5.经理人员的职能

5.经理人员的职能 《经理人员的职能》 作者:切斯特?巴纳德 成 书 关于书的成语关于读书的排比句社区图书漂流公约怎么写关于读书的小报汉书pdf 时间:1938 版本推荐:华夏出版社 【作者简介】 切斯特?巴纳德(1886一1961)是西方现代管理理论中社会系统学派的创始人。1906至1909年，他在哈佛大学读完了全部经济学课程，因缺少实验学科课程学分而未获得学位。但在他的一生中，由于在研究企业组织的性质和理论方面做出了杰出的贡献，得到过 7个荣誉博士学位。巴纳德于1909年进人美国电话电报公司工作，1927年起担任新泽西贝尔电话公司总经理，一直到退休。 巴纳德在管理学方面的主要贡献是，他把组织看作是一个社会系统，这个系统要求人们之间的合作。巴纳德的思想在古典管理观点和人力资源观点之间架起了桥梁。他在1 938年出版的《经理人员的职能》一书被誉为美国现代管理科学的经典性著作。这本书连同他(，) 10年后写成的另一部董要著作《组织与管理》，可以说是巴纳德管理学理论的代表作。巴纳德的这些著作为建立和发展现代管理科学做出了重要贡献，也使他独树一帜地成为社会系统学派的创始人。 巴纳德的主要著作有，《经理人员的职能》、《如何做一名有效的经理》、《组织与管理》等。 【内容梗概】 《经理人员的职能》是一本不太容易读懂但却非常引人人胜的书。这本书成为巴纳德的成名之作决非偶然，因为这实际上是他毕生从事企业管理工作的经验总结。 巴纳德非常重视组织的作用。他对组织下的定义是组织是一个协作的系统。这个定义适用于军事的、宗教的、学术的、企业的等多种类型的组织。巴纳德在这里指的是“正式的组织”。他认为通过对正式组织进行考察，可以达到三个基本目标:( 1)在一个经常变动的环境中，通过对一个组织内部物质、生物、社会等各种因素的复杂性质的平衡来保证组织的生存和发展;( 2)检验必须适应各种外部力量;( 3)对管理和控制正式组织的各级经理人员的职能予以分析。应当着重指出的是，巴纳德在30年代末期提出的关于一个组织的生存和发展有赖于组织内部平衡和外部适应的思想是具有独创性的。 巴纳德指出，一个协作系统是由许多个人组成的。但个人只有在一定的相互作用的社会关系之下，同其他人协作才能发挥作用，个人对于是否参加某一协作系统(即组织)可以做出选择。他们的这种选择是以个人的目标、愿望、推动力为依据的。这些就是“动机”。而组织则通过其影响和控制的职能来协调和改变个人的行为和动机。但是，这种协调和改变并不总是能够获得成功，组织和个人的目标也不一定总是能够得到实现。 由于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德提出了“效力”和“效率”这两条原则。他认为，每一个正式的组织都有一个既定的目标。当这个组织系统协作得很成功时，它的目标就能够实现。这时，这个协作系统是有“效力”的。反之，如果这个组织的目标没有实现，其协作系统一定存在毛病，行将崩溃或瓦解。所以，系统的“效力”是系统存在的必要条件。系统的“效率”是指系统成员个人目标的满足程度。协作“效率”则是个人效率综合作用的结果。如果一个系统是无效率的，它就不可能是有效力的，因而也就不可能存在。这样，巴纳德就把正式组织的要求同个人的需要结合起来了。这个理论被西方管理学者誉为管理科学思想上的一个重大突破，至今仍为许多人所信奉。 巴纳德认为，经理人员的作用就是在一个正式组织中充任系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。