" 第 卷第 期 管 理 科 学 学 报 L + @01CL^0C+ 年 月 KK * [\]B^I_\‘aI^Ibcac^AdEc^Ecd^Ee^I I2NC&KK fffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff ff !!!!!" 应用研究 % 学习型组织中的 学习主体 类型与案例研究 # $ 陈国权 李赞斌 & 清华大学经济管理学院 北京 ’ & *+, 摘要 通过对国际知名的 长盛不衰的学习型组织 摩托罗拉 惠普 通用电气 等 深入的案例研 -’. , 究 指出员工是学习型组织中真正的学习主体 并提出了以 自愿式 要求式 & & # ’ ,8 /01234567 个人式 团队式 两个维度所形成的四种 学习主体 类型 ’69:2;69,$.# ’;3;/;251,8 ’495,$ # $ 即 型 型 型 型 及其运作案例 最后提出了影响组织选择这四种不同类型 ’ ?@ &A?@ &?B &A?B , C 学习主体 时的相关因素 # $ C 关键词 组织学习 学习型组织 学习主体 - D D 中图分类号 文献标识码 文章编号 -EFGH -I -J?F*J’KK,+?L? 是指组织不断进行经营理念 管理方式 产品和流. 引 言 M 程方面的创新 以解决 发现 的问题 适应 驾驭 & # $ &. 甚至领先环境的变化 选择 是指组织总能对不 C# $ 在当前企业所处复杂多变的环境下 如何提 & 同的观点 方法 方案 甚至员工本身进行选择 让 & 升组织不断学习和自我更新的能力至关重要 为 C 最好的东西 或人 被选出 在组织中有机会保留 ’ , & 此 自 世代 年 代 以 来 组 织 学 习 & K F & 下来 执行 是指组织对选择出来的新想法能成 C# $ 和学习型组织 ’ , ’ 06N53;O54;035119563;3N 19563;3N 功地进行实施 让一切真正好的想法可操作 推 & C# 一直受到西方学术界和企业界的广 06N53;O54;03, 广 是指为了让学习从个人或团队水平扩展到组 P&KQ $ 泛重视 人们从多个方面开展研究 其中包括 C & - 织水平 组织采取 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 使任何好的作法和经验传 & 组织学习的内涵 组织学习的层次 指单环学习 & ’播到组织更广泛的范围 反馈 是指组织建立一 C# $ 双环学习 三环学习等 组织学习的过程 组织学,& & 种评估和反思的 机制 综治信访维稳工作机制反恐怖工作机制企业员工晋升机制公司员工晋升机制员工晋升机制图 以不断改进组织的运作方 & 习的范围 指个人 团队 组织等 组织学习的方 ’. ,& 法 目标 甚至学习过程和方法本身 这样才能使. & 法和工具 组织学习的案例 以及如何建立学习型 & & 组织学习成为一个从深度上不断改进 深入和循组织等 C 环的过程 知识库 是指组织建立必要的知识积 C# $ 关于学习型组织的模型和本质 文 曾经从 & PGQ 累 不同知识之间相互转化 共享和核心知识的保. 过程的角度提出了一个由 发现 发明 选 # $.# $.# 护机制 并与外部环境之间不断进行知识的交换 & & 择 执行 推广 反馈 这 个阶段 $.# $.# $.# $ H ’HR-H 使组织学习成为一个不断螺旋上升的过程 C 以及 个 库 ,. # $’ - S60T9UU9U V W30X19N9Y5U9 然而 一个组织怎样才能真正建立和实施模 & 组成的模型 如图 所示 这个模型认为 要使组 , & C & 型中这些不同的过程呢 由谁来实施 即组织学 Z Z 织学习能够发生 或者说要建立一个学习型组织& 习的主体是谁 如何运作它 这是组织学习和学 Z Z 组织的经营管理 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 和运作流程中就必须蕴涵习型组织研究中非常重要的 问题 只有弄清它 才 C & 这些过程和思想 发现 是指组织不断发现外界 C# $ 能了解如何真正引导企业向学习型组织迈进 C 环境的变化 机遇和组织内部潜在的问题 发明&# $ 收稿日期 修订日期 % -K L D -KK L *C 基金项目 计划基金资助项目 -*HG ’*HG L F*++ ,C 作者简介 陈国权 男 湖南岳阳人 博士 教授 - ’FHJg,& & & & C !" !!!!!"管 理 科 学 学 报 年 月 " YF" FZZF [ \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ \\ 行动 不过可以以团队的形式 也可以是以个人的. 形式 最后一种类型是 型 个人 自愿 0 C B 2# " 式 如 的 我建议 . G484:459 # 2BE1BEJ4AA7@ 活动 的 意见簿 活动 这些都是 .Q% # 2B@9’4P公司为员工设立的建议箱 是否要提建议完全是自愿的 并 且以个人为单位 当然公司会采取相应. 的激励措施鼓励员工提出建议 0 型 型 & & DC DE 团队式 例子 例子 1 1 群策群力 289A DHIVDMN2G484:459 # 2SN DRH2Q% $I?OA92SN 型 B&C 型 B&E 个人式 例子 1 *+ 图 学习型组织的过程模型 模型 例子 ! "#$%&!’ 