毕业论文 浅谈企业销售人员流失的原因分析(毕业论文)

毕业论文 浅谈企业销售人员流失的原因分析(毕业论文) 毕业设计(论文) 论文题目:浅谈民营企业员工流失与管理 指导教师: 姚 政 专 业: 人 力 资 源 姓 名: 刘平平 学 号: 10703035 函 授 站: 顺义学习中心 2012年 5 月 日 远程与继续教育学院 北京交通大学 毕业设计(论文)成绩评议 年级 2010 层次 本科 专业 人力资源 姓名 刘平平 题目 浅谈企业销售人员流失的原因分析 指 导 教 师 评 阅 意 见 成绩评定: 指导教师: 年 月 日 评 阅 教 师 意 见 评阅教师: 年 月 日 答 辩 小 组 意 见 答辩小组负责人: 年 月 日 北京交通大学 毕业设计(论文)任务书 本任务书下达给: 2010 级 人力资源 专业 学生 刘平平 设计(论文)题目: 一、设计(论述)内容 论文关键是在了解北京北京玉龙房地产开发有限公司销售人员流失现状的前提下，根据激励理论及相关策略和知识型员工的定义和特点，描述目前北京玉龙房地产开发有限公司知识型员工激励策略及实施现状，结合目前主流知识型员工激励理论，分析北京玉龙房地产开发有限公司在对知识型员工激励策略中存在的问题，并提出改进现有激励策略与激励机制的方法，以达到提高长乐发地产开发有限公司减少销售人员流失的目标。 二、基本要求: 1.对已搜集的该领域已有的文献进行系统阅读和研究; 2.注重联系中国的实际情况进行分析; 3.注重学术规范; 4.提出相应的有效措施或改革措施; 5.论文观点明确，思路清晰，资料丰富,结构严谨。 三、重点研究的问题: 1(选题目的及意义; 2. 分析目前主流激励策略理论，着重分析知识型员工激励策略研究现状; 3. 结合现有理论，分析北京玉龙房地产开发有限公司销售人员管理方面存在的问题; 4. 根据理论及相关改进方法，建立适合北京玉龙房地产开发有限公司销售人员管理知识型员工 的激励体制。 四、主要技术指标: 培训、授权、竞争机制、马斯洛需求理论、双因素理论等。 五、其他要说明的问题 无 下达任务日期:2012年03月20日 要求完成日期:2012年06月01日 答辩日期: 2012年06月15日 指导教师: 开 题 报 告 题 目:北京玉龙房地产开发有限公司减少销售人员流失激励策略研究 报告人:刘平平 2012年 04月 20日 一、 文献综述 1.1研究背景 改革开放以来，我国的中小民营企业发展非常迅速，克服了基础薄弱和先天不足等劣势，逐渐成为国民经济的不可或缺的组成部分，并逐渐显现出民营企业在资源配置优化、经济效益提高以及维护供需平衡、扩大就业、稳定社会等方面的重要作用，它已经成为国民经济中活跃的经济增长点之一。 据《中国经营报》 调查显示: 全国民营企业特别是规模小于500人的民营企业员工流失率高达50% 左右,中高级管理人员、技术人员每年约有20%的人寻找跳槽[1]。曾经有一项调查表明, 对曾经有过工作经历的48位被访者, 调查人员问了他们曾经在多少家单位工作过, 30%以上被访者曾经在2-3个单位工作过, 而更换工作比较频繁的在4个以上单位工作过的人占13%, 很多民营企业每年都有近百名员工流失, 进入竞争对手的阵营——外资企业。从这些数字足够说明民营企业员工流动率较大,流动速度较快, 并且会有不断增长的趋势[2]。 北京玉龙房地产开发公司位于北京空港工业园区附近，自2008年金融危机以来，控制并降低北京玉龙房地产开发公司的高员工流失率已经成为该公司管理层急需解决的首要问题。我结合自身实际工作所面对的和所学专业知识，选择北京玉龙房地产开发公司员工流失这一问题进行研究，对改善北京玉龙房地产开发有限公司人力资源管理，具有重要的现实意义和实践参考价值。 1.2国外研究现状 国外关于员工流失的研究，最早可以追溯到上个世纪初。勒温(Lewin)提出，个人的工作绩效直接受个人条件与其所处的环境影响，员工绩效与其能力、条件、环境之间存在着一种 函数 excel方差函数excelsd函数已知函数     2 f x m x mx m      2 1 4 2拉格朗日函数pdf函数公式下载 关系。环境对个人的影响是很大的，而个人往往对环境束手无策，在无法变得更好地情况下，只有换环境，就是员工流失。 美国学者库克(Kuck)根据研究生参加工作后创造力发挥情况从如何更好地发挥人的创造力的角度提出了一条曲线。库克还发现除非改变工作环境或内容，否则创造力将始终保持在低水平。因此，应及时变换工作环境和内容，即进行员工流动。 Porter指出，员工离职研究应关注与退缩过程的心理层面，即工作满意度、组织认同等因素，离职倾向是员工在经历不满足之后的一个退缩行为[3]。Mobley认为，离职倾向是员工在，某一组织工作一段时间后，经过考虑准备要离开组织的意图，这一意图肯呢该是由于工作不满意导致的，一旦员工产生了离职倾向，则其极有可能实施实际的离职行为[4]。 Price(1977)按主观意愿将离职分成两种:不自愿性离职和自愿性离职。不自愿离职即解雇，是有组织发起的员工离职行为或者由于员工触犯法律法规不得不离开组织的行为，具有被迫性;自愿离职是指由个体自发引起的行为，不具有强迫性。而离职倾向是个体对于其希望离开目前所从事的工作职位的一种行为倾向或态度[5]。 Steers1977 年提出了一个完整的组织承诺前因后果模型，该模型指出，个人特性、工作特性、工作经验与组织承诺呈显著相关。进入80年代，Steers 和Mowday又进一步建立了一个模型，根据该模型，他们认为工作期望和工作价值影响员工对工作的主观态度、主观态度影响员工离职或留职倾向，进而直接导致员工流失。Steers 和Mowday模型比以前的研究者更强调非工作变量对离职意愿的影响。指出了对工作不满时，员工可能会尝试用不同的方式改变所处的状况，不足之处在于该模型没有明确指出如何识别选择这些不同方式的员工[6]。 莫布雷模型在工作满意度与流出关系中加入了一些中介变量。他认为员工流失是逐步的，员工满意度降低后会产生离职的想法，但不会立即离职，而是会假设他离职带来的后果。然后考量其他的解决途径，确定流失的意图后才会离职。但该模型还是有一定问题，如它没有讨论员工根据什么评估现有职务和新职务，只能借鉴参考他归纳的个体因素、外部因素及内部因素。因此后来莫布雷在考虑多种情况后将几种模型结合起来创造了1979年版扩展的莫布雷模型，该模型指出，员工流失主要由工作满意度、企业内收益增加的可能性、企业外收益的可能性及除工作外的价值观和偶然因素决定[7]。 Williams 和 Hazer 运用组织承诺来预测离职，他们的研究结果认为i额工作满意度只是反映了工作这一单一因素对员工离职倾向的影响，然而组织承诺却反映了员工对组织的全部态度，所以相比之下，组织承诺对离职倾向更具有预测力[8]。 Gerhard 对失业率分别为5%和15%的两组被试进行对比研究，结果证实失业率与离职率呈负相关[9]。 Sheridan 和Abelson 的“尖峰突变”模型指出，员工只要有可能,就会努力保持当前的雇佣状态，而一但员工对工作满意度下降到某一特定的阈值时，就会从保持状态突变到离职状态。