据此，他认为经理人员的主要职能有以下三个方面: (一)建立和维持一个信息交流畅通的系统 为此，经理人员必须规定组织的任务，阐明权力和责任的界限，并考虑到信息联络的正式手段和非正式手段两个方面。非正式手段的信息交流可以提出和讨论问题，而不必做出决定和加重经理人员的工作，可以使不利影响减低到最小程度并强化符合组织目标的有利影响，所以有助于维持组织的运转。 (二)从组织成员那里获得必要的服务 这主要包括:招募和选拔能最好地做出贡献并协调地进行工作的人员，以及采用巴纳德称之为“维持”的各种手段，如“士气”的维持，诱因的维持，监督、控制、检查、教育、训练等因素的维持，以此来维护协作系统的生命力。 (三)规定组织的目标 除了前面的论述以外，巴纳德把决策和授权的职能也包括了进来。授权是一种决策，这种决策包括所追求的目标和达到这些目标的手段两者在内。其结果是在协作系统内部对各种不同的权力和责任加以安排，以使组织的成员知道他们怎样为所追求的目标做出贡献。至于决策本身，则包括两个方面:分析和综合。分析是寻找能使组织目标得以实现的战略因素，而综合则是认识到组成一个完整系统的各个要素或部分之间的相互关系。 巴纳德认为，管理的艺术就是把内部平衡和外部适应和谐地综合起来。各级组织都是社会这个大协作系统的某个部分和方面，每一个组织必须符合一定条件才能生存。 巴纳德详细论述了经理人员的权威问题。他强调指出，经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。什么是权威?他认为，权威存在于组织之中。换句话说，权威是存在于正式组织内部的一种“秩序”，一种信息交流的对话系统。如果经理人员发出的指示得到执行，在执行人的身上就体现了权威的建立，违抗指示则说明他否定这种权威。据此，指示是否具有权威性，检验的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 是接受指示的人，而不是发布指示的经理人员。一些人失败， 因为他们不能在组织内部建立起这种体现权威的“秩序”。当多数人感到指示不利于或有悖于他们的个人利益，从而撤回他们的支持时，权威也就不存在了。巴纳德分析了个人承认指示的权威性并乐于接受指示所必须具备的四个条件:第一，他能够并真正理解指示;第二，在他做出接受指示的决定时，他相信该指示与组织的宗旨是一致的，第三，他认为指示同他的个人利益是不矛盾的;第四，他在体力上和精神上是胜任的。 对此，巴纳德逐一作了如下简述 第一，无法被人理解的指示不可能具有权威性。例如，发布的指示语言晦涩，令人费解，或者只罗列一些空洞的原则，连发布指示的人自身都难以做到。在这种情况下，执行人对待指示的态度是可想而知的:或是不予理睬，或是敷衍塞责，应付差使。有许多情况在发布指示时预见不到，作为弥补，就需要在贯彻过程中做出补充和修正。组织行政工作的重要任务在于结合具体实际，保证指示的执行。 第二，如果执行人认为指示同组织的宗旨不相符合，指示也难以得到执行。最典型的例子是许多指示自相矛盾，使人无所适从，难以执行。对这类指示，聪明人就采取阳奉阴违的态度。所有有经验的经理人员都懂得，当实际情况要求发布一项看来同组织宗旨不相符合的指示时，应该采取必要的 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 ，做出补救性的解释和说明，力求使得这种不相符合的情况显得并不存在。否则，这类指示很可能得不到执行，或执行得不好。 第三，如果一项指示被认为会损害作为组织一员的个人利益，下面就缺乏执行的积极性，而这种积极性正是使任何指示具有权威性的客观基础。在这种情况下，很可能出现不服从指示的现象。在日常生活中，许多人可能采取回避态度，假装生病或敷衍应付。也有人因此而自动辞职，离开组织。 