企业采购违法案例 (12页)

企业采购违法案例企业采购违法案例篇一：供应链下采购管理及案例??三个公司“采购案例”的对比分析从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注。一、胜利油田在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 、价格差不多，就必须购买指定产品。在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱， 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业采购行为在表面上认可和接纳了物流的形式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。二、海尔与大型国有企业相比，一些已经克服了体制问题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易接受全新的采购理念，这类型的企业中，海尔走在最前沿。海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发产品的形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。99年海尔的采购成本为5个亿，由于业务的发展，到2000年，采购成本为7个亿，但通过对供应链管理优化整合，2002年海尔的采购成本预计将控制在4个亿左右。可见，利益的获得是一切企业行为的原动力，成本降低、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理方式。与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及到“人”的观念转变和既得利益调整的问题。然而与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关人的两个基本问题:一是企业首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度，二是示范模式的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”。三、通用与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体系可以说是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团——通用汽车的全球采购联盟系统中。相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。据统计，在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到1400-1500亿美金。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。面对三种在中国市场并存的“采购现象”，直接反映出在不同的市场机制和管理模式下，企业变革需要面对的一些现实问题。但从另一个角度看，我们就会发现采购在整个企业物流管理中的重要地位已经被绝大多数的企业所认可。更多的生产企业专注于自己的核心业务，把采购物流业务外包，建立在合作基础上的现代供应链管理，无疑是对传统的采购管理模式的一次革命性的挑战。从不同“采购现象”背后，可以看到“采购理念”在中国发展遇到的现实问题，不仅在于企业对先进思维方式的消化能力，更重要的是在不同的体制和文化背景下的执行是否通畅。而在落实理念的过程中，必须革新中国的企业文化，要求高层决策人员和中层的管理人员应当应具备解决系统设计问题的能力，底层的运作人员应能解决系统操作的问题，同时必须有发现问题的能力和正确理解问题的能力。从这个角度上讲，是否“以人为本”已经成为采购进入中国市场所必须解决的重大课题。为什么说采购在企业中具有重要的地位和作用?1.采购制约着项目产品销售工作的质量2.采购制约着项目研发工作的质量3.采购决定着项目最终产品周转的速度4.采购关系到项目经济效益的实现程度5.做好采购可以合理利用物质资源6.做好采购可以沟通经济联系7.做好采购可以洞察市场的变化趋势采购在企业生产及供应链中的重要地位采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分。对于典型的制造型企业来说,采购成本(包括原材料和零部件)要占产品总成本的60%,例如汽车行业的采购成本约占一辆车成本的80%。可见采购成本直接影响着企业最终产品的定价和企业的利润,良好的采购将直接增加企业的利润和价值,有利于企业在市场竞争中赢得优势。同时,合理采购对提高企业竞争能力、降低经营风险也具有极其重要的作用。一方面,科学的采购不仅能降低产品生产成本,而且也是产品质量的保证;另一方面,合理采购能保证经营资金的合理使用和控制,从而以有限的资金有效开展企业的经营活动。随着经济全球化和信息网络技术的高速发展,全球经济运行方式和流通方式产生了巨大变化,企业采购模式也随之不断发展。供应链中各制造商通过外购、外包等采购方式从众多供应商中获取生产原料和生产信息,采购已经从单个企业的采购发展到了供应链上的采购。在供应链中,采购使供应链各节点间的联系和依赖性进一步增强,对于降低供应链运作成本,提高供应链竞争力起着越来越重要的作用。目前采购工作中普遍存在的问题?我国企业采购已基本实现市场化运作,现行采购模式主要有三种:传统的不透明采购方式、公开招标采购方式、电子商务采购方式。其中,传统的粗放式采购模式仍然是企业采用的主要采购模式。在这传统采购模式下,大部分企业的采购职能被忽视,采购部门只是一个普通的职能部门,承担事务性的采购工作。