1 2?7@?3?@695 BE2G484:459 $I?OA92SN B@9’4P2Q% 学习型组织中 学习主体 的四种 , # 自愿式 要求式 2 2 3456789:; :6?:@ 类型 图 学习型组织中的 学习主体 类型 F # 选取国际知名的 长盛不衰的学习型组织 包 -括摩托罗拉 惠普 通用电气等 对其进行了深入 - -学习型组织中 学习主体 四种类 W # 的案例调查 并研究很多有关的文献资料 试图从. 型的案例研究 这些公司的管理实践中总结出一些规律 即在 "" 这样的公司里面 谁是真正的学习主体 以及组织/ 型 个人 自愿 型 W0, BC 2# " 是如何运作它们的 / 型中最有代表性的是摩托罗拉的 和 BC BE 研究结果表明 在这些公司中 员工是学习型. 惠普公司的 其目的是鼓励员工学习思B@9’4P 组织中真正的 学习主体 根据两个不同维度 # 0 1 考 收集他们对于企业经营管理各方面好的建议自愿式 要求式 个人 # 2 " 2 -# 3456789:; :6?:@ 和想法 然后在企业范围内公布 并进行实施 其. 0 式 团队式 总结出四种 学 2 " 2 . # ?7@?3?@695 89A 机制当然是以个人和自愿的方式为基础的 这是 0 习主体 类型 即 型 型 型 2 B&C .D&C .B&E .D&E 组织中非常重要的学习方式和创新来源 0 型 如图 所示 . F 0 在天津摩托罗拉看到这样一个例子 某员工 0 的全面顾客满意团队 2 G484:459 DHI84895 发现公司先前某产品的包装是这样进行的 1 J6K84A: K98?KL9J8?47.DMN 289A?7O L4: 从国外进口的高级牛皮纸经过皱纸机的 2! 以 及 的 PJ557J Q% DRH284895695?8; 加工后 放在包装产品的纸箱里X 采用的就是 型 自愿 团队 型 2# " 0 J478:45 D C 接着把泡沫塑料放在包装用的纸箱内作 2F 这些项目都是要求以团队为单位进行 鼓励发挥为填充物 该员工经过长期 思索认为 这种包装方 0团队合作的优势 但公司对员工没有硬性要求 员. 法使用泡沫塑料不利于环保 每次还要浪费很多工是否参加团队完全是个人 自愿的行为 公司只废弃的纸夹和纸箱 因而提出了一条关于 经济环 0 # 是提倡 型 团队 要求 型 如 的群 0 2# " . D E SN 保填充物 的建议 引进国外帕克玛特纸膨切机 1策群力 即 活动要求所有的成员必须参 2 T4:U468 把废弃的纸夹和旧纸箱放在膨切机里切出蓬松柔 与 分成小组进行讨论 提出建议 的六西格. 0SN 软的填充物 将其放在包装箱内 以代替泡沫塑料. 玛活动 则有两种类型 可以是 型 2$I?OA9D E 和牛皮纸 以前 每年使用泡沫塑料需 万元 0*0!F 团队 要求 型 也可以是 型 个人 要 2# " . 2# " BE 使用进口牛皮纸需 万元 而现在使 2EG’. !$0*求 型 要求每个员工必须参与 质量 0SN $I?OA9 用的全是废弃的纸夹和旧纸箱 只是新买的纸板 .第 期 陈国权等 学习型组织中的 学习主体 类型与案例研究 X ’ / C L \,L ^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^ ^^ 膨切机每年需 万元 因此一共可节约 议和办法更全面系统 而且由于团队人数多 创造 !"!# $ %&"%# $ $ 万元 因此 引进纸板膨切机的优点是 环保 性更大 可以解决更为复杂的问题 下面将主要介 " $ ’% ’ $ " 因为以前使用的泡沫塑料不利于环保 废物利 绍摩托罗拉的 和 以及惠普的 *! JHO JPQ$ JNH" 用 把废弃的纸夹 纸箱利用起来 并且节约了其 摩托罗拉的 ’ + $ I"I"S TUV 所占的空间 大大节约了经济开支 最后 公司 摩托罗拉 团队活动及其竞赛的产生源 *, " $ JHO 评委会给这一建议评了奖 并给出了下面的评 于公司对 质量目标 每百万产品中只有 -. $ #O:W56 语 张贴在公司宣传栏内被所有人看到 评语是 个有缺陷 的追求 员工对 团队活动表 $ " ’ ,"X " JHO 看到这样一个 评委和许多同事们都为之拍 现出极大的热情 每年的团队大赛都会展示出各 / $ $ -. 案叫好 同时为之感动 谓之巧妙是由于这个 种充满智慧的解决问题及提高质量的方案 $ " -. "JHO 在 标杠瞄准 的做法上又有创新 也 团队工作包括 道程序 012345678 " X ’ 就是我们常说的 谓之感动是因为充分 团队形成 37169:;:9" % 体现了一名员工的主人翁责任感 即 公司的所有员工都有资格参加 团队 自 $ " $ 217?4:@ JHO 公司的兴衰 你我的责任 关键是我们是不是 愿参加 建议的团队人数在 人之间 团队自 A $ B$ " XY%Z $ 希望我们每一个同事都能在自己的岗位或 己为其命名 团队的形成在摩托罗拉是一件很自 3671" " 身边遇到不尽完美的事情时 利用我们的智慧和 然的事情 每位员工都参加过 方面的培训 $ $ " JHO 资源 发扬主人翁责任感 将问题提出 跟踪并解 团队活动 $ $ + ! 