市场营销论文

对团队的探究 徐青 (河北科技师范学院工商管理学院 市场营销0901班) 指导教师:许伟丽 摘要 简述团队概念并陈述了团队按各要素的两大分类，及分析了团队建立的重要性和相应 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 ，接着 讲述有关高效团队的部分方面，最后对团队合作的成功案例进行了分析。 关键词: 合作 协调 奉献 凝聚力 高绩效 引言 “团队”一词是20世纪80年代被一些公司引入到管理过程中的，发展至今，工作团队已经成为世界上许多著名公司的一种重要运作方式。据调查，80%的财富500强企业都有一般或更高比例的员工在团队中工作，此外，68%的美国小型制造企业在其生产管理中采用团队的方式。 1.团队的概念及类型 1.1团队的概念 团队是为了满足创造性、灵活性和高水平绩效的新型组织的需求而设计出来的，是由少数为达到共同目标、具有互补知识技能并共同承担责任的人员组成的群体。 1.2 团队的类型 1.2.1 根据团队存在的目的及形态分类 问题解决型团队。它是一种临时性团队，专注于其职责范围内的特殊问题，它会得到部分授权，用以实施自己的解决的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，但权力不大，它不能从职能上重组工作或者改变管理者的角色。这些团队成员一般来自某一具体部门的员工组成，他们定期聚集在一起，讨论如何提高产品质量、生产销率和改善工作环境等问题。 自我管理型团队。它通常由10—15人组成，他们承担着部分以前自己上司所承担的一些责任，且仍然完成他们以前的责任和任务。它的有点是，员工工作弹性大，能更快速的适应技术的变化，从而提高工作质量，减少缺勤率和流动率。 多功能型团队。它是由来自不同部门、不同工作领域具有不同技能和经验组成的团队，他们走在一起的目的就是完成某项任务。它能够监督、改善、涉及组织中不同部门的工作程序，使之标准化，并有效提高工作效率。 虚拟团队。它是一群在不同地域的个人，通过一个或更多的项目上的多元化的信息技术进行合作。团队成员由计算机网络联系在一起，为了共同的目的和任务在一起工作。 1.2.2根据团队在组织中发挥的功能分类 , 生产/服务团队 , 行动/磋商团队 , 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 /发展团队 , 建议/参与团队 2.团队建立的重要性及相关内容 2.1成员的构成 工作团队成员的多样性对团队绩效有积极影响。异质团队由于引入各种新概念，建设性争论增多，决策信息更为充分，可能产生更多备择方案，可能有更多创新、适应性和绩效等。因而会增加团队间的信息交流和合作，提高团队决策质量。同时，来自不同背景的员工一起工作，往往容易使团队形成任务导向。 近来研究与团队绩效有关的群体构成的另一个方面就是群体成员之间的熟悉度。有关这一问题的早期研究认为，由相互熟悉的人们组成的团队总体要比相互不熟悉的人们组成的团队更有效。Goodman and Leyden不同的相互熟悉的煤矿工人在15个月中的劳动产生率、工作表现和产煤环境。结果发现，低的熟悉度与较低的劳动生产率相关。Dubnicki-Limburg研究发现，建立时间长久的关系健康的团队在一定程度上其有效性更高，而刚建的团队则表现出更有活力。然而Katz在1982年的一项研究结果表明，也许是瞬 1 间，也许是一个团队成立后的2—3年，群体资历和成员间的熟悉度不利于群体绩效。 2.2团队成员的角色及其特征 团队角色 在团队中的作用 角色特征 阐明目标和目的，充分利用团稳重、公正、自律、积极思考、 协调者 队资源，帮助分配角色、责任对人有克制力;对达成目标有 和义务，为群体作总结 强烈的内驱力;能做出坚定地 决策 寻求群体进行讨论的模式，促有较高的成就动机、容易激 塑造者 使群体达成一致，并作出决策 动、敏感、好交际、喜欢辩论、 具有煽动力 提出建议和新观点，为行动过个人主义、谨慎、知识渊博、 开拓者 程提出新的视角 非正统、聪明、不善于实际操 作 分析问题和复杂事件，评价各冷静、聪明、言行谨慎、公平 监控者—评估者 种想法和建议，评估其他人的客观、理智、不易激动 贡献 把谈话和观念变成实际行动， 实施者 高效系统的执行大家一致同吃苦耐劳、实际、宽容、勤劳 意的计划 根据别人的建议去处理事情，喜欢社交、敏感、以团队为导 协作者 为别人提供个人帮助和支持，向 鼓舞士气 资源调查者 向团队介绍外部信息，与外部有求知欲、多才多艺、喜爱社 联系和谈判 交、直言不讳、具有创新精神 完成者—精作者 保证团队不轻易范疏忽性错力求完美、坚持不懈、注重细 误，做好那些特别细心的工作 节、完美主义者、焦虑感强 解释技术问题，提出专业意见 精通技术知识、局限于狭窄的 专家 领域、专注于技术而忽略大 局、忽视能力之外的因素 高效的团队能够给员工适当的分配不同的角色。