该模型的主要贡献在于它把员工向离职点发展的退出过程不再视为预测变量的线性函数。引入了突变因子的考虑。同时，该模型存在一个问题，它的假设前提是员工会努力保持当前的雇佣状态，而实际上并非所有员工都遵循这一假设[10]。 Lee 和Mitchell 的多路径展开模型脱离了以往模型中员工理性流失的假设式，提出了更感性的主动流失的发展过程。他们假设员工尽管对工作相对满意但还是选择流失，不是因为之前找了新工作，而是基于一些震撼(Shock)的突然事件。并且从留职的角度引入了“工作嵌入”，反映了个人在社会网中被束缚的程度[11]。 Roderick 从个人变量、工作相关变量、环境变量、员工倾向四个方面统计分析了可能导致员工流失行为的因素。其中员工的倾向与最终流失行为的关系最为明显，而且与前面三类变量的相互作用程度最大。 综上所述，国外在员工流失的问题上，他们主要站在宏观的角度考察员工工资、一般培训、劳动力市场结构、失业率等宏观因素研究员工流失的影响。对员工流失所造成的损失以及员工的流失的原因研究很深入，但对企业方面的因素研究不多，这和所处的市场发展状况有关，他们的市场发展成熟，要把这些理论照搬过来，对我们的国情和市场发展情形是不相符的。 1.3国内研究现状 相对国外员工流失理论的成熟，我国由于文化背景的差异和历史原因对此研究起步较晚，几乎是从20 世纪90 年代后期开始，近几年来主要的研究成果有: 张勉、李树茁(2001)对企业员工流失意愿的决定因素进行研究后发现:工作满意度对员工的流失意愿有明显影响，它可能是人口变量、职业变量和流失意愿之间的中介变量[12]。 王忠民、陈继祥、续洁丽(2001)从企业组织的角度，通过对组织所处的行业类型、组织的规模、组织的薪酬福利制度和奖励制度、组织对内部分工、来自组织的约束性、组织提供的个人发展机遇、组织内部的工作群体、组织的管理风格及组织内部的非正式组织等因素的分析，对员工流失的原因进行了研究[13]。 王季芹、叶仁荪(2001)的研究对高科技员工流失建立内因和外因模型。并且他们 还发现员工流失意向受保健因素和激励因素影响很大，远大于员工个人特点和非工作因素的影响。 符益群、凌文辁、方俐洛(2002)的研究从宏观、中观、微观三个层面对员工流失的影响因素进行了分析。此外还深入指出了心理需求对员工的影响。 而赵西萍、刘玲、张长征(2003)的研究在问卷调查的基础上，通过SPSS 因子分析对员工工作满意度、工作压力、组织承诺及报酬等四个因素对流失倾向的影响进行了实证分析[14]。 张建琦，汪凡(2003)的研究发现了影响我国民营企业经理人流失的因素:企业的发展前景、工资福利水平、收入分配和晋升的公平性、职业发展的机会、雇主对经理人的信任与信用[15]。 曾明(2004)从外部、内部、个体等方面对知识员工流失影响因素进行了研究。外部因素包括:员工追求就业能力、知识更新周期缩短、人才需求的增加。内部因素包括:对工作满意程度、对工作期望、交流、企业文化、行业性质、公平性、组织约束、组织领导风格。个体因素包括:年龄、性别、教育水平、婚姻状况和任期[16]。 另外赵映振、刘兵和彭莱(2005)的研究构建了我国特殊背景下的员工主动流失模型。他以织承诺和工作满意度为中介变量，发现薪酬福利、工作投入、人际支持、工作满意度、组织承诺与流失倾向之间均存在显著相关。他的研究涉及全国不同行业的员工，具有一定代表性[17]。 刘永安、王芳(2006)的研究指出影响员工流失的因素可分为员工个人自身、与组织和工作相关、环境等三大类因素。个人因素包括:年龄、性别、教育水平、婚姻工作年限。组织工作因素包括:组织的管理、个体与组织的匹配性、员工工作满意度、组织承诺、工作压力。环境因素包括:社会经济发展水平、劳动力市场状况、用工 制度、工作机会、企业性质、交通、医疗教育设施、生活成本及生活质量[18]。 国内的关于这方面的研究主要侧重某一方面的企业，特别是大中型企业的知识性员工研究的比较多，而关于中小企业特别是中小型民营企业，研究很少。 二、选题的目的和意义 中小民营企业是浙江经济的重要组成部分，它的作用体现在，创造就业机会，实现适度的规模效率，满足多样化需求，与大企业配套，提高市场的竞争性，孵化新兴企业和产业等。而员工流失管理在人力资源管理中具有非常重要的地位，是使企业高层管理者能够对较高离职率的原因做出准确的判断，针对人才流失的原因实现优化管理，达到标本兼治的关键。 北京玉龙房地产开发有限是一家族式开发公司，随着房产行业调控政策频频出台就面对资金缺乏、制度不完善、人才管理不合理的问题。而在发展过程中由于管理者意识落后和激励机制缺乏创新，使得企业难于发挥知识型员工应有的优势。因此，只有了解 和尊重企业中知识型员工的素质特点，才能有效地激励知识型员工;只用真正懂得知人善用、人尽其才，才能使企业获得核心竞争力，实现可持续发展，才能充分调动知识型员工积极性，进一步推动我们公司的健康、快速、持续发展。 本课题基于公司发展过程中在知识型员工激励机制方面存在的问题，从本企业实际出发，结合相关激励管理理论，反映该企业员工激励管理的现状。通过对该企业知识型员工激励管理的调查和分析，帮助该企业解决在发展过程中遇到的员工流失问题。同时，通过对激励问题的调查、分析和建议，为我提供比较完善的知识型员工激励机制，进一步完善企业人力资源制度，建立行之有效的管理方式，促进员工发展与企业发展相统一。也借此课题反映我企业在员工管理中的不足，参与同行业人才竞争还有相当大的距离，从而得出建立完善的激励机制、提高人力资本、参加市场经济竞争. 三、研究的方案 1、北京玉龙房地产开发有限公司目前人力资源管理现状 (1)人才价值观念、管理方式落后 长期以来，北京玉龙房地产开发有限公司在人事管理方面仅侧重于使用人，把人视作管理对象，而对人才竞争的激烈程度和人才的开发、培养与发展的重要意义等却认识不足。由于培训投资大幅度减少，参加培训的人数占从业人员的比例呈逐年下降趋势。另外，“以人为本”的管理模式，对于公司而言意味着增加现有成本，获得未来收益。这种投资回收期的长期性使得它们仅仅片面追求短期利益，却常常忽略人力资源管理、发展方面的内在要求。 (2) 传统的分配制度存在缺陷 资源配置不合理，缺乏公平、公正性是企业长期存在的弊端。这主要体现在内、外两个方面，首先是内部不公平、不公正，即员工收入、能力和贡献的大小，企业内部收入差距不能反映劳动差距，企业中的知识型员工在相对收入上与本企业其他员工相比并未体现其价值;其次是外部不公平、不公正，即企业职工同其他行业或企业相比，在付出同等劳动量的情况下，物质待遇偏低。尤其是社会福利制度改革后，但企业员工在医疗、住房、养老等方面已无优势可言，加上相应的货币政策补偿又不到位，从而造成员工的绝对收入下降。 (3) 缺乏良好的工作氛围、环境和发展机会 与物质待遇同等重要的是个人在企业的发展机会。相信任何人都希望在实现自我价值的同时，能够得到机会发挥自我特长和施展才能，要是在一个环境中长期得不到重用， 必然会滋生惰性而意志消沉。公司僵化的人才管理体制和论资排辈的传统观念，正是阻碍优秀人才自我发展的羁绊，使得他们不得不冷眼面对现实，最终心灰意冷地离开。 