决 公司和我们每个人都会因为你的建议而受 团队根据选题开展调查研究 一起讨论 并使 " $ $ 益 用培训中学到的相关方法和工具进行 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 譬如 "C " $ 这样的例子在这些优秀的外企还有很多 公司开设了参与式解决问题课程 " -. @679:3:@69:;1 实际上就是大家都很熟悉的意见箱 听起来没什 一些管理人员 生产小组领导 $ @70F15[?F;:2W$ + 么新奇 一些国有企业中也有 但效果却相差很 和项目负责人被选出作培训或担当辅助角色 另 $ $ " 大 在一些国企中会发现 意见箱上布满灰尘 明 外公司还有数据建议部 他们会为 团队提供 " $ $ $ JHO 显是无人管理 流于形式 这样久而久之 就会挫 各种数据支持 + " $ " 伤员工的积极性 并使员工对公司产生不信任的 团队展示成果 $ , 感觉 在这些优秀的外企 对于任何新的改革方 团队可以选择参加竞赛 首先在自己的部门 " $ $ $ 案 一定会有专人去推行 对有功人员要 然后在地区 根据地区竞赛的规模每个地区选出 $ $ $ @D?4 奖励 对该方案最后的成功实施要庆祝 个优胜队到公司总部参加决赛 当然也有的 7167E$ %Y\ " 因此笔者将这些总结为 体 团队选择不参加比赛 不管团队是否要正式参加 31F10769:2$ /G.H " 系 在摩托罗拉公司 为了使 制度能顺利开 比赛 他们都要做一个非正式的 展示 与公司其他 C" $ $ $ -. 展 公司专门设立了 委员会 由企业工会及部 人员共同分享他们的知识和成果 并听取意见 团 $ $ $ " -. 分员工组成 作为专门的机构来推动这一工作 队聚在一起 展示或传发一些图片 案例 录像 报 $ " $ + + + 委员会每个月要评估一次员工的各种建议 每 告等 这种聚会通常在午饭后在备着一些小点心 -. $ " 条建议必有回复 选出其中合理的建议及时执行 的咖啡厅里进行 展示活动允许任何有兴趣的员 $ " " 型 团队 自愿 型 工来观看 不管他们是否是团队的成员 都可以来 I"I J K / L C $ $ 型是员工自发组成团队 主要利用业 看每一个团队的活动 提问题和建议 并采纳一些 J K $ $ $ 余时间在一起活动 探讨改善企业经营管理 提高 可以用于自己工作中的想 法 公司鼓励所有的员 $ + " 质量和运作效率等方面的方法 最有代表性的是 工去参加各种小组的展示 活动 " " 各种旨在提高质量的团队 如日本企业的质量圈 评价团队成果 $ X 摩托罗拉的 和 惠 评委们对参赛团队的成果主要以 个方面来 MD6F:93:73F1$NH$ JHO JPQ$ & 普 公司的 团队 研究发现 是非 判断 " $ ’ RG JNH J K 常重要的组织学习方式和创新来源 不仅如此 项目选择 项目应该与 " $ " J 6 @7]139?1F139:2 还可以加强同一部门员工之间特别是不同部 摩托罗拉的创新有关 根据公 司指定的顾客需求 K $ 门员工之间的沟通协作和相互学习 所提出的建 信息来进行 且持续 个月 $ $ ,Y%! "管 理 科 学 学 报 年 月 W ?W U@@U H XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XX 团队工作 团队工作包括从 购部门 他们提出了 个基本策略帮助发展 个 !# ! #,K K " $%&’*+ 项目选择到实施的全过程 鼓励顾客和 或供应商 地方供应商 为已经存在的供应商提供 跨部门 , - E L M 的参与 所有团队成员都应该对项目研究的全过 支持 重新部署中国的高技术供应商 发现和发展N N 程有所贡献 新的地区供应商 这些措施大大缩短了采购时间 , , 分析方法 使用的 和总运行时间 !# ! #, , / &0&12343$%/50467%3 分析方法应当是合适的分析程序 团队要能据此 摩托罗拉的 , O,O,O PQR 分析出根本原因 明确得出解决方法 并且反映出 摩托罗拉在 团队取得了巨大成功 但近. BCD对分析工具的创新使用 年来发现 团队更多的是由同一部门内的员 ,BCD 改进措施 团队必须实施其提 工组成的 而要更快地实现 质量目标 需 !8# !*%’%84%3#,D4;’&出的对质量问题的改进措施 改进措施与分析方 要 加强不同部门之间的合作 因此 摩托罗拉推出 , ,法要保持一致 有创见的解决方法将特别受到评 了 鼓励不同部门员工之间组成团队 , BST. ,BST 委的关注 工作目标是每人每天都要使自己的顾客完全满 , 结果 团队工作的结果将与其最 意 每个面临问题的小组都应使用十四步法 !%# !*%371$3#,,BST 初定的目标进行比较 目标实现的程度由评委们 的操作方法与 有很大的相似性 这里只重点BCD来打分 介绍一下 小组的十四步法 包括 ,E BST 制度化 团队必须将 小组规章 !9# !403$4$7$40&14:&$40#, !F# 其所作的改进制度化 公司鼓励团队采用来自别 这是指团队成员在一起确定下列内容 明确 , E 的团队的好方法 并将自己的成功经验在整个公 会议结构 例会长短 议程和目标 确定小组成员A A N 司传播 角色 包括领队 记录 秘书 档案管理 一般成员 ,A A A A N 演讲 演讲必须清楚简洁 制定基本规则 包括出勤 解决问题方式 工作 !;# !