第四，如果勉强一个无法完成指示任务的人去执行指示，结果只能是拒绝执行或敷衍了事。生活中常有这样的例子，要求一个人去从事他力所不能及的事情，即使这种要求同他的能力之间的距离只相差“一点点”，但这“一点点”却是决定性的，这将影响他完成任务。 如果有人问:既然权威的决定因素存在于被领导者之中，怎么可能实现组织内部的协调一致和团结合作呢?回答是可能的。这是因为被领导者通常是在下列情况之下做出个人的决策:一，组织发布的命令符合上述四项条件;二，每个人都存在一个“中性区域”，在这个区域的界限之内，乐于接受命令，而不大过问命令的权威性;三，大多数关心组织命运的人的态度会影响少数个人的态度，这有助于维护“中性区域”的稳定性。 对于经理人员来说，建立和维护威信的最重要原则是不要发布无法执行或得不到执行的命令。有经验的经理人员都懂得那样做只能导致权威的削弱，破坏纪律，影响士气。重要的是当你需要发布有可能难以接受的命令时，事先进行必要的说明和教育，采取必要的刺激积极性的措施，以防止出现有损权威的现象，确保命令得到执行。一些缺乏经验的基层经理人员由于不了解这一原则，结果导致他们领导下的组织出现混乱局面。有经验的经理人员有时候由于失去自制力或滥用职权，也会发生类似问题，这就是常说的“滥用权威 ”。 “中性区域”这个词也可以作如下解释:如果把所有的命令按接受人可能接受的程度排队，可以想象其中有一部分是明显不能被人接受的，也就是说，不会被服从的命令;另一部分多少处 于中间状态，即可能被接受，也可能不被接受;第三部分则是毫无疑问地会被接受的。这最后一类就是属于所谓的“中性区域”。接受人采取一种无所谓的态度对待这一类命令，而不过问命令的权威性问题。 “中性区域”的范围可大可小，取决于对个人的利诱和物质刺激超过他所做出的努力的牺牲的程度。因此，一味要求个人做出贡献，而不考虑给予相应的报酬，最终会使乐于接受命令的范围越来越小。 组织的有效性取决于个人接受命令的程度。因此，不服从组织的指示，否定组织的权威，对所有与这个组织休戚相关的其他人来说实际上构成一种威胁，除非他们也认为这种指示是不能接受的。在特定的时间内，多数人对属于“中性区域”范畴的命令乐于接受，以维护组织的权威。这种多数人的意志是无形的，这就是人们常说的“舆论”，“组织意愿”、“群众情绪”、“集体态度”等等。这种多数意志有助于产生一种幻觉，似乎权威是来自上面。这种幻觉又有助于鼓励个人接受上司的命令，而不使他们感到这样做是出于卑躬屈膝，或害怕脱离群众。 巴纳德指出，以上所谈论的仅仅是权威的主观性质方面，这当然是重要的，但经理人员更关心的还是权威的客观性质方面，即他的指示得到执行和被服从的实际情况。“上级”本身并不就等于权威。严格地说，只有当“上级”能代表组织的意志或组织的行动时，才具有权威。这就是我们常说的，只有当一个人作为正式组织的(官方)“代表”进行活动的时候，他才具有权威并能发挥相应的作用。这就是前面所说的“权威存在于组织之中”。一个组织发布的指令只对本组织的成员发生效用，对于组织以外的人毫无作用。就像一个国家的法律只对本国公民具有效力一样。 一项由权力中心发布的指令具有权威的性质，反之则无。这种权威与身处权力中心的个人的能力关系不大。一个人可能本身能力有限，但由于处在“上级”的地位，他的意志自然地得到重视和贯彻，这就是“职位权威”。另有一些人很有可能，他们的学识和理解能力深受人们尊敬，虽然他们在组织内部并不居于高位，但大家乐于听从他们的意见，这就是“领袖权威”。当“职位权威”和“领袖权威”合二为一的时候，就会在组织内部产生巨大的信任感，包括处在“中性区域”以外的群众也乐于接受组织的指示，这样就能建立起真正的权威。 