、玉龙发地产开发有限公司在知识型员工激励现状及策略上存在的问题; 2 (1)经营理念落后。我们的企业经营者过分看重“赚钱”;不重视人才。我公司管理者，还采用传统的管理方式和观念，认为知识型员工只是应急性的，没有认识到知识型员工在企业发展中的作用。过分强调减少运营成本，缺少对知识型员工的激励、保障和关心，导致知识型员工流失严重。 (2)缺少科学的激励机制。我们企业缺少科学有效的人才激励机制，没有适应企业发展战略、知识型员工特点的激励机制，对知识型员工的薪酬，主要集中于“业绩”的表现，缺少适合知识型员工发展的激励机制。 (3)员工缺乏工作积极性。在本人对本公司知识型员工的个性特征和需求特征分析中，可知该公司员工对工作的成就感和自主性有很大的需求，希望能够从事得到上级的肯定、发挥个人专长、能够独立地处理和解决相关问题的工作。 (4)缺乏有效的个体激励机制。在公司员工还具有个体发展的需要。希望得到上司的赏识和重用,受到他人的认可和尊重,有学习和发展的机会,获得情感上的释放或满足等。但在我们企业里,企业过于依赖组织中的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 和管理程序来约束员工完成的任务,为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬,或者剥夺员工公休假的权利,造成员工内动力不足,积极性不高;另一方面,在激励手段的运用上,通常只采用加薪方法,认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能,而没有考虑员工的精神等高层次需求。 (5)忽视企业培训系统的建立。在当今这样一个知识不断更新、经济快速发展的时代，知识型员工很注重自身的发展。而我们企业，很少有企业建立一套完整、先进、合理的知识型员工培训系统。仅仅考虑企业短期利润，忽视知识型员工对知识的需求和企业长期发展的需要。 3、根据理论及相关改进方法，建立适合北京玉龙发地产开发有限公司知识型员工的激励体制。 本课题研究从人力资源管理、管理学等角度，马斯洛需求理论、双因素理论等理论，采用逻辑分析、对比研究等方法，对我公司关于知识型员工激励机制的现状，从企业内部知识型员工个性特征、需求特征等影响激励效果的一些因素进行分析，总结了我们企业在知识型员工激励过程中若干问题，并就其存在问题提出相关建议，并运用自己在人力资源专业所学的培训机制、授权机制、竞争等相关激励机制。以求达到为完善本企业 知识型员工激励机制提供一定理论依据和具有针对性的对策，充分调动该企业知识型员工的工作积极性，培育优秀人才，解决我公司发展过程中与人才激励等相关问题。 最后，实施全面的知识型员工激励。知识型员工的特征和需求决定了应对其实施全面的激励，知识型员工一般从事知识性、创造性劳动，是企业价值创造的重要驱动力量，具有较高的人力资本价值，但他们具有较强的成就动机和流动意愿，并且需求层次较高，在追求金钱财富的同时，注重个体成长和业务成就，追求事业的发展和自我价值的实现。因而要对其实行全面的激励，一方面给予其有竞争力的薪酬，使知识员工获得物质方面的满足;另一方面要关心知识员工的成长，为其提供良好的培训和晋升机会，促进其个体成长和自我价值的实现。 四、进度计划 1、3月20日交论文(毕业设计)大纲。 2、4月20日前交初稿。 3、4月20日至5月20日修订文稿。 4、5月30日交全搞 五、指导教师意见 指导教师: 年 月 日 中 期 报 告 题 目:北京玉龙房地产开发有限公司减少销售人员流失激励策略研究 报告人:刘平平 一、 总体设计 本课题在老师的指导下，收集、借鉴相关的研究资料，首先分析了知识型员工的内函，特征及主要激励机制，明确了本文的研究对象是知识型员工后。并收集了关于这方面的大量文献资料进行阅读后，并参考了国内有关此行业的成功经验，然后对北京玉龙房地产开发有限公司知识型员工激励机制的现状、存在问题进行了详细分析，以激励理论为指导，对构建北京玉龙房地产开发有限公司知识型员工有效激励机制做出初步探讨，从而实现了理论与实践相结合的相结合的原则。最后，提出了实施北京玉龙房地产开发有限公司知识型员工激励机制的建议和措施。 二、设计框架 (1) 本文共分五个部分: 第一部分:绪论部分:主要论述了选题的目的和意义，北京玉龙房地产开发有限公司知识型员工激励机制的现状，思路和框架。 第二部分:分析造成企业销售人员流失的原因进行全面的论述和剖析。 第三部分:人员流失对北京玉龙房地产开发有限公司造成的影响，以及产生后果进行分析。 第四部分:北京玉龙房地产开发有限公司知识型员工激励机制设计与实施，具体激励机制的设计，以及激励机制的实施提出具体的建议。 第五部分:对结论和展望部分，对全文进行总结和展望。 (2)设计框图: 北京北京玉龙房地产开发有限公司知识型人才激励策略研究(框图) 提出问题 资料收集及调研 知识型员工定义及 理论研究 激励理论的论述与剖析 玉龙房地产开发公司 分析问题 激励机制现状分析 解决问题 玉龙房地产开发公司 建立有效激励制设计与实施 本课题总结及展望 总 论 三、进展情况 1、4月20日前交初稿。 、4月20日至5月20日修订文稿。 2 3、5月30日交全稿 四、指导老师意见 指导教师: 年 月 日 结 题 验 收 一、完成日期 二、完成质量 三、存在问题 四、结论 指导教师: 年 月 日 中 文 摘 要 随着知识经济的到来，人才的竞争逐渐成为企业与企业、国与国之间竞争的焦点，人力资源逐渐发展成为组织的“第一要素”。作为市场竞争主体之一的国有企业也纷纷打出了“人才是第一资源”的口号，然而，由国有企业固有的弊端及体制等问题而引起的人才流失严重成为国有企业人力资源管理者最棘手的难题。年末岁尾，新一轮销售人员“跳槽”现象频频上演:市场精英带走客户，成为竞争对手的座上宾;行业不景气，骨干员工集体离职，自立门户;员工满意度下降，部分员工过河拆桥，愤然离去，甚至诋毁公司……对于企业而言，这是一个永远的切肤之痛。尽管，销售人员的流动是一种自然现象，但我们还是更需要建立一个相对稳定和团结的高效团队。“冰冻三尺，非一日之寒”，所以，我认为人员的稳定工作是一项系统 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 ，需要团队中每个成员的共同努力和长期坚持。本文从销售人员在企业中的地位开始入手，阐述了销售人员流失的原因，以及员工流失给企业带来的各方面影响，即企业应采取的有效措施。 