*%3%0$&$40#,. A A 并利用简单易懂的图表 在整个演讲过程中 听众 分配 ,, 应能容易地跟上其思路 选择课题 , !U# 竞赛时间 课题的选择围绕着提高产量 节约成本 缩短 !# A A 部门和地区一级的竞赛在每年秋季举行 公 周期和提高质量的目标 对生产 方式 程序等进行. A 司总部一级的竞赛安排在其后 改进 , , 给员工的回报 确立顾客 !# !K# 为了完成团队的项目 很多团队的成员在一 通过小组集思广益确定客户是 谁 是个人还. 年里要投入 小时左右的个人休息时间 事实 是团队 谁将受益 谁直接被提 供服务 客户是否 ?@@ , 上 获胜并没有太多的物质奖励 只有一些纪念品 只有一个. , 包括奖牌 恤衫 无线电话和夹克衫 然而参 顾客需求 ! A A #, !?# B 加竞赛本身是一个充满成就感的过程 因为能成 了解客户对此计划的支持程度和他们的需为竞赛的一份子 就被视为是一个好的机会甚至 求 设立目标以满足顾客的需求 把重点放在客户,是一种特权 一种自身成长和职业能力成长的机 重视的选项上 让客户对团队的表现提供反馈. , 会 在摩托罗拉所有的团队都被视为获胜者 对于 目前状况 , , !# 这些团队的成员来说 能够出国到摩托罗拉的总 弄清目前情况和程序, 部与最高管理层面对面交谈 与他们合影 所取得 设立目标. !# 的成就能够被认可 这些本身就是一种巨大的激 收集数据 分析 确定范畴 建立基准 设立切. 励和回报 实可行的目标 , , 获奖团队的一个例子 在 年的 原因分析 BCD E FGGH !V# 团队竞赛中 名为 的团队代表中国 从目前的状况分析 研究并讨论工作程序 找 BCD IJJBD 天津呼机生产厂参赛并获得钻石奖 以 出疑点和应采取的步骤 改进工作流程图 ,, IJJBD 他们在扩大天津本地生产的呼机所需零部件供应 要因分析 !H# 能力上所取得的成果赢得了评委的认可 作为采 讨论主要的起决定性的原因 辨别真伪 找到 , E .第 期 陈国权等 学习型组织中的 学习主体 类型与案例研究 , B E F H IIH JJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJ JJ 真正的原因 列图并集中讨论三四个主要原因 摩托罗拉的 以及惠普的 是 ! " ! 79C7D- 789 多选方案 世界各大公司中以团队为单位开展组织学习和创 #$% 重新回顾原因分析 集思广益 群策群力 列 新的成功典范 在我国 团队的概念还是一个新兴 ! ! ! " ! 出各种可能的方案 的名词 在实际工作中真正能够运用团队来解决 " ! 作出决定 企业问题 增强企业凝聚力的企业还为数不多 因 #&’% ! ! 从分析问题到解决问题 遇到复杂的选项时 此这些优秀公司的做法值得借鉴 ! " 分析问题过程较明朗时 用加权打分 以多数通过 首先这些公司把建立员工 团队作为发现并创 ! 为原则 造性地解决企业问题 促进组织学习和自我更新 " 采取行动 的重要途径 员工工作在生产第一线 很多生产中 #&&% " ! 这是最重要的一步 将想法变成行动 要有具 的问题都是他们最先发现 然 而由于传统企业中 ! " " 体时间表 全部任务说明 负责人 截止时间 并进 固有的角色定义 工人只 负责生产 至于发现和解 ! ! 行全程跟踪 决问题是管理层的责任 这影响了员工的积极性 " " ! 成果评估 抑制了其聪明才智的发挥 也使企业失去了最好 #&*% ! 与设立的目标比较 改进并修正目标 不断跟 的信息和创造力的来源 " 踪 取得更多新成果 当然 我国有些企业也有班组竞赛 但很多情 " ! ! 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化 况都只是在比谁工作得更努力 积极性 而不是 #&+% # %! 通过评审 申请专利并实施 制作成手册 板 更有智慧 创造性 由于受到固有的角色分配观 ! ! # %" 报或软件 念的限制 对员工的授权很少 加上没有形成一套 " ! ! 标准化推广 行之有效的操作方法 收效并不很好 上述公司的 #&,% ! " 告诉所有人 分享团队的成果 通过会议 录 团队活动有明确的执行程序 团队的组成 团队的 ! ! ! 像 网站 小组展示 参观访问 电话沟 工作程序 团队的展示和成果的评判都有详细具 - ./01 通等 体的说明 并配有辅助人员及资金支持 这些为员 " ! ! 惠普的 工开展团队工作提供了很方便的条件 任何新概 2"2"3 " 456 在惠普公司 当某个部门的业绩或业务量没 念和项目的提出都会配有详细具体的执行程序 ! ! 有达到预期要求时 就会成立一个 小组 通 说了就要做 这是西方公司的特点 有人说 美国 ! 789 ! ! " ! 过 的各种理论和方法来分析问题 从不同 人不很聪明 所以他们要把工作程序写得清楚 这 ! ! ! 789 环节来解决问题 大会 是 样才能很好地工作 相信这句话是有些道理的 中 "789 #789:;?@;% " ! 