00151企业经营战略[宝典]

00151企业经营战略[宝典] (3)钱德勒的战略平衡理论和战(6)产业结构的调整(三)企业的投资战略随产品及行 略组织理论业的寿命周期而变化 (二)经营战略:指企业为适应不00151企业经营战略 (四)企业竞争中以“特”取胜的断变化的环境，面对激烈的竞争，考点: 笔记依据目录战略 根据当前和未来有可能出现的各(一)企业经营战略是决定企业基 (七)经营战略深化期的有关理论种条件，为确定企业发展目标和实本目标与目的，选择达到这些目标第一章企业经营战略概论(20世纪90年代及之后)现目标的途径，措施，手段，企业所遵循的途径，并为实现这些目标 生存和不断发展所作出的总体性，与途径而对企业重要资源进行分 第二章企业战略环境分析长远性的谋划和方略。(1)战略同盟理论配。 (二)企业的战略必须处理与企业 第三章企业战略经营领域分析(三)经营战略的特点(2)企业核心能力理论(核心能环境和企业内部组织之间的关系， 力的延展性，增值性，独特性) 使三者协调，达到动态平衡。第四章企业使命和战略目标(1)全局性(2)长远性(3)竞 合性(4)纲领性(5)相对稳定性(3)战略再造理论(三)组织的结构的 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 服从和服第五章发展型战略 务与战略的实施，确保战略目标的 (四)经营战略决策工作地位的重(4)知识经营战略理论实现。 第六章稳定型战略和紧缩型战略要性 (六)经营战略发展期的有关理论 (八)企业经营战略管理:指企业(20世纪70年代和80年代)(1)企业经营战略决策决定着企第七章大型企业的总体经营战略 家从战略的高度对企业整个生产业最基本的经营行为 经营活动所进行的管理，具体是指第八章中小型企业的总体经营战 (1)德鲁克的企业使命和战略目 对企业经营战略的制造过程，实施(2)企业经营战略决策工作是企略 标理论 和控制过程所进行的管理。业管理周期的中心环节考点: 第九章国际化企业的总体经营战 略 (一)首先明确企业的使命(企业(九)企业经营战略管理体系(即(3)企业经营战略决策 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 是全第十章企业经营单位的定位战略使命由企业的经营哲学和经营宗企业经营战略模式)体职工的行动纲领与投资战略旨来说明) (五)经营战略形成期的有关理论第11章企业经营单位的竞争战略(1)战略管理过程系统(战略环(二)企业经营哲学是对企业经营 (20世纪50年代和60年代)和合作战略境分析;战略制定和决策;战略实活动本质认识的高度概括 施和反馈) 第十二章企业市场战略(1)安索夫的战略管理理论和产(三)企业经营宗旨是对企业在社 (2)使命目标经营战略层次体系 品、市场组合战略理论会中起什么作用和如何起作用的 第十三章企业产品战略更为具体的说明(创造顾客为唯一 (3)战略方案的内容体系 考点: 定义) 第十四章企业产品质量战略(一)战略制定的过程(四)把企业使命转化为企业的战 (十)企业经营战略管理过程系统略目标 (特点是一个时间系统)第十五章企业科学技术战略(二)制定的战略必须与环境相适共八类目标，市场推销和创新目标 应 为最重要目标 第十六章企业物力资源战略(1)战略环境分析阶段(内外部稳定的环境——保守稳定型 (2)霍弗和申德尔的企业资源配环境及企业经营战略领域分析) 第十七章企业人力资源战略置理论 活跃的环境——效率反应型 考点: (2)战略制定与决策阶段 第十八章企业文化战略(一)每个企业是独特资源和能力可预测的环境——营销先导型 的结合体，它们是战略的基础，也(3)战略实施和反馈阶段 第十九章企业财务战略是利润的重要来源可探索的环境——战略探索型 (十一)企业经营战略的层次体系 第二十章企业经营战略管理过程(二)每个企业具有不同的资源，极动荡的环境——开拓创造型 利用这些资源的独特方式是形成(1)总体经营战略——第一层次 第二十一章企业经营战略的组织(三)企业经营战略由四个要素构竞争优势的基础(又称公司级或总公司级经营战与指挥 略) 成(产品与市场领域;成长方向;第二十二章战略管理与企业家(三)企业战略管理在于整合企业总体战略:指对企业内外环境进行竞争优势;协同合作) 所拥有的不同资源深入调查研究的基础上，对市场需 第一章企业经营战略概论 (2)安德鲁斯的战略设计理论和求，竞争状况，资源供应，企业实 (四)企业的能力是一系列资源整 目标战略理论力，国家政策，社会需求等主要因(一)企业经营战略提出背景合和优化配置的结果素进行综合分析后，所确定的统率 考点: 和指导企业全局和长远发展的谋(1)需求结构的重大变化(3)波特的竞争战略理论划和方略。(一)把企业战略的模式分为战略 设计理论和目标战略理论。 考点: (2)市场竞争日趋激烈分类: (一)企业的外部直接环境是行业(一)企业所处的经营态势(发展(二)战略的制定是一个有意识的(3)科学技术的不断进步环境，任何一个企业总是属于某一型;稳定型;紧缩型)思想过程。 行业或进入多个行业 (4)资源供应日益紧张 (二)企业经营领域(专业化;多(三)目标战略理论观点。 (二)企业制定经营战略实质上就元化) (5)社会，政府，顾客对企业的是制定基本的竞争战略(总成本领(三)企业制定经营战略的主客观(四)SWOT(优势，劣势，机会，要求越来越高，限制越来越多先，差异化，目标集聚三种基本战条件不同(保守型;可靠型;风险威胁)分析法。 略) 型) (三)企业外部环境重点内容的分(六)战略环境综合分析的内容第四章企业使命和战略目标(四)企业资源配置和增长方式不 同(粗放型;集约化)析 (一)企业使命:指企业的目的， (1)市场需求分析(1)企业外部环境存在的机会和(2)经营单位战略——第二层次风险分析 性质，任务及其在国家经济发展和 (2)企业内部优势和劣势分析 社会进步中应当承担的社会责任(一)总体市场(用户的现实需要;经营单位战略:经营单位在总公司 等方面所作出的规定。用户的潜在需要)(七)战略环境综合分析的目的:或集团公司总体战略的指导下，为 (二)确定企业使命的重要性实现总公司发展目标，对所从事的为制定各种经营方案，进行经营战(二)细分市场 某一经营事业的发展作出的长远略决策，提供科学的依据 性谋划和方略。(三)用户和消费者产品需求的趋 (1)明确规定企业的发展方向和 (八)战略环境综合分析的方法 势分析(生活资料和生产资料)前进的道路(3)职能战略——第三层次 (2)行业环境分析(1)企业内外环境对照分析法(十(2)是确定战略目标的前提 职能战略:也叫分战略，指为了保字图表分析法) (3)战略方案制定和选择的依据证企业总体战略和经营单位战略(一)行业的现状及其前景(寿命 (2)波士顿矩阵分析法的实现，运用各种专业的职能，使周期;行业规模;技术状况;行业 (4)是合理配置企业资源的基础企业开展经营活动更加有效地适的战略集团) (3)麦肯锡矩阵分析法应内外环境的要求所制定的长远 (三)企业使命的决策内容性谋划和方略。(二)行业中的竞争结构分析 第三章企业战略经营领域分析 (十二)企业经营战略的内容体系(一)行业内现有企业之间的竞争(1)企业性质的确定 (一)概念(同业企业的数量和力量对比;行 业发展速度;产品的差异化程度;(2)企业成长方向的选择(1)战略思想(统帅，灵魂，导 用户的转换成本)向作用) 经营领域:指企业选定的行业和选 (3)经营目的的确定(长期生存，(2)战略目标(战略的核心) 定的目标市场相结合形成的经营 (二)新加入者的威胁(进入障碍:持续发展，获得盈利)场所;或叫经营时空领域。 规模经济;产品差异优势;资金需(3)战略重点 求;原有企业对进入者的态度和反(4)企业经营哲学的性质(企业战略经营领域(SBA):指这一领 应) 经营哲学:指企业在从事生产经营(4)战略方针(综合性，单项性，域对企业生存发展具有决定性作 (三)来自替代品的压力活动中所持有的经营信念，价值观目的性，手段性)用的一个特定的微观环境，是企业 念和行为准则。) 在选定的行业中投放资源，提供特 (四)买方的议价能力(5)战略阶段定产品或劳务，满足目标市场特定 (5)企业经营方针的选择 需求，迎接特定竞争，施展特定战 (五)供方的议价能力(6)战略对策(又称经营策略)略，最求理想效益的经营场所。 (6)企业社会责任的确定 (四)企业内部环境分析的目的(二)确定战略经营领域结构的原第二章企业战略环境分析 (四)企业使命的决策方案则 (一)企业外部环境分析的必要性(1)搞清企业自身的优势和劣势(1)一般原则:指环境的引力或 (1)坚持企业原有使命的决策 企业的实力平衡的原则。 (2)查出造成劣势的原因，找出(1)保证战略决策的科学性和正 内部的潜力(2)具体原则(2)扩大企业使命的决策确性 (2)保证战略决策的及时性和灵 (五)企业内部环境分析的内容(3)改变企业使命的决策活性 (一)企业的生存与发展平衡的原(3)提高战略决策的稳定性和效 则 (五)企业使命决策应考虑的重要益性 (1)企业一般情况分析(二)企业的投入与收入平衡的原(二)企业外部环境一般内容的分因素 则 析 (2)企业经营实力(产品竞争能(1)国家长远发展规划和产业政(三)SBA的成功关键因素与企业 力;技术开发能力;生产能力;市策 (1)政治环境分析(国内外政局，的战略优势平衡的原则 场营销能力<分析企业选择销售渠(2)市场需求国内政治任务和政策环境分析) 道的能力和企业自销的能力>;产(四)企业内部集合性与外部适应 品获利能力<盈亏分析和分析产品(3)竞争态势(2)(宏观)经济环境分析性的统一原则 的资金利润率>) (三)分析企业战略经营战略领域(4)企业实力(一)国民经济运行情况和发展态 (3)企业成功的关键因素分析势分析 的方法 (六)确定企业使命应研究的重要(二)国内市场体系的建立和发育 (1)环境引力与企业实力的对比行业成功关键因素分析问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 情况分析 分析法 (三)国家产业政策分析 (1)要以顾客的基本需求为中心(2)SBA的运行规则和战略主体，(一)行业成功的关键因素的含来确定企业的使命 战略关系，战略关键分析义:指对企业经营成败起决定性作(四)国际经济情况和发展态势分 用的某些特定因素析 (2)正确的企业使命必须有约束(3)拓宽视野与系统分析相结合(3)社会，文化，技术环境分析 力 (大胆畅想和系统分析)(二)寻找行业成功关键因素的方 (3)企业使命要具有鼓动性 法(比较法和市场分析法)(4)资源环境分析(自然资源及(4)密切注意风险环境的变化(预 其开发状况;资源供应情况;资源 (七)企业战略目标:是企业使命测和展望)(三)强化行业成功的关键因素利用和环保)和宗旨的具体化和定量化，是企业 的奋斗纲领，是衡量企业一切工作 (六)发展型战略的利弊是否实现其企业使命的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，是企(一)超常规发展战略(年增长(2)外部环境和综合实力的分析业经营战略的核心。20%以上) (发展，稳定，衰退三个时期) (二)高速发展战略方案(年增长 利:1.扩大自身的存在价值2.获 (八)制定企业战略目标的作用(五)稳定型战略的优点10%——20%)得过去不能获得的崭新机会 (三)中速发展战略方案(年增长(1)能够实现企业外部环境，内弊:1.可能导致企业的资源平衡(1)维持状态，避免开发的投入， 5%——10%)部条件和企业能力三者之间的动2.可能降低企业的综合素质风险较小 态平衡，使企业获得长期稳定和协 (2)不需改变资源的分配模式， (四)低速发展战略方案(年增长调的发展 3.容易使企业领导者忽视产品的大大减少资源重新组合所必然造 1%——5%)(2)能够使企业使命具体化和数服务和质量，重视宏观发展而忽视成的巨大浪费和时间上的损失量化 微观的改善，因而使企业不能达到 (2)按发展的方式不同划分(3)为战略方案的决策和实施提最佳状态 (3)可以保持人员的相对稳定， 第六章稳定型战略和紧缩型战略供了评价标准和考核的依据充分利用人才，减少各种招聘及培 (一)集中型发展战略:指集中企训的费用 (4)描绘了企业发展的远景，对业的资源，以快于过去的增长速度(一)概念(4)比较容易保持企业经营规模各级管理人员及员工都有激励作来增加某种产品的销售额或市场和经营资源，能力的平衡协调，有 用 占有率(国内外企业经常采用的一助于防止过快，过急而导致的重大稳定型战略:指限于经营环境和内(九)战略目标决策的内容种战略) 损失 部条件，企业在战略期所期望达到(六)稳定型战略的弊端(二)一体化发展战略 的经营状况基本保持在起点的范 (1)战略目标水平的选择 围和水平上的谋划与方略 (一)纵向一体化(1)一旦打破需求，竞争的平衡， (2)重点战略目标的决策 则容易让企业陷入困境战略起点:指企业制定新战略时关 (二)横向一体化:指企业通过购 键战略变量的现实状况 (十)战略目标制定和选择的基本买与自己有竞争关系的企业或者(2)往往容易使企业的风险意识 与之联合及兼并来扩大营业，获得要求 减弱，甚至形成惧怕风险，回避风紧缩型战略:指企业从目前的战略 更大利润的发展战略(在竞争比较险的企业文化经营领域和基础水平收缩和撤退，(1)战略目标必须有科学的依据激烈的情况下选择)途径:联合，且偏离战略起点较大的一种经营 购买，合并，集团公司(七)紧缩型战略的特点谋划与方略(2)目标必须明确和具体，并规 定出完成期限 (三)多样化发展战略(二)稳定型战略的特点(1)对现有产品或市场实行收缩， 调整，撤退或放弃和完全退出(3)目标必须具有挑战性，并切 (一)同心多样化:指以企业现有实可行 (1)可以蓄势待发，为将来发展 的设备和技术能力为基础，发展与(2)逐步缩小产销规模，降低市(4)目标应突出重点做充分准备 现有产品或劳务不同的新产品或场占有率，及某些经济效益指标水 新劳务 平 (5)目标应形成一个完整的体系(2)满足于过去的经济效益水平， (二)复合型多样化:通过合并，(3)目标重点是改善企业的现金决定继续追求与过去相同或相似 收买，合资以及自我发展，使企业第五章发展型战略流量，争取较大收益和资金价值的经济效益目标 增加与现有业务大不同的新产品 或新劳务的发展战略(必须利用的(4)具有过渡的性质(一)发展型战略:是一种使企业(3)继续用基本相同的产品或劳 三个基本要素之一:企业的生产能务为原有的顾客服务 在现有的战略基础上向更高一级力，技术能力，特定的市场分销渠(八)紧缩型战略的类型 的目标发展的谋划与方略道) (4)力争保持现有的市场占有率 (五)发展型战略的适用条件和产销规模或者略有增长，稳定和(1)按促使企业采取紧缩型战略(二)发展型战略的特点 巩固企业现有的竞争地位的基本原因划分(适应性;失败性; (1)企业外部的条件调整性;) (1)投入大量资源，扩大产销规 (5)在战略期内，每年所期望取 模，提高产品的市场占有率，增强 (一)经济增长情况得的成就按大体相同的比率增长，(2)按促使企业采取紧缩型战略企业的竞争实力 从而实现稳步前进。的基本途径划分(选择性收缩;转 (二)产业环境和行业情况向战略;放弃战略;清算战略) (2)强调通过创造新的产品和新(三)稳定型战略的分类 的需求来引导消费，创造消费(九)紧缩型战略的适用条件(三)政策、法律和社会方面的限 制 (1)按偏离战略起点的程度(无(3)可以改善企业的经营效果 (四)科学技术的进步情况增;微增)(1)对外部的威胁作出的反应(如 (三)企业采用发展型战略的原因 经济不景气，突发事件，产品滞销 (2)企业自身的条件(2)采取的防御态势(阻击式;等) 反应式) (2)经营中出现了更好的机会 (1)是企业这种有机组织的本性(四)稳定型战略的适用条件(一)企业获得资源的能力 (十)紧缩型战略的利弊 (2)环境因素的影响 (二)信息收集，处理，传递和储(1)外部环境 存的能力 利:1.可以使企业降低各种费用，(3)企业领导人的价值观 (三)企业的灵活性(指企业适应(一)宏观经济技术发展趋势对行及时渡过难关 环境变化的能力)(四)发展型战略的基本类型业的影响 (二)行业本身的经济技术特点2.可以使企业更加有效的配置资 (四)企业文化源，提高经营素质，发挥和增强企 (1)按发展的程度不同划分 (三)行业所处的寿命周期阶段业优势 (六)中小型企业总体经营战略类3.可以避免竞争，防止两败俱伤(6)综合化经营思想(1)生产规模中等或微小，因而 投资较省，建设周期短，收效较快型 弊:1.削弱技术研究和新产品开发(7)国际化经营思想 (1)“小而专”或“中而专”的能力，影响企业的长远发展(2)对市场变化的适应性强 战略 (五)大型企业的战略目标 (2)规模扩大化的经营战略2.会对人员进行调整，从而导致企(3)机制灵活，能发挥“小而专”， 业人心涣散，效率降低“小而活”的优势(1)行业地位目标(国内领先和(3)联合经营的成长战略 国际领先) 3.将导致企业总体的供求关系缩(4)经营范围的广泛性，行业齐 (4)特色经营战略小，影响经济的回升和行业的衰退全，点多面广(2)发展能力目标(增加生产能 力;技术进步;人员素质提高;管 (5)补缺经营战略第七章大型企业的总体经营战略(5)成本较高，提高经济效益的理现代化;核心能力-主要指企业 任务艰巨 创新能力目标) (6)租赁经营战略(一)几个概念(6)抵御经营风险的能力差 (3)贡献目标(实现利润;增加 (7)承包经营战略 (7)资金薄弱，筹资能力差上缴国家税金;为投资者资产的保企业规模:指劳动者，劳动手段， 值增值;企业留利;提高职工和经 劳动对象等生产要素和产品在企(8)赶超型或防御型的竞争战略(二)中小企业的地位营者收入水平)业里集中的程度 (七)中小型企业总体经营战略决 (4)跨国经营目标(1)中小企业在国民经济中处于大型企业:指劳动者，劳动手段，策应考虑的因素 重要地位，正逐步成为发展社会生劳动对象等生产要素和产品在企 (六)大型企业总体经营战略的类产力的生力军业里集中的程度高，资产数额巨大(1)企业自身成长阶段和势力状型 的企业(年销售收入在4亿，年平 况 (2)在农村经济中处于主体地位均资产在3亿人民币以上)(1)规模扩大化经营战略(工厂(2)市场需求状况和发展趋势 规模战略，也叫最佳经济规模;企 (3)中小企业是大型企业不可缺企业经营规模:以年销售收入，年业规模战略，也叫企业经营规模)(3)竞争强手发展情况少的伙伴和助手平均资产为标志划分的企业规模 (2)多样化经营战略(实质是产 (4)与之协作配套的整机厂的状(三)中小企业的作用(二)大型企业的特点品与市场的优化组合战略)况和发展前景 (1)拾遗补阙作用(1)设备大型化，生产经营规模(5)国家对中小企业的方针和政(一)按现有经营领域与未来经营 大，经营能力强 策 领域的关系划分(横向，纵向，复(2)就业的“蓄水池”作用第九章国际化企业的总体经营战 合多样化) (2)在行业中，一般处于优势地 略 (3)对技术革新的推动作用位 (二)按企业从事的各个经营领域(一)国际化企业:指以国际市场(3)对外联系广，辐射能力强 在其经营总量中所占比重划分(一为导向，以国际市场作为主要目标(四)中小型企业的战略思想 主多辅;两业并重或三业并重)市场并满足其需要，实现在国际上(4)市场开拓能力强 拓展生存和发展的空间，跨国进行(1)灵活经营的思想 (3)企业集团化经营战略(1.产科技开发，投融资，生产，营销活(5)容易开展多样化经营，分散 动的企业品辐射型2.多元复合型3.项目配 风险的能力强(2)特色经营的思想(二)类型套型4.科技开发型5.经营服务 型) (6)企业规模大，组织结构复杂，(3)快速应变的思想(4)国际化经营战略(1)生产过程立足于国内，产品缺乏灵活性，对变化着的环境适应 销往国际市场的企业。(初级阶段 性差 (4)补缺经营思想(5)主导产业投资战略(初级产的一种类型)(三)大型企业在国民经济中的地 品，中间产品，最终产品) 位 (5)集中经营的思想 (2)境外投资设厂，开发和利用 (1)处于主导地位(七)大型企业的总体经营战略决国际资源进行技术开发和产品生(6)联合经营的思想策应考虑的因素 产，产品销往世界各国市场的企 (2)是本行业的排头兵和台柱子业。