关键词:企业销售人员，薪酬体系，人力资源 英 文 摘 要 Along with the knowledge economy arrival, talented person's competition gradually becomes the focal point which between the enterprise and the enterprise, the country and the country competes, the human resources develops into the organization gradually “the first essential factor”.Of a state-owned enterprise as market competition main bodies also in abundance has split out “the talented person is the first resources” slogan, however, the brain drain which by state-owned questions and so on enterprise inherent malpractice and system causes seriously becomes the state-owned enterprise human resources superintendent thorniest difficult problem.Year's end the year's end, the new turn sales personnel “changes job” the phenomenon to perform repeatedly: The market outstanding person carries off the customer, becomes the competitor place honored guest; The profession is not booming, the backbone staff collective leaves job, supports oneself the gateway; The staff degree of satisfaction drops, the partial staffs dismantle the bridge after crossing, leave angrily, even slanders the company ......Speaking of the enterprise, this is a forever deep sorrow.Freely, the sales personnel's flowing is one kind of natural phenomenon, but we need to establish one stable relatively and the unity highly effective team.“Freezes three feet, non-cold first”, therefore, I thought personnel's steady work is a systems engineering, needs in the team each member's joint effort and the long-term insistence.This article started from the sales personnel's in enterprise status to obtain, elaborated the sales personnel drained the reason, as well as the staff drained various aspects which brought to the enterprise to affect, namely the enterprise should adopt effective action Key word: Enterprise sale personnel Salary system Human Resources 目 录 第一章 引言. .................................. ..17 1.1 前言............. ............. ............. ......... .17 1.2销售人员在人力资源管理中的地位和作用.....................17 1.2.1销售人员是企业的核心员工...............................17 1.2.2销售人员是企业的关键人才...............................17 1.2.3销售人员能够扩大企业的销售渠道.................18 第二章 造成企业销售人员流失的原因 ................ 18 2.1 人员流失的原因.................................. 18 2.2 对企业的发展目标缺乏认同 ....................... 18 2.3无法为销售人员提供一个稳定的工作环境 ............ 19 2.4企业不能为销售人员解决后顾之忧 .................. 19 2.5销售人员之间不能相互支援 ........................ 20 2.6制度的不合理，奖惩不分明 ........................ 20 第三章 销售人员流失对企业造成的影响 .............. 21 3.1成本增加 ........................................ 21 3.1.1招聘成本增加 .................................. 21 3.1.2新销售人员的培训成本 .......................... 21 3.1.3一段时间工作效率下降造成的隐性成本 ............ 22 3.2对工作绩效的干扰 ................................ 22 3.3造成技术的流失或商业秘密的泄露 .................. 22 3.4对企业职员士气的影响 ............................ 22 第四章 提高玉龙房地产开发公司知识型人才激励的对策 23 4.1销售人员流失防范措施 ............................ 23 4.2整合企业理念系统，培育员工对企业的认同 .......... 23 4.2.1不要靠发号施令和权威来管理员工 ................ 24 4.2.2要真诚地关心员工 .............................. 24 4.2.3要衷心地让员工感受到重视 ...................... 24 4.3制定职业生涯规划 ................................ 24 4.4改善工作条件、培养企业的学习环境 ................ 24 4.5建立有竞争力的薪酬体系和分配制度 ................ 25 4.5.1精神待遇 ...................................... 