例如，长期使球队保持优势得篮球教练知道如何挑选富有前途的队员，识别他们的优势与劣势，并把他们安排到最合适他们才能的位置上，使他们能为球队做出最大贡献。 3.高效团队的管理 3.1高效团队的特征 高效团队对所要达到的目标要有清晰地了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。 高绩效工作团队是由一群有能力的成员组成的，他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。 成员之间的相互信任也是必不可少的，组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响。管理者构建信任应做到沟通、支持下属、公正无私、易于预测、展示能力。 对成功团队的研究发现，成员表现出高度的忠诚和承诺，为了使团队获得成功，他们愿意去做任何事，因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意调动和发挥自己的最大潜能。 群体成员通过畅通的渠道交流信息，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，他助于管理者知道团队成员的行动，消除误解。 以个体为基础进行工作设计时，员工的角色由工作说明、工作纪律、工作程序及其他一些正式文件规定，但对高绩效团队来说，其成员角色具有灵活多变性，总在不断地进行调整，这就需要成员具备充分的 2 谈判技能。 有效地领导者能够让团队跟随自己共同渡过最艰难的时期，他向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分的了解自己的潜力。优秀的领导者不一定非得指示或控制，他们往往担任的是教练和后盾的角色。 要成为高绩效工作团队，还必须要有它的支持环境。从内部来看，团队应用有一个合理的基础结构，包括适当的培训和对员工总体绩效的测量系统。从外部条件来看，管理层应给团队提供完成工作所需要的各种资源。 3.2培养团队精神 增强团队凝聚力。团队凝聚力反应团队成员尽心于团队的力量，它包括团队成员对对团队的向心力，团队对其成员的吸引力以及团队成员间相互合作和相互信任的氛围。 培养团队信任意识。团队成员彼此认同各自的个性特点、工作能力和正直、诚实负责等品格、信任是合作的基础和前提，互相信任能提高团队的合作能力和绩效，更容易使大家聚焦于工作。下面总结了可以培养信任的方法。 , 表明你既是在为自己的利益而工作，又是在为别人的利益而工作 , 用言语和行动支持你的工作团队 , 开诚布公 , 公平 , 说出你的感觉 , 表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的 , 保密 , 表现出你的才能 培养团队合作精神。其五种方法有:a、增强大家对团队的认同感 b、要让每个团队成员认识到他们之间的协作以及贡献对于团队获得成功是至关重要的 c、让每位团队成员的贡献都是可以衡量的，每个人都可以清楚的看到谁做了什么，而且每位成员都对自己的行为负责 d，提高成员之间面对面沟通的机会，让每个人明白对于团队而言什么是重要的，合作与不合作的结果分别是什么样的 e、可以在团队之间建立一种竞争的气氛，以促进团队内部成员之间的合作，或者制造一种来自团队外部的挑战，让团队成员必须相互合作才能战胜它。 塑造积极地团队气氛。团队气氛是团队成员对团队目标、团队运作、团队结构等具体情形形成的一种认知或心理体验。在决策团队中，情绪对工作效能的影响尤为重要。在团队问题解决情境中，灵活和创造性的思维更能产生有效地解决办法。积极地情绪状态下更能达成一致，增加讨论交流的次数，团队成员更趋合作，从而提高交流效率，获得更好的结果。 4.案例分析 4.1案例陈述 本案例来源于美国ComCorp公司培训和发展部门(T&D)的组建和运行。 ComCorp公司在全球拥有大约8000名雇员，成立于20世纪70年代末，公司是计算机网络行业的先驱。在21世纪，公司面临全球范围的强烈竞争和挑战，销售收入下降，迫使公司不断重组和缩小规模。经过公司的重整和人事调整，新的T&D团队成员由11人组成(包括团队领导)，他们分别来自不同国家和地区，其中美国7人，英国2人，爱尔兰1人，澳大利亚1人。 新成员分布在17个时区内，成员主要依靠电子信件、音频邮件、电话、传真、可视会议等通讯手段进行交流。T&D团队面临的任务就是设计同公司重组的需要相匹配的培训和发展方案，并且按照单位和地区文化差异对方案进行适当的调整。显然，这种复杂的任务就要求团队全体成员联合诊断和解决问题、公开讨论和做出决策。因此，T&D团队新领导面临的两个关键问题就是:第一，通过团队成员的参与和承诺来构筑团队成员之间的信任度;第二，选择适当的战略和战术来完成公司的命令和指示。而且，T&D团队的领导也认识到，全体成员必须努力工作以增加公司的价值，并让全公司都知道他们的贡献。 