(发展阶段的一种类型) (五)中小型企业的战略目标 (1)国家总体发展战略和产业政 (3)是参与国内外市场竞争的主 (三)企业开展国际化经营的动因策 (1)企业成长目标力军 (2)国内外市场的需求趋势 (四)大型企业的战略思想 (1)经济全球化的必然趋势(2)企业市场目标 (3)国内和国际产业结构及其发 (1)规模化经营思想展趋势 (2)我国企业成长壮大，变强的(3)企业财务目标(销售收入; (4)高新技术发展动向内在要求 利润;筹资)(2)集约化经营思想(3)我国有经济大国转变为经济 (5)资源状况和资金状况强国的客观需要(4)企业贡献目标(上缴税金;(3)集团化经营思想(实质是以 投资回报)生产名优产品的企业为核心)(6)企业的状况(四)国际化企业的特点 (5)企业职工收入增长目标(4)主力军经营思想第八章中小型企业的总体经营战(1)经营空间跨国化 略 (6)企业长寿目标(5)优势化经营思想(一)中小企业的特点(2)经营环境复杂化 (六)企业经营单位投资战略方案(五)经营单位合作战略决策中应(3)市场竞争的激烈化，联盟化(4)国内外市场的价格水平和其 他市场因素解决的问题 (4)国际市场信息网络化 (1)积极的投资战略方案 (5)企业本身的出口能力和条件 (1)选择合理的合作目标(5)国际化经营计划周密化，组 (2)追加投资的战略 (九)国际化企业实施总体经营战织扁平化 (2)既合作又竞争，以竞争促合(五)国际化企业的战略思想略的措施 (3)不投资或适当投资的战略作 (1)培养国际化的经营人才 (3)合作中要善于取长补短，提(1)经营国际化观念(4)负投资战略升自身优势 (2)建立有效的国际市场信息网 第十一章企业经营单位的竞争战(2)生产全球化观念络系统 (4)努力实现双赢和多赢，巩固 略和合作战略 (3)以国际市场为导向，适时地和发展合作(3)国际市场营销观念(确立国调整企业组织结构，生产结构和产 际市场，国际发展空间，国际标准第十二章企业市场战略品结构 (一)概念 三个观念)(4)实行贸，工，技联合，加快 企业技术进步，提高技术和产品开(一)几个概念竞争战略:指企业为了获得竞争优 (4)产品整体化观念发能力 势，在市场上处于有利的竞争地 第十章企业经营单位的定位战略 市场战略:指企业投入有效资源，位，争取比竞争对手有较大市场份(5)联合参与国际竞争的观念与投资战略使一定的产品或服务进入，占领目额和更好的经济效益，所作出的长 标市场，并扩大其市场份额所作出 远性谋划和方略(六)国际化企业的战略目标(一)企业经营单位的定位战略:的长远性谋划与方略。地位-企业 经营单位竞争战略:指企业经营单的战略重点;实质:企业自身对市指企业的二级经营单位在决定进(1)增强产品的竞争能力，提高场的供与求进行调节和控制所采入的行业内生产什么产品或提供位根据在行业中所处的竞争地位，国际市场占有率取的谋略。何种服务所作出的长远性的谋划与行业内各种竞争力量开展竞争， 和方略 争取有较大市场份额和理想经济(2)发展成为知名度高，影响力市场细分:指根据用户或消费者不企业经营单位的投资战略:指根据效益所作出的谋划和方略大的跨国公司经营单位所在行业所处的寿命周同的需求特点，把企业某一产品的 期阶段不同，所定位的产品寿命周经营单位合作战略:指企业二级经总体市场划分为若干不同的用户(3)从以产品出口为主，逐步转期阶段不同，分别采取不同的投资群或消费者群。营单位通过竞争以特定方式在某变为以境外投资和技术出口为主，规模所作出的长远性谋划和方略一方面或某些方面与对手或与其 提高跨国投资的回报率品牌经营战略:指产品经营向品牌 他利益相关者实行联合，联盟，合 (二)企业经营单位的定位战略决作，以达到共同确定的目标，促进经营转换所做出的长远性谋划与(七)国际化企业总体经营战略的策的必要性相互的发展所作出的比较长远的方略 类型 名牌战略:指企业以创建和运用商谋划和方略 (1)按照产品技术的来源划分(反(1)有利于企业经营单位明确其标和商号，使产品或服务在相关市 回头战略;技术带动出口战略)(二)经营单位制定和选择竞争战主导产品场上获得相关顾客所公认，达到高 (2)有利于形成战略优势略的必要性市场覆盖面，高市场知名度，高市(2)按国际化企业发展的不同阶场占有率，高美誉度，高经济效益， 段划分 实现企业持续发展而做出的长远(三)经营单位定位战略类型(1)参加竞争的客观要求(一)商品出口战略(初创阶段)性的谋划和方略。 1.间接商品出口;2.直接商品出口(1)按行业内产品序列不同的定 (2)谋取竞争优势的需要 直复营销:指企业为了在任何地方位战略类型(上游，中游，下游产 (二)合资经营出口战略品定位) (三)经营单位竞争战略类型产生可度量的反应或达成交易，使 (2)按经营单位产品经营范围不用一种或多种广告媒体为扩大市 (三)加工出口战略(起步阶段)，同(产品专业化，产品多样化)场所作出的谋划和方略。(1)按在行业中谋取竞争地位的即指“三来一补”战略 目标不同(首位;优势;中位) (3)按经营单位产品生产经营规顾客满意营销:指企业以顾客为中 (四)境外投资战略(成长阶段)模不同(小，中，大，超大规模)心，以达到顾客满意为目标而开展(2)按行业中竞争的重点不同(成1.合资经营;2.海外独资 市场营销活动所作出的长远性谋本领先;差异化;集中化) (四)经营单位的定位战略决策应划和方略，也叫顾客满意(CS)战 (五)跨国公司战略(成熟阶段)考虑因素 略。 (3)按企业经营单位的竞争实力 关系营销:指企业把顾客看作是有(1)行业发展态势(进攻型;赶超型;防御型;转移(3)按企业生产经营行为为标准 型) 多重利益关系，多层需要，存在潜(“母国取向型”:“东道取向型”:(2)市场需求趋势(四)经营单位合作战略类型在价值的对象，不断去发现和满足“全球取向型”) 顾客新的需求，帮助顾客实现和扩 (3)企业实力条件大价值，与顾客建立一种长期的良(1)按合作对象不同(1.中，中(八)国际化企业总体经营战略决 好关系的基础，培育长远市场所作两方合作2.中，中，中„合作战策因考虑因素(五)企业经营单位的投资战略决出的谋划与方略。略3.中外合作) 策的必要性 (1)国内外市场需求现状及其发文化营销:指企业以提高顾客满意(2)按合作内容不同(科技开发 展趋势 (1)有利于确保经营单位产品定型;产品生产型;资源开发型;市度为追求，以员工共识的价值观为(2)国际市场竞争状况及其竞争位战略的顺利实施场开发型)基础，以确立品牌文化寻求顾客所发展趋势 接受的价值信念为立业之本，所作 (3)目标市场所在国的外贸政策(2)确保经营单位投资战略决策(3)按合作形式不同(契约式合的长远性谋划与方略。和产业政策的科学性，有效性作;股权式合作;合资式合作) 绿色营销:指企业在生产经营过程(2)按市场空间大小(本地;地(一)名牌商标战略(1)正确的产品战略有助于提高 区;全国;国际区域;世界)企业经营战略决策水平 中所确立的环境保护意识，从产品 (二)名牌商号战略 设计，生产，营销，废弃物的处理 (3)按目标市场的远近(就近;(2)正确的产品战略有利于增强 方式，直到产品消费过程中，这有 周边地区;周边国家;远洋国家或(三)商标，商号统一的名牌战略企业的生命力利于环境保护，生态平衡，实现企 地区) 业可持续的发展所制定的长远性 (4)按经济发达或发展程度不同(四)商标和商号共创名牌战略(3)正确的产品战略有利于提高谋划与方略。 (经济发达;新兴工业化;发展中企业和社会的经济效益 (2)按名牌等级(地方级;地区整合营销:指企业在努力兼顾企地区或国家;欠发达地区或国家) (三)不同寿命周期阶段的产品战 级;国家级;国际区域级;世界级)业，顾客和社会三方共同利益这仪 (5)按顾客或客户需求量大小不略 目标的驱动下，为更好地协调企业 同(大客户;中小客户)(3)按名牌成长(1.生产规模扩内外系统的关系和活动，在总结成(1)投入期的产品战略(“以新 大化2.集团化经营;3.多样化经功经验，综合现代市场成功经营理领先”:“新品完善”:“新品形(六)企业目标市场战略选择营;4.国际化经营)念的基础上，以动态的观念，针对象战略”) 整个行业经营进入综合价值阶段， (1)选择目标市场战略的条件(4)按名牌的价位(高;中;低)更加重视顾客的特点，努力把各种(2)成长期的产品战略(新产品 营销技巧，营销手段相互结合，优 生产扩大化;新品名牌) (十)实施名牌战略应重视的几项(2)选择目标市场战略应处理好势互补，细心地去发现潜在的市 的关系 工作 场，创造新的市场，所作出的长远(3)成熟期的产品战略(改进或 (一)市场面的多与少，大与小的性谋划和方略。改革产品;优质低价;产品差异化)(1)树立正确的名牌观念 关系 网络营销:指企业以因特网为核(二)重点市场和一般市场的关系(4)衰退期的产品战略(集中战(2)准确地进行市场定位 略;收益战略;逐步减产，最后淘心，利用电子计算机处理信息，进 (三)本地市场和外地市场的关系汰) 行市场环境分析，营销情报检索，(3)合理地制定名牌的目标 (四)产品结构调整和优化的战略 物流流程管理，辅助营销决策，开 (四)国内市场和国外市场的关系方案 展电子商务活动，实现营销目标所(4)把握好名牌升级的时期 作出的长远性谋化与方略。 包括:方向;用途;技术;档次;(五)当前市场和长远市场的关系(5)抓好企业名牌要素的整体优 材质;序列 (二)市场战略决策的内容 化工作 (七)企业市场开发的战略第十三章企业产品战略(五)产品开发战略分类 (1)目标市场 (1)产品市场定位战略(避强，(一)几个概念 (1)按产品开发的新颖程度(全雷同，超强)(2)市场营销组合新;换代;改进) (1)(现代)产品:是生产者生 (2)进入目标市场的战略(3)品牌战略和名牌战略(2)按产品开发新的范围和水平产出来提供给市场，引起顾客注 (地区级;国家级;国际区域级; 意，促使其购买，满足某种欲望或(一)按贸易或投资方式不同(贸(4)市场营销新谋略世界级) 需要的实体易式;契约式;投资式) (3)按产品开发方向(功能化; (三)企业市场细分的目的 (2)产品要素:指构成产品的元规格化;精密度;节能化;特色化、(二)按进入市场的远近不同(滚差异化) 素及其素质，包括有形要素和无形雪球式;采蘑菇式;先远后近式)(六)产品战略决策应考虑的因素(1)便于掌握不同顾客的需求特要素 点，正确地进行产品开发和市场开(3)产品战略:指企业生产某种 (三)按进入市场的难度不同(先发 (1)产品未来的发展前途产品或生产某些不同的产品，去满易后难;先难后易)(2)便于掌握市场分布情况，发足目标市场顾客的需要，并实现企 现市场缝隙(2)产品收益性(销售利润率和业总体经营战略所确定的目标而(3)开发市场的营销组合战略(产 资金利润率指标)作出的长远性谋划与方略品开道;价格引路;渠道开通;促(3)有利于确定企业的重点目标 销开路) 市场 (4)产品寿命周期:指产品从投(3)产品竞争性(八)市场营销组合战略的选择应(四)企业产品市场细分的原则 入开发到投入生产，投放市场开考虑的因素(4)资源条件 始，经过成长、发展、成熟到衰退， (1)市场特性的可衡量性 被另一种新产品所淘汰为止的整(1)目标市场的特点(5)技术条件 个过程。 (2)市场开发的效益性(5)产品结构:指企业生产的各 (2)企业营销战略的任务(6)商品化程度 种不同类型的产品质的组合和量 (3)进入市场的可行性 的比例关系。(3)企业营销环境(7)销售可能性 (4)细分标志的动态性 (6)产品寿命周期评价法:根据(4)企业资源状况(8)国家规划，方针，政策，法 产品寿命周期原理，从产品在市场(五)企业目标市场战略方案 令的要求 上销售增长和获利能力的变化上，(5)市场营销预算(七)产品战略决策方法 确定产品所处的寿命周期阶段，以 (1)按市场方位不同划分(单方 判断产品生命力，并对产品开发，(九)名牌战略的类型位目标市场战略，多方位目标市场(1)产品寿命周期评价法生产和销售等重大战略作出选择战略，全方位目标市场战略) 的方法。 (1)按名牌涵盖的对象不同(2)产品获利能力评价法(资金 (二)产品战略的地位(在企业职利润率水平来评价) 能战略体系中处于核心地位) (三)技术的功能(科学;生产;(3)产品四象限评价法(根据市(一)质量等级战略(优秀;良好;(一)领先型技术战略(大型企业 场位置来评价)一般;可用)经济;社会;管理;)或企业集团考虑) (4)产品系列平衡法(九象限评(二)质量年代水平等级(二)紧跟型(尾随型)技术战略(四)衡量企业技术进步的指标价法根据产品的市场引力和企业(大型企业或具有革新能力的中 (四)产品质量战略决策应考虑的实力所包含的各种因素来评价)小企业) (1)技术水平提高的程度指标因素 (三)模仿型技术战略(发展中的 第十四章企业产品质量战略企业普遍采用)(1)国内外市场近期和远期需求(2)经济效益指标 变化趋势 (一)几个概念(四)配角型技术战略(2)企业总体战略目标的要求(3)环境效益指标 (6)按技术进步的方式不同(独(1)产品质量:指产品的使用价(3)企业的开发能力和生产条件(4)社会效益指标立开发;技术引进;技术改造)值，即产品适合一定用途，满足用 (4)国内外产品质量提高的动向(五)企业技术进步的基本模式户和消费者在生产上，工作上一定(八)企业科技战略决策应考虑的需要所具备的特性。 (开发型;扩散型或引进型;改造因素 (5)国家在一定时期对产品质量 型) (2)产品质量战略:企业设计和目标的要求和产品质量监督政策(1)国内外科学技术发展的总趋(六)科技战略的特点(从属性; (5条) 势 生产顾客所需要的质量特性，达到超前性;创新性;风险性)(五)企业质量战略管理工作(2)国家的科技发展战略和技术顾客所要求的质量水平，满足其需 政策 要，所作出的长远性谋划与方略。 (七)科技战略的地位(一般处于 (3)竞争对手的技术状况和技术(1)重视提高质量战略意识 先导地位)战略 (3)产品质量特性:指由产品使 (4)本企业的技术现状，优势和(2)正确地制定质量战略目标和用目的所提出的各项要求，满足一(1)对现实企业总体战略起着保差距 质量战略方针定需要所具有的性质。(包括性能;证作用 (5)掌握国内外先进技术的可能 寿命;可靠性;安全性;经济性五(2)对现实企业技术进步起着指性和引进技术的消化能力(3)重视产品创名牌和塑造企业个方面) 导作用 产品质量形象 (二)产品质量战略决策的作用(3)对企业管理的变革起着推动(6)本企业的技术队伍和职工技 作用 术素质 (4)重视企业质量保证体系和质(1)是企业产品结构优化战略的(4)对提高企业的竞争能力起着(九)科技战略实施的工作量标准的制定工作一个重要内容促进作用 (八)企业科技战略的类型 (5)开展企业产品质量的认证工(1)发挥现有技术的优势，创造(2)是推动企业技术进步战略决 作 新的优势 (1)按拥有知识产权的程度不同策的一个重要方面第十五章企业科学技术战略(2)培育人才优势，发挥人才优 势 (3)推动着智力开发战略决策(一)原创性知识产权(一)概念(3)搜集最新技术信息，力争技 术开发的主动权(4)带动着企业生产战略的决策 (二)规避知识产权(1)科学:指关于自然、社会和 (4)有计划地开发新技术，建立(5)有利于推动企业营销战略决思维的运动形式及其的知识体系，(三)尊重知识产权技术储备，抢占高新技术制高点策 是人类实践经验的升华和结晶，并 (三)产品质量战略类型实践中得到检验的理论(2)按企业技术类型第十六章企业物力资源战略 (1)产品质量特性组合战略(2)技术:指人们在生产劳动过 (一)劳动密集型(资金节约型)(一)概念程中用来调节和控制人与自然间 的物质交换过程的劳动手段、工具 (一)内在质量为主，外部质量为(二)技术密集型(资本密集型，(1)物力资源:指企业进行生产及其技能、方法的总和辅 劳动节约型) 经营活动所需要并拥有的土地、厂(二)外部质量为主，内在质量为 (3)技术进步:指人们在生产活房、建筑物、机器设备、仪表、工辅 (三)知识密集型(智能密集型) 具、运输车辆和器具、能源、动力、(三)内外质量并重动中使用效率高的劳动手段，先进 原材料和辅料等。的工艺方法，提高劳动，以推动社 (四)劳动密集与技术密集相结合(2)产品内在质量特性战略会生产力不断发展的引动过程。 (2)企业物力资源战略:指根据 (五)劳动密集与知识密集相结合 企业总体战略的要求，对企业生产(4)科技战略:指企业为实施其(一)产品性能战略(高;适中; 经营活动所需物力资源的开发、采总体经营战略，围绕企业发展目合格) (六)技术密集与智能密集相结合 购、租赁、利用等，所作出的长远标，从科学技术的角度，通过科技(二)产品寿命战略(长;适中;(高新技术战略) 性谋划与方略开发，技术引进，技术改造等活动，短) (3)产品质量标准战略(国家;推动企业技术进步，产品升级，效(3)按技术的层次结构(初级; (二)企业物力资源的重要作用益提高等，所作出的长远性谋划与国际;国外先进;目标市场所在国;中级;先进;先进适用) 方略。 竞争质量;用户满意) (二)技术的构成(1)企业劳动手段是企业再生产(4)按技术进步的目标(地区; 的物质技术基础 国家;国际;世界先进)(4)市场动态质量战略(符合性;(1)按技术形态划分(物质形态 竞争性;适用性) (2)企业的劳动对象资源，是企的技术;智能形态的技术)(5)按企业在技术竞争中所负担 业再生产不断循环的重要条件 (5)质量目标战略的角色 (2)按性质划分(硬技术;软技 术) (三)企业文化的特点(隐形性;(3)企业的物力资源是企业向社(三)综合利用(2)人才结构优化战略(层次; 会和市场源源不断提供所需产品学科;职能;智能;能级;年龄) 科学性;时代性;系统性;具体性; 第十七章企业人力资源战略或劳务的重要保证 动态性) (3)使用人才战略(任人唯贤;(四)企业文化的作用(导向;凝 (三)企业所需物力资源类型(一)概念岗位轮换;台阶提升;职务、资格聚;规范) 双轨;权利委让;破格提拔) (1)按资产形态(固定资产;流(1)人力资源:指从事现代化生 (五)可供企业选择的企业文化战 (七)企业人力资源战略决策应考动资产) 略方案 产经营活动的人力，是指那些具有虑的因素 (2)按物质在生产中的具体作用一定生产经验，劳动技能和科学知(1)企业产品形象战略(主要原材料;辅助材料;燃料;(1)国家有关劳动人事 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 的改识，在生产系统中发挥着一定劳动 动力;工具)革和政策 功能的人。(2)企业职工形象战略 (2)劳动力市场和人才市场的发 (3)按物质本身的自然属性(金(2)人才:指在人力资源中，那育状况 (3)企业家形象战略属材料;非金属材料;机电产品)(3)企业的人力资源开发能力些通过各种社会实践的锻炼，具有 一定的专门知识，较高的技术业务(4)职工榜样战略(四)企业物力资源战略类型(4)企业人力资源开发投资水平能力，能够以自己创造性的劳动， 在认识和改造自然，改造社会中，(5)文明生产战略(1)采购物力资源战略(5)社会保障制度的建立情况对人类进步作出一定贡献的人 (6)企业员工共同信念战略(最 (八)企业人力资源战略的实施(2)自主开发资源战略(本地，(3)企业人才:指在企业人力资核心的，主导作用)国内，高科技) 源中，那些具有一定的专门知识， (1)人才的发现(7)企业凝聚力战略较高的技术业务能力，能够以自己(3)联合开发资源战略(兄弟企 创造性的劳动，对企业的发展和社 业的联合;利用外资;同外商合作)(一)树立爱才之心(8)企业形象战略(最根本的战会的进步作出较大贡献的人。 略，是一个指导战略) (4)培植资源战略(二)提高识才之能(4)企业人才资源战略:指根据 (六)进行企业文化战略决策应考 企业总体战略的要求，为适应企业(5)租赁战略(融资性租赁;服(三)具备护才之胆虑的因素 生存和发展的需要，对企业人力资务性租赁) 源进行开发，提高职工队伍的整体(1)生产力发展水平，企业技术 (四)掌握选才之法素质，从中发现和培养一大批优秀进步状况 (6)综合利用资源战略 人才，所进行的长远性谋划和方(2)企业职工行为规范和道德状 (2)人才的激励(物质;精神;略。 