25 4.5.2物质待遇 ...................................... 26 4.5.2.1岗位工资的作用十分重要 ...................... 26 4.5.2.2浮动工资的形式多种多样 ...................... 26 4.5.2.3企业福利 .................................... 26 4.6合理安排人员配置、妥善处理团队关系 .............. 26 4.7设计员工需要的、有吸引力的福利 .................. 27 4.8加强销售人员人力资源的开发与培训 ................ 28 4.9做好预防销售人员流失的相关工作 .................. 28 第五章 结束语 ...................................... 29 参考文献 ............................................ 30 致谢 ................................................ 32 北京北京玉龙房地产开发有限公司知识型 人才激励策略研究 第一章 引 言 1.1 前言 销售人员是企业经济效益的直接创造者和实现者，他们通过自己的销售行为，把企业的生产与市场联系起来，并实现了企业产品和服务的价值，并为企业的再生产奠定了坚实的基础。因此，销售人员是对企业有着重要贡献的那部分人员，而对他们的管理，则是企业人力资源管理的重要内容之一。销售人才包括企业的高级销售主管和普通的销售人员。成功的高级销售主管会成为猎头公司的目标，普通的销售人才也有可能发展成为独当一面的高级主管。针对销售人员流失现象进行分析和研究，恰恰也是人力资源管理部门应当研究的重要课题之一。由于本人对销售业比较感兴趣，所以选择了这个题目作为我毕业论文研究的题目，以期对销售人员作进一步的认识，从中发现一些规律性，从而做好对销售人员的人力资源管理。 1.2 销售人员在企业人力资源管理中的地位和作用 1.2.1销售人员是企业的核心员工 企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业经营产生深远影响的员工。一般来说，企业核心员工集中了企业80%-90%的技术，创造了企业80%以上的财富和利润，是企业的灵魂和骨干。销售人员是企业内部掌握着一定销售技能并从事销售工作的人员，由于销售人员主要承担的是“交换”职能，因此他是企业担负着重要职责的一个群体，是企业人力资源管理重点关注的那部分人，他们属于企业的核心员工。 1.2.2 销售人员是企业的关键人才 人才是企业的第一资源，现代市场经济条件下，企业间的竞争虽然表现为商品的竞争，技术的竞争，市场的竞争，但其核心还在于人才的竞争。因为人是生产力诸要素中最能动、最积极、最活跃的因素，因此，企业的核心竞争力在人，发展的核心动力也在人。对于企业(如生产型企业)的发展来说，三种人才最重要，一种是掌握着先进技术的人才，一种是具有销售才能的人才，一种是善于经营管理的人才，这三种人才是生产 型企业人才结构的主流，而销售人员则是企业人才结构中关键的一部分。虽然销售人员从表面上看不掌握生产技术，没有专利，但其高超的市场营销技能和应对市场复杂多变的能力，仍然是其专有的知识和才干，是其知识产权的一部分。销售人员的这种自身价值是别人无法替代的，这也是销售人员成为企业关键人才的重要原因。 1.2.3 销售人员能够扩大企业的销售渠道 现在是以客户为中心的时代，客户是企业发展的重要资产，是影响企业获得持续竞争优势的重要因素。随着市场竞争的日趋激烈，客户需求的不确定性增加,个性化和多元化趋强，他们期望以最小的代价获得最适合自身客观条件的完全解决方案。 高级销售主管们为了将业务做大,影响力更广泛,其最终目的即销售额提升,得到更大的利润，他们会根据目标市场的特点以及竞争对手采取的对策策划一系列的方案来攻占目标市场并且反攻于竞争对手，达到扩大企业销售渠道的目的。常用的手段有广告、营业 推广与公共关系等。 高级销售主管们知道如何带领他的团队去了解并提高客户的满意度和忠诚度，发掘客户的最优终生价值，扩大企业的市场份额并维持牢固的客户保有率。 第二章 造成企业销售人员流失的原因 2.1 造成企业销售人员流失的原因 销售人员流失是指销售人员离开已有的工作岗位。这种流失有善意和恶意之分，有的属于正常的人才流动，有的却属于恶性竞争。销售人员流失的原因是多方面的，其中一个重要方面是社会原因，这是销售人员工作和生活的大环境、大舞台，是销售人员流失的客观原因和重要背景。企业是销售人员工作的大本营和根据地，是销售人员施展才能的大舞台，但企业在经营和人力资源管理上也常常存在许多不足，如制度的不合理等，而人力资源管理方面存在的问题，也是销售人员流失的一个重要原因。 2.2 对企业的发展目标缺乏认同 企业留不住人有很多方面的原因，但根本的原因就是员工对企业的认同问题。认同问题实际上存在一个程度问题。简单讲就是认同的程度高低问题。至于具体的认同内容和方面则包括了关乎员工切身利益的诸多方面，比如对待遇的认同、发展空间的认同、 人际关系的认同、企业前途的认同、内部文化的认同等等。员工对企业的认同度低是诱发流失的最根本原因。一般来说，人们应聘到企业工作，最初的动机是获得教高的薪金，但工作稳定以后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。如果员工发现在企业无法实现其职业规划目标，就可能跳槽到更合适自己的企业中去。员工看不到自己的发展前途，就会对工作失去兴趣;一旦有适合自己发展的企业，他就会很快地调槽走人。 2.3 无法为销售人员提供一个稳定的工作环境 许多企业希望通过发放大笔大笔的奖金留住现有的人才，然后通过金钱的刺激却未必真正奏效。因为如今的社会，尤其是高级销售人员挣钱非常容易，在他们眼里金钱已经不再是第一要素了，对他们而言更重要的是工作环境。 一般来说，高级的销售主管对个人的自我发展极为重视，如果企业的学习氛围和学习环境很差的话将很难吸引他们的目光。而且大多数的高级销售主管喜欢挑战，赋予他们更大的 责任 安全质量包保责任状安全管理目标责任状8安全事故责任追究制幼儿园安全责任状占有损害赔偿请求权 、权利和控制自己的工作，是他们可以挑战自己的一种方式。而大多数高级销售人员喜欢多样化的工作任务，总是做同样的事情会很快使一个寻求挑战的人变得不耐烦。 当他们认为所在公司埋没人才、浪费人才、压制人才、特别是感到工作中的“小气候”无法让他满意，人际关系出现了不和谐，甚至这种工作已经挫伤了他的工作积极性、上进心和理想，那么，人力经理有可能会收到他递来的报告，特别是一些公司，有些人员因处理不当而影响了他们的工作，也有些公司，尊重知识、新生人才风气不够，致使一些专业人员心里总是平衡，只好一走了知。从销售人员培训来看，培训经费的低投入必然严重影响销售人员素质的提高，需要引导企业从人才战略和可持续发展的高度认识这一问题，加大培训投入力度。如果员工培训比例较高，但执行不力也难以产生好的培训结果并达到预期的培训目的。