说到底，权威最终决定于个人。如果上述“职位权威”一旦暴露出无能，无视客观条件而滥发指令，或者“领袖权威”忽视群众的意愿，权威就会丧失。所以，要维护这种权威，身处领导地位的人必须随时掌握准确的信息，做出正确的判断。当然，生活中常有这样的情况。一些人具有广博的知识、远见和能力，又能审时度势，做出正确的判断，虽然他们并不处于经理人员的领导岗位上，但他们提出的意见经常被采纳或运用，这些人具有影响力，而不具有权威。在通常的情况下，提出指导组织行动的意见，应该是被赋予领导职位的人的责任。领导者把学识和才能化作组织的具体行动，对于建立起组织的权威是至关重要的。也就是说，不担负相应的领导责任，就不可能具有相应的权威。 要建立和维护一种既能树立上级威信，又能争取广大“中性区域”群众的客观权威，关键在于能否在组织的内部建立起上情下达、下情上达的有效的信息交流沟通(对话)系统，这一系统既能保证上级及时掌握情况获得作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。要做到这一点，各级处于领导岗位的经理人员必须具有相应的能力。身居高位而不具备这种才能，只能导致组织权威的削弱。强而有力的人员被不适当地放在下级的岗位上，同样 会导致类似的削弱权威的情况。 由此可见，权威的树立既有赖于组织内部成员的合作态度，更有赖于组织内部能否建立起行之有效的信息交流沟通(对话)系统。没有这样一种系统，组织成员的支持和合作是不可能持久的。如果这样一种系统运转不灵活，前后矛盾，错误百出，使组织内部成员无所适从，那末，不要多久，对组织最忠诚的人也会挂冠离去。 因此，这样一种信息交流(对话)系统的建立和维护，是一个组织存在与发展的首要条件，其后才谈得上组织的有效性和高效率，这些都是一个组织存在的基本因素。用技术的语言来说，上述这种信息交流(对话)系统，叫做“权威的脉络”。 巴纳德进一步就决定信息交流 (对话)系统的主要因素进行了探讨。他认为，首先应该明确地宜布这种信息交流沟通(对话)渠道，做到人人知晓。换句话说，应该尽可能明确地建立起“权威的脉络”。做到这一点的办法有:及时公布官方的一切任命;明确个人的岗位责任;明确宜布组织机构的设置和调整;进行说服教育，等等。 其次，客观权威要求把组织内部的每一个人都置于这种信息交流(对话)系统之中，无一例外。换言之，“每个人必须向某个人做出报告”(这是组成信息交流系统的一个方面)，“每个人必须在某个人的领导之下”(这是组成信息交流系统的另一方面)，缺一不可。也就是说，在组织内部，必须建立起个人与组织之间的明确关系。 再次，这种信息交流(对话)的路线越直接，层次越少，距离和时间越短，就越好。这就是说，所有指令(书面的或口头的)应该见诸文字，内容简明扼要，避免任何误会。为保证指令在传达过程中不走样，应当减少层次。组织内部层次越少，指令下达越直接、越快，差错也就越少。层次问题的重要性是显而易见的。我们看到，一些全国性的复杂组织，其层次并不比一般性组织多多少。一个一二百人的机构，在内部组织上也要分三四个层次。而一支几百万人的军队，它的层次并不超过10个:即总统(总司令)，国防部长，上将，少将，准将，上校，少校，上尉、少尉，军士，士兵。拥有30万名职工的美国贝尔电话公司，只分8至10个层次。在宗教系统中，天主教以机构精干而层次又少著称于世。 第四，应当注意信息交流(对话)系统的完整性。组织首脑指令要确保做到逐级传达，人人皆知，防止“串线”或越级现象的发生。 第五，应当注意的首脑机关或总部的工作人员必须胜任愉快。组织越大，首脑机关越集中，对工作人员的要求也越高，特别是要具有应变的广泛能力。