公司组织各部门不同 项目进行的比赛 其 国人在很多比智力的场合都比他们厉害 然而 我 789 ! " ! 评判的标准是项目对业务水平提高的改进程度 们不得不承认也许正是因为这种规范的工作程序 ! 以及该项目分享给大家的经验 却帮助他们的企业取得了成功 行胜于言 如 " "E F! 在惠普 作为一种广泛开展的团队活动 果中国的企业家们都能够领悟古人的教诲 相信 !789 ! 形式 其目的在于不断提高产品及服务质量 降低 我们的企业会有更大的发展 ! ! " 成本 提高企业竞争力 小组活动是凝结团 这些公司将团队竞赛进行推广的做法也很值 ! " 789 队智慧 不断进行学习的过程 早期的 项目 得我们学习 它们鼓励其他公司从他们的成功经 ! " 789 " 主要是围绕产品的改进 但随着 的深入开 验中学习 年 摩托罗拉把 竞赛延伸到 " 789 "&$$G ! 79C 展 人们开始认识到它可以被应用到管理部门 惠 它在中国地区的供应商 供应商也可来参与摩托 ! " ! 普对于管理部门的经理进行了大量 方法的 罗拉的竞赛活动 通过参加这样的比赛 很多供应 " ! 789 培训 目前 惠普几乎所有的部门都有 小 商对质量管理有了更明确的认识 并懂得如何利 " ! 789 ! 组 公司几乎每个人都知道如何从头去组织一个 用团队的力量推动公司的 发展 一个大公司的发 ! " 小组然后解决问题 提高质量已被视为员工 展离不开供应商和销售商 供应商和销售商的产 ! ! 789 工作的一部分 不仅被当作一个项目 而且 品或服务质量的改善 在一定程度上也会帮助公 " ! ! 789 被视为一个持续的过程 一种工作方式 司形成一个良好的供销链 最终对公司的发展有 ! " ! 小结 对我国企业的启示 重要促进作用 2"2"A B "管 理 科 学 学 报 年 月 :. MNNM [ \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ \\ 型 个人 要求 型 于空手道 意味着大量的意念和实践训练 训练 !"# &’ * + *" $% 前面提到 的 活动可以以两种方 黑带 要花费 个月的时间 但要成为一名 精通 +,- ./0123 ’ 8 + M 式进行 可以是 型 团队 要求 型 也可 各种分析工具 如 分析图 图 时间策 + 4 % &’ *+ + I3BA@J KL0 以是 型 个人 要求 型 这里就将它放在 划图 简化设计试验等统计工具以及一种叫做 数 &’ *" ’ $% 这里的 型中讨论 据统计分析 的计算机软件的 黑带大师 得花费 " ’ + $% 概况 两年的时间 要获得正式认可的资格 黑带大师 !"#"5 " +’ 要求每个员工必须参与 质量活 还必须主持 个获得预定可节省效益的项目 在 ,- ./0123 MN " 动 可以以团队的形式 也可以是以个人的形式 公司里 还有一支 绿带 队 + + " + ’ & + * ,- 1BAAOCAD@,H 年 总裁韦尔奇宣布 将要开始 伍 他们业余时间参加质量控制项目 正常情 况下 677. + ,- ./0123 + + 行动 并预期将在 年之内使 成为一个 做各自的本职工作 + 8 ,-" 公司 在项目开始的第 年 员工没有很重 实施步骤 /0123 " 6 + !"#"! 视这个新项目 面对这种情况 韦尔奇意识到他必 项目的实施步骤为 " +; /0123 须要让员工非常确切地知道这个项目是怎么一回 确定一个 项目 &6* ./0123 " 事 更重要的是 他要让员工知道在这场行动中要 确定质量关键要素 " + &M* &EB0@0E3D@JPQ3D0@R+ 扮演着什么角色 于是 他开始亲自推动这个计 是指产品或业务流程中对于 客户满意度 " + *+ K4S 划 在各种开会中谈论它 并分发名为 目标和旅 起根本作用的方面 + + ’ " 程 的小册子给每个员工 这个小册子只有 页 开始 的进程 四步法 "+ &* ./0123 GT$K 简要介绍了 小册子的内容传达的一个 四步法包括以下四个过程 测量 ./0123" GT$K ;&3* 重要信息就是 将投入巨大的资源和时间开 先找出影响 的关键内部流 + & ; *; ,- G 2A3?QBA K4S 展该项目 作为 员工 要么进行这个项目 要 程 然后测量与 相关的缺陷 所谓 + ,- + + + K4S &UAVAE@?*" 么离开 年 月 韦尔奇发布了推动 缺陷就是 与顾客要求质量的偏差 当黑带 "6779 : + ./0123 K4S " 培训的指令 严格要求所有 员工必须参加 能够成功地为一个关键流程测量质量缺陷 +& * ,- HH 及其培训 并且有明确的时间要求 时这个过程就结束了 分析 想办 + ". "&* &; *; /0123 /0123 C T3O3DRWA 项目就这样在 如火如荼地展开了 法去了解缺陷产生的原因 这个阶段需要用头脑 ,- " " 为了实施 提出了对员工的各种 风暴法 统计工具等来发现造成缺陷的主要变量 ./0123+,- 要求 重新接受各种有关培训 能了解并应用 当明确了造成流程偏离 的 ; +& *" & * X3B03CDA X3B03@0JO 的工具 能利用数据对自己的工作作决策 变量之后 这个过程就结束了 改进 /0123 + + + "&E* &$; 