对于刚刚离开校园到企业工作的大学生、研究生，若是忽视了他们的学习，不加强管理、注重早期培养，在两三年内他们是最容易“跳槽”的。他们前景远大，而且已经熟悉了企业业务，如果让他们流失将对企业造成很大的损失。 2.4 企业不能为销售人员解决后顾之忧 是否能够提供各种福利待遇，是广大销售人员关注的一个热点问题，也是关系到他 们能否安心在职工作的一个重要问题。唐山市许多中小企业的销售人员没有获得较优厚的福利待遇。他们绝大多数不享有国家规定福利制度，“三险一金”对销售人员中的大多数来说只能是一个梦想，他们是最易产生意外事故的一个岗位，但他们出事故后无任何保障。上个月一个做空压机代理销售公司驻唐办事处的员工，在进行客户走访时不慎造成骨折，公司不但没有进行任何的补偿，还以无法继续工作为由，炒了这名员工。这名员工不但要花费很多钱治疗，治愈后，还要重新找工作。公司甚至连一个慰问电话也没有，试问一下，假如你是在这家公司做销售，看到公司如此处理这件事，还会继续留在这里吗,其次，入职后不进行任何培训，也不进行职业规划和就业指导，直接把你推向市场，让你为他们创造效益，高科技公司尤其如此，他们不象北京、上海那样有差旅费、饭补，只要是跑唐山及外县，好多家公司都是一分钱也不进行补助，有些企业给销售人员的待遇为纯提成形式，根本就没有基本底薪，销售人员为市场开拓的一些费用全由本人担负，请问一下，销售人员无任何保障，还要自己投资为企业开拓市场，他们没有得到公司任何的好处，有几个人会放开手脚去给公司开拓市场，有几个还会在那里苦苦硬撑，而跳槽或离职已成为销售人员的最佳选择。 2(5销售人员之间不能相互支援 销售订单的签订，有时光靠销售人员是无法完成的，尤其是一些技术含量较高,边缘性科学产品尤为如此，此时需要销售人员打前战，然后经过公司全体员工的共同努力才能拿下定单。但有些企业却忽视这一点，把一个个销售人员推向不同的区域市场，也不提供技术支持，单靠销售人员拿订单回来。销售人员在公司的时间很短，大部分时间都在与客户接触，有时需要公司给迅速传些什么资料过来，往往等三、四天还没有音信，有些大企业往往需要竞标才能决定用谁家的产品。没有公司支持，销售人员设法拿到定单后，发现自己分得利润特别少，大部分都给了他们。由于长期是孤军奋战，久而久之便感觉身心疲惫，所以便会找一个能使自己心理轻松的企业。 2.6制度的不合理，奖惩不分明 常言道:没有规矩不成方圆。公司订制度是为规范员工的行为，杜绝不良行为的发生，但由于管理者一味推行，却未考虑制度的合理性、公平性。有些奖励措施甚至从未兑现过，而动不动就是“罚”字当先。无论你是出于什么原因，凡是违反规定的要受处 罚，但有功时从来未提过奖励，时间久了无论什么样的员工也会产生抵触情绪。但他们清楚，胳膊扭不过大腿，公司是人家的，自己只是打工者，要么全身心地接受人家的处罚，要么辞职，结果无论什么样的销售人员做到一定阶段也会离开。一家销售IT基础设备的公司制订制度，只要是出现错误，不问原因，首先处罚当事人，然后再调查事情的真相，这样的制度和霸王条款有什么区别呢,如果这家公司员工离职率高达70,以上，我想这不能仅从销售人员的身上找原因，企业自身也应该查找一些深层原因。 除了上述原因，缺乏职业安全感、个别企业新酬结构不合理、工作 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 过高，也都不同程度地导致销售人员跳槽，但结合起来看，造成销售人员高流失率的主要原因是企业在管理上不到位，或者说企业在人力资源管理的环节及管理质量上都有待改进。 第三章 销售人员流失对企业造成的影响 3.1 成本增加 3.1.1招聘成本 企业在销售人员离职后，为了补充其离职后留下的空缺，一般要重新招聘员工，这就要求企业支付组织招聘的费用。如果招聘的是外地人员，还得担负应聘人员的交通费和住宿。那些对人才甄选严格的企业往往要在许多候选人中间选择一个。在这种情况下，如果公司人才流动频繁，招聘费用将是一笔不小的开支。据人力资源门户的网站HR(com的调查，招聘新员工的人力资源成本大约是挽留雇员费用的2至3倍，而招聘一名员工的人力资源成本与该员工的职位及薪水高低成正比关系。 3.1.2 新销售人员的培训成本 对新员工的另一项投资就是上岗引导和培训，以保证他有从事新工作必需的能力、技能和人际关系。在培训期间，组织付给其工资，但他对公司不会产生或只能产生很少的贡献。如一些国家机关招聘来的新公务员，第一年要到地方政府锻炼，一些大型公司招聘来的新雇员第一年要派到海外公司先工作一年，并且要轮换好几个岗位。 3.1.3一段时间工作效率下降造成的隐性成本 销售人员离职后，公司往往将他的工作分给公司内其他的销售人员，这样会使其他销售人员工作负担增加，使之效率降低。而且即使来了新人员，他的效率也会受技巧熟练程度和工作努力程度以及个人能力的影响，不可能一下子达到最佳状态。但只有那些忠诚于公司，愿意为公司长期自觉努力工作的人才能长期保持高效率。无论是简单的体力劳动还是复杂的脑力劳动，销售人员的工作效率都是随着工作时间的延长、工作经验的积累而提高的。只有经过一段时间，新员工才会熟悉新工作，懂得怎么做，才能提高工作效率率。由于销售人员离职造成工作效率低下而导致的隐形成本就无法估计了。 3.2 对工作效率的干扰 前面只是分析了销售人员流失后，补充新人而损失的直接成本。事实上人才的流失和新人的补充还产生了间接成本的损失。由于企业销售人员流失而带来的对工作绩效的干扰就是一个重要的间接成本。这包括两个方面的成本:一是销售人员在流失之前，由于已经心不在焉而造成的效率损失;二是由于该职位在被新雇员填补之前的空缺成本。如果流失者具有特殊的技能或在原来的岗位上占有重要地位，其流失后造成的成本损失比因其流失而产生的职位空缺造成的成本损失更为严重，而且这种成本损失的影响常常会延续到接替其职位的新雇员能够完全胜任其工作为止。由于流出者和流入者人力资本具有一定的差异性，流失高质量的人才或流失具有大潜力的销售人员对企业造成的损失将是长期的，在这种情况下，很容易导致企业对人力资本的投资受到限制，甚至打击企业的人力资本投资积极性。这显然不利于企业的长远发展，也不利于社会的人力资源开发。 3.3 造成商业机密的泄露 在企业中，流动最频繁的往往是技术人员、管理人员、销售人员等对企业比较重要、社会需求量较大的人员，这些人离开企业后，其所掌握的技术、客户将随之流失，一些商业秘密也会被泄露，这对企业是非常不利的。虽然企业可以借助法律手段对此加以限制，但这种限制的作用是有限的，企业因此遭受的损失不可能完全消除。 3.4 对对企业职员士气的影响 销售人员流失对企业产生的消极影响或间接成本损失还在于因一部分雇员的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度产生的消极影响。这是因为员工的流失很可能会刺激 更大范围的人员流失，而且向其他销售人员提示还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流失的销售人员得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的销售人员就会心动，工作积极性受到影响。