况 (五)企业物力资源决策应考虑的荣誉;工作)(二)人力资源的特点(生物性;(3)企业生产经营水平和市场竞因素 能动性;时效性;智力性;再生性;争中的地位第十八章企业文化战略(1)企业所处地理自然环境状况社会性) (三)人才的基本特征 (4)企业家和员工队伍的素质状(一)概念(2)国内物力资源市场供求状况况 (5)企业总体经营战略及其战略(1)能够创造性地进行劳动(3)国家资源政策(1)企业文化:指支配企业及其目标的要求 职工在从事商品生产经营活动时，(2)具有较高的知识和智能 (4)国内外资源的供求状况第十九章企业财务战略向自然索取，与社会交往中，共同 持有的理想、信念、价值观念、行(3)在自己的工作实践中，对本 (5)企业物力资源的开发和利用(一)概念为准则和道德规范的总和单位的发展和社会的进步作出了能力 一定的贡献 (6)企业总体战略及其目标要求(2)企业文化战略:指根据企业(1)企业财务战略:指企业对维 (四)人才的基本素质(德;学;总体战略的要求，对企业在生产经持和扩大生产经营活动所需资金(六)企业物力资源战略的实施营活动中逐步形成，并取得职工共才;识;体)进行筹集，分配，使用，并实现企 识的价值观念、理想信念、经营哲业总体战略目标所作出的长远性 (1)重视物力资源的节约学、道德风范、行为准则等，进行(五)企业所需的人才类型谋划和方略 完善、提高，以指导企业发展所进 (一)改革产品设计行的长远性谋划与方略(2)负债经营战略:指企业向商(1)科学技术型 业银行等金融企业或向信托投资 (二)企业文化提出的背景(二)采用先进的工艺(2)经营管理型公司等非金融性企业借款，或通过 有关银行向社会发行企业债券，以 (三)采用新的材料和代用料(1)科学技术的进步，企业职工(3)政工、企业文化工作型筹集所需资金用于生产经营活动 构成的变化，智力型职工比重增大的一种战略 (四)采用先进的下料方法 (4)行政管理型 (2)企业管理中软要素的作用增 (3)内源型筹资战略:指依靠企 (五)加强物资定额和仓储管理大 (六)可供选择的人力资源战略业内部筹资解决生产经营活动所 (3)企业经营领域扩大化，经营需资金的渠道战略，通过内部筹资 (2)加强物力资源的利用领域多角化，面临的竞争对手增(1)人力资源开发战略(引进人主要是指利用企业内部的留成利 加，竞争激烈，经营风险增大，企才;借用人才;招聘人才;自主培润(主要表现为盈余公积金和未分(一)修旧利废业外部的压力加大养;定向培养;鼓励自学成才)配利润);应付税款(尚未到期的 应交税款);折旧准备基金;企业 (二)一物多用内部集资;盘活企业内部存量资产 (4)直接融资战略:指企业直接(一)企业家的主要职责(二)内涵性投资战略(又叫质量(3)合理配置企业资源，以支持 型或效益型投资战略)——是我国战略方案的实现进入证券市场，通过发行股票和债 大多数企业应加以选择的投资战 (1)谋划企业发展，制定战略方券等方式筹集资金的渠道战略 (三)战略实施方式的选择(指令略 案(确定企业使命;确定企业目标; (5)资本的经营风险:指企业在(三)兼顾型投资战略型;变革型;合作型;文化型;增规定企业实现战略目标的途径) 长型) 经营活动中由于企业外部环境诸 (2)按投资项目来划分(产品;(四)制定战略规划的注意点(2)有效地实施战略多因素的变化，特别是市场因素的 工艺;设备;节能降耗;生产环境变化，使经营成果出现向坏的方向 改造) 转化的危险(1)规划的严肃性和可行性(一)将战略方案具体化，即制定 (六)企业投资战略决策应考虑的战略计划 (6)资本的财务风险:指因扩大因素 (2)规划的专业性和民主性(二)设计并建立与企业总体战略 和分战略相适应的组织体系经营规模或扩大经营领域的需要，(1)市场需求趋势 (3)规划的集中性与分散性企业举债筹集资本而产生的失利 (三)培育和组建实施经营战略的的危险 (2)国家发展略和产业政策要求 (五)战略控制:指在战略实施过骨干队伍，领导和激励企业员工积(7)终值评价法:指利用资本的 极执行战略任务时间价值计算将来值，用以对投资(3)企业当前和今后一定时期的程中，将反馈的执行情况与战略目或筹资方案作出评价的方法主要矛盾 标进行比较，从中发现偏差，并及 (四)确定基本的协调和控制制(4)企业外部的资源环境和竞争时采取有效措施，努力加以纠正， 度，选择正确的控制手段和激励手(8)风险评价法:指通过对风险态势 以确保战略目标实现的活动 段 大小的测算与效益的估算，以及企(5)企业自身的积累和投资能力 (二)企业家的素质特征(六)战略控制的必要性业承受和分散风险的能力的分析， 对投资或筹资方案作出评价和选(6)企业成长阶段 择的方法 (1)品德高尚 (1)战略实施的环境和条件发生(二)企业财务战略决策的作用(七)资产(资本)运营战略类型的重大变化 (2)思维敏捷 (1)对各项经营决策起着综合平(1)资本(资产)重组战略(企(2)战略规划本身存在某些缺陷 (3)性格优异衡的作用 业重组;资产重组;产权重组) (2)对各种经营战略方案起着评(3)企业整体目标与局部目标 (4)富有韬略价和选择的作用(2)企业资本形态战略类型(有 形资本;无形资本)(4)解决集权与分权的矛盾必须 (三)战略型企业家的造就和成长(3)对经营资源的分配起着指导加强战略控制 (八)资产(资本)运营战略决策作用 (三)企业筹资战略类型(七)战略控制的对象(全过程;(1)客观条件应考虑的因素 全体系;全员) (1)按筹资的方式不同(资本积(一)保证企业自主经营，自负盈(1)市场需求趋势 (八)战略控制的基本要素(确定聚;负债经营;合资或合作经营;亏，企业领导者真正承担起自负盈 股份经营:“三来一补”)亏的责任 (2)国家发展战略和产业政策要评价标准;衡量工作绩效;及时纠 (二)建立企业家制度，即建立企 求 正偏差) (2)按筹资的渠道不同(内源型;(九)战略控制的原则(预测未来;业家的识别，选择，任用，培养，(3)要考虑企业的资源条件 外源型<间接融资和直接融资>)考核，奖惩，晋升等一套系统的制抓住重点;经济合理;奖惩结合) 度 (4)企业的成长阶段 (四)筹资战略决策应遵循的原则(2)主观努力(十)战略控制的方式(自上而下; (5)资本市场的发育状况 反馈控制;自我监控;相互监控) (1)尽可能挖掘企业潜力，实行(一)抓住机遇，显示才干 第二十章企业经营战略管理过程内源型融资渠道战略(十一)战略控制的方法(间接; (二)正视自己，改造自己 直接) (一)战略制定过程的特点(2)在企业自有资金不足，内部(十二)战略调整的方法(关键因 融资不能满足对发展资金的需求(三)善于学习，勇于实践 素调整法;备用方案调整法)时，则努力开通外源型融资渠道战(1)战略决策的高层性 (四)战略领导班子组建的原则略 第二十一章企业经营战略的组织(3)企业筹资来源的选择中要有(2)战略决策的自主性 与指挥 利于优化企业资本结构(特别是长(1)选择主要领导的原则 (一)不同类型工作与组织结构的期负债与权益资本之间的比例关(3)战略决策的创新性 特征 系要合理)(2)精干，高效的原则 (1)高层:非事务性工作;规范 (4)战略决策过程的动态性和间 化程度低;管理幅度窄;目标重点(4)创造良好的投资环境，是争(3)合作和谐的原则歇性 是抓质量;组织呈柔性取资金来源的前提条件(5)决策思维的理性化和决策结 (4)优化组合的原则果的风险性 (2)中层:担负技能性工作和工(五)企业投资战略类型 程技术性工作;其他适中;目标重(二)战略实施的重点工作(五)对企业家激励的内容(事业; 点是可靠性;组织偏向柔性(1)按投资方向划分利益;精神和荣誉) (1)设计和选择实施战略所需要(3)基层:事务性工作;其他高;名词解释简述(一)外延性投资战略(又叫数量的组织机构目标重点是数量和效率;组织偏刚型或速度型投资战略) 性 经营战略:企业为适应不断变化的 (2)将战略方案具体化，使之便第二十二章战略管理与企业家 于操作 环境，面对激烈的竞争，根据当前 安索夫的产品与市场组合理论(对和未来有可能出现的各种条件，为业正确地制定竞争战略提供了坚他目标的基础;其他目标也不可忽确定企业发展目标和实现目标的企业的战略管理实践起了十分重实的理论基础和分析方法的框架。视，人、财、物资源的合理分配、途径、措施、手段，谋求企业生存使用和节约，生产率的提高，从而 大的推动作用): 钱德勒的战略平衡理论和战略组和不断发展所作出的总体性，长远降低成本，这是提高市场占有率的 织理论 性的谋划和方略。和完成利润目标的保证;制定社会1战略的制定是一个有意识的正式责任目标充分体现企业为促进国 1企业经营战略是决定企业基本目计划过程，企业的战略计划必须有经营战略的特点:家经济发展、推动社会进步而承担标与目的，选择达到这些目标所遵资源的支持和组织保证;企业的高的历史使命。 循的途径，并为实现这些目标与途层管理者负责战略计划和战略实 1全局性 径而对企业重要资源进行分配。施的全过程，并组织有关人员参与德鲁克的战略理论成为企业正确2长远性 战略计划的制定和实施;战略形成 制定和实施经营战略发挥了重要3竞合性 2企业的战略必须处理与企业环境以后，要通过目标、项目预算的分4纲领性:经营战略规定的是企业的指导作用。和企业内部组织之间的关系，使三解使之落实。 总体的长远目标、发展方向、经营者之间相互协调，达到动态平衡， 波特的竞争战略理论重点、前进道路，以及基本的行动即企业的战略必须适应环境，满足2企业高层管理者制定的战略必需 方针、重大措施和基本步骤。这些市场需要;企业组织结构既必须适 与环境相适应，根据环境的变化实 1企业的外部直接环境是行业环原则性的规定，具有行动纲领的意应环境的要求，也必须适应战略的施不同的战略管理模式。安索夫根 境，任何一个企业总是属于某一行义，尤其是经营战略中的战略目标要求。 据环境的变化程度不同，也就是环 3组织结构的设计服从和服务于业或进入多个行业。因此，制定企更是全体职工的奋斗纲领。这些战境的风险度不同，把环境划分为五 业经营战略必需进行行业分析，尤略目标、战略方针必须通过展开、战略的实施，确保战略目标的实个等级，即稳定的环境，活跃的环 其是行业结构分析，分析行业内存分解和落实等过程，才能变为具体境，可预测的环境，可探索的环境，现。随着环境的重大变化，战略是在的各种竞争力量及其对比关系。的行动计划。及动荡了环境。根据不同风险度的重大调整或选择了新的经营战略，波特认为。行业内存在五种竞争力 环境，分别实施相对应的五种战略企业组织结构必须相应的进行重量:(1)行业中现有的竞争者;(2)5相对稳定性管理模式，即保守稳定型，效率反大调整或变革，以适应新的环境的 应型，营销先导型，战略探索型，潜在的进入者;(3)替代品的生产要求;不同的战略要求有与之相适经营战略的实质:在于寻求变革和开拓创造型。每种管理模式相应的者;(4)资源的供应者;(5)产品应的组织结构。 创新，创造性的进行经营，企业才采取不同的组织结构，确定不同的的购买者。它们共同决定行业竞争 能不仅能适应当前环境，而且也能管理重点和管理对象。德鲁克的企业使命和战略目标理的强度以及产业利润率，而且其中适应未来的环境要求，从而获得生必有一个或几个力量处于主导地 论 3企业经营战略由四个要素构成:存和持久的发展。位，起关键作用，影响着企业战略1企业制定经营战略，首先要确定的选择。每个企业都需要进行定 产品与市场领域、成长方向、竞争企业使命，搞清楚企业担负什么样经营战略决策工作的地位和重要位，是留在本行业还是退出本行优势和协同作用。(1)要确定企业的社会责任，是什么性质的企业，性 业，进入新的行业;或者既留在本定位，即产品定位和市场定位，企它应从事什么事业。德鲁克认为企行业，又进入新行业。地位:企业经营战略决策是关系企业在哪个行业经营，生产该行业的业使命是由企业的经营哲学和经 何种产品，为哪个或哪些市场领域 业前途命运的重要工作，在企业管营宗旨来说明的;其次要根据企业2企业制定经营战略实质上就是制服务，这就是安索夫的产品与市场理中处于核心地位及其外部环境状况，把企业使命转定基本的竞争战略，针对不同的竞组合定位理论，简称企业定位理化为战略目标，使企业经营有明确 争力量，采取不同的竞争战略。波论。(2)确定企业成长方向，即在重要性:企业经营战略决策决定着的方向和道路。特提出有三种基本的战略可供选企业已选定的产品和市场领域中，企业最基本的经营行为 择，这就是总成本领先战略，差异企业经营活动朝着什么方向发展。2企业经营哲学是对企业经营活动 化战略，目标集聚战略。通过采用安索夫认为根据现有产品与市场企业经营战略决策工作是企业管本质性认识的高度概括。它是企业正确的竞争战略使本企业在行业领域和企业未来要发展的新产品理周期的中心环节确定经营方式所依据的信念、价值中处于进退有据的地位，成功地对与新市场领域的组合，提出了四个观和行为准则，是企业在社会中起 付五种竞争力量，从而为公司赢得可供选择的方向，即实施四种不同企业经营战略决策方案是全体职何种作用或如何起作用的一个抽超常的投资收益。的经营战略。(3)企业制定和选择工的行动纲领象反映。正确的经营哲学，能指导 经营战略时必须考虑企业有何竞 企业走正确的道路。经营哲学的主 3由于产品有其寿命周期，决定着争优势和各领域之间的协同效应经营战略产生的背景及其环境特要内容是由处理企业经营过程中行业也随之演变;行业有其寿命周作出战略选择点 的各种关系的指导思想和基本观期，处于不同寿命周期阶段的行 点构成的。背景:企业经营战略是在市场经济安德鲁斯的战略设计理论业，其企业的投资战略也是不同 发展的条件下提出来的，首先产生的。 3企业经营宗旨是对企业在社会中于发达国家的企业4每个企业要在竞争中取胜，必须1把企业战略的模式分为战略制定起什么作用和如何起作用的更为 形成自身的战略优势，谋取竞争中和战略实施两大部分。在战略制定具体的说明，是指企业现在和将来环境特点:需求结构的重大变化的优势地位。要建立起优于竞争对过程中，强调要分析企业的优势和应从事什么事业，应成为什么性质 手的核心能力、成长能力、快速反劣势、外部环境存在的机会和威的企业。德鲁克认为，企业经营宗市场竞争日趋激烈应能力、适应变化的能力;分析企胁，企业的战略必须使自身的条件旨只有一个定义，这就是创造顾 业自身的“价值链”，找出企业成与所处环境的机会相适应客。顾客决定企业，满足顾客需要科学技术不断进步功的关键因素，构造具有本企业特 才是企业的宗旨。 色的盈利潜力巨大的“价值链”，2战略的制定是一个有意识的思想 资源供应日益紧张形成对竞争对手的差异化优势，以过程，是通过正规训练的人们的周4把企业使命转化为企业的战略目 “特”取胜。密思考而来的;企业的高层管理者标。德鲁克提出了应制定以下八类社会、政府、顾客对企业的要求越 应是战略家和设计师，负责战略设目标，即市场推销目标，创新目标，来越高，限制越来越多企业核心能力理论(由普拉哈拉德计和实施，正确的战略应具有创造人力资源目标，资金资源目标，物 和盖瑞?哈默尔首先提出，后经兰性和灵活性。质资源目标，生产率目标，社会责产业结构的调整格路易?福斯和哈默尔共同发展) 任目标和利润目标。德鲁克把市场 安德鲁斯的战略设计理论和优势， 推销目标和创新目标作为企业战企业经营战略理论的形成和发展劣势，机会，威胁分析方法，为企略目标体系中最重要的目标，是其 企业经营战略形成的主要环节(战企业外部环境分析的重点内容这种理论认为，企业在长期的经营念或观点构成，是企业领导者和职 活动中形成了多种能力，如战略管工群众对经营中发生的各种重大略制定与决策阶段) 理能力，技术开发能力，生产制造关系和重大问题的认识和态度的1市场需求分析 能力，市场营销能力，组织管理能总和。战略思想对企业经营者和职这一阶段的工作，从时间上来看分 力等，但企业核心能力是企业众多工群众在生产经营活动中，起着统企业总体市场的调查和分析为先后两大块，即战略方案制定工能力中最根本的部分，它不是指企帅作用、灵魂作用和导向作用。战作和战略方案决策工作;从内容上 业某一两项的能力，而是对上述诸略思想体现出社会基本制度的要用户的现实需求来看分为四大块，即企业使命和战多企业能力进行整合的能力，是求和现代市场经济的要求，是正确略目标决策，企业整体战略决策， “组织中积累性学识”，即核心能的经营理论的体现。用户的潜在需求，就是处于潜伏状企业经营单位战略决策，企业职能力是一个组织内部一系列互补的 态的市场需求，这是企业的用户未战略决策 2战略目标技能和知识的结合。核心能力具有企业经营战略实施阶段的主要工来的市场容量。潜在需求有两种情以下特点:(1)延展性，具有较强况:一是用户客观需要某种产品， 作(战略实施与反馈阶段) 的辐射作用，是企业核心产品和最3战略重点但尚未意识到该种产品对他有用， 终产品的“营养源”，它把能量延因而未能购买，处于潜伏状态。二 这一阶段的工作从纵向来看，包括展到企业开发的各种新产品上，创是用户客观需要某种产品，也意识战略重点是指那些对于实现战略具有先后顺序的四项工作。即经营造出众多的新市场，它是企业赢得到该种产品对他有用，也准备购目标既有关键作用而又有发展优战略决策方案实施的准备工作，战竞争优势的根源。(2)增值性。即买，但由于种种原因没有购买，或势或自身需要加强的发面。战略重略实施与推进工作，战略控制与反企业核心能力有助于实现和增加者是由于品种不对路;或者是质量点是企业资金、劳动和技术投入的馈工作，战略实施3结果的评价工顾客看重的价值，使顾客获得的价低，不符合使用要求;或者是相关重点，是决策人员实行战略指导的作。其中第一项工作，即方案实施值能够增值，使顾客购买产品或享产品不配套，用户无法购买;或者重点。战略重点一般是从产品战的准备工作，从横向来看包括三项受服务后，感到物有所值。(3)独是用户资金不足，暂时无能力购略、市场战略、质量战略、科技战相互依存，相互促进的工作，即战特性。即企业的核心能力与众不买;或者是用户需要的，生产厂家略和人才战略等职能战略中作出略组织设计解决战略任务由谁承同，具有不易被其他企业轻易模仿正在开发，尚未生产出来。企业要选择。 担;战略实施规划解决将战略目标和掌握的独到之处，使本企业形成4战略方针通过调查摸清在未来一定时期内，定量化、具体化;资源优化配置，对竞争对手较长时期的战略优势。用户的潜在需求量究竟有多大。用 根据各级组织承担的战略任务，配培育、保持和扩大企业的核心能户的潜在需求构成企业的潜在市战略方针是指企业为贯彻战略思备相适应的资源，以确保任务完力，是企业经营战略的制胜关键。场，即未来的市场。掌握潜在需求，想和实现战略目标、战略重点，所成。 有利于促进企业加紧开发新产品。确定的企业生产经营活动应遵循企业战略环境分析知识经营战略理论主要观点一种潜在需要就促进一种新产品的基本原则、指导规范和行动方 的诞生，企业一旦开发和生产出这 略。战略发展起着导向作用、指针企业外部环境分析的一般内容1 21世纪的企业必须具有产生知种新产品，就能把潜在需求转变为作用和准则作用。战略方针可分为 识生产力的能力，即获得、创造、用户的现实需求，从而为企业开辟综合性方针和单向性方针，目的性1政治环境分析积累和利用知识能力。一个新的市场，保证企业将来能顺方针和手段性方针 利的发展。 国内政局分析2知识是企业的经营资源，是新型 5战略阶段 的资本，即知识资本，简称“知本”，企业细分市场需求的调查和分析 国际政局分析要善于利用“知本”进行经营。(知 6战略对策 识经营的主要内容:一是善于将知用户和消费者产品需求的趋势分 国内政治经济任务和政策环境分识资源与其他生产要素有效组合析 企业经营战略的管理模式的组成析 生活资料产品的需求趋势。(1)随和优化配置，创造附加价值更大的部分 2经济环境分析产品和服务，满足市场更加丰富的着人民群众购买力的提高，需求层1战略管理过程系统 需要;二是创造积累企业所拥有的次将由生存型向享受型和发展型 国民经济运行情况和发展态势分知识产权，并转让知识、智力和技需要转变。即消费者对生存型资料2使命目标经营战略层次体系析 术形态的知识产权)需求支出的比重相对下降，对享受 国内市场体系的建立和发育情况 型资料和发展体力与智力的资料3战略方案的内容体系分析 3可供选择的知识经营战略主要包需求支出的比重相对将要上升。 国家产业政策分析括:知识创新战略、人才战略、信(2)在生活资料的消费结构中，企业经营战略分析阶段的主要内 息战略、名牌战略、商标战略、专吃的支出比重将要下降，穿、用、容(战略环境分析阶段)国际经济情况和发展态势分析利战略、科技创新战略、管理战略。住、行等的支出比重将要上升。(3) 在“吃”、“穿”、“用”、“住”各自 这一阶段的环境分析工作由横向3社会、文化、技术环境分析企业经营战略管理模式的内部结构中，也呈现规律性的变同时进行的三大方框里指出的工 化趋势。在吃的内部结构中，正由 作组成，即企业外部环境分析，企社会环境分析企业经营战略的层次体系:主食型向副食型转化;穿的内部结业内部环境分析，企业战略经营领 构中，对原布的需求下降，对服装、 域分析。这三项分析工作的成果，文化环境分析皮衣、针织品的需求上升，服装由1总体经营战略-——企业第一层就是要搞清外部环境的机会和威 低档化、单一化向中档化、高档化、次的战略 胁，内部环境具有的优势和存在的科技环境分析多样化、时装化、轻便化发展;用2经营单位战略——企业第二层次劣势。在此基础上进行企业战略环 的内部结构中，对基本生活用品，的战略 境的综合分析，目的是确定企业经4资源环境分析非耐用消费品的需求速度减慢，耐3职能战略——企业第三层次的战营战略决策课题。从纵向来看有时 用消费品、家用电器的需求增长速略 间上具有先后顺序的三项工作，前自然资源及其开发情况调研企业经营战略的内容体系度增加，购买家庭小轿车、手机、一项工作为后一项工作奠定基础， 数码相机的需求逐渐增长;住的内 整个这一阶段的工作都是战略性资源供应情况分析部结构中，在城市中，居民由住平1战略思想的、基础性的工作，不可忽视 房向住楼房转化，购买商品住房的 资源利用和环境保护情况分析家庭迅速增长，家具由低档向中高战略思想是指指导经营战略制定 档转化，在农村农民正由住土坯和实施的基本思想。它由一系列观 房、茅草房向住砖瓦平房转化，部2体现企业个性的反映特殊规律的2企业内部的优势和劣势分析企业的生存与发展平衡的原则 成功关键因素，我们把这类成功关分富裕起来的农民正向住楼房转 键因素叫做企业的核心资源、核心企业的长处——优势企业的投入与收入平衡原则化 生产资料产品的需求趋势和规律。技术和核心能力 企业的短处——劣势SBA的成功关键因素与企业的战略(1)生产资料产品的需求同最终 企业内部环境分析的目的优势平衡的原则产品的需求同起同落的规律;(2) SWOT分析法某些生产资料产品的需求与其功 任何一个战略经营领域都从属于能相同或相似的另一些产品的需1搞清企业自身的优势和劣势 企业战略经营领域分析某个行业，行业五种竞争力量的基求互为消长的规律;(3)对生产资 本格局规定了企业在该行业中的料硬件产品的需求与其对软件技2查清造成劣势的原因，找出内部 成功关键因素。