能清楚地了解自己的工作是如何影响业务度量和 确认关键的变量 然后量化这些变量对 02YBJXA*; + 客户的 发挥优势 应用最佳的作业方式以及将指 的影响 确定关键变量的最大可接受范围以 + " K4S 导别人已成为每个人的自觉行动 清楚地了解自 保证测量系统能够测量关键变量的偏离 最后 修 + " + 己的职责与责任 它要求所有人员 包括市场营销 改流程以便它始终在可接受范围内 控制 " + "&U* &K; 人员和勤杂工都采用像工程师那样的思维和行为 使用一些工具如 等确保修改的流 EJO@BJD*; /IK 方式 所有的工序 包括电话应答 或装配飞机 都 程能让关键变量停留在最大可接受范围内 控制 " + + + " 要按照 的要求 出现误差的可能性都要 是非常重要的一个阶段 在 开展以前 流 ./0123 + " ./0123 + 缩小到百万分之 以下 达到 的精 程也被修改而且收到一定效果 但问题就是不能 "8 + 77"7779 + 确度 质量管理不再是那种目标不清 只是笼统地 保持 原因是没有足够的控制手段 而 的 " + + " ./0123 说质量有所改善的实践 而是根据顾客的要求来 优越之处正是能够使流程的修改稳定下来 + " ,- 确定具体可操作可量化的管理活动 对顾客特别 质量项目要经过 个月的稽核 之后每 个 " .Z6M +有帮助的项目就会受到高度重视 在 月稽核一次 以保持很高的质量标准 " ,-+./0123 + " 的实施由经过严格培训的被称为 黑带大师 成果 ’ !"#"# 和 黑带 实施 的一个很好案例是一家叫卡姆 & + * ’ & +23?@ABCD3EFCAD@GHH CD3EFCAD@ /0123 的员工来带领和指导 他们时刻活跃于各种 科的加拿大家电公司 占有其 的股份 该 HH* + +,- :6 " 项目中 努力消除一切误差 黑带 这一术语借用 公司花了一年的时间 运用传统的手段 想找到一 + &’ + +第 期 陈国权等 学习型组织中的 学习主体 类型与案例研究 0 % " # 1 2J1 Q 种方法解决因炉灶面坚硬度差而导致大量废品的 万美元 这样 在不降低产品价格的基础 .K/ & 457 问题 据卡姆科公司的 黑带大师 克里斯 米切 上 维持并巩固了同上海柯达的合作关系 同时赢 ! " # $ & & 尔说 在装配过程中 我们试过好几种方法 这些 得了柯达公司高级管理层的认可 柯达公司以此 %" & & ! 方法一开始似乎很有道理 但最后都经不起试验 为契机 进一步开展更广泛的全面质量运动 这个 & & & ! 还使我们蒙受了不少经济损失 接着 绿带 道 绿带项目因其出色的经济效益获 年度柯达 #! " # $ .33’ 马丁化了 个月的时间运用 来解决这个 大中国区首席质量奖 在 内部也荣获 大 ’ *+,- & 45 457 问题 他和同事们采用 实验设计 试验了 种不 中国区 竞赛的铜奖 ! " # ./ ;55 ! 同原因的组合 用 种方法进行了试验 待计算 现在 对于韦尔奇在 实施 所会 & .0 ! & 45 *+,- 机得出结果后 马丁采用 主效图形分析 和 图形 取得的成绩 已几乎没有人持怀疑态度 年 & " # " & !.33 & 分析 确诊出了误差的根源 在搪瓷烧结的烤 也就是 开展 运动的第 年 从与 # 11 45 *+,- L &45 箱中 悬挂零件的方式有误 还有炉灶正反两面搪 质量相关的节约中得到大 约 亿美元的收益 & & L ! 瓷比例不当 通过严密控制这些过程 他们每年节 年 当 质量标准深入到 的各项 ! & .33J & *+,- 45 省了 万美元并大大地提高了产品质量 营业活动中以后 的营业利润率就突破了当 2/ ! &45 在我国还有一个很好的例子 年初 时被认为是高不可及的 的大关 接近 !.33’ &45 .2I & .I! 塑料部 在中国最大的客户之一柯达 上海 到 年 已为实施 质量标准投入 6 8 6 8 .33’ & 457 45 *+,- 有限公司 要求降低生产成本即降低原材料聚碳 了 多亿美元 它所产生的财务方面的回报已进 & ./ & 酸酯的价格 按照它的要求 要么大幅降价 入几何级数增长阶段 年公司扣除同年所作 ! &457 %.33’ 使柯达能够维持同竞争对手同样的价格 要么柯 投资后还节余 亿多美元 的营业利润率 & J!2 &45 达将另寻供应商 是维持原价失去柯达这个重要 创记录升至 比 年提高一个百分点 ! .!JI& .33J ! 客户 还是按照他们的要求大幅降价 看起来似乎 年 的年度销售收入 利润和现金流量都 & 9 .333 &45 B 无路可退 但这决不是 的解决之道 创历史新高 给公司带来了 亿美元的 & *+,- !457 &*+,- L/ 上海的员工意识到 面临的困境 想起了刚刚 收益 韦尔奇说 在 年两位数增长速度 & ! %" .333 457 45 接受的 培训 在用 的方法对这 再次表明公司的全球化 质量标准和电 ! B *+,- *+,- *+,- 个问题进行重新分析后 他们又与柯达的员工进 子商务战略措施给公司带来的巨大效益 & !# 行面谈 最后发现客户问题的关键 并不是 对组织文化的影响 & 6:;8 M!N!O 聚碳酸酯的价格 而是闪光灯罩和相机框架等零 最深远的影响应该是对公 司文化的 & *+,- 件的成本 他们坚信运用 可以找到最好 重新打造 是 全公司范围内采取的积 ! *+,- !