也许从前从未考虑过寻找新的工作的雇员也会开始或准备开始寻找新的工作或新的企业。 第四章 如何提高北京玉龙房地产开发有限公司知识型人才激励的对策 4.1 销售人员流失的防范措施 销售人员流失并不是对企业全都有害的,特别是销售人员自己有择业的自由,这种择业的自由是符合市场经济条件下人才自由流动原理的。但是，有些离失现象却不是善意的，会给企业带来危害，因此要加以防范。 4(2整合企业理念系统，培育员工对企业的认同 销售人员的流失是因为其在企业缺乏归属感而选择离开，因此，企业要用优秀的企业文化提高他们对企业的“信心指数”;用良好的企业形象和团队精神增强企业对他们的亲和力，用共同的价值观消除他们对企业的背离念头。公司理念应当最大限度的反映员工的思想和利益，应当有顺畅的沟通渠道了解员工特别是销售人员的情绪、心态和对公司工作的看法，同时销售人员也可借此进一步了解公司的发展动向、企业的战略思想、发展前景及运营状况等重要信息，他们了解得越多，认同感就越强，离心力就越小，这也是防范销售人员流失风险发生的重要途径。 尊重和认同是员工情感管理中的最重要的部分。按照马斯洛的需求理论，人到了一定的阶段就有了被尊重和认同的需要了。现代企业中员工的素质普遍都比较高，因此要求被尊重和认同成为他们工作是否快乐的最基本要素。现在很多企业都在企业文化中强调“以人为本”，其实以人为本就是要把所有的人都视作企业大家庭中的一员，要公平地对待他们，要爱他们，要让员工感觉到被重视。那么如何尊重和认同员工呢, 4.2.1不要靠发号施令和权威来管理员 现在好多企业都崇尚民主化管理，实行"职务无称谓"制度和"平等共事"的机制，如果我们还是以自己的职务来压别人，用强势的做派来管理的话，将会失去民心。 4.2.2要真诚地关心员工 要设身处地地替员工着想，为员工的利益考虑。 4.2.3要衷心地让员工感受到重视 作为管理者要经常给予员工最真诚的认同和肯定，要让他们时时感受到来自不同层面的重视，当他们作出成绩的时候，要让他们感觉到自己的上级是重视自己的、企业管理层也是认同自己的，被广泛认同的员工一定会有更高的工作激情。 4.3 制定职业生涯规划 对企业销售人员要有完整的职业生涯规划，使其个人利益与企业利益、个人发展期望与企业成长结合在一起。完整的职业生涯规划是企业提高人才整体素质的有效措施，也是留住优秀人才的有效手段。它既可以帮助企业对自身未来进行规划，提出科学设想和目标，让员工和企业一起发展，又可以帮助员工根据企业发展变化的需要进行自我学习与调整，实现自我设计，自我发展。企业必须对销售人员有相当完善的职业生涯规划，让他们从进入企业之时看到自己的职业道路，这样对他们既是一种精神激励，有利于产生工作满足感，又能让他们明确自己的努力方向，使自身的发展目标与企业的预期目标相一致，企业因此可以稳定军心，降低销售人员的跳槽率。 4、4改善工作条件培养企业的学习环境 企业是在一个不断变动的经济技术环境中生存和发展的，销售人员的知识、技能、和工作态度必须与这种不断变动的外部环境相适应，知识、态度需要不断的更新，技能需要不断提高。未来的销售人员必须熟悉电子沟通技术，因为他们要从电子数据中获取产品、客户和竞争的信息，因此，为了全面利用各种信息，销售人员应当熟练掌握相关技术。销售人员培训意味着员工综合能力的不断提高，也意味着销售人员对企业的经济价值更大的提升，事实上如果不能提供丰富的培训机会，同样也意味着减少了一种吸引优秀人才的因素。其实销售人员的潜在能力比经验更重要，如果企业总是企盼从外部寻找业务能力，将永远不会有高于竞争对手的业务能力。因为这种做法忽略了已有销售人员蓄积的宝贵的潜在的能力，而且为此将支付更大的人力成本。所以企业应该加强销售人员各方面的培训。培训的主要内容包括以下几方面 :意识的培训主要是培养销售人员 对企业的责任感、竞争意识和相互协作的团队精神。技能的培训主要集中在“如何使客户签单”、“如何促进及管理客户”“如何进行策划和促销”等销售技能方面，同时兼顾“如何收集市场信息”等市场方面的技能的培训。知识的培训主要集中在产品的知识，企业文化及产品相关的知识，竞争对手产品的知识等方面。企业除为员工提供一份与贡献相称的报酬外，还应健全人才培养机制，根据工作内容不同，为员工提供与管理及专业有关的培训，同时鼓励员工通过各种在职教育培训获取职业资格或证书，别且鼓励员工边干边学，在实际工作中提高能力和水平。在培训的形式上可运用多种形式。既有定期的组织学习，也有日常工作中的引导，还有各片区、办事处、代理商等处的内训。同时公司对培训的效果定期进行评估，根据评估的结果随时改进培训的内容和形式、进程。 4.5建立有竞争力的薪酬体系和分配制度 建立有竞争力的新酬体系和分配制度，给一流的销售人才一流的待遇，是企业吸引、留住高素质销售人员的重要手段。需要注意的是，销售人员需要的报酬，应包括物质报酬和精神报酬两部分。首先，在物质报酬方面，企业应将销售人员的新酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩，并与其他员工的新酬合理拉开距离，实行差别化的薪酬制度，克服平均主义，使收入分配向优秀销售人员倾斜。其次，公司还应注意，除了有诸如薪水、奖金、津贴、福利和股票期权等物质报酬的需求外，还有工作的胜任感、成就感、责任感和受重视等精神报酬。导致销售人员大规模离职的重要因素，往往不是对物质待遇不满，而是因为他们觉得自己期望的空间和企业提供的舞台不适应，自己的许多建议和想法得不到重视，才能无法施展，工作没有成就感。由于精神报酬具有隐蔽性的特点，它常常容易被领导者所忽略，但是精神待遇又是一种堪称人的本能的心理需求，它不会因为这种忽略而消失。因此，公司必须认清精神报酬的重要意义，创造一切机会和条件保证销售人才能够施展他们的才华，如让他们参与决策，承担更重要的任务，给他们更大的工作自由和权限，用优厚的精神待遇防范销售人员的流失。 4.5.1精神待遇 精神待遇具有隐蔽性的特点，它常常容易被员工和管理者忽略。隐蔽性特点首先表现在:精神待遇与物质待遇相比，精神待遇不象物质待遇那么容易测算和衡量，它难以进行清晰的定义、讨论和比较。所以，在谈到待遇时，员工和管理者都倾向于注重物质待遇，精神待遇往往被忽略。这种隐蔽性还表现在:员工在表达对精神待遇不满的时候， 常常会强调对物质待遇的不满。比如，有的员工这样抱怨:“我每天要受这么多气，为什么才拿这一点儿工资,”或者说:“我的工作这么枯燥和乏味，工资应该高一些吧,”管理者经常会在没有弄清员工的抱怨之前，就盲目地提高员工的物质待遇。当然，提高物质待遇可以暂时弥补员工对精神待遇的不满，但它并不能从根本上解决由于员工对精神待遇不满而造成的管理上的冲突。所以说，用提高物质待遇的方法来弥补精神待遇的不满，是得不偿失的。如果长此以往，企业的薪酬管理还可能陷入恶性循环。企业管理者只有明白精神待遇的重要意义，才能全面地把握员工的需求。 管理者可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。