例如，消费品行业术的需求相适应的规律;(4)“机、的潜力 经营领域 企业经营实力分析的主要内容与工业品行业相比，流通渠道和消电、仪”一体化发展的趋势，即由经营领域是指企业选定的行业和费者对企业造成的竞争压力就更“机械—电机—电器”一体化向 选定的目标市场相结合形成的经大，流通渠道畅通、消费者信赖就“机械技术—电子计算机技术—1产品竞争能力分析营场所;或叫经营时空领域。是企业必须把握的成功关键因素。电子仪表技术”一体化发展的趋 又例如，在高新技术产业中，由于势;(5)专用产品需求的比重上升，2技术开发能力分析战略经营领域 技术发展速度快，人才与资金的供对通用产品需求的比重将下降的 应压力，直接、潜在、替代竞争者规律。 3生产能力分析战略经营领域是指这一领域对企的压力就格外明显。因此，企业控掌握消费品和生产资料产品的需 业生存发展具有决定性作用的一制技术关键人才，筹措资金，将技求趋势和规律，对生产厂家主动开4市场营销能力分析个特定的微观环境，是企业在选定术迅速商品化的能力则成为成功发和生产以及销售适销对路的新 的行业中投放资源，提供特定产品的关键因素产品具有十分重要的指导意义。5产品获利能力分析或劳务，满足目标市场特定需求， 迎接特定竞争，施展特定战略，追2行业环境分析然而，每个SBA又是行业的一个细企业成功关键因素分析的方法求理想效益的经营场所。之所以叫分部分，有其特殊的竞争力量格 战略经营领域，是因为这一个或若局，各成功关键因素的地位不同，行业的现状及其前景分析比较法 干个行业和市场，关系着企业的前因此企业必须拥有的特殊优势也 市场分析法途、命运，具有重大战略意义。不同。 行业的寿命周期分析 企业投资于某SBA，必须在该SBA企业核心能力的主要特征表现为 战略经营领域结构最重要的(占第一位、第二位)的行业规模分析 成功关键因素上有把握。假定企业 知识性和智能性;整合性和创新当企业不仅仅经营一个SBA(企业在某一成功关键因素上实力薄弱，行业的技术状况分析性;增值性和延展性;独特性和长的战略经营领域)，而且有由两个又很难迅速建立战略优势地位，那 期不可模仿性以上的SBA所构成的微观环境时么盲目进入就必然失败。行业内战略集团分析 空格局，也就是说，企业选择两个 企业核心能力的内容体系 以上的SBA，相应地投入了不同的因此，企业确定SBA结构，一方面行业中的竞争结构分析经营资源，带来了不同的经营效 要逐个判断SBA的成功关键因素 提出企业核心能力的普拉哈拉德益，所构成的不同SBA之间质的组与竞争优势状态;另一方面要综合行业内现有企业之间的竞争和哈默尔用树形理论加以概括，表合和量的比例关系，这就是企业的考虑企业的力量与条件及SBA的 战略经营领域结构(简称SBA结现为三个方面:一是树根——核心关系，使企业从整体上能发挥战略新加入者的威胁构)。此时，企业为了追求效益，能力;二是树干和主枝——核心产优势，弥补关键差距，不至于精力 品;三是分枝、叶、花、果——最将有限的资源分散投放到不同的分散，顾此失彼。来自替代产品的压力终产品。增育企业的核心能力主要生产经营场所，为社会提供不同的 从上述三个方面下功夫，从而逐步产品、服务，满足不同的需求，迎企业内部集合性与外部适应性的买方的议价能力培育和形成企业满足顾客独特需接不同的战争，施展不同的战略与统一原则 要而又长期内不为对手所模仿的策略。显然企业的微观环境复杂战略主体 供方的议价能力能力 了，对企业的管理能力提出了更高战略主体是指SBA的特定需求者、 战略环境综合分析的要求。 企业外部环境分析的必要性供应者、直接竞争者、潜在竞争者、确定战略经营领域结构的一般原 替代竞争者、政策制定者即企业自 则 所谓战略环境综合分析，就是将企身。 1保证战略决策的科学性和正确性业外部环境和企业内部环境的各合理的战略经营理论结构首先应战略关系 种因素结合起来所进行的分析。企遵循一般原则。所谓一般原则是指2保证战略决策的及时性和灵活性战略关系是指SBA内各战略主体业外部所提供的情况，反映了企业环境的引力或企业的实力平衡原之间所形成的错综复杂的关系 可利用的发展机会和存在的对企则。任何一个SBA的企业实力与企3提高战略决策的稳定性和效益性 业的威胁。而企业能否利用机会，业实力的结合部。这种结合可有四预测法，展望法 避开威胁，则是通过与内部环境进种基本形式:行业竞争结构 行综合分析才能做出判断 预见未来的方法有两种:第一种适环境引力大、企业实力大——明星 企业成功关键因素合稳定的量变环境，称为预测。其企业进行战略综合分析的内容SBA 基本方法是以历史数据为依据进 环境引力大、企业实力小——难点 行线性推测，如简单分析法1同行业企业带有共同性的反映一1企业外部环境存在的机会和风险SBA 般规律要求的成功关键因素，同行 分析 环境引力小、企业实力大——奶牛业内无论哪个企业，只要认识，掌加权平均法等。第二种适合动荡的企业外部环境存在的有利因素—SBA 握和善于运用这些因素，企业都可质变环境，称为展望。其基本方法—机会 环境引力小、企业实力小——瘦狗能获得生存和发展，这些因素又叫是对未来的突变作出若干种假设，企业外部环境存在的不利因素—SBA 行业成功关键因素针对每种假设设计几种情境，即突确定战略经营领域结构的具体原—风险，也叫威胁 变产生的影响和后果。我们应针对 则 具体的情境，设计对策方案。后一走势有很大影响，是企业制定战略2关于企业成长方向的选择的平衡，使企业获得长期稳定和协 调的发展。种方法用于作出超前的防范性预不可忽视的背景依据。 3关于经营目的的确定测。 环境引力与企业实力的对比分析4战略关键分析2战略目标能够使企业使命具体化 法 4企业经营哲学的选择和数量化，使企业的战略任务得以 关键者，是指最要紧者。战略关键落实，避免落空。 认识是决策的前提。企业只有深 是指那些影响企业生存与发展的、5企业经营方针的选择 入、中肯的认识它所从事和准备从 最要紧的规则、主体和关系。也可3战略目标为战略方案的决策和实 事的各战略经营领域的规律，掌握 以说，战略关键是诸多规则、主体6企业社会责任的确定施提供了评价标准和考核的依据。分析SBA的思路与方法，才可能为 和关系中的主要矛盾。 战略决策提供充分的根据，正确的确定企业使命应重视研究的几个4战略目标描绘了企业发展的远 确定和调整企业的SBA结构 战略关键的客观存在问题 景，对各级管理人员和广大员工有 很大的激励作用，有利于更好地发 任何一个战略经营领域都是环境1要以顾客的基本需求为中心确定 战略关键的主观选择挥全体员工的积极性、主动性和创引力与企业实力的结合部，研究企业使命 造性。 SBA时必须将两方面的研究结合起2正确的企业使命必须具有约束力拓宽视野与分析相结合战略目标决策的内容来，孤立地、片面地研究任何一方 都不能得到深入、中肯的结果。企 3企业使命要具有鼓动性 为了减少偶然性和盲目性，企业有1战略目标水平的选择业是战略主体，而环境是企业适应 必要将大胆畅想与系统分析结合应用:联系一个企业的实际，论述对象。离开了对环境的分析，企业 起来，以提高可供选择的SBA方案2重点战略目标的决策就无所参照，无所适从，对自己的企业使命三个方案的决策 和选择的准确性。优势与劣势就缺乏清醒认识，战略 战略目标制定和选择的基本要求方向就不明确。同样，企业若缺乏 战略目标的含义 1大胆畅想。即放开思路，突破框对自身规律的深刻认识，在复杂的 框，从自身优势出发大胆设想企业环境面前，也难免无从下手，盲目1战略目标必须有科学的依据企业战略目标，即企业使命和宗旨可能从事的经营领域，一般方法行动。 的具体化和定量化，它把企业经营有:头脑风暴法，德尔斐法等SBA是具体战略是在对环境和企业2目标必须明确和具体，并规定出的目的转化为多方面的可以量化做深入对比分析的基础上产生的。 完成期限。的具体指标，反映了企业经过一定2系统分析。即对备选方案进行慎例如，SBA的态势分为三类:(1) 时期的努力应达到的经营水平。战重而深入的分析研究。分析的思路发展型态势是环境机会与企业优3目标必须具有挑战性，并切实可略目标构成企业经营战略的重要有二:A对该SBA进行前述的战略势结合的结果。(2)紧缩型态势是行。 内容，它既是企业奋斗的纲领，也规则、主体、关系和关键等系统研环境威胁与企业劣势结合的结果。4目标应突出重点。是衡量企业一切工作是否实现其究。B以该SBA为中心进行横向SBA(3)稳定型态势是环境风险度与 企业使命的标准。与纵向SBA的研究企业适应度基本相适应的结果。而5目标应形成一个完整的体系。 确定SBA的战略方针、重点、优势 战略目标的构成企业使命和战略目标发展型战略的含义及特点与向量等均要紧紧围绕其成功关 键因素来进行 1发展性目标，即提高企业各方面企业使命的含义含义:发展型战略是一种使企业在 素质，增强其发展能力的目标，如SBA的运行规则和战略主体、战略 现有的基础上向更高一级的目标生产规划目标、人员素质目标、技关系、战略关键关系企业使命，是指企业的目的、性质、发展的谋划与方略。术进步目标、产品开发目标、管理任务及其在国家经济发展和社会 现代化目标、质量水平目标等。进步中应当承担的社会责任等方特点:1投入大量资金，扩大产销1 SBA的运行规则分析 面所作出的规定。企业使命反映了 规模，提高产品的市场占有率，增2效益性目标，如产出目标、投入企业经营的目的、经营的性质、经运行规则分客观规律和主观规定强企业的竞争实力。目标、产出与投入对比目标、成本营范围、经营对象、经营任务和目两类 目标、利润目标、资金利润率目标 标市场。 运行规则是多层多元的2不仅引导企业去适应外部环境的等。 经营哲学 变化，而且更强调通过创造新的产3竞争性目标，即在市场竞争中提2战略主体分析企业经营哲学是指企业在从事生品和新的需求来引导消费，创造消高自己的竞争地位，争取顾客，扩 产经营活动中所持有的经营信念、 费。 大市场份额的目标，新市场的开发企业研究SBA的战略主体，需抓住价值观念和行为准则。其内涵就是3发展型战略能改善企业的经营效和传统市场渗透等目标。 以下要点:(1)各类战略主体的总企业经营者有广大员工的世界观果。 量和结构。(2)主要战略主体的实和方法论。企业采用发展型战略的原因4利润性目标，即在增加对国家贡力、策略和活动方式。这项研究有 献和满足顾客需要的前提下，增加 确定企业使命的重要性助于深化企业对SBA运行规则和对投资者的回报目标，增加企业收1追求发展是企业这种有机组织的实际运动状态的了解。(3)要善于 益和经营者、劳动者收入的目标。本性 辨别SBA运行规则的特点1企业使命指明了企业的经营领2环境因素的影响 域。 另一种分类，由美国管理学家德鲁 3战略关系分析2企业使命是确定战略目标的前克提出的八个方面的重要目标，即3企业领导人的价值观 提。 市场推销目标、创新目标、人员组 战略关系可以从两个角度来研究:3企业使命是战略方案制定和选择集中型、一体化、多样化三种发展织目标、财务资源目标、物质资源(1)直接关系，即企业与各战略的依据。 战略的含义目标、生产率目标、社会责任目标、主体之间的关系。认识这些关系的4企业使命是合理配置企业资源的利润目标，也是值得考虑的分类方 性质及企业在其中的位势对于企基础。 法。 集中型:集中型发展战略是指集中业制定战略有直接指导意义。(2)企业使命决策的内容战略目标的作用企业的资源，以快于过去的增长速间接关系，即其他战略主体之间的 度来增加某种产品的销售额或市关系。这些关系的性质及其变化趋1关于企业性质的确定1战略目标能够实现企业外部环场占有率。势对SBA竞争环境的基本格局和境、内部条件和企业能力三者之间 一体化:1纵向一体化战略成本、减少风险，使生产稳定、正科学技术的进步情况也包括谨慎的推出新产品和扩大常地进行。 市场面。 稳定型战略的特点2企业自身的条件纵向一体化战略是指在向前和向 向前一体化使企业能够控制销售后两个可能方向上，扩大企业现有 和销售渠道，有助于企业更好地掌企业获得资源的能力经营业务的一种发展战略。1实行稳定型战略，可以使企业在握市场信息和发展趋势，更迅速的 基本维持现有的产销规模、市场占 了解顾客的意见和需求，从而增加信息收集、处理、传递和储存的能2横向一体化战略有率和竞争地位的情况下，调整生产品的市场适应性。力 产经营活动的秩序，强化各部门、 企业的灵活性横向一体化战略是指企业通过购 各环节的管理，从而进一步提高企风险(缺点):虽然有如此多的诱买与自己有竞争关系的企业或者 业素质，积累资源力量，为将来的因促使企业采取纵向一体化战略，企业文化 与之联合及兼并来扩大营业，获得大发展做好充分准备 发展型战略的利弊但企业在采取这一战略时，一定要更大利润的发展战略。 非常慎重。2满足于过去的经济效益水平，决 多样化:1同心多样化发展战略 1发展型战略给企业带来的好处定继续追求与过去相同或相似的2横向一体化战略经济效益目标 企业可以通过发展扩大自身的存同心多样化发展战略是指以企业 优点:能够吞并和减少对手;能够在价值，这种价值既可以成为企业3继续用基本相同的产品或劳务为现有的设备和技术能力为基础，发 职工的荣誉，又可以成为企业进一原有的顾客服务展与现有产品或劳务不同的新产形成更大的竞争力量去与别的竞 步发展的动力品或新劳务。争对手抗衡;能够取得规模经济效 4力争保持现有的市场占有率和产益和被吞并企业的技术及管理等 企业可以通过发展来获得过去不销规模或者略有增长，稳定和巩固2复合型多样化发展战略方面的经验。 能获得的崭新机会，避免组织的老企业现有的竞争地位 化，使企业总是充满生机和活力复合型多样化战略是一种通过合缺点:企业要承担在更大规模上从 5在战略期内，每年所期望取得的并、收买、合资以及自我发展，使事某种经营业务的风险，以及企业 2发展型战略使企业潜伏危机成就按大体相同的比率增长，从而企业增加与现有业务大不相同的过于庞大而出现的机构臃肿、效率 实现稳步前进新产品或新劳务的发展战略。低下等问题。 在采用发展型战略获得初期的效 超常规发展、高速发展、中速和低多样化发展战略的优缺点果后，很可能导致盲目的发展和为从采取的防御态势上，可将稳定型 发展而发展，从而破坏企业的资源战略分为两种基本方案速发展四种战略的含义 平衡 1同心多样化发展战略 1阻击式防御战略，或称为以守为过快的发展很可能降低企业的综超常规发展战略(方案):是指企 合素质，使企业的应变能力虽然表攻的战略方案。阻击式防御战略的优点:利用了生产技术、原材料、业在未来一定战略期限内，每年按面上不错，而实质上却出现内部危指导思想是，最有效的防御是完全生产设备的类似性，能够获得生产20%以上的增长速度去努力实现的机和混乱 防止竞争较量的发生。战略的着眼技术上的协同效果，风险比较小，战略目标(的方案)。发展型战略很可能使企业领导者点是防止挑战者着手行动或者使容易取得成功 更多地注重投资结构、收益率、市其进攻偏离到威胁较小的方向。实高速发展战略(方案):是指企业 场占有率、企业的组织结构等问行这种战略，企业不仅要预测出可缺点:实行同心多样化战略生产出在未来一定战略期限内，每年按题，而忽视产品和服务的质量，重能的挑战者、可能的进攻路线，而来的新产品，有时在销售渠道、促10%~20%的增长速度去努力实现的视宏观的发展而忽视微观的改善，且还要封锁挑战者一切可能进攻销等方面与原有产品有所不同，在战略目标(的方案)。因而使企业不能达到最佳状态的路线。具体做法是:一方面，企市场营销的竞争中处于不利地位。 业应投入相应的资源，以充分显示中速发展战略(方案):是指企业 稳定型战略的含义和提高企业已经拥有的阻止竞争超常规发展战略实施的条件在未来一定战略期限内，每年按对手的结构障碍，创造新的障碍， 5%~10%的增长速度去努力实现的 稳定型战略是指限于经营环境和或者增加可以预期的报复;另一方1市场的需求增长迅速，在较长时战略目标(的方案)。内部条件，企业在战略期所期望达面，企业应连续不断的明白无误的期市场容量很大 到的经营状况保持在战略起点的传播自己的防御意图，塑造出企业低速发展战略(方案):是指企业 范围和水平上的谋划与方略。作为顽强防守者的形象，从而使竞2市场将在不激烈，竞争对手少，在未来一定战略期限内，每年大致争对手意识到进攻的代价极高，而 各个对手的生产能力与市场巨大按1%~5%的增长速度去努力实现的无增战略与微增战略的含义所得甚少，因此不战而退。这是一的需求差距很大战略目标(的方案)。种积极的防御态势。 无增战略(方案):企业经过各种 3原材料、能源、动力供应充分集中型发展战略的优缺点2反应式防御战略方案。反应式防条件的分析后，只能保持在现有战 御战略，即当对手的的进攻发生后略的基础水平上，不仅其战略经营4企业有条件解决资金缺口，能较优点:经营目标集中，管理简单方或挑战来临时，针对这种进攻或挑活动按照原有方针在原有领域内快的扩大生产能力便，有利于集中使用企业的资源，战的性质、特点和方向，采取相应进行，而且其在同行业竞争中所处 实现生产的专业化，达到规模经济对策，顶住压力，维持原有的竞争发展型战略的适应条件的市场地位、产销规模、效益水平的效益。 地位及经营水平。这是一种被动等，都希望维持现已达到的状况， 缺点:对环境的适应能力差，经营的、消极的防御战略并保持不变1企业外部的条件的风险大。 首位企业、中位企业、低位企业微增战略:微增战略是企业在保持经济增长情况一体化发展战略的优缺点稳定的基础上略有增长与发展的 首位企业即竞争地位高、实力强的战略。其中既包括稳定而小幅度的产业环境和行业情况1纵向一体化战略企业;中位企业即竞争地位中等、提高市场占有率，改善市场地位， 实力一般的企业;低位企业即竞争或者随市场的稳定增长而扩大产政策、法律和社会方面的限制优点:向后一体化能够使企业对其地位低、实力弱的企业。销规模，保持适当的市场占有率。 所需的原材料的成本、质量及其供 应情况进行有效的控制，以便降低 稳定型战略的适应条件稳定型战略的弊端的系列，甚至完全退出目前的经营企业规模是指劳动者、劳动手段、 领域 劳动对象等生产要素和产品在企 2逐步缩小企业的产销规模，降低业里集中的程度。凡劳动者，或劳1外部环境1稳定型战略是以在战略内外部环 市场占有率，同时相应的降低某些动手段、劳动对象，或产品等在企境不会发生大的动荡，市场需求、 经济效益指标水平业里集中的程度高，资产数额巨采取稳定型战略的外部环境的基竞争格局基本稳定，因而企业以现 大，成为大型企业;反之，则成为本特点是，市场需求及行业结构稳实状况就能利用机会、避免威胁、 3紧缩型战略的目标重点是改善企中小型企业定或者较小动荡，企业面临的竞争防御对手进攻的假设为基本前提 业的现金流量，争取较大收益和资挑战和发展机会都相对较少的。如果上述假设不成立，就会打 大型企业的特点金价值 破战略目标、外部环境、企业实力 4紧缩型战略具有过渡的性质企业采取稳定型战略，其前提是对三者之间的平衡，使企业陷入困境 外部环境进行分析，对其发展前景 1设备大型化、生产经营规模大， 实施紧缩型战略的必要性作出预测。因此有必要对影响环境2经营资源少、竞争地位弱的企业，经营能力强。稳定性的因素进行分析一般采取以局部特定细分市场为 紧缩型战略的适应条件目标的稳定型战略，实际上是一种2在行业中，一般处于优势地位 影响环境稳定性的因素:重点战略。有两个突出特点:(1) 将企业的全部力量集中于少数几3对外联系广，辐射能力强 1一般来说，紧缩型战略在经济不 宏观经济技术发展趋势对行业的个市场面(2)以本企业在这些市景气、外部突发事件、资源紧缩、 影响 场上具有强大的差异优势为前提4市场开拓能力强产品滞销、出现重大的内部矛盾、 行业本身的经济技术特点及成功的关键，这就使其具有更大财务状况恶化以及原来的经营领 的风险 5容易开展多样化经营，分散风险 域处于不利竞争地位时常采用。这 行业所处的寿命周期阶段3稳定型战略往往容易使企业的风的能力强 时，紧缩型战略是企业对威胁作出 险意识减弱，甚至形成惧怕风险、6企业规模大，组织结构复杂，缺 的反应 2外部环境和综合实力的分析回避风险的企业文化，就会大大降乏灵活性，对变化着的环境适应性2在经营中出现了更加有利的机 低企业对风险的敏感性、感应性和差 会，企业为了抓住和利用这一机 大型企业在国民经济中的重要地战略不仅要求在一定环境中发现抗拒风险的勇气，从而也增大了以会，去实现长远的营运目标时，也 机会，而且要求有实施战略的能上所述风险的危害性、严重性。这位、优势和劣势常常采用紧缩型经营战略 力。这种能力来自企业的实力。