*+,- 45 的解决办法 他们说服了上海柯达的管理层在柯 极行动 韦尔奇说 这是公司历史上采取的最重要 ! & " 达内部就这个问题成立 项目 并组织了 的行动 已经成为公司文化的一部分 为了实施 & #& ! *+,- 一支由 上海应用发展中心的两个工程师和 提出了对领导的要求 所有领导都 & % 457 *+,-45 柯达的三个技术人员组成的质量小组 在黑带大 要积极地参与 的指导 训练计划 明确地 & *+,- P & 师的 系统方法论的引导下 质量小组收 制订和传达对绩效与成果的要求 以身作则 他们 ?@: & & 6 集并分析了柯达上海工厂的生产历史记录 制定 受过培训并使用这些工具 积极地发现并表彰令 & 8& 明确的改进目标 运用 等工具 人满意的行为和成绩 鼓励和支持专门技术的培 & A5?BA*CDEFGH & 筛选出影响成品率的主要因素 熔料温度 模温 训和在职学习 明确地规定职责与责任 为了实施 6 B & ! 等 然后实施相应的实验设计 最终将闪光灯罩 提出了相应的组织机构要求 明确 8& & *+,-&45 % 的成品率从 增加到 以上 同时 根据实 流程并指定具体负责这些流程的机构部门 3/I 3JI ! & & 验设计对模具也作了相应的改造 将零件注塑的 的度量与业务的度量相结合 这些数据左 ! *+,- & 成型周期从 减至 以内 再以改进后的工 右整个部门的决策 建立相应数据库并使每人都 KC K/C ! & 艺连续生产 并且进行数月的质量跟踪 产品质量 可以查阅 建立能改进流程和优化作业的明确而 & & & 完全达到预期要求 整个 过 简单的程序 使有关 的信息和知识能既 6K!’ 8! & *+,- ?@: *+,- 程持续了 个月 为柯达公司 年全年节省 快又方便地获得 健全系统以确保改进的流程始 0 & .33’ & 万美元的生产成本 预计至 年共可节省 终处于控制状态 各机构部门以客户的满意程度 LK & L//. &管 理 科 学 学 报 年 月ML. NOON L PPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPP PP 为重心 定期向各级员工传达业务的前景 目标和 惧 他们迫切需要一种安全感 需要被重视 需要 ! " % ! ! 进展 采取主动而不是被动的工作态度 即战略而 公司在意他们的存在 关心他们的想法 从而自信 ! # ! ! 不是战术 为了实施 还提供给员工 地工作 $% &’*+!,- % 关于 的一个非常珍贵的工具 韦尔奇不愿意采用传统的做法 即给员工终 && ! ’*+ 质量教练 这是一个网络指导程序 为那些 身工作的保证 他认为正是这种做法曾经给 % ! ! ’*+ ,- 想要学习 方法和相关工具的人提供支 留下了很多无用的人 他认为 要想调动员工的积 &’*+ % ! 持 质量教练软件还被卖给其他公司 当人们登陆 极性就必须给他们创造新的动力 于是韦尔奇发 % % % 他们的 项目时 软件会计算有关费用 起了群策群力项目 其本质就是要给员工授权 让 & ! % ! ! ’*+ 认为自己是 一个不断学习 不断传授经 员工觉得他们是公司的主人 这是世界上的公司 ,- / " ! 验的组织 韦尔奇常说 在这个企业文化的深处 中第一次把公司所有员工都包括在内的授权做 0! / 有一种共识 那就是 企业最终的竞争优势在于它 法 韦尔奇认为员工是最接近生产和客户的人 对 ! ! % ! 学习知识 并迅速将知识付诸实践的能力 今 于日常的生产和流程他们知道的绝对不比他们的 " 0!/ 天 最重要的假设是 某个地方某个人有个好主 上级少 因此 如果能够改掉公司的官僚主义作 ! 1 % ! 意 我们就一定要去发现这个人是谁 学到他的好 风 给员工一个宽松的环境 让他们能够坦率地对 ! ! ! ! 主意 并迅速将它付诸实践 从人类精神中流露 其上级说出他们的想法 指出工作中的问题 必然 ! 0!/ ! ! 出的创造力是永无止境的 你所要做的只是去挖 能够大大改善公司的状况 带来更好的收益 韦尔 ! ! % 掘那口智慧之井 我不喜欢用 效率 这个词来描 奇认为 业务的不断发展是员工工作安全的最好 % 2 3 ! 述它 它应该被称之为 创造力 一个经理的工 保障 ! 2 30!/ % 作就象是一手施肥一手浇水 我们要把每一个员 群策群力的目标 % 4%5%4 工都看成是一朵花 把你的工作看成是建一座花 长远目标包括 减少官僚做法 改进组织流 % 1园 你要让员工觉得自己很棒 让她们成长 从 程 给员工授权 减少垂直界限 打破组织内部的 0!/ ! 0% 这些充满个性的言语中 你能感受到 的学习 边界 与客户发展正式的联盟或非正式的关系 发 !? ,- 主体是每一个员工 领导的责任就是向他们说明 展其他组织外部关系 ! % 开展某项活动 如 的意义和必要性 给 具体目标则是 在公司范围内扩大争论 从 # &’*+$ ! 1予充分的包括人 财 物 培训等各方面的大力支 去除 老板元素 重新定义管 " " " ,- 2 3#@9AABCB*BD$? 