另外，赋予员工管理和控制自己工作自由的权利，也可以为提高员工精神待遇的满意度起到积极作用 4.5.2物质待遇 4.5.2.1岗位工资的作用十分重要 应该保持其公正性，保证工资制度的内部与外部一致性，但并非绝对的平均。企业与其竞争对手，企业内部同样的工作岗位间的工资水平多少有些出入。不过，其他方式的奖励或待遇会将这种差异补偿平衡。让员工了解工资制度是十分必要的，如果企业的工资制度是基于同类企业的平均水平，企业应该让员工了解这些情况并及时解释差别。如果工资水平比较高，企业也应该让员工清楚这一情况。高工资不能保证留住员工，但低工资一定会“赶走”员工的。 4.5.2.2浮动工资的形式多种多样 浮动工资的形式多种多样，包括销售提成、个人奖励、集体奖励、利润分成、特别贡献奖励和股票期权。大多数企业都采纳了浮动工资制度。推迟一些形式浮动工资的发放，确实能起到稳住员工的作用。 4.5.2.3企业福利 企业福利是指企业向员工提供高于法定最低标准的养老金、住房福利及医疗保险等福利项目。企业自己运营的住房贷款计划，能很大程度上的留住员工的心。 4.6合理安排人员配置、妥善处理团队关系 关于人员配置，研究表明只有人们的人格特征与所选择的职业相一致的时候才能发挥他们的才能和能力，在销售部门来讲这一点是极其重要的，不论是高级的销售主管还是普通的销售人员都应该具备较强的语言表达能力和书面表达能力、一定的专业知识、 良好的心理素质和较强的心理承受能力和具有较大发展潜力。而且对企业有足够的忠诚度、具有团队意识。重要的是要让每一个成员都能与岗位和角色相适应。如果BOSS将一个对销售根本不感兴趣的人才安排到这个职位上，那么即使是普通的销售人员也会给公 司带来很大的损失。 企业的运作最终是团队的运作，团队运作的好坏将决定企业的未来，不同行业的团队做事方式不同，即使同行业的企业，由于企业实际运作状况不同，其团队做事风格也有不同，当然我们不能够用好与坏来区分这种差别，毕竟只有适合的才是最重要的。 一线销售团队，绝不仅仅只包含城市经理、销售代表、理货员和导购员，更包含各级经销商，甚至渠道内所有从业者形成广义的团队。只有最大限度的统一思想,彻底贯彻 步调一致,才能形成最有效的区域销售作战能力。而且要建立高绩效的公司的营销策略, 团队不能把重点只放在团队绩效的管理上,还要重视团队成员的角色匹配和绩效分解,让每一个团对成员都能够真正的充分发挥作用,进而促进整体团队绩效的提高 4.7设计员工需要的有吸引力的福利 完善的福利系统对吸引和保留员工显得非常重要。福利项目设计得好，能给员工带来较大的方便和满意度，可以增强员工对企业的忠诚度，还可以提高企业在社会上的声誉。 国有企业在硬性福利方面(如:养老保险、住房公积金、失业保险)做得比其他非国有企业好，但在软性福利方面做得不尽如人意。或者说，在软性福利这方面，国有企业还比较缺乏，如有关员工旅游、全额带薪休假、免费工作餐等生活方面的福利就涉及得比较少。关于这点，企业可以采取调查的方式收集有关员工在福利方面的偏好，依据企业实际支付能力部分或绝大部分的满足员工的要求，以自助餐式的福利，让员工可以自由选择，这样，福利收到的效果也许会比较明显，员工的满意度也将会有很大的提高。当员工把自己所在企业的福利收入与外部企业比较的时候，会觉得更具有吸引力。 在有关福利政策的实践过程中，应避免“大锅饭”式福利的出现，福利也可以具有竞争性。在“大锅饭”式福利的荫避下，人人都有的福利会令员工显得理所当然，他们会把它当成一种应得的“权利”，员工本身也感觉不到来自企业的特殊关怀，福利应该具有的效果也就会大打折扣。所以，福利的支付也应该具有一定的激励性和艺术性。 4.8加强销售人员人力资源的开发与培训 销售人员对自己是否拥有学习培训的机会十分在意。企业应该将人力资本的投资作为企业投资的一个重要组成部分，特别是对销售人员的培训方面，企业要不惜代价。具体而言，企业要建立起针对销售人员的教育培训体系，实现教育培训的制度化，塑造学习型企业。知识和技能是消耗品，不可能受用终身，只有教育和培训是终身的，企业应该把知识培训，尤其是对销售人才的继续教育作为企业人力资本的一项重要内容，以此把企业的前景和现状连接起来。通过培训，企业不仅可以为自身的销售人员的形成提供永不枯竭的后续源泉，从整体上提高企业的人力资源素质，还可以培养企业员工的忠诚度，稳定销售人员队伍，从而实现企业和人才的双赢。 4.9做好预防销售人员流失的相关工作 企业销售人员的流失有时给企业带来的损失是惨重的。他们具有丰富的管理经验和市场开拓能力，一旦流失，不仅会影响局部或某一系统的管理效率，而且会带走企业的信息、用户和市场，这些都将会严重削弱企业的竞争力。因此，企业在平时的管理中，必须对销售人员做好监控工作，注意将资源和人分离，将客户资源等沉淀到企业整体里，而不是个人身上。具体而言，企业应避免建立销售人员与企业的客户单线联系，而是建立企业与客户的多管道联系，凡由业务骨干掌握的商业信息必须有多重备份，而对于企业的核心技术，公司应做好产权保护工作。在人才的使用中要时刻注重对人才群体或个体进行心理分析，给员工以公平的晋升和发展机会。许多员工对薪资和待遇很满意，但却因为看不到未来可能出现的发展机会，尤其这种消极的预期是因为组织不公平的晋升制度和结果所导致的，因而会选择离开企业。在掌握员工心态的基础上应用适当的方法进行调节作用，做到留人先留心;同时要将企业的发展、岗位的需求与企业人才群体和个体的素质、技能相结合，知企识人、知人善任;在应用中还要注重绩效考评对员工的激励、促进作用，良好的激励手段也能刺激人才在企业与岗位上实现个人价值，从而起到一种留人的作用。 此外，企业一旦发生严重的销售人员流失现象后，应迅速采取措施进行补救，如重新修订人力资源管理制度，通过内招或外聘的方式迅速补进需要人员，同时做好稳定军心的工作，维护企业形象，保持员工对企业的信心，变“坏事”为“好事”，从而提升企业的凝聚力和向心力，提高企业的竞争力。 第五章 结束语 综上所述，本文阐述了销售人员在企业中的重要地位，销售人员是企业的核心员工，所以，销售人员的流失对企业各方面造成的影响都是巨大的，销售人员流失的原因更是多方面的，例如:销售人员对企业的发展目标缺乏认同，员工计划难以实现，制度不合理，不能为销售人员解决后顾之忧等诸多的原因都是造成销售人员跳槽走人的主要因素，为此，企业要想留住人才，我们就必须得制定出一套合理适用的人力资源管理措施，加强企业对人才的管理，有效地利用人才，以更好的发挥他们在企业中的作用，从而为企业带来更大的经济利润。在以后的人力资源管理中，企业更应该注重对人力资源的管理，从各个方面进行完善，人力资源是企业最有价值的财产，企业的竞争实际上就是人才的竞争，企业只有真正尊重关心员工，体察其需求，帮助他们成长进步给他们营造发挥足迹。只有良好的工作环境企业才能留住人才，才能在激烈的市场竞争中保持自身的人才优势，从而获得源源不断的竞争力。 参考文献 [1] 谢小明.民营企业员工流失的原因及探讨[J].湖南商学院学报，2008，15(5):88. 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