企也许是稳定型战略真正的最大的 业的实力集中体现在企业的竞争风险所在 紧缩型战略的利与弊重要地位:1大型企业在国民经济 紧缩型战略的含义地位以及经营资源两个方面 中处于主导地位 实施紧缩型战略的有利方面 (1)当经济在发展时期，行业内紧缩型战略是指企业从目前的战 2大型企业是本行业的排头兵和台部或行业相关市场需求增长，为企略经营领域和基础水平收缩和撤1在衰退或经营不善的情况下实行柱子 业提供了有利的发展机会，但并非退，且偏离战略起点较大的一种经紧缩型战略，有利于正确判断经营3大型企业是参与国内外市场竞争所有的企业都能够发展营谋划与方略领域的盈亏情况，及时清理、放弃的主力军 无利可图或亏损的领域，清除经营大型企业应确立的战略思想 (2)当经营环境相对稳定时，各适应性紧缩战略赘瘤，提高效率，降低费用，增加 类企业对稳定型战略有不同的选收益，改善财务状况，使企业及时 1规模化经营思想择 适应性紧缩战略是指由于外部环度过难关 (3)如果环境的衰退是暂时的，境的变化，经济陷入衰退之中，市2采用转向、放弃战略，使企业有所谓规模化经营就是使企业生产则大多数企业应采取维持原有状场需求缩小，资源紧缺，致使企业可能更加有效地组合配置资源，提经营要素及其产品实行集中化，达态的稳定型战略在现有的经营领域中处于不利地高经营素质，发挥和增强企业的优到理想经济效益的界限产(销)量 位，财务状况不佳，难以维持当前势、实力，在不断适应市场需要的的过程，即达到规模经济的过程。稳定型战略的优点的经验状况，企业为了避开环境的同时，使自身取得新的发展机会。树立规模化经营思想，首先要使企 威胁，摆脱经济困境，度过危机， 业的生产规模超过盈亏平衡点的1企业基本维持原有的产品/市场以求发展而采取的战略。3可以避免竞争，防止两败俱伤。产销量，使之处于有效益的产销量领域，从而可以利用原有的生产经同时，改善资金流量，及时清算， 区域内;其次在盈利区的产销量范营领域、渠道，避免开发新产品和调整性紧缩战略还有助于避免发生相互拖欠债款，围中寻求盈利最大的产销量界限，新市场所必须的巨大的资金投入、因到期不能清偿而引起连锁反应， 这就是通常所说的最佳经济规模激烈的竞争抗衡和开发失败的巨导致信用危机的局面，保持一个相从根本上说调整性紧缩战略是一 大危险 对有利的行业结构和竞争局面。种以长远发展目标为出发点的积2集约化经营思想2不需改变资源的分配模式，从而极的紧缩战略 可以大大减少资源重新组合所必实施紧缩型战略的负面影响 所谓集约化经营，就是以提高质然造成的巨大浪费和时间上的损转向战略 量、增加品种、降低消耗、提高效失 主要表现为:采取缩小经营的措转向战略是指当企业现有经营领率和收益为目标，通过对现有生产3可以保持人员安排上的相对稳施，往往会削弱技术研究和新产品域的市场吸引力微弱、失去发展活技术进行改造，采用新的先进技定，充分利用已有的各方面人才，开发能力，使设备投资减少，陷入力而趋向衰退，企业市场占有率受术，对生产要素进行合理的、适度发挥他们的积极性和潜力，减少人消极的经营状态，影响企业的长远到侵蚀，经营活动发生困难时，或的集中和优化组合，并加以精细管员调整、安置所造成的种种矛盾以发展。此外，当宏观经济或行业处者发现了更好的发展领域和机会理，以求从纵深进行扩大再生产的及招聘、重新培训的费用。于衰退期时，企业紧缩经营将导致时，为了从原有领域脱身，转移阵经营过程。大型企业走规模化经营经济总体的供需关系向缩小、均衡 地，另辟蹊径所实行的收缩之路，相应的要求确立集约化经营4稳定发展的战略比较容易保持企的方向发展，影响经济的回升或者 的观念，即应从以外延为主、量的业经营规模和经营资源、能力的平加速行业的衰退，反而抑制企业的紧缩型战略的特点扩张为主的思想，转变为确立以内衡发展，有助于防止过快、过急而发展。 涵扩大为主、质的提高为主的经营 导致的重大损失企业规模和大型企业的概念1对企业现有的产品/市场领域实思想。“集约化经营”之“集”，即 行收缩、调整和撤退的措施，削减“集中”、“密集”之意;“约”，即 某些产品的市场面，放弃某些产品“节约”、“节俭”之意。“集约化 4国际化经营战略经营”，就是对生产要素进行合理增加市场能力的目标6“船小易翻船，抵御经营风险的 能力差” 的集中，以求节省生产要素的投 技术进步的目标7资金薄弱，筹资能力差入，节省生产面积，节约投资。取企业国际化经营战略，是指企业以 得同样规模的产品产量，由于生产 国际市场的需求为导向，积极利用 中小型企业在国民经济中的地位人员素质提高的目标要素合理的密集，相对的节约了投国内外经营资源，跨国开展技术开 入的生产要素;或者投入同样的生 发、投资、生产、营销等一系列经 管理现代化目标产要素，由于合理的密集和优化组营活动，以开辟、占领和扩大国际1中小型企业在国民经济中处于重合，会带来更大规模的效益。因此， 市场为目标所进行的长远性的谋要地位，正逐步成为发展社会生产 核心能力目标确立集约化经营的思想，实质上是划与方略 力的生力军 5主导产业投资战略要求企业经营者和广大职工采用 3贡献目标新的增长方式，确立以科技进步求2在农村经济中处于主体地位 发展，向科学管理要效益，走内涵 特征:反映当代科技进步、效益高， 式扩大的观念实现利润目标3中小型企业是大型企业不可缺少具有扩大规模生产的可能性，具有 的伙伴和助手 较高的增长率;能带动许多产业部 3集团化经营思想增加上缴国家税金的目标门的发展;国内外市场对该产业部 中小型企业应确立的战略思想 门的产品具有巨大需求;在国民生 4主力军经营思想为投资者的资产保值和增值的目产总值中占有较大的比重，或在未 标 1灵活经营的思想来一定时期会占较大比重 5优势化经营思想企业留利目标 向生产初级产品的主导产业投资发挥中小型企业经营机制灵活的大型企业存在着很多优势，包括规提高职工和经营者收入水平的目的战略 优势，充分利用对市场变化的适应模经济优势、资金优势、技术优势、标 向生产中间产品的主导产业投资性强的特点，把握对企业有利的市人才优势、产品优势、成本优势、4跨国经营目标的战略 场机会，避开市场风险，果断决策，管理优势，以及获取国民经济高层向生产最终产品的主导产业投资 开发和生产市场急需的产品，及时地位和主导产业优势。所谓优势化商品出口贸易目标的战略 满足顾客的需要。树立灵活经营的经营思想，就是大型企业的经营者应用:大型企业总体经营战略决策 观念，适时调整经营方向，优化产和广大职工要确立善于发挥已有劳务输出目标及其应考虑的因素品结构，是中小型企业制胜的一个的优势、扩大大优势的效应，并寻 法宝 求新的优势的思想。把名义的优势技术出口贸易目标2特色经营的思想1国家总体发展战略和产业政策转化为实际的优势，把潜在的优势 转化为现实的优势，把相对的优势境外投资目标2国内外市场的需求趋势为了避免与大型企业直接竞争，必转化为绝对的优势，以谋取更大的 须采取与大型企业不同的生产方 发展，争取更好的经济效益出口创汇目标和出口盈利目标3国内和国际产业结构及其发展趋式和经营方式，充分利用小批量、 势 多品种的生产经营方式，满足顾客6综合化经营思想大型企业总体经营战略类型4高新技术发展动向多种不同的需求，开发与大型企业 有差别又具有自己特点的产品，满 7国际化经营思想1规模扩大化经营战略5资源状况和资金状况足顾客特殊的需要，提供独特的服 务。以“特”取胜，出奇制胜。这 所谓国际化经营，就是企业以国际工厂规模战略，也叫最佳经济规模是中小型企业应确立的一个重要6企业的状况市场为导向，以开辟、占领和扩大战略 战略思想 国际市场为目标，利用国际和国内企业规模战略，也交企业经营规模中小型企业的概念3快速应变的思想的经营资源，进行优化组合，积极战略 参与国际生产分工和协作，参与国2多样化经营战略4补缺经营的思想中小型企业是指在劳动力或劳动际竞争，在国际范围谋求企业发展手段、劳动对象，或产品，或固定 的过程。大型企业确立国际化经营按照现有经营领域与未来经营领资产价值等集中程度属于中等或中小型企业在确立自己的经营方的思想，实质上是谋求在国际上寻域的关系来划分:(1)横向多样化低等的企业。(年销售4000万元~4向和服务领域时，要注意扬长避求发展的空间，争取更大的优势和战略，也叫水平多样化战略(2)亿元人民币，年平均资产在3000短。往往大型企业的长处，正是中实现更理想的效益。大型企业是参纵向多样化战略万元~3亿元人民币的企业属于中小型企业的短处;自己的长处正是与国际市场竞争的主力军，是使我型企业。凡年销售收入在4000万大型企业的短处。很多需求量小的 国自立于世界民族之林，由人口大按照企业从事的各个经营领域在元人民币以下，年平均资产在3000产品、特殊需求的产品、大型企业国转变为经济强国的最可靠的力其经营总量中所占比重划分:(1)万元人民币以下者，属于小型企做不合算，不愿干，正是中小型企量。因此，大型企业逐步发展成为一主多辅战略(2)两业并重或三业) 业能够做、可以干的事。中小型企跨国公司，创立一批中国的世界名业并重战略中小型企业的特点业应通过市场细分，抓住这些市场牌产品，提高我国在国际上的经济 缝隙，开发和生产这些细分市场所 地位，这是大型企业义不容辞的神3企业集团化经营战略需要的产品。拾市场之遗，补市场1生产规模中等或者微小，因而投圣使命 之阙，这正是一个重要的战略观 资较省，建设周期短，收效较快。大型企业的战略目标产品辐射型集团化战略念，不可没有 2对市场变化的适应性强 1行业地位目标多元复合型集团化战略5集中经营的思想 3机制灵活，能发挥“小而专”、“小 国内同行业领先目标6联合经营的思想项目配套型集团化战略而活”的优势 国际同行业领先目标科技开发型集团化战略4经营范围的广泛性，行业齐全，走联合之路，这是企业发展的一个 点多面广 重要趋势，也是中小型企业继续生2发展能力目标经营服务型集团化战略5成本较高，提高经济效益的任务存和发展的一个重要选择。中小型 艰巨 企业与大型企业竞争，由于势单力 薄，往往处于不利地位。但联合起这是中小型企业走专业化道路，为选择不同的经营战略。对于经营状2生产全球化观念 大型企业生产协作件的战略来，人多势重，就可与大型企业相况好、处于上升势头的中小型企 3国际市场营销观念抗衡。因此实施联合经营，是中小业，则可选择赶超型的经营战略。 中小型企业搞专业化生产，有利于型企业应确立的一个重要战略思这种类型的中小型企业，虽然目前 实现规模化经营，改变“小而全”想实力相对的弱一些，但经营决策正国际市场营销观念是指把国际市中小型企业战略目标或“中而全”不合理的生产组织形确，经营得当，对大型企业不甘示场看做是一个有机的整体，以此作 式，从而避免重复生产、盲目竞争、弱，奋力追赶，力争在一定时期内为企业经营活动的舞台和发展空 1企业成长目标效益低下的局面。进行专业化生赶上或超过竞争强手间的观念。(1)必须确立国际市场 产，也有利于中小型企业提高劳动 观念(2)确立国际发展空间的观 应用:中小型企业总体经营战略决生产率，降低成本，增加效益，提念(3)确定国际标准的观念企业作为一个商品生产经营实体， 高质量，在产品上精益求精。因此，策及其应考虑的因素存在着要求增值扩大的内在属性; “小而专”、“中而专”，又叫“小4产品整体化观念中小型企业在正常情况下，通过自 而精”、“中而精”的战略，有利于身的努力，也会增长，增值和扩大。1企业自身成长阶段和实力状况 中小型企业的产品创出名牌，提高中小型企业不会永远停留在中小产品整体化，就是把产品生产和产 企业及其产品在市场上的知名度规模上，会随增值而扩大。如何成2市场需求状况和发展趋势品消费看做是一个整体，把产品的 和美誉度。选择和实施这一战略，长扩大，应统筹谋划，确定合理的设计、生产和售后服务看做是一个 能使中小型企业逐步走上以小补成长目标。小型企业的成长目标，3竞争强手发展情况整体过程。现代产品包括三个层 大，以小求活，以专补缺，以专配一般确定为三种水平:小规模经营次，即产品核心层、产品实体层、 套，以精取胜的良性发展道路目标—>中规模经营目标—>大规4与之协作配套的整机厂的状况和产品延伸层。首先，要确立消费观 模经营目标。在一定阶段的奋斗目发展前景 念，即不仅从企业生产的角度，而 2规模扩大化的经营战略标确定为达到中等经营规模，所以5国家对中小型企业的方针和政策且主要从消费者的角度来考虑产 其成长目标一般确定为两种水平:品的功能是否满足顾客使用的要 3联合经营的成长战略国际化企业及其各种类型中规模经营目标—>大规模经营目求，是否给顾客带来利益，得到实标。中规模还可分为上，中，下三 惠;其次，要确立服务观念即不仅 联合经营是两个或两个以上具有种状态，有的中型企业可能处于中所谓国际化企业，是指以国际市场重视产品的实体，增加品种，提高 内在经济联系的当事者，按照自等规模经营的下限，所以，也有一质量，注重包装，而且要重视为顾为导向，以国际市场作为主要目标愿、平等、互利的原则组织起来，个争取达到中等经营规模的中限客提供与产品相关的附加利益和市场并满足其需要，实现在国际上共同从事一定的生产经营活动，以或上限水平的任务。在完成中等规售后服务。国际化企业要在国际市拓展生存和发展的空间，跨国进行提高其经营能力的一种经营方式。模的上限目标后，再确定下一阶段场上站稳脚跟，谋求发展，必须有科技开发、投融资、生存、营销活(1)明确同谁联合(2)要明确联达到大规模经营的目标产品整体化观念，即在产品的各个动的企业。营什么(3)采取何种形式联合(4)层次上真正满足国际顾客的需求， 2企业市场目标明确如何联合才能适应国际市场的需求特点，提类型:生产过程立足于国内，产品 高自身的适应能力 销往国际市场的企业4特色经营战略要实现企业的成长目标，必须有相 5联合参与国际竞争的观念应的市场目标相匹配。只有实现一 境外投资设厂，开发和利用国际资特色经营战略是指企业生产和经定的市场目标后，才能促进企业的 源，进行技术开发和产品生产，产营的产品或提供的服务具有与众成长。市场是企业的立足点和出发要确立整体功能大于各个局部功品销往世界各国市场的企业不同的特色，“人无我有”，以特色点，企业的生产经营规模取决于其能简单相加的观念即1+1+1>3 取胜。特色可以表现在很多方面，产品的市场规模。根据中小型企业国际化企业的特点 或者产品能够满足顾客的特殊需所确定的经营战略不同，企业的市确立优势互补的观念 求，产品具有独特的功能;或者具场目标也不同。当企业实施集中化 经营空间跨国化有独创的生产技术，产品设计和工国际化企业战略目标经营战略时，相应的目标市场也集 艺设计高人一筹;或者具有独有或中，比较单一，但在该目标市场的 经营环境的复杂化丰富的资源，使用了优异的具有本份额，即市场占有率目标应定的较1增强产品的竞争能力，提高国际 地或本国特有的原材料，使产品具高。当企业由单一化经营发展为多市场占有率市场竞争的激烈化、联盟化有独特的材质;或者产品在商业文样化经营、差异化经营，其目标市 化、销售方式，销售服务等某一方场则由少到多，由单一化目标市场2发展成为知名度高，影响力大的国际市场信息网络化、快速化面或某几方面，备受顾客欢迎。总向多元化市场拓展，在每个目标市跨国公司 之，产品和服务具有特色，“奇货场上的份额就不可能规定的很高，3从以产品出口为主，逐步转变为国际化经营计划周密化、组织扁平可居，以特取胜”，这是任何企业即每个市场的占有率指标相应的以境外投资和技术出口为主，提高化 都可以选择的一种战略，但对中小定的低一些;随着每个产品生产经跨国投资的回报率国际化企业的重要地位和作用型企业更为重要，更具有现实性、营规模的扩大，逐步提高每个目标 紧迫性，也能做到市场的占有率指标国际化企业总体经营战略类型地位:国际化企业在我国国民经济 发展中占有十分重要的地位，它们5补缺经营战略3企业财务目标1按照产品技术的来源来划分是我国对外开放、开展国际交流、 经营合作、贸易往来的主力军;是 6租赁经营战略4企业贡献目标反回头战略:即根据国内某一产品我国企业走向国际市场，开展国际 的市场需求量很大，而国内该产品化经营的突击队，是参与国际市场7承包经营战略5企业职工收入增长目标的生产技术落后，生产规模很小，竞争的主力军。通过国际化企业的 通过引进国外先进技术，改造落后经营实践将提高我国在世界贸易8赶超型或防御型的竞争战略6企业长寿目标产品，然后扩大生产规模，满足国中的重要地位 内需求;随着生产规模的扩大，生 中小型企业总体经营战略目标中小型企业从整体实力来说，与大国际化企业的战略思想产成本大大降低，使产品具有价低型企业相比，要稍逊一筹。因此， 而技术又比较先进的优势，在国内 1“小而专”或“中而专”战略在竞争中往往处于不利地位。但中市场上具有较强的竞争力，因而可1经营国际化观念小型企业可根据自己的经营状况， 以将这一产品打入国际市场，包括 进入技术输出国市场，这就是所谓是十几个、几十个，甚至上百个;节，中游产品定位战略是值得企业产品在新的行业内尽快成长 的“反回头战略”。注意点:(1)形成母公司和境外所属分公司、子经营单位考虑选择的方案。 追加投资战略的条件公司之间紧密的组织结构和联系 选准主导产品(2)将引进的先进 3下游产品定位战略方案。下游产网络;跨国公司的母体公司从国际技术同国内劳动力成本低的优势 品是指在一个行业内生产经营链范围出发进行统筹安排，企业的生当定位生产的产品进入寿命周期相结合，使之在国际市场上具有较 条上处于最后环节的产品，也叫最产、研究与开发、销售、原材料供的成长阶段，市场已经打开，顾客强的竞争力 应，都在比较大的国际范围内寻找终产品、整机产品、整车产品。最需求在日益增长，企业经营单位正 最有利的地区进行，跨国公司内部终产品因附加价值大，很多企业经技术带动出口战略准备扩大这个产品的生产能力，以 营单位都乐于实施这一定位战略也将实行全面的国际化的分工与适应产品成长的要求，这时应采取 协作，从而为国际化企业产品销往2按国际化企业发展的不同阶段分 追加投资的战略，以促进新产品扩 按经营单位产品经营范围不同的几十个、上百个以上的国家或地区类 大生产规模，谋求产品在市场中的 定位战略类型创造了条件，也为创造国际著名商商品出口战略优势地位 不投资战略的含义标或驰名商标、国际著名企业打下 1产品专业化经营定位战略方案。合资经营出口战略:国际化企业与了可靠的基础。实施跨国公司战略 可采取多种经营方式:直接投资、这是指企业某事业部或某公司、某外商共同出资创办企业，以带动产当经营单位所处的行业已进入寿与东道国企业合资经营、对外商公子公司在行业中就一个事业产品品出口的战略。实施这一战略的主命周期的成熟阶段，经营单位生产司实行控股或参股、在建立生产工开发和生产所作出的谋划与方略。要目的是为了利用外资和国外先的产品也进入其寿命周期的成熟厂的同时，设立营销和服务机构，进技术，以弥补国际化企业资金不 阶段，正是获利颇丰的时期，但因 2产品多样化经营定位战略方案。直接为国外客户提供维修服务。优足和技术落后的缺陷，以便能扩大需求已经饱和，市场竞争十分激点:开拓和巩固国外市场，掌握对产品生产和出口的规模，使产品升这是指企业二级经营单位在行业烈。因此，经营单位已不宜对该产外发展的主动权;有利于绕过进口级换代，以适应国际生产的需求。内对某类产品中从事多个系列产品追加投资去扩大生产能力，只能国的贸易壁垒、降低生产成本，增特点是:双方投资，共同经营，利品开发和生产所作出的谋划与方维持现状，即投入确保现有生产经强竞争能力;有利于收集目标市场益共享，风险同担。优点是见效快，略。企业二级经营单位如果比较有营规模所需资源，以获得更多的利所在国的市场信息，及时反馈信收益大;可引进比较先进的技术装比较雄厚的技术开发实力和生产润，支持新的经营领域所需投资息，改进产品，加强促销，更好的备，有利于增加产品技术含量和提实力，能开发和生产其中几种、十 树立企业形象，提高企业的知名度高质量;增加生产，扩大出口;也几种系列的电机产品去满足很多适当(少)投资战略和美誉度，从而提高国际市场占有有利于培养涉外经营人才，学习和不同用户对电机产品的不同需求， 率。跨国公司战略是可供国际化企掌握外商所带来的先进的管理方只要未来对这些系列产品的远景当现有产品某些方面已显得陈旧业在国际化经营的高级阶段所应法和技术。不足之处:国际化企业需求十分可观，市场潜力巨大，二和落后，经改进或改革还有可能扩选择的战略没有独立支配经营资源的权力;我级经营单位可以大胆选择实施产大市场，仍可增加对产品改进或改 方合资的目的之一是扩大出口争品多样化经营定位战略方案革的投资。对能增加产品的性能，3按企业生产经营行为标准不同来取外汇，而外方合资的目的之一是扩大其用途，提高其质量，确实还 划分 通过以下因素的分析后作出决策进入中国市场，要求内销，因此扩有较好的市场前景，能延长产品的“母国取向型”战略大出口的阻力比较大，合资不容易寿命周期的，方可采用适当增加投 资的战略谈成，或谈成后外商控制外销，我 1行业发展趋势“东道国取向型”战略经营单位竞争战略的含义方得不到实惠。所以合资经营带动 出口战略的实施关键是选好有利2市场需求趋势 “全球取向型”战略于我方扩大出口的外商合作伙伴竞争战略是指企业为了获得竞争 3企业实力条件优势，在市场上处于有利的竞争地经营单位产品定位战略的含义加工出口战略:“三来一补”战略。位，争取比竞争对手有较大市场份 经营单位投资战略的含义即来料加工、来样加工、来件组装额和更好的经济效益，所作出的长所谓经营单位定位战略，就是指企和补偿贸易的战略。实施这种战远性的谋划与方略 业的二级经营单位在决定进入的略，投资少，我方能充分利用现有经营单位投资战略是指根据经营 行业内生产什么产品或提供何种首要地位竞争战略厂房、设备进行生产，不必直接投单位所在行业所处的寿命周期阶服务所作出的长远性的谋划与方资;加工产品需要增添的关键设备段不同，所定位的产品寿命周期阶 略。经营业单位定位战略实质上是或先进设备也由外商提供，我方交段不同，分别采取不同的投资规模实施首位企业竞争战略方案的，一行业中的产品定位战略，也就是在使用费，或外方卖给我方，我方用所作出的长远性的谋划与方案。