这是因为，首脑机关的首要任务是把收到的有关外部条件、业务进度、成功、失败、困难、危机的大量信息，经过综合分析和研究，演变为组织新的业务活动指令和部署。这就要求其工作人员不但熟练地掌握各种现代化的技术手段，而且具有广泛的应变能力，才能做到及时地掌握本组织系统各级单位的业务活动情况，正确分析组织的外部环境和条件，制定出符合组织宗旨的新的活动方针。此外，还要善于及时地发现已经发出的指令，哪些符合客观实际，因而具有权威性，可以执行下去;哪些与实际不相符合，应予撤销。 在现代的条件下，一个人的能力再大，也难以适应大型现代化组织首脑机关的全部工作要求。一个人的时间和精力毕竟是有限的，同时也不可能掌握多种专业知识和复杂的技术手段，所 以，首脑机关组成人员至关重要。一般地说，在一个大型组织内，除经理(指挥员)之外，都配备有副手，或称高级职员、特别助理，这些人组成执行机构。在这个执行机构中，只有经理一人享有职位权威。一些较为技术性的事务则分配给总部的各个职能业务部门去处理，这些业务部门实际上是独挡一面的，他们直接参与首脑机关的活动。在多数情况下，他们首先接触从各种渠道汇集起来的信息，提出作为决策依据的建议或报告。从这个意义上说，他们也是经理的顾间和助手。 第六，应确保信息交流(对话)系统在组织运行过程中不出现中断或停顿现象。许多组织(工厂、商店)都是间歇性或周期性进行工作，晚间、星期日、节假日中断活动。但军队、警察、铁路、电讯等部门，则从不中断活动。一个大型企业集团在进行活动时，应确保其“权威的脉络”畅通无阻，永不间断。世界上许多国家都很重视接班人的顺序安排，多数大型组织和企业集团也都有在主要负责人无法工作或不在职位期间临时选择负责人的明文规定。所有这一切，充分说明组织权威的非个人性质。这里强调的重点是确保首脑机关的不间断运行。 第七，每一项指令必须具有相应的权威性。也就是说，发布指令的人必须是享有“职位权威”的人，其所发布的指令应该符合他的身份和地位，即在他的职权范围之内。这一点非常重要，必须做到人人皆知。授职仪式、就职典礼、宣誓就职、发布任命书、大会或适当场合公开介绍，等等，都是达到上述目的的普遍做法。有时候，为了达到某种预期的效果，在就职仪式上大事铺张，郑重其事，使人印象深刻。所有这一切都是为了在组织内部明确地树立起权威的形象，加强组织的使命感和团结观念。 以上所述的各项原则，对于大型组织(企业集团)建立客观权威至关重要。至于大型组织的下属机构，情况就要简单得多。因为在下属机构里，信息交流(对话)系统直接，“权威的脉络”分明，这里最重要的因素恐怕是本单位经理人员的个人能力，信息交流(对话)系统的重要性相对地要小得多。 【精彩语录】 1.一个协作系统是由许多个人组成的。但个人只有在一定的相互作用的社会关系之下。同其他人协作才能发挥作用。个人对于是否参加某一协作系统《即组织)可以做出选择。他们的这种选择是以个人的目标、愿望、推动力为依据的。 2.每一个正式的组织都有一个既定的目标。当这个组织系统协作得很成功时，它的目标就能够实现。这时，这个协作系统是有‘.效力”的。反之，如果这个组织的目标没有实现.其协作系统一定存在毛病，行将崩溃或瓦解。所以，系统的“效力”是系统存在的必要条件。系统的“效率”是指系统成员个人目标的满足程度。 3.经理人员必须规定组织的任务，阐明权力和责任的界限。并考虑到信息联络的正式手段和非正式手段两个方面。 4.权威存在于组织之中。权威是存在于正式组织内部的一种“秩序”，一种信息交流的对话系统。如果经理人员发出的指示得到执行，在执行人的身上就体现了权威的建立，违抗指示则说明他否定这种权威。据此。指示是否具有权威性，检验的标准是接受指示的人，而不是发布指示的经理人员。