T&D团队面临复杂和变化的环境要求大量和同步的沟通，然而由于成员之间距离和时间的差异减少了交流的机会，因此，T&D团队一致同意每周开一次90分钟的音频会议来评估目标、修订计划、理解关键问 3 题、检查可能性、做出决策和制定行动方案。这就要求全体成员的参与，而有些成员所在地区可能是下午1点，有些成员所在地区可能是晚上9点，而另外一些可能在早晨6点。 一种迅速而且最大程度参与的方法是，团队领导首先起草提案，事先发给成员，然后在每周的音频会议上听取反馈意见，最后综合不同观点编写成正式的 书 关于书的成语关于读书的排比句社区图书漂流公约怎么写关于读书的小报汉书pdf 面文件。该文件包括:(1)描述外部的环境和公司内部的条件;(2)清晰地陈述团队的计划、目标和项目，并且要同人力资源部门和公司总部的目标协调一致;(3)描述各部门负责人的主要职责(如营运经理、营销经理、会计经理和项目经理等);(4)描述团队运行的程序，包括各种会议的目的、各种交流的方式、业绩管理流程和团队工作 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 。该书面文件的所有要素在每周团队会议期间逐渐形成，并随环境和认识的变化不断修改。 新的T&D团队领导建立了如下的业绩管理工作流程:(1)每周一次音频会议;(2)每两周在团队领导和每个成员间有一次一对一的电话交流;(3)评估每个项目的目标和工作过程;(4)每季度向人力资源部领导汇报工作进展;(5)每年对每个成员进行业绩考核和自我评价;(6)每个成员都要提出书面的个人目标和计划。 团队领导成功的决定性因素取决于他对团队成员的态度而并非某些特别的技能或方法。T&D团队领导要在以下几个方面对团队成员做出承诺:(1)增加公司业务的价值，从而推动团队的信任度;(2)在迅速变化的环境下创造团队高效的条件(建立清晰的目标、增强信息交流、发展健康的成员关系等);(3)通过指导、反馈、物质激励和个人职业发展来支持每个团队成员的成功，团队领导要公开承诺负责实现这些目标。 在T&D团队重组的第一年，就成功地完成了三项公司级的项目，包括制定了一套组织变革方案、重新设计了公司的业绩管理体系、设计了提升公司经营管理能力的项目。T&D团队同人力资源部门负责人和公司CEO的信任度稳步提高，公司CEO和有关负责人全力支持了T&D团队的所有项目，定期评估了团队的成果。团队成员也对团队的业绩和经历感觉良好，一名团队成员说:“我们团队领导的工作出色并且尊重专家经验，我们没有感觉到工作压抑，我们真正地像一个团队一样在一起工作。” 4.2分析案例成功的原因 离心力因素分析。分离跨国虚拟团队的几种主要离心力因素有:首先，追求当地优先权的压力，这种因素迫使团队成员将各地区的需要置于整个公司的利益之上;其次，缺乏面对面的直接交流，使团队成员追求当地的利益而非团队整体目标，而且各地的文化差距会进一步加剧对当地利益的考虑;最后，时区的差异也会减少团队领导和成员之间共同讨论团队目标和问题的机会。在一个虚拟的环境条件下，这些离心力因素将伴随整个团队的寿命期。 向心力因素分析。 首先，外在的竞争压力使团队成员具备了克服空间距离、缺乏直接人际交流而带来的困难的能力，因此，外在的竞争压力将演变成每个团队成员完成目标的动力，促使所有的团队成员共同制定团队的宗旨、目标和过程。 其次，跨国虚拟团队的领导关注业绩管理，会创造一种氛围使团队成员能够充分考虑当地组织和文化的需要。为了促进虚拟团队的业绩管理，团队领导必须做到:(1)清晰地界定团队的宗旨、目标和任务;(2)强化信息流;(3)在团队成员中形成良好的人际关系;(4)利用在线团队讨论和电子文件档案。 虚拟团队面临着复杂和具有挑战性的任务，这就要求团队领导密切关注团队成员的沟通。对目标、任务和程序缺乏清晰的认识会阻碍任何一个团队的发展，增加了团队的模糊性。因此，虚拟团队领导要在全体团队成员之间建立、发展人际交流和沟通。 最后，虚拟团队的领导努力营造和保持团队的凝聚力和信息流，这就要团队领导展示出高度的个人承诺，保证实现虚拟组织的合作，同时向每个团队成员发出领导者值得信任和真挚的清晰信号。 此外，根据ComCorp公司的经验，在团队成员缺乏直接交流的情况下，鼓励成员形成良好的虚拟人际关系也有利于增强团队的向心力。形成这种虚拟人际关系的方式有很多，例如通过互联网交换照片和其他个人信息，通过视频会议、音频会议进行团队成员之间的交流等。 参考文献 ,1,吴爱明.组织行为学.北京:经济科学出版.2008. ,2,R.Meredith Belbin.战败启示录.北京:机械工业出版.2001. ,3,姚裕群.团队建设与管理.北京:首都经济贸易大学出版.2006. 4 ,4,王涵.打造高绩效团队.载于?人力资源?2004年第九期 ,5,王重鸣.管理心理学.北京:人民教育出版社.2001. ,6,李先国.市场营销学.北京:中国财政经济出版社,2005. ,7,芮明杰.管理学.上海:财经大学出版社,2005. ,8,迈克尔•波特.竞争优势.北京:中国财政经济出版社,1988. 5 6