在般有两类企业:一是已处于首位的行业定位之后所作出的产品定位产品或加工费支付。这种战略用人经营单位投资战略的定义中，应把企业，这个企业的竞争地位战略说决策或服务定位决策多，加工的产品一般属于劳动密集握两个要点:一是投资的依据是根确切些，应该成为保持领先地位的 型，能发挥我方劳动力多、工资成据经营单位所在行业的寿命周期竞争战略;二是指处于优势地位的经营单位定位战略类型本费低的优势;而且办起来快，周阶段和所定位的产品寿命周期阶第五名到第二名的企业，要实施夺 转快，见效快，风险小。这一战略段不同进行投资决策的;二是对投取首位企业“宝座的竞争战略方按行业内产品序列不同的定位战的主要缺点是:两头都被外商控资的规模大小作出选择案” 略类型 制，我方并不直接接受国际市场;优势企业竞争战略方案 1上游产品定位战略方案。上游产加工费低，大头都被外商所得。积极投资战略的适应条件 品一般是指在一个行业内生产的 对于已进入行业前十名的企业，他 初级产品。在整个行业处于发展阶境外投资战略:根据国际化企业的二级经营单位所在行业寿命周期们一般会选择实施保持优势地位段，初级产品供不应求的条件下，资金状况和东道国的产业政策、投刚处于产生期(又叫形成期)，而的竞争战略，在保持优势地位的基上游产品定位战略是可供考虑的资政策，又可分为:合资经营战略、经营单位所定位开发和生产的产础上去夺取行业桂冠;另外处于中选择方案 海外独立投资战略品，也处于寿命周期的投入期，属位的企业，一般指行业内第50名2中游产品定位战略方案。中游产 于新产品，市场前景看好。该经营至第11名的企业，他们的竞争目品是指在一个行业内生产经营链跨国公司战略:特点是国际化企业单位如果具有较强的技术实力和标，就是谋取优势地位，即实施进条上处于中间环节的产品，也简称在境外不是在一两个国家，而是在雄厚的资金，或有能力筹集足够的入前10名的优势地位竞争战略方中间产品。在整个行业目前和今后多个国家开展生产经营活动，有的资金，应采取积极投资的战略，以案 相当长时间内都处于发展阶段，或成本领先战略方案的适应条件认为必须至少在四五个国家以上，扶持这个已定位开发和生产的新中间产品属于整个行业的瓶颈环在境外的经营实体已不是几个，而 成本是竞争取胜的重点。要降低成搞恶性竞争，使自身陷入被动。的是要把企业确定的目标市场转2市场开发的效益性本，一是取决于生产批量。生产批化为企业实际所占领的市场;2进 生产合作型战略量大，成本就低，二是取决于管理。3进入市场的可行性入、占领和扩大市场必须投入有效管理水平高，狠抓技术开发，提高的资源，使之合理使用;3用适当 4细分标志的动态性技术设计的合理性，提高工人的技的产品或服务适时的打入适当的(产品生产型合作战略)，这是指 术熟练程度，促进生产中的节能降目标市场。从市场战略的含义可以行业内同类产品生产厂家之间在 目标市场战略类型耗;物资采购费用降低，营销费用看出，它包括市场细分、市场定位产品生产上的合作，有利于避免行 的节约，都会把成本费用降下来，和进入市场等内容的策划业内的恶性竞争，提高生产的集中 为经营单位降低产品价格创造有度，取得规模效益。国外一些发达 按市场方位不同来划分 市场战略的地位利条件。通过这两个方面的努力，国家的同类企业因成本过高，产品 就可为成功实施成本领先战略提生产上缺乏优势，通过与我国企业1单方位目标市场战略 供保证 的合作，将生产基地向我国企业转市场战略是实现企业总体经营战 差异化战略的特点、优点移。一方面有利于外商降低成本，略的重点职能战略之一，在一般情2多方位目标市场战略 获得盈利;另一方面我国企业通过况下，它成为企业的战略重点;市 赶超型战略的条件合作也取得了产品的先进技术和场战略是企业职能战略系统中的3全方位市场战略 获取了先进的管理经验，并扩大了重要组成部分，它是带关键性的职 按市场空间大小不同来划分就业，这实质上是达到互利互惠，能战略，因而在职能战略体系中处如何实施这一战略，企业经营单位 实现双赢的战略于核心地位，起决定性作用的领导层要解决好以下问题: 1本地目标市场战略 资源开发型合作战略市场战略的实质明确追赶对象，追赶强手什么，明 确追赶要求2地区目标市场战略 行业内同类企业不仅相互争夺顾市场战略是企业为实现自身的总 应用:联系一个分公司或企业的事客，而且争夺资源，形成尖锐矛盾。体战略目标。而进入、占领和扩大3全国目标市场战略业部，实施进攻型战略的成功经验为了得到资源有时不惜抬价，造成目标市场所作出的谋略。市场战略 双方成本升高，两败俱伤。因此竞的任务就是要调节市场供求的水4国际区域目标市场战略 争双方通过谈判协商，通过合作开平、时间与性质。因此，市场战略 进攻型战略:是指企业二级经营单 发资源，既保证各方资源的充分供的实质是企业自身对市场的供与5世界目标市场战略位凭借自己拥有的某一方面或几 应，也使获得资源的成本大大下求进行调节和控制所采取的谋略。 个方面，或拥有的整体优势参与市按目标市场的远近不同来划分降。 这既可以努力调节和满足市场的场竞争，同对手较量，以争夺市场，合作对象战略的选择需求。也可以主动的采取对策调节赢得顾客所作出的长远性的谋划 和控制市场的供给，主要是通过有1就进目标市场战略，选择企业所与方略，这种战略又叫优势经营战 意识的调节和控制本企业产品对按合作对象不同，有以下战略方案在地市场的战略略，因为他比对手有某种或某些优 市场的供给量，去调节和满足顾客可供选择 势，所以能够居高临下，主动进攻， 的需求以及采取对策对付竞争对1中、中两方合作战略方案2周边地区目标市场战略以优取胜。拥有优势的进攻态势， 手对顾客需求的调节和控制根据力量对比的不同，可向对手正 2中、中、中??????合作战略方 3周边国家或地区目标市场战略面进攻，直接交锋;可侧面进攻或市场细分 案 迂回进攻，即针对对手的某一个目 3中外合作战略市场细分是指根据用户或消费者4远洋国家或地区目标市场战略标市场，重点进行争夺;也可多点 不同的需求特点，把企业某一产品进攻，在几个目标市场上与对手较 合作形式战略的选择按经济发达或发展程度不同来划的总体市场规划分为若干不同的量，争夺其市场;还可全面进攻， 用户群或消费者群，即若干细小的分 凭借自己的整体优势，向对手发起 市场 全面突击，在各个细分市场上同时按合作形式的不同分类1经济发达地区(或国家)目标市但方位目标市场战略与对手较量，各个击破，赢得优势， 场战略 1契约式合作战略方案夺取市场。实施进攻型战略的关键2新兴工业化地区(或国家)目标 在于拥有优势，善于发挥优势，扩即以某一个行业，或以某一地区，市场战略 大优势，使经营实力优势转化为市2股权式合作战略方案或以某一顾客群为目标市场的战3发展中地区(或国家)目标市场场占有优势略 战略 多方位目标市场战略3合资式合作战略方案 4欠发达地区(或国家)目标市场科技与产品开发合作战略战略 合作战略成功实施应考虑的因素即以多个行业、或以多个地区、或按顾客(或客户)需求量大小不同 和矛盾 (科技开发型合作战略方案)，是以多个顾客群为目标市场的战略来划分 指同行业企业共同投资，合作开发1大客户战略。客户数量占1选择合理的合作目标 细分市场的目的以高新技术为主要内容的谋划与20%~30%，其需求量占整个市场容 方略，目的是为了抢占高新技术的量的70%~80%2既合作又竞争，以竞争促合作 制高点，谋取自主创新的知识产权1便于掌握不同顾客的需求特点， 2中小客户战略，其客户数量占 3合作中要善于取长补短，提升自正确的进行产品开发和市场开发 市场开发型合作战略70%~80%，需求量占整个市场容量身优势 的20%~30%4努力实现双赢和多赢，巩固和发2便于掌握市场分布情况，发现市 展合作场缝隙(市场开发型合作战略方案)，这 应用:解剖一个企业市场营销实一方案对我国不少正在实施“走出市场战略的含义3有利于确定企业的重点目标市场 践，论述目标市场的选择去”的企业来说必须认真研究和采 市场细分的原则纳，我国不少产品外销受阻，遭到市场战略是指企业投入有效资源， 一些国外厂商的“反倾销”，其原使一定的产品或服务进入、占领目1选择目标市场战略的条件 因很多:一是行业内企业缺乏合作标市场，并扩大其市场份额所作出1市场特性的可衡量性 氛围，各自为政，没有“抱团”，的长远性的谋划与方略。这一概念在提出多种目标市场战略方案之 被外商各个击破。二是打价格战，有以下要点:1实施市场战略的目后，要选择和确定企业的目标市场 进入目标市场的三种战略方案绿色营销战略战略，作为目标市场就必须具备以企业持续发展而做出的长远性谋 下条件首先，该市场有一定购买 划与方案 名牌战略的各种类型力;其次，该市场有一定的尚未满1按贸易或投资方式不同的战略选是指企业在生产经营过程中所确足的需求，竞争对手不至于完全战择 立的环境保护意识，从产品的设 略该市场;最后，本企业在某些方贸易式进入市场战略1按名牌涵盖的对象不同划分计、生产、营销、废弃物的处理方面具有一定的优势，有能力进入该式，直到产品消费过程中，这有利 市场。 契约式进入市场战略名牌商标战略方案于环境保护、生态平衡，实现企业2选择目标市场战略应处理好的关可持续的发展所制定的长远性的 系 投资式进入市场战略名牌商号战略方案谋划与方略市场面的多与少、大与小的关系 网络营销谋略 2按进入市场的远近不同的战略选商标、商号统一的名牌战略方案 重点市场和一般市场的关系择 滚雪球式进入战略商标和商号共创名牌战略方案是指企业以因特网为核心，利用电本地市场与外地市场的关系 子计算机处理信息，进行市场环境 采蘑菇式进入战略2关于名牌等级战略分类分析、营销情报检索、物流流程管国内市场与国外市场的关系 理、辅助营销决策，开展电子商务 先远后近式的进入战略地方级名牌战略活动，实现营销目标所作出的长远当前市场与长远市场的关系 性的谋划与方略。 3按进入市场的难度不同的选择战地区级名牌战略 产品市场定位战略略 顾客满意营销战略“满意”的内涵 先易后难开发战略国家级名牌战略 产品市场定位是指在目标市场上 物质满意层针对竞争对手成品在该市场的地先难后易开发战略国际区域级名牌战略 位和顾客对该产品的态度，有目的 精神满意层开发市场的四种营销组合战略方的树立本企业产品的形象，确立其世界级名牌战略 在目标市场上的位置案 社会满意层 3关于名牌成长战略的分类 产品开道战略 滚雪球式进入战略 绿色营销战略“绿色”的要求是什 生产规模扩大化成长战略 价格引路战略么 即先近后远进入市场的战略 要求企业所有员工包括营销人员集团化经营成长战略 渠道开通战略确立绿色生产观念和绿色营销观先难后易的市场开发战略 念 多样化经营成长战略促销开路战略 要求积极开发、生产和营销有利于 发达国家或地区经济发展水平高， 保护生态环境的绿色技术和绿色国际化经营成长战略应用:分析海尔和宝钢为什么要选对产品和服务的要求也高，差异产品 化、个性化需求突出，对产品质量、择“先难后易”的市场进入战略收集有关环保法律法规和环保政4关于名牌的价位战略分类技术含量、技术水准、使用性能有策信息，以及掌握顾客绿色需求的 不少特殊要求，开发难度大，打开名牌 信息，合理的进行绿色产品的设高价位战略发达国家或地区的市场，进入后又计，推行绿色包装、绿色标志，努这是指经市场检验，众多相关顾客 要求能站稳脚跟很不容易。但一些力满足顾客对绿色技术和绿色产所公认的、具有高市场覆盖率、高中价位战略企业迎难而上，明知山有虎偏向虎品的需求，实现企业、顾客和社会市场占有率、高知名度、高美誉度、 山行，就是要把本企业的产品打入三者之间利益的统一与和谐高效益的产品品牌或服务品牌低价位战略发达国家或地区的市场，接受顾客 挑选，经受住挑剔，发现问题按他品牌战略(名牌与品牌的关系，名实施产品、价格、渠道和促销的绿应用:解剖一个成功区域如何创出们的要求加以改进。一旦符号和满牌战略与品牌战略的关系)色组合，以营造企业的绿色优势，国际名牌或世界名牌的，他们的经足了他们的要求，经受住市场的磨以绿色和环保在竞争中取胜 验何在 砺和检验，站稳脚跟，打开了发达 与名牌战略相互依存，既有联系又国家或地区的市场，然后再去开发实施名牌战略应重视的几项工作产品概念和产品要素有区别。因为品牌不等于名牌，但和占领发展中国家或地区的市场， 创出名牌必须建立在品牌经营的 就比较容易了1树立正确的名牌观念产品概念 基础上;缺乏品牌经营，就谈不上 传统产品的概念主要是从生产的创出名牌，名牌是品牌经营的结市场营销组合战略2准确的进行生产定位角度去理解，即把产品看成是一种果。因此，要实施名牌战略必须首 有形实体，它是生产者生产的具有先实施品牌经营战略，这一战略的所谓市场营销组合战略就是指对3合理的制定名牌的目标某种特定物质形状和用途的物体。目标就是创出名牌。实施名牌经营营销各要素进行优化组合，以利于 这种观念仅仅把产品理解为具有战略是实施品牌经营战略的继续开发市场所作出的长远性的谋划4把握好名牌升级的时期特定品种、款式和一定品质的实体和发展;共同的目标是使企业出了与方略 名的品牌在更大的市场范围内出 产品市场定位战略三种方案5抓好企业名牌要素的整体优化工现代产品的概念，不仅要从生产的名，成为影响更大，等级更高的名作 角度，而且还要从营销的角度去理 牌 顾客满意营销战略1避强战略名牌战略 解:产品是生产者生产出来提供给 市场，引起顾客注意，促使其购买，是指企业以创建和运用商标和商2雷同战略是指企业以顾客为中心，以达到顾满足某种欲望或需要的实体号，使产品或服务在相关市场上获客满意为目标而开展市场营销活 得相关顾客所公认、达到高市场覆3超强战略动所作出的长远性的谋划与方略，产品要素 盖面、高市场知名度、高市场占有这一谋略也叫顾客满意战略 1有形要素:产品数量、产品品质、率、高美誉度、高经济效益，实现 产品品种、花色、款式、包装等。 直接决定产品能否给顾客带来利1投入期的产品战略品结构优化战略。但应看到，相当率，其计算公式为益和满足需要，及其利益大小和满一部分用户和消费者的购买力水 足程度 “已新领先”的战略平还不高，因此，不少企业还应考本年度销售量-上年度销售量2无形要素:包装、调试、培训、虑选择以低档为主，或以中低档为 咨询、维修、购买信贷、免费送货、“新品完善”的战略销售增长率=100%主的产品结构优化战略 产品价格、成本、交货期、保证条 产品开发的含义件、信誉等。无形要素既影响给顾新品形象战略上年度销售量客带来的直接利益的大小(价格)， 也影响给顾客所带来的附加利益2成长期的产品战略产品新颖程度开发战略产品处于投入期，开始销售增长率的大小 缓慢，以后逐步加快;进入成长期， 产品战略的概念及其地位新品生产扩大化战略销售增长率比较高。这两个阶段上1全新型新产品开发战略 的产品生命力都比较强。进入成熟 产品战略的概念:新品名牌战略期，销售增长率缓慢，但产品仍有2换代型新产品开发战略 生命力，给企业带来丰厚利润。进 3成熟期的产品战略入衰退期，销售增长率小于零，产产品战略是指企业生产某种产品3改进型新产品开发战略 品生命力逐步减弱。根据经验数 或生产某些不同的产品，去满足目 改进或改革产品战略据，判断产品所处寿命周期阶段的产品开发水平战略标市场顾客的需要，并实现企业总 标准是:投入期销售增长率不稳 体经营战略所确定的目标而做出 优质低价战略定，有时超过10%，有时低于10%，的长远性的谋划与方略1地区级新品开发战略一般按低于10%确定;成长期销售 产品差异化战略增长率为10%以上;成熟期为从产品战略的概念中，我们可以看2国家级新品开发战略0.1%~10%;衰退期销售增长率为负 出它包括以下含义:(1)企业生产 4衰退期的产品战略数，即小于零什么产品或生产哪些产品必须以3国际区域级新品开发战略 目标市场顾客的需求为依据(2) 产品获利能力评价法集中战略 企业生产多种产品，应确定一个合4世界级新品开发战略收益战略 理的产品结构(3)产品战略要为 逐步减产、最后淘汰的战略这是根据产品的资金利润水平来实现企业总体经营战略的目标服产品开发方向战略 评价和选择产品战略的一种方法。务，服从于总体战略的要求 产品结构 产品的资金利润率水平高，获利能 1产品功能化战略 产品战略的地位企业产品结构是指企业生产的各力强。资金利润率是一个综合性的 种不同类型的产品质的组合和量指标，主要通过销售利润率和资金2产品规格化战略 的比例关系周转次数来表现，其计算公式为1正确的产品战略有助于提高企业 经营战略决策水平3产品精密度战略产品方向结构优化战略利润销售金额利润 2正确的产品战略有利于增强企业4产品节能化战略 资金利润率== 100%=资金周转次数销售利润率 企业的产品为不同的对象、不同的的生命力 资金资金销售额领域服务，各不同服务方向的产品3正确的产品战略有利于提高企业5产品特色化、差异化战略 所占的比重不同，就形成具有不同 和社会的经济效益 运用这种方法，要求掌握每个产品特点的产品方向结构。企业的产品应用:产品开发战略决策及其应考 的销售额、总成本占有的资金和获产品寿命周期概念结构优化战略如何选择取决于企虑的因素 得的利润，然后计算出各种产品的业的目标市场战略 1产品未来的发展前途销售利润率、资金周转次数和资金 所谓产品寿命周期是指产品从投 产品用途结构优化战略利润率。根据企业战略目标的要入开发到投入生产、投放市场开2产品收益性求，确定产品的目标资金利润率始，经过成长、发展、成熟到衰退， 企业所生产的产品有多种用途，不被另一种新产品所淘汰为止的整3产品竞争性产品系列平衡法同用途的产品所占比重不同，就形个过程 产品寿命周期的实质成不同特点的产品用途结构。在产 4资源条件这是对每种产品的市场引力和企品用途结构上如何优化，应根据产 业实力所包括的各种因素给以打品和市场需求的特点及其发展趋产品寿命周期是产品在市场上运5技术条件分，并进行汇总，然后做出综合评势来作出选择。随着市场环境的发行的一个客观规律，它实质上是反 价和选择的一种方法;在此基础上展变化，主导产品的地位也会转映了产品的经济寿命，或叫产品的6商品化程度进行产品结构优化战略的选择。市化，企业产品用途结构的战略也应市场寿命 场引力是指产品在市场上刺激企随之调整，重新优化选择产品寿命周期阶段的划分7销售可能性业生产的吸引力;企业实力是企业 产品档次结构优化战略满足市场需要的能力。这两个综合8国家规划、方针、政策、法令的广义的产品寿命周期。指产品从开因素按照一定的分数标准，可以划 要求 发、生产、销售直至产品退出市场分为大、中、小三等，两者组合就企业生产多种质量水平、多种价格产品寿命周期评价法为止的过程。包括产品设想期、产形成九个象限。然后按照每个产品水平的产品，从而形成不同档次的品设计期、产品试制期、产品投入 所处象限进行评价，经过综合平衡产品结构。优质优价的产品比重期、产品成长期、产品成熟期、产这是一种根据产品寿命周期原理，后，对产品做出选择。这一方法又大，叫高档产品结构;中质中价的品衰退期 从产品在市场上销售增长和获利叫九象限评价法。运用这种方法，产品比重大，叫中档产品结构;低狭义的产品寿命周期。主要是指后能力的变化上，确定产品所处的寿首先要给市场引力和企业实力的质低价的产品比重大，叫低档产品四个阶段，即投入期、成长期、成命周期阶段，以判断产品生命力，每个具体因素确定打分标准，分数结构。随着用户和消费者购买力水熟期和衰退期并对产品开发、生产和销售等重大标准值由企业根据经营目标的要平的提高，需求结构的变化，总的战略作出的选择的方法。判断产品 求与生产、销售等历史资料自行确趋势是应提高中档、高档产品的比产品寿命周期不同阶段的产品战的生命力的主要指标是销售增长定 重，选择高档或中档产品为主的产略 产品四象限评价法产品质量战略决策有利于推动企4国内外产品质量提高的动向3环境效益指标 业营销战略决策 5国家在一定时期对产品质量目标4社会效益指标这是根据产品所处的市场位置来 应用:实施产品质量战略的意义的要求和产品质量监督政策对产品进行评价和选择的一种方 企业技术进步的基本模式法。各种产品由于自身素质及其竞 质量战略管理工作产品质量战略类型争能力不同，因而销售增长率和市 1开发型模式场占有率也不同，根据这两个指标 的高、低两种情况，两个指标进行1重视提高质量战略意识1产品质量特性组合战略 组合，反映在坐标图上就形成四个 即以科学研究活动为先导，主要依 象限。每个产品根据其市场占有率2正确的制定质量战略目标和质量内在质量为主，外部质量为辅的质靠自身力量独立的进行基础研究、和销售增长率，分别列入各个象限战略方针 量战略 应用研究，取得重大突破后，再通中，从而反映各个产品在市场上的3重视产品创名牌和塑造企业产品外部质量为主，内在质量为辅的质过进一步研究(技术开发)，提出地位 质量形象 量战略 生产性样机、样品，在工厂中进行临界收益评价法4重视企业质量保证体系和质量标内在质量和外部质量并重的组合试生产，最后投入大批量生产。选 准的制定工作战略 择这种技术进步的模式，企业必须 应用:产品战略决策及其应考虑的2产品内在质量特性战略 具有雄厚的科技力量，对大型企业 5开展企业产品质量的认证工作因素 来说比较容易办到;对中小型企业 产品性能战略:高性能战略，适中 来说，可以从外部取得应用研究成产品质量概念和产品质量战略概科学的概念性能战略，合格性能战略果，然后再厂内通过研究开发部门念 进行技术开发，取得成果后，逐步 产品质量是指产品的适应价值，即 产品寿命战略:长寿命产品战略，科学是指关于自然、社会和思维运转入批量生产。