持 然后让员工充分施展其创造力 当然 为了在 理 管理者必须倾听员工的想法 员工有权 实际 ! % !? # 员工的学习创新和公司的发展两者获得双赢 上是责任 对于问题提出他们自己的想法 老板不 !,- $ ! 对员工的学习都是直接面向工作的 而且学习的 再是决策制定的垄断者 使 有更好的工作秩 !,- 过程以及成果都是可测量的 再加上公司建立了 序 员工生产力更高 使流程简单清晰 不再浪费 ! ! !很好的奖惩制度 这些因素综合起来就使得 时间和精力 改变 过去很长时间都背负很多 ! &,- 项目取得了巨大成功 已经成为 工作 不必要的无用的包袱的状况 ’*+ ! ,- % 方式的一部分 总的来说 要通过 群策群力 在公司建立一 % ! / 0 型 团队 要求 型 种 新 的 文 化 无 边 界 行 为 4%5 #/0 $ 1 # 6 7 @9DE+:FCBAA 在 型 团队 要求 型 中 的群策 鼓励员工在做事的时候迅速 简洁并 6 7 #/0 $ !,- @BG+H9:$? " 群力 活动是最好的代表 它要求所有 充满自信 不拘礼节和追求公开 期望 每一个员工 #89:;9$ %! 的员工必须参与 分成小组进行讨论 给企业提出 都能与他人交流想法 彼此学习 ! ! ! % 建议 群策群力的实施 % 4%5%I 群策群力的提出 韦尔奇要求 每一个人都要参加群策群力 4%5% ,- 韦尔奇担任 总裁后 通过裁员 重组等方 活动 它分为 个阶段 会前的准备阶段 研讨会 ,- ! " ! J 1 ! 式对 进行了大刀阔斧的改革 这些显得有些 的进行阶段 会后的跟踪阶段 活动进行的两个基 % ! % ,- 无情的措施取得了可观的成果 资产负债表 本原则 员工面对面地向他们的上司提出建议 上 ! 1 ! ,- 上的数字越来越令人满意 然而 对于留下来的员 司最好当场给员工答复 % ! % 工来说 这些改革使他们对自己的前途感到了恐 准备阶段 ! #K$第 期 陈国权等 学习型组织中的 学习主体 类型与案例研究 * ! : ; S -8S TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT TT 要做的工作是 确定做群策群力的部门或业 个行动条款都要有日期规定 各部门领导会承担 ! ’ 务单位 给参加的员工发信 请贴 说明此次群策 跟踪每一条建议 确保按期完成 " # $% % ’ 群力的主题 会议时间 会议地点 决定参会的衣 群策群力的成果 & & " 6’7’7 着形式 一般情况为便服 减少员工与管理者的 群策群力的成功给 带来了 个重要方面 # % 01 差异 的收益 生产力提高 减掉了不必要的任务 员工 $’ ! % % 研讨会进行 觉得自由和满意 年 韦尔奇感觉到尽管群 #$ ’/888 % 研讨会通常持续 天 在外面某饭店进行 通 策群力在 仍然很有作用 但是 原来的官僚主 % % 01 % 常为 人 会议设有一个主持人 负责打破 义有抬头之势 于是他提出 需要以互联网为 *+,-+ ’ % ’ 01 可能的僵局 保证群策群力会议顺利进行 并鼓励 工具 再一次清理和简化公司的组织和流程 于是 % % % ’ 与会者自由坦率的说出他们的想法 第 天 于 年 月开始了被韦尔奇称为 天闪 ’#.$ / ! 01 /888 8 8+ 由部门领导和一些高级管理人员介绍某项业务 电战的新群策群力项目 % ’ 说明优劣势 解释它与 整体战略的关系 然后 % ’ 01 领导们都离开会场 让员工自由讨论 主持人把员 % ’ 学习型组织中 学习主体 类型选 9 : ; 工分为 个小组 每组有 个人 每组要围绕 * % 2,/ ’ 择时要考虑的因素 主题充分讨论 但主持人会让各组讨论的具体问 % 题不重复 而且讨论不跑题 第 天 各小组汇 % ’#3$ ! 以上分析了 种 学习主体 类型 现在的问 * : ; ’ 集到一块 交流彼此讨论的内容 然后各小组准备 % ’ 题是 企业应该如何来进行选择呢 为此 本文提 % % 对领导的演讲 第 天 第 天的最后几个小 ’#4$ ! 出了影响企业选择 学习主体 类型的几种因素 : ; % 时 领导们重新出现 群策群力会议到达高潮 此 % % ’ 如图 和 所示 ’3 时员工向领导提出他们的想法和计划 领导必须 % 图 认为 组织对学习的迫切性 领导的影 . % & 对于这些计划给予正面回答 或者当场就同意 或 ’ % 响力 员工成就需要程度和组织文化的不同决定 & 者不同意 或者要求更多的信息而推迟做出决策 % 了组织对员工参与要求的不同 如果组织对学习 ’ 但即使这样 领导必须授权一个小组搜集信息 # % % 和解决某些问题的迫切性高 而且企业领导的影 % 在一个月内做出答复 事实上 领导通常会当场 $’ % 响力 威信 个人魅力大 员工成就需要程度较小 & & % % 同意了员工 的计划 领导的答复如此之快也 *5- ’ 并且组织文化趋向独裁式 那么则适合于采用 要 % : 从另一个侧面证明了公司中存在着问题需要 求 型 反之则适合于采用 自愿 型 在实行 ; % : ; ’ 01 改进 ’ 质量行动时 由于员工调查的结果清楚地 ?@A. % 跟踪计划执行情况 #$ 反映出在 实行质量行动的紧迫性 同时韦尔 01 % 指定一个人把所有的计划放到一个备忘录 奇又是一个非常具影响力和个人魅力的领导 所 % 中 其