走自主开发的道产品适合一定用途，满足用户和消 适中寿命产品战略，短寿命产品战动形式及其发展规律的知识体系，路，需要大量的投入，所需时间较费者在生产上、工作上或生活上一 略 是人类实践经验的升华和结晶，并长，风险较大定需要所具备的特性。凡是由产品 3产品质量标准战略:在实践中得到检验的理论 使用目的所提出的各项要求都属2扩散型或引进型模式 于这种特性技术的概念国家质量标准战略 即从拥有先进技术的单位或企业产品质量战略是指企业设计和生 国际质量标准战略技术是指人们在生产劳动过程中进行购买，然后加以吸收消化再进产顾客所需要的质量特性，达到顾 用来调节和控制人与自然间的物行技术开发。这种模式对拥有先进客所要求的质量水平，满足其需 国外先进标准战略质交换过程的劳动手段、工具及其技术者叫扩散技术，对需用先进技求，所作出的长远性谋划与方略 技能、方法的总和术者叫引进技术，通过引进技术实 目标市场所在国的国家标准战略产品质量特性现技术进步。走引进型道路其特点 技术的构成 是能较快掌握先进技术，少走弯 竞争质量标准战略路，尽快缩短与先进企业的差距。1根据顾客对质量特性要求的重点 实现这种技术进步的关键在于要 1技术按其形态来分:物质形态的不同来分类用户满意标准战略善于吸收和消化，并进行再开发，技术、智能形态的技术 努力在引进技术的基础上进行创性能 4市场动态质量战略:新，才能纳入本企业的技术体系，2技术按其性质来分:硬技术、软寿命 并实现技术进步技术 可靠性 符合性质量战略技术的功能 安全性 3改造型模式 经济性 竞争性质量战略2按内在质量特性和外部质量特性1技术的科学功能 即企业对已经部分落后或基本落来分类 适应性质量战略后的产品、设备和工艺进行改造，内在质量特性:产品的尺寸、结构、2技术的生产功能 综合应用技术开发的成果，以达到重量、精度、功率、强度、材质、 5质量目标战略从根本上改变企业的生产技术面性能，即机械、物理以及化学成分3技术的经济功能 貌。改造型模式，既可以同自主开等 质量等级战略:优秀级质量战略，发相结合实现改造，也可以与引进外部质量特性:产品的外观、形式、4技术的社会功能良好级质量战略，一般级质量战技术相结合进行改造，从而实现技形状、色彩等 略，可用级质量战略术进步 5技术的管理功能 企业科技战略的含义产品质量战略的地位 质量年代水平战略:当代级质量水科学技术是第一生产力、 平战略(质量水平达到21世纪初是指企业为实施其总体经营战略，质量战略决策是企业企业产品结 期水平的战略)，20世纪90年代技术进步的概念围绕企业发展目标，从科学技术角构优化战略决策的一个重要内容末期质量水平战略，20世纪80年度，通过科技开发、技术引进、技 代末期质量水平战略术改造等活动，推动企业技术进质量战略决策是推动企业技术进技术进步泛指人们在生产活动中 步、产品升级、效益提高等，所作步战略决策的一个重要方面使用效率高的劳动手段、先进的工质量战略决策中应考虑的因素出的长远性谋划与方略艺方法，提高劳动生产率，以推动 社会生产力不断发展的运动过程质量战略决策推动着企业智力开 1国内外市场近期和远期需求变化企业科技战略的特点发战略决策 趋势 企业技术进步的指标 2企业总体战略目标的要求产品质量战略决策带动着企业生1从属性 产战略的决策2超前性 1技术水平提高的程度指标3企业的开发能力和生产条件3创新性 4风险性 2经济效益指标 企业科技创新的地位企业物力资源的类型紧跟型技术战略是联合开发的思路之一，选择与外 商合作。我国企业所需要的某些资 模仿型技术战略源，因储量和开采有限，而某些国1对实现企业总体战略起着保证作1按资产形态分类 家又具有我们所需要的丰富资源，用 配角型技术战略也欢迎世界各国厂商去开发和投2对实现企业技术进步起着指导作固定资产 资。在这种条件下，我国的一些企用 流动资产 6按技术进步的方式不同来分类业，主要是大型企业应该走出国3对企业管理的变革起着推动作用2按物质在生产中的具体作用分类 门，发展国际化经营，同东道国厂 独立开发技术战略商合作，共同投资和开发该国丰富4对提高企业竞争能力起促进作用主要原材料 的资源，以供应国内企业，满足其 企业科技战略的类型技术引进型战略 需要。辅助材料 综合利用资源战略 燃料 技术改造型战略动力 1按拥有知识产权的程度不同划分 工具 资源的综合利用，是指在生产过程 原始性知识产权战略是通过已经落后的产品、工艺和设3按物资本身的自然属性来分类中使物质资源从各个方面得到合 备、设施进行改造，以达到从根本理、充分的利用，以便使无用变为 上改变企业的生产技术面貌，实现金属材料 有用、小用变为大用、一用变为多是指企业通过基础性研究，实现了 技术进步的战略。实施这一战略，非金属材料用、有害变为有用，真正做到物尽理论上或原理上的重大突破，发现 主要解决两个问题:一是技术改造其用。实施综合利用资源的战略其 了新的规律、提出新的理论;在自 的方向选择，有三个方案:A着眼机电产品 思路也是多方面的。其一，就是对主创新的理论指导下，又自主开发企业物力资源系统的重要作用于提高设备的生产效率为目标的使用的含多种元素的化合物或混出了崭新的技术和全新的产品，因 方案;B着眼于提高产品质量和增合物的资源，选择多种工业技术进而在理论创新、技术创新的各个环 加品种为目标的方案;C两者兼顾行综合开发的战略，使资源中的各1企业劳动手段是企业再生产的物节，拥有全部自主的知识产权。 的方案，既解决提高效率，又着眼种有用的元素都得到尽可能的利质技术基础 于质的提高。二是技术改造重点的用。其二，就是对资源进行深度加规避知识产权战略 选择，即从产品、工艺、设备、原工，提高附加价值，变小用为大用2企业的劳动对象资源，是企业再 材料和能源综合利用、环境保护等的战略。其三，统筹使用资源战略，生产不断循环的重要条件尊重知识产权战略 方面做出选择，在一般情况下，应即把某些重要资源用到创造价值 以产品为中心进行技术改造，并带最高的产品上去，把一般的资源分3企业的物力资源是企业向社会和2按企业技术类型划分 动其他方面的改造配到创造价值较低的产品上去;同市场源源不断提供所需产品或劳 时对材料要进行合理的套裁，尽可 务的重要保证劳动密集型技术战略科技战略决策中应考虑的因素能减少边角料;对裁剪的边角余料 物力资源战略尽可能利用来生产小巧商品，变资技术密集型战略 源一用为多用。其四，循环使用资1国内外科学发展的总趋势 源战略。其五，回收使用资源战略，知识密集型技术战略是指根据企业总体战略的要求，对 即把经生产或生活使用后废弃的2国家的科技发展战略和技术政策企业生产经营活动所需物力资源 物品，进行回收，作为原材料再度劳动密集与技术密集相结合的战 的开发、采购、租赁、利用等，所 利用。 3竞争对手的技术状况和技术战略略 作出的长远性的谋划与方略应用:物力资源战略决策及其应考劳动密集与知识密集相结合的战 虑的因素 4本企业的技术现状、优势和差距开发和利用本地资源战略略 技术密集与智能密集相结合的战 1企业所处地理自然环境状况 5掌握国内外先进技术的可能性和略 开发和利用国内资源战略 引进技术的消化能力2国内物力资源市场供求状况3按技术的层次结构分类 实施自主开发资源战略，思路是多 6本企业的技术队伍和职工技术素3国家资源政策方面的。思路之一，选择立足于开初级型技术战略质 发本地丰富资源的战略，形成具有 科技战略的实施4国外物力资源的供求状况中级型技术战略本地优势资源特色的产品结构。思 路之二，选择开发国内资源战略， 1发挥现有技术的优势，创造新的5企业物力资源的开发和利用能力先进型技术战略一些企业本地缺乏资源，但国内中优势 西部地区、东北地区某些资源却十 2培育人才优势，发挥人才优势6企业总体战略及其目标要求先进适用型技术战略分丰富，资金和技术实力雄厚而资 源不足的企业，可以选择投资方式 节约物力资源的意义3搜集最新技术信息，力争科技开去资源丰富的地区自主开发。既有4按技术进步的目标分类 发的主动权利于这些地区资源的开发、经济的 物力资源的节约是一个重大的战发展，又解决了企业自身对物力资地区级技术目标战略 4有计划的开发新技术，建立技术略方针，是建设节约型社会和节约源的需要。 储备，抢占高新技术制高点型企业的重要方面，同时也是贯彻国家级技术目标战略 培植资源战略物力资源战略的重大举措。它既可 企业物力资源的含义缓解资源供应的紧张状态，又可使国际级技术目标战略 短缺的资源、有限的资源，发挥出 我国企业所需的某些资源供应非是指企业进行生产经营活动所需尽可能大的效果世界先进级技术目标战略常不足，常常引起为争购这些资源要并拥有的土地、厂房、建筑物、 的竞争，而某些企业另辟蹊径，选节约物力资源的途径构筑物、机器设备、仪表、工具、5按企业在技术竞争中所担负的角择与有关方面合作，实施培育资源运输车辆和器具、能源、动力、原色分类 的战略 材料和辅料等领先型技术战略开发和利用国外资源战略1改革产品设计 2采用先进的工艺造的人才，从事技术信息收集，整2岗位轮换使用战略则和道德规范的总和 理和计算机操作与控制的人才等 企业文化的三个层次及其内容3采用新的材料和代用料3台阶提升使用战略 经营管理型人才 4采用先进的下料方法4职务、资格双轨使用战略 1企业表层文化:企业形象，产品 主要包括从事整理决策和组织指 形象，企业家形象，职工形象5加强物资定额管理和仓储管理挥的高层管理人才，从事战术决策5权力委让使用战略 的各种职能管理人才和基层作业 2企业幔层文化:企业的组织形式，物力资源的综合利用管理人才 6破格提拔使用战略规章制度，生产方式，道德规范等 政工、企业文化工作型人才 应用:联系某一企业实际，论述人1修旧利废3企业深层文化:职工共同拥有的 力资源战略决策及其应考虑的因主要包括从事职工政治思想工作、价值观、理想、信念、经营哲学、 2一物多用企业文化建设工作和群众组织工素 企业精神、目标追求等 作的各类人才，即从事党委、共青 1国家有关劳动人事制度的改革和企业文化提出的背景3综合利用团工作，对共产党员和共青团员以政策 及广大职工进行思想教育的人才; 2劳动力市场和人才市场的发育状 人力资源与人才的概念从事企业凝聚力工作，从事工会和1科学技术进步况 妇女组织的群众工作，思想教育的 3企业的人力资源开发能力 人才 人力资源是指从事现代化生产经2企业管理中软要素的作用增大 行政管理型人才营活动的人力，是指那些具有一定4企业人力资源开发投资水平 生产经验、劳动技能和科学知识，3企业经营领域扩大化，经营领域 在现代化生产系统中发挥着一定主要是指从事日常行政工作、公共多角化，面临的竞争对手增加，竞5社会保障制度的建立情况 劳动功能的人关系工作、组织人事工作、职工招争激烈，经营风险增大，企业外部 聘、培训工作等方面的人才人才激励的含义和目的，人才激励的压力加大 人才是指在人力资源中，那些通过 的方法 人类资源战略的概念各种社会实践的锻炼，具有一定的4企业经营国际化，促进企业文化人才的健康成长离不开领导的热专门知识、较高的技术业务能力，产生 情鼓励和激励企业文化的特点能够以自己创造性的劳动，在认识是指根据企业总体战略的要求，为 和改造自然、改造社会中，对人力适应企业生存和发展的需要，对企 1物质激励。可以调动员工积极性，进步做出一定贡献的人业人力资源进行开发，提高职工队1隐形性 激发员工和人才的劳动热情 伍的整体素质，从中发现和培养出2科学性 人才的基本特征一大批优秀人才，所进行的长远性3时代性 2精神激励。满足职工精神需要， 的谋划与方略4系统性 提高职工的思想觉悟，进行精神文 1能够创造性的进行劳动5具体性 明建设，抵制错误思想的侵蚀企业人才结构优化战略16动态性 企业文化在企业经营战略中的地2具有较高的知识和智能 3荣誉激励。使人才感到光荣，自 位 1企业人才层次结构优化战略豪，从而激励他们为企业发展，国 3在自己的工作实践中，对本单位 家兴旺作出更大贡献企业文化是现代化管理阶段的一的发展和社会的进步做出了一定2企业人才学科结构优化战略种新的管理模式的重要内容，它属 的贡献 4工作激励。具有挑战性和创新性于经营管理诸要素的软要素，处于人才的基本素质3企业人才职能结构优化战略的工作是人才迫切的愿望，使他们核心地位。它对经营管理中的硬要 大显身手，使他们自我激励，干出素起着统帅和决定的作用1德:即政治素质好4企业人才智能结构优化战略成绩，实现人生价值，使他们具有 1导向作用 很高的热情，并且十分积极 2学:即具有较高文化知识和专业5企业人才能级结构优化战略 知识 人才发现的基本条件 2凝聚作用3才:即具有较高的智慧、智能素6企业人才年龄结构优化战略 质 3规范作用1树立爱才之心企业人才开发战略4识:即见识 企业文化战略的概念 2提高识才之能 5体:即身体健康1引进人才开发战略 3具备护才之胆实质根据企业总体战略的要求，对人才在企业中的重要地位2借用人才战略企业在生产经营活动中逐步形成， 4掌握选才之法并取得职工共识的价值观念、理想人才类型的含义3招聘人才战略信念、经营哲学、道德风范、行为 企业文化的概念 准则等，进行完善、提高，以指导 4自主培养人才战略现代企业作为一个生产经营组织，企业发展所进行的长远性的谋划 需要多科学、多门类、多规格、多企业文化有广义和狭义之分。广义 与方略 5定向培养人才战略企业文化战略的类型层次的人才，他们应该形成一个合的企业文化是指企业在生产经营 理的人才结构 活动中创造的物质文化和精神文 6鼓励自学成才战略化的总和;狭义的企业文化主要是1企业产品形象战略 科学技术型人才 指精神文化，即指支配企业及其职 企业人才使用战略工在从事商品生产经营活动时，向2企业职工形象战略 主要是指那些从事科学研究、技术自然索取、与社会交往中，共同持 开发和产品开发的人才，在生产过1任人唯贤战略有的理想、信念价值观念、行为准3企业家形象战略程中从事工艺技术开发和产品制 4职工榜样战略企业内部集资;盘活企业内部存量和革新设备，提高技术性能和生产流动资金严重不足，使生产能力不 能充分利用。因此必须对固定资产资产效率;增加智力投资，进行人才开 直接融资战略5文明生产战略与流动资产的结构进行调整和重发，走内涵扩大再生产的道路 组，把自有流动资产所占比重提高 节能降耗投资战略6企业员工共同信念战略到合理的水平。有些企业在固定资是指企业直接进入证券市场，通过 产的内部结构中也存在不合理现 发行股票和债券等方式筹集资金 7企业凝聚力战略象，非生产性，非经营性固定资产的渠道战略把投资重点放在能源和原材料的 占的比重过大，生产经营性的固定 开发上的一种战略。一些企业能耗 8企业形象战略负债经营战略资产占的比重过小，不利于资本的很高，同国家和市场的能源供应严 增值，也必须重组和调整。在流动 重不足形成尖锐的矛盾，不解决节 进行企业文化战略选择应考虑的资产中，不少企业储备资金，在制能问题，企业就不能求得发展，这是指企业向商业银行等金融企业 因素 品资金占的比重过大，产品资金比些企业对能源的节约和开发就投或信托投资公司等非金融性企业 例过小，反映库存物资和在制品积资的重点。一些企业物资消耗很1生产力发展水平，企业技术进步借款，或通过有关银行向社会发行 压过多;有些企业则是产品资金占高，浪费严重，而原材料供应紧张，状况 企业债券，以筹资所需资金用于生 的比重过大，反映商品积压在库。成为这些企业突出的矛盾。这些企2企业职工行为规范和职工道德状产经营活动的一种战略。特点是: 这两种现象都从不同角度反映出业物资的节约和综合利用原材料况 1筹集资金的速度快，能在较短时 企业流通资本周转较慢，处于不同就成为企业投资的重点3企业生产经营水平和市场竞争中间内集中大量的资金，以满足企业 形态的资本相互之间的比例失调，的地位 扩大生产经营规模的需要2能够 按投资方向分类的投资战略需要通过改善管理，加强销售，加4企业家和员工队伍的素质状况迅速抓住市场机会，赢得企业的发 速资金的周转，使处于不同形态的展3需向商业银行、信托投资公 各种流动资金之间保持协调。企业5企业总体经营战略及其战略目标司、债券持有者支付较高的贷款利1外延型投资战略 开展多种经营，资产分布在很多经的要求 息，因而有较大的财务风险。也叫 营领域，经过一定时期，各个经营财务战略的含义借贷经营战略，是可供商品有可观2内涵型投资战略 领域的收益出现很大差异，需要审的市场前景的企业所选择的战略 时度势，对不同领域的资产进行重3兼顾型投资战略是指企业对维持和扩大生产经营 组，提高效益好的经营领域资产所企业资本积聚战略的优缺点活动所需资金进行筹集、分配、使 占比重，较少效益差的经营领域所按投资项目分类的投资战略用，并实现企业总体战略目标所作 占的资产比重出的长远性的谋划与方略优点:不用付出筹资的成本，即不 存在支付借款的利息问题，因而风1产品投资战略 产权重组战略企业财务战略决策的实质险最小;筹措到足够投资的资本数 额所需时间较长，也就是说企业每2工艺投资战略 即改变产权关系，调整产权结构的年的留利如果丰厚，转化为资本的实质是企业资本经营战略的决策， 战略。当企业扩大经营规模，却受数额大一些，如果留利不丰厚，甚3设备投资战略两者的内涵式一致的，都是围绕企到资本严重不足的制约时，应改变至无留利，那么转化为资本的数额业生产经营过程中所需要的资金 企业单一产权主体的状况，吸纳众就小，甚至为零4节能降耗投资战略(或叫资本)的筹集、分配(即投多的投资者，形成多元化的产权结资)、使用(投资后所形成的资产 构。这一战略的实施可以使企业迅缺点:筹资的时间太长，容易丧失5生产环境改造投资战略的运营)等方面进行营谋筹划速扩大现有产品生产规模，也可以市场机会 使企业逐步缩小和撤出某些领域，企业未来筹资的主要方向(主要筹应用:联系一个企业实际，分析其财务战略决策的主要内容 还可以使企业较快进入有发展前资渠道) 投资战略决策的成功经验 景的新的经营领域筹资战略决策、投资战略决策、运1内源型筹资战略 营资金(资本)利用战略决策投资战略决策应考虑的因素 资产(资本)重组战略类型2外源性筹资渠道战略 企业财务战略决策的作用1市场需求趋势 1企业重组战略企业筹资决策应考虑的几个重要 问题 2国家发展战略和产业政策要求1对各项经营决策起着综合平衡的2资产重组战略作用 1尽可能挖掘企业潜力，实行内源 3企业当前和今后一定时期的主要2对各种经营战略方案起着评价和型融资渠道战略3产权重组战略矛盾 选择的作用 4企业外部的资源环境和竞争态势2在企业自有资金不足，内部融资 无形资本经营战略3对经营资源的分配起着指导作用不能满足对发展资金的需求时，则 5企业自身的积累和投资能力努力开通外源性融资渠道战略 无形资本战略是指资本要素中表筹资战略决策 现为专利、技术、诀窍、商标、品6企业成长阶段3企业筹资来源的选择中要有利于 牌、企业文化、管理能力等知识产是对资金筹措的渠道、方式、筹集优化企业资本结构 权形态的非物质化的生产要素。这资产重组战略数量，以及所拟定的各种战略方案 些要素之所以成为资本是因为企所进行的评价与选择4创造良好的投资环境，是争取资 业不断投入货币资本，经过长期的金来源的前提条件即资本结构优化战略。企业发展到 积累所形成的具有巨大价值的、属内源型筹资战略一定阶段，它的各种形态资产之间 于知识产权形态的资本。利用无形内涵型投资战略的数量比例关系也在发展变化，出 资本作为主要要素投入与物质形现不平衡和不协调的现象，需要进是指依靠企业内部筹资解决生产 态的资本相结合能使企业资本的行调整和优化。如固定资产与流动经营活动所需资金的渠道战略，通又叫质量型或叫效益型投资战略。效率大大提高，资本增值的程度更资产的比例失调，企业多次进行技过内部筹资主要是指利用企业内主要特点是将投资主要用于改造高，也可利用本企业的无形资本作术改造，增加了固定资产的比例，部的留成利润(主要表现为盈余公和更新产品，发展新产品，增加产 生产能力迅速提高，但自有流动资积金和未分配利润);应付税款(尚品品种，提高产品质量，使产品升 金增加较少用于购买原材料等的未到期的应交税款);折旧准基金;级换代，技术上水平;相应的改造 战略制定过程的特点战略实施战略控制的基本要素3战略规划时间体系与空间体系的 关系 是指贯彻执行已选定的战略方案 第一期战略规划旨在启动战略实1战略决策的高层性的一系列活动，它是把企业的战略1确定评价标准 施行动，因此，其近期计划尤其要构想转化为企业广大职工群众战 突出以下要点:企业内部的战略鼓2战略决策的自主性略行为的实践过程。2衡量工作绩效 动计划、战略实施前的组织调整计 战略规划 划、战略实施前的人员培训计划、3战略决策的创新性3及时纠正偏差 关键工作程序的改进计划 是实施企业战略方案的具体方案， 战略控制体系4战略决策过程的动态性和间歇性 是把战略转化成行动的关键步骤。战略规划的重心 企业战略规划由规划的空间体系、 5决策思维的理性化和决策结果的时间体系和规划重心三个方面构 1战略控制系统风险性 企业战略规划是以成功关键因素成 经营战略决策的任务战略实施中应抓住的重点工作为重心的，动态适应环境的三维时2业务控制系统 空体系 项目计划的具体方法有网络计划是谋划和选择一个能体现企业使3作用控制系统1设计和选择实施战略所需要的组 法等，网络计划法以项目进度控制命和战略目标，保障企业中长期的织机构 为中心，其具体步骤如下:1将完战略控制的方法发展，并与自身实力和环境引力相2将战略方案具体化，使之便于操 成项目的各项具体活动按发生的适应的满意的战略方案。企业实力作 先后顺序及横向关系绘成网络;2和环境引力是战略方案的依据和3合理配置企业资源，以支持战略1间接控制 预计每项活动所需花费的时间;3条件;战略方案的目的是为了增加方案的实现 以项目完成期为界，倒推出各项活企业能动的适应环境的能力，保证主要是指各级管理者采用适当手 动的起止日期4判断网络中最容战略目标的实施。战略、实力、环战略实施的五种方式段，使不适当的行为没有产生的机 易延误工期的活动链，即关键线路境三者之间的动态协调和平衡，是会，从而达到间接控制的目的 战略决策的核心问题 1指令型方式 战略控制 2直接控制 战略决策的科学化是指在战略实施过程中，将反馈的2变革型方式 执行情况与战略目标进行比较，从主要是各级管理者对执行者及其 中发现偏差，并及时采取有效措1战略决策科学化原则的含义:战实施活动直接纳入控制活动3合作型方式 施，努力加以纠正，以确保战略目略决策科学化是指战略决策者由 标实现的活动应用:分析某一企业进行战略调整主要依靠经验进行决策转化为主4文化型方式 要依靠科学进行决策的过程。决策 的成功经验 关键因素调整法科学化的原则就是指战略决策应5增长型方式 遵循客观规律的要求，决策有其客 战略控制的必要性观的依据，既具有解决问题的必要战略空间的时间体系随着环境的变化，原有战略方案所 性，又具有解决问题的可能性确定的关键因素，有的可能仍是需1战略实施的环境和条件发生重大 要抓住的关键点;在新的条件下又 变化制定战略规划要注意一下几点 2战略决策科学化的标志:决策信会出现新的薄弱环节，从而形成影2战略规划本身存在某些缺陷 息的可靠性、决策课题的准确性、响战略方案实施的新的关键因素。1规划的严肃性和可行性 决策程序的完整性、决策方案的正因此，企业高层领导者应抓住新的3企业整体目标与局部目标、个人 薄弱环节，对原有战略方案进行适确性、方案设计的严密性、决策方2规划的专业性和民主性目标之间存在着矛盾案的优选性、方案实施的可行性、当调整，使完善后的战略方案在实 决策结果的效益性施中取得成功3规划的集中性与分散性4解决集权与分权的矛盾必须加强 战略控制 战略决策的民主化备用方案调整法影响战略规划集中程度的因素:战略控制应遵循以下原则 1战略决策民主化原则的含义:战指原有战略方案实施的条件已发1系统中的关系1预测未来的原则略决策民主化是指由依靠企业主生了根本性改变，只对原有方案进 要领导者个人进行战略决策，转变行局部调整，并不能适应新的环境2系统中的地位2抓住重点的原则为主要依靠企业领导集体和广大要求，必须改用新的战略方案。所 员工群众的智慧进行战略决策的谓备用方案调整法就是指企业在3环境的性质3经济合理的原则过程。决策民主化原则就是指企业进行战略规划时，预先就制定出不 主要领导，在制定和实施经营战略同条件的战略方案，先启用适合现4领导的作风4奖惩结合的原则的过程中，走群众路线，充分发挥有条件的方案，其他方案备而待 企业整个领导集团的作用，倾听专战略规划的时间体系用。此法可以节省反映时间，使企战略控制的方式家们和广大员工的意见和建议，集业能尽快的适应新的条件。由于事 中群众的智慧，作出正确的战略决先有了充分准备，企业可以避免在1自上而下的控制战略规划根据各阶段的目标和任 策，并依靠广大员工群众实施战略仓促应变中丧失其内部效率和稳务制定近期(半年至一年)，中期 决策方案，实现战略的目标定性 2反馈控制(二年至五年)，远期(五年以上)战略控制的对象 的工作计划 2战略决策民主化的标志:发动员3自我监控 工群众和专家参与决策的广泛性;1对战略的全过程控制理解企业战略规划的时间体系有 专家和员工群众参与建议的积极4相互监控以下要点 性;领导对不同意见和建议的尊重2对战略的全体系控制1长期、中期、近期计划的内在关 性;专家和员工群众参与决策的形非事务性工作系 式多样化;民主决策的程序性3对全员的控制2长期、中期、近期计划的制定程 序 作为组织结构中担负高层工作的9中高层行政领导人员比率奖惩、晋升等一套系统的制度指挥型企业家主要担负非事务性工作。组织结构 企业战略组织体系的变革的特征表现为:规范化程度低;对2主观努力开拓型企业家人员的专业素质要求是受过专业 抓住机会，显示才干参谋型企业家教育富有工作经验;管理幅度窄;进行组织指挥体系变革可行性的 集权程度低;目标重点是抓质量;分析 组织呈柔性。正是自己，改造自己监督型企业家1组织领导的可塑性分析 事务性工作善于学习，勇于实践保证型企业家2组织领导变革的动力与阻力分析 应用:企业家的本质特征和应具有应用:战略领导班子组建应遵循的作为基层组织工作人员，主要担负3组织领导系统变革的风险分析 的素质特征原则和组建途径事务性工作。其组织结构特征表现 为:规范化程度高;稍需专业培训4企业领导者变革的决心和驾驭能 和工作经验;管理幅度宽;集权程力分析 本质特征:原则:选择主要领导的原则度高;目标重点是数量和效率;组组织领导体制对战略实施的保证 织呈刚性 作用实际分为两个阶段:一是平稳1企业高层领导者必须是企业家，精干、高效的原则技能性工作和工程技术性工作成功的实现管理模式转化;二是要企业家是一个社会阶层，他们以创 新的组织领导模式迅速“磨合”成 办和经营为职业和事业合作和谐的原则特征表现为:规范化程度适中;受功，进入良性运动 过正规专业教育，具有一定工作经 2市场需求的变化和市场竞争的激优化组合的原则 企业家及其应具备的素质验;管理幅度适中;集权程度适中;烈，科学技术的迅速发展，给企业 目标重点是可靠性;组织偏向柔性和企业家以巨大的压力，也成为企途径:调整现有领导班子的途径 企业家应是企业战略家，他们处于业和企业家前进的动力 战略决策的组织特征企业的高级管理层，其重大职责就组建新的领导班子的途径 是进行企业战略管理，扮演战略角3企业本身成长和发展的规律要求 企业家是创业家、创新家、改革家战略决策的工作中只有极少量的色 企业家从战略上把握企业成长的 事务性工作，占主体地位的是非事应具备的素质:品德高尚、思维敏方向 务性、技能性与工程技术性工作。捷、性格优异、富有韬略素质特征见上企业家是创业家。他们需要从无到因此战略决策的组织应具备相应 有，开发新的产品。创立一种新的 企业家的主要工作和重大职责战略领导班子特征，以柔为主。产业 企业家是创新家。他们需要在创业 战略规划的组织特征1谋划企业发展，制定战略方案把若干个领导者按一定的要求，按的基础上，提出新的追求、新的目 照主要领导者的情况和其他领导标，拟定新的战略，用新的思维、 近期规划的事务性工作成分相对确定企业使命者的条件，进行有意识的组合，使新的方法、新的手段，开拓新的经多一些，因此，其组织应刚柔兼并之成为一个有机的领导群体，这个营领域，开创新的事业 领导群体就是领导班子或叫领导确定企业目标 企业组织的适应度集团 企业家是改革家。他们需要有很大 战略管理需要企业家群体组织力量制定多种战略方案，经分的勇气改革那些已近落后的产品、 析、比较和正确的评价，选定比较落后的技术、陈旧的设备和工艺;企业组织的适应性是靠组织的所 满意的战略方案，规定企业实现战原因:1企业高层的战略管理工作改革效率低下的落后的生产方式、有要素、业务机能、管理职能来共 略目标的途径管理体制、规章制度、生产组织和同实现的 任务繁重，领导工作量很大，只需 企业组织适应度的集中体现劳动组织，代之以新的更充满生命 厂长或经理一个人承担企业高层 2有效的实施战略力的生产技术、生产方式和适应市战略管理工作是力不从心的 场需求的新的产品;改革落后的企适应不同环境的五种战略管理模 应将战略方案具体化，即制定战略业制度、管理思想、管理方法、管式 2现代化的企业，高层战略管理工 计划 理手段，代之以现代企业制度、新作需要多方面的知识、素质和能力保守稳定型、效率反应型、营销先设计并建立与企业总体战略和分的管理思想、新的管理方法、新的导型、战略探索型、开拓创新型 战略相适应的组织体系管理手段、新的经营方式3为了使有效决策不致因个别人的 影响组织结构的几个主要因素变动而发生中断，需要有一个相对企业家需要激励培育和组建实施经营战略的骨干稳定的领导班子 队伍，领导和激励企业员工积极执 1管理层次的数目(纵向复杂性)行战略任务原因:需要艰苦创业，努力创新，4企业经营的多样化，市场扩大化， 创业难，创新更难，存在更大的风竞争的激烈化，技术进步的加速2部门和职务的数量(横向复杂性)确定基本的协调和控制制度，选择险;企业家需要改革，但更需要勇化，都需要有多方面的杰出人才组 正确的控制手段和激励手段气和魄力;因此需要人们的理解和成领导集团，领导企业走向成功3分权程度 支持，需要保护和激励 战略型企业家的造就与成长战略领导班子的功能 4技术和职能的专业化只有热情的激励，才能使企业家顶 住种种压力，克服困难和阻力，充1客观条件战略领导班子是企业家进行领导5正规化程度分发挥自己的主观能动性，用创造 活动的组织实体，担负着战略决策 保证企业自主经营、自负盈亏、企性的劳动有效的完成战略管理任和战略指挥的功能6书面沟通和文件数量业领导者真正承担起自负盈亏的务;只有全力的支持和鼓励，给予 责任 企业家强大的动力，才能推动他们战略领导班子所需要的企业家类7专业人员比率建立企业家制度，即建立企业来的坚持改革和创新，开创新的局面，型 识别、选择、任用、培养、考核、干出新的业绩8文书、办事人员比率决策型企业家 激励企业家的激励主体扬，从而鼓励企业家继续努力，发业的现金流量E.退出目前的经营A.市场覆盖率B.市场占有率C.市扬光大。所谓荣誉激励就是根据企领域 场开发率D.市场实现率E.产品知 业家对企业发展和社会进步所作?影响企业环境稳定性的因素主名度 党和国家、有关部门、企业职工、 出的重大贡献，分别授予不同层次要有【BCE】。?大型企业的贡献目标包括社会各界、兄弟企业，左邻右舍、 【ABCDE】。的荣誉称号用户顾客等 A技术环境对行业的影响B.行业 赠送多项选择?企业文化包含的对企业家的考核和评价所处的寿命周期阶段C行业本身A.实现利润目标B.企业留利目标 的经济技术特点D.政治法律环境C.增加上缴国家税金的目标D.为内容除企业的最高目标外，还有 对行业的影响E.宏观经济技术发投资者的资产保值和增值的目标评价方面:生产和经营的产品满足【ABCDE】。 展趋势对行业的影响E.提高职工和经营者收入水平的 市场需求的程度目标 A.规章制度B.行为规范C.传统习 ?大型企业，一般具有以下优势?大型企业在制定总体战略时，应惯D.作风E.共同的价值观使企业资产保值和增值情况【ABCDE】。考虑的因素有【ABCDE】。 ?发展型战略适用的企业外部条 上缴税金为国家提供积累的情况A.市场开拓能力强B.规模大综合A.企业的状况B.高新技术发展动件有【ACDE】。 能力强C.对外联系广，辐射能力向C资源状况和资金状况D.国内 保护生态环境、为企业和国家可持强D.专业化程度高，适应市场变外市场的需求趋势E.。国家总体A.经济增长情况B.所在地理区域续发展创造条件的贡献情况化的能力强E.效率高、成本低，发展战略和产业政策C.产业环境和行业情况D.科学技 能获得规模经济效益术的进步情况E.政策、法律和社 激励方面:事业激励 ?大型企业在国民经济中的地位会方面的限制 ?大型企业应确立的正确的战略表现为【ABC】。 是指在企业家从事经营管理企业思想有【ABCDE】。?发展型战略适用的企业自身条 的工作中，采取切实有效的措施和A.在国民经济中处于主导地位B.件有【ABCE】。 可行的方法，调动和发挥企业家经A.规模化经营思想B.集约化经营是本行业的排头兵和台柱子C.是 营的积极性、主动性、进取性、创思想C.集团化经营思想D.国际化参与国内外市场竞争的主力军D.A.企业文化B.企业的灵活性C.企造性。激励他们运用新技术，创造经营思想E.综合化经营思想是利税大户E.是企业改制的重点业获得资源的能力D.企业战胜竞新产品，提供新的服务，贡献于民争对手的能力E企业对信息的收 族和国家。企业家也是事业家，他?大型企业的战略目标有?中小型企业的战略思想有集、处理、传递和贮存能力们有很强的事业心和成就感。他们【ABCDE】。【ABCDE】。 希望自己能在经营管理企业的工?按偏离战略起点的程度，可将稳 作中作出成就，实现自身的价值。A.行业地位目标B.发展能力目标A.灵活经营的思想B.特色经营的定型战略划分为【AB】。这本身就是一种内在的自我激励C竞争地位目标D.贡献目标E.跨思想C.集中经营的思想D.联合经 因素，通过外在的激励，为企业家国经营目标营的思想E.补缺经营的思想A.无增战略B.微增战略C.阻击式创造良好的工作环境，创造良好的战略D.反应式战略E.扩张式战略 政策环境，创造公平竞争的市场环?大型企业总体战略的类型有?中小型企业应确立的战略目标 境。对企业家的工作热情支持，采【ABCDE】。有【ABCDE】?从采取的防御态势上，可将稳定取具体措施帮助他们解决实际困型战略划分为【AD】。 难，政治上爱护他们，法律上保护A.多样化经营战略B.集团化经营A.企业成长目标B.企业市场目标 他们，促进他们实现事业上为国争战略C.国际化经营战略D.主导产C.财务目标D.企业贡献目标E.职A.阻击式防御战略B.防守性防御光的宏愿，这本身就是对企业家的业投资战略E.规模扩大化经营战工收入增长目标战略C挑战性防御战略D.反应式巨大鼓舞 略 防御战略E.进攻式防御战略 利益激励 ?按照现有经营领域与未来经营?企业的财务目标有【ABC】。 企业家从事企业经营管理工作，就领域的关系，多样化经营战略可分?从促使企业采取紧缩型战略的 是以营利为目的的。他们要为投资为【】。A销售收入目标B.利润目标C.筹 基本原因分析，可将紧缩型战略划者带来利润，要为国家提供税金，资目标D.上缴税金目标E.投资回A.横向多样化战略B.纵向多样化分为【ABC】。要为职工增加收入，为社会提供福报目标战略C.多向多样化战略D.复合多 利，为企业生存和发展留有利润。样化战略E.一主多辅战略?中小型企业的总体战略类型有A.适应性紧缩战略B.失败性紧缩企业家也是企业的一个利益主体，【ABCDE】 战略C.调整性紧缩战略D.阻击式 因而他们的经营劳动也需要得到?集团化经营战略包括的具体战A.“小而专”“中而专”战略B.缝紧缩战略E.反应式紧缩战略回报。所谓利益激励，就是根据企略方案有【ABCD】隙经营战略C特色经营战略D.联 业家的经营业绩，从收入上给予合合经营战略E.。防御型经营战略?按实现紧缩性战略的基本途径 理的回报，以调动企业家的经营积A.产品辐射型集团战略B.多元复划分，可以把紧缩型战略分为 极性，给予企业家强大的物质动合型集团化战略C.项目配套型集?中小型企业的贡献目标主要有【ABCD】。 力，并使企业家职业成为有吸引力团化战略D.科技开发型集团化战【AB】。 A选择性收缩战略B.清算战略C.的，高收入的职业略E.经营服务型集团化战略A.上缴税金目标B.投资回报目标转向战略D.放弃战略E.失败性战 C.职工收入增长目标D.企业成长略 精神和荣誉激励?大型企业的发展能力目标包括目标E.企业市场目标?企业受到全面威胁、濒于破产 【ABCE】 时，结束企业生命的方法有【ACE】。 企业家追求卓越，重视实现自我价A.技术进步的目标B.管理现代化?中小型企业在国民经济中的地 值。他们非常希望人们能够理解他目标C.人员素质提高的目标D.国位表现在【ABD】A.出卖B.拍卖C.资产转D.缩小产们工作的艰辛，对他们的努力及其际同行业领先目标E.增加生产能销规模E.停止全部经营业务 成绩给予尊重和赞誉。因此，应特力的目标 A.企业在国民经济中处于重要地 别重视对企业家精神上的激励。这?反映企业竞争能力的具体指标位，是发展社会生产力的生力军?紧缩型战略的目标重点是种激励就是对企业家所作出的贡有【ABCDE】。B.在农村经济中处于主体地位C.【ACD】。 献进行表扬和鼓励，在企业内和社在行业中起骨干作用D.是大企业A.争取较大收益B.降低市场占有 会上公开表彰，宣传他们的经营业率C.争取较大资金价值D改善企绩，使他们受到人们的尊敬和赞 不可或缺的伙伴和助手E.船小好?外向型企业的战略任务是A.国内外市场需求现状及其发展业特点因素E.用户的企业规模因 【ABC】。 趋势 素 调头 ?中小型企业的作用【ABD】。A.力争扩大出口，提高产品创汇能B.目标市场所在国的外贸政策和 力B.实施境外投资，开展国际化产业政策 A.拾遗补缺作用B.就业的“蓄水经营C.发展跨国公司，提高在国C.国际市场竞争状况及其竞争发池”作用C.是参与国内外竞争的际市场上竞争能力D.增加产品的展趋势D.企业本身的出口能力和主力军D.对技术革新的推动作用竞争能力，提高国际市场占有率条件 E.“小而专”、“小而活”的作用E.引进外资，开办“三资企业”E.国内外市场的价格水平和其他 市场因素 ?中小型企业总体战略类型，除?外向型企业应确立的战略思想?实施外向型总体战略，一般应考“小而专”或“中而专”战略，规有【ABCDE】。虑采取的措施有【ACDE】。模扩大化战略，还有【ABCDE】。 A.经营国际化观念B.生产全球化A.培训外向型经营人才B.建立与 A.联合经营的成长战略B.特色经观念C.市场营销国际化观念D产之配套的法律法规营战略C.补缺经营战略D.租赁经品整体化观念E.联合参与国际竞 营战略型E.承包经营战略F.超越争的观念 C.以国际市场为导向适时地调整型或防御型的竞争战略?外向型企业确立国际市场营销企业组织机构，生产结构和产品结 观念必须做到【ABC】。构 ?中小型企业的战略决策应考虑D.实行贸、工、技联合，加快企业 的因素，一般有【ABCDEF】。A.确立国际市场观念B.确立国际技术进步，提高技术和产品开发能 发展空间观念C确立国际标准观力 A.企业自身成长阶段和实力状况念D.确立产品整体化观念E.确立E.建立有效的国际市场信息网系B.市场需求状况和发展趋势C.竞国际竞争观念统 争强手发展情况D与之协作配套?市场要素有【ABCDE】。 的整机厂的状况和发展前景E.国?外向型企业在对外开放中的主 家对中小型企业的方针和政策要作用是【ABCD】。A.商品提供者B.劳务提供者C商 品购买者D.商品购买力E.。购买 ?外向型企业的特点有【ABCDE】。A.有利于增加出口和创汇，起到本欲望 国国际收支的平衡作用?市场的特性有【ABCDE】。 A经营空间跨国化B.经营环境复 杂化C.市场竞争激烈化D.信息网B.有利于引进国外先进技术、先进A.现实性B.交换性C.中介性D.经络国际化E.。计划组织周密化的管理，起到窗口的作用济性E.竞争性 ?外向型企业在国民经济中的地C.有利于推动我国外贸体制改革，?企业的现实市场的大小取决于位是【ABC】。起到促进作用【ABC】。 A有支付能力的顾客数量B.顾客 A.我国对外贸易往来的主力军B.D.对所需的大批各类国际经贸人支付能力的大小C.本企业产品适我国开展国际经营的突击队C.我才，起到培训作用合顾客需要的程度D.顾客对企业国参与国际竞争的主体D.我国引产品的认识E.企业市场细分化的 进国外先进技术的窗口E.我国国E.有利于增加企业实力，起到推动程度 际收支的平衡点作用 ?形成市场必须具备的基本条件 ?外向型企业实施合资经营出口是【ABE】。 ?外向型企业进入成熟阶段的发战略的特点是【ABCD】。 展目标包括【ABCD】。A.存在买者和卖者B.有可供交换 的商品C.存在着中间商D.市场结A.双方投资B.共同经营C.利益共 构状态E.具备买卖双方都能接受A.在国外建立众多经济实体的目享D.风险共担E.境外投资 标B.总的生产经营规模目标C.每的价格 个经济实体的经营规模目标D.国?外向型企业的战略目标有?企业产品市场细分的原则是际名牌产品目标E.出口创汇能力【BCD】。【ABCE】。 目标 A.提高产品质量，提高产品的出口A市场开发的效益性B.进入市场?按照产品技术的来源不同，外向创汇能力 的可行性C.细分标志的动态性D.型总体战略可分为【AB】。B.增强产品的竞争能力，提高国际市场保持的稳定性E.市场特性的 市场占有率可衡量性 A.反回头战略B.技术带动出口战?假如企业生产的是消费品，市场 略C.加工出口战略D.境外投资战C.从以产品出口为主，逐步转变为细分的标志是【ABCD】。略E.跨国公司战略以境外投资和技术出口为主，提高 跨国投资的回报率A.人口因素B.地理区域因素C购 ?按外向型企业发展的不同阶段买心理因素D.购买行为因素E.企 来分类，有以下几种总体战略可供业规模因素D.发展成为知名度高，影响力大的 选择【ABCDE】。跨国公司 E.建立国外的合资企业，提高中国?假如企业生产的是生产资料产 A商品出口战略B.加工出口战略资金的使用效果品，市场细分的标志是【ACDE】。C.境外投资战略D.跨国公司战略 E.合资经营出口战略?进行总体经营战略选择时，需要A.地理区域因素B.购买行为因素 考虑的因素有【ABCDE】。C.客户使用要求因素D.产业、行