企业采购已经暴露出了以下问题:第一,采购成本数据库没有形成,无法对采购品种进行分类管理。在采购管理领域,通常企业80%的采购成本集中在20%的采购品类上,因此应当对采购品种进行分类管理。第二,供需双方信息不对称,采购活动盲目性强。采购商和供应商之间不能进行有效沟通,互相封锁供应商信息、生产情况和市场行情。第三,采购部门与其他部门相互独立、分离,影响作业流程的协调性。传统的采购部门与其他部门相互独立,保持着明显的界限。但在业务流程中,各部门都是重要的组成部分,部门之间的分离导致了业务流程的协调性较差。第四,对供应商关系没有进行科学管理。当供应商流失或变更时不能主动应变,影响企业生产运作;与关键供应商之间的沟通与合作尚停留在交易层面,未注重深层次合作关系培养;供应商的评估体系、供应商激励机制和淘汰机制还未形成。供应链下采购模式的优化企业的采购应该着眼于供应链的整体 框架 财政支出绩效评价指标框架幼儿园园本课程框架学校德育工作框架世界古代史知识框架质量保证体系框架图 ,考虑供应的速度、柔性、风险,优化采购模式,从单一的竞争性采购模式变成为集中采购、全球采购、准时采购等多种模式及其优化组合以增强供应链竞争力。1.采购优化模式(1)集中采购模式集中采购是相对于分散采购而言的,即采购组织同时为多个企业实施采购,通过全面掌握多个企业的需求情况,与供应商签订统一 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 ,实现大批量订购,利用规模优势,提高议价能力,从而大大降低采购成本。例如,2004年我国武钢、唐钢等大型钢铁企业联手和全球最大的多种资源矿业公司达成合作意向,成立合营企业并通过该公司在25年内每年向这几家钢铁企业提供约1200万吨铁矿砂。据估计协议采购价格约25美元/吨,到岸价约为59美元/吨,这同当时120美元/吨的澳矿到岸价相比,采购成本降低逾五成以上,极大地降低了企业的生产成本。(2)全球采购模式利用全球的资源,基于电子商务交易平台,整合互联网技术与传统工业资源,在全世界范围内寻找供应商和质量最好、价格合理的产品。全球采购在地理位置上更加拓展了采购的范围,也是大型企业全球化战略的必然要求。例如戴尔公司全球采购的实施是通过建立全球采购中心、设立众多国际采购网点以提高采购效率,在全球范围内采购5000多种零部件。这种全球化采购模式充分发挥了现代物流、信息流的功用,使戴尔的采购成本降到了最低。(3)准时采购模式准时生产的基本思想是只在需要的时候,按需要的量生产所需的产品,是在多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式,其核心是追求无库存的生产系统或使库存最小化。所以,准时采购模式建立在供需双方互利合作的战略伙伴关系的基础上,当需求商对原材料或半成品的需求产生时,有能力适时地从供应商处得到质量可靠的所需物料。JIT采购模式对于降低原材料和外购件的采购价格、大幅度减少原材料和外购件的库存、提高生产率等方面作用明显。例如生产复印机的美国施乐(Xerox)公司通过实施JIT采购,使该公司采购物资的价格下降了40%~50%,库存降低了40%,劳动生产率提高了2%。2.采购模式优化过程中应注意的问题及相关优化案例通过采购模式的优化,可以提高采购效率、降低采购成本,使采购的过程公开化,促进采购管理定量化、科学化,实现生产企业从为库存而采购到为订单而采购的转变,实现采购管理从内部资源管理向外部资源管理的转变。在采购模式的优化过程中应注意与企业内外部的协同、与供应商关系管理、健全采购绩效评估体系以及采购流程合理管理等问题。(1)注重与企业内外部的协同企业的采购要实现高效就需要企业各业务部门的协同配合,包括设计开发部门、生产部门、财务部门等。采购模式的优化过程中要注重采购部门与其他相关部门(尤其是生产部门)的流程重组,逐渐从注重功能集合向注重流程重组上转移,加强采购流程在企业内部的沟通和协调,充分发挥采购职能。采购作业不仅需要与企业内部协同,而且更重要的是与外部供应商企业协同。这种协同不仅包括与供应商在库存、需求等方面通过信息的共享及时调整采购计划及执行过程,更为重要的是与供应商的全程协同,即在产品研发过程当中和供应商进行同步开发。此外,注重对采购价格的协同以保持最佳的价格竞争优势。(2)加强与供应商合作关系的管理集中采购、全球采购等现代采购模式,一方面促使供应商向专业化的方向发展;另一方面使生产商在更广的范围内挑选更为合适的供应商成为可能和必需。在全球供应链的环境下,采购方和供应方协同合作的难度不断增加,任何一方的失误都会造成供应链效率和利润的低下。可见,切实加强与供应商合作关系的管理在采购模式的优化过程中尤为重要。要加强对供应商的选择与评估,建立并协调与供应商战略合作关系,拟定产品共同开发计划,将采购作业与供应商的工作流程衔接,直接处理跨越双方的综合业务等。(3)实行合理的采购流程管理在流程管理方面,应注重企业采购流程管理,加强生产计划、物料需求计划和采购之间的协调运作(如图2)。加强核心采购流程的设计,降低采购工作的随意性。以年度采购计划预算编制流程为例,如果没有明确的采购计划,缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养,就会导致大量的常规采购变成突发性的临时采购,使生产成本大幅上升(4)健全采购绩效评估体系企业通过健全采购绩效评估体系并持续进行评估,可以及时有效地发现采购作业中的问题,制订改善措施和解决方案,确保采购目标的实现和绩效的提升。对于绩效评估体系的健全,可建立包括采购(计划完成及时率)、物料质量(来料合格率)、采购成本(价格差额比率)、采购周期、供应(供应准确率)、库存(库存周转率)、服务满意度等指标体系来评估。(5)采购模式优化的成功实例联想集团基于供应链的采购管理优化是企业采购模式优化的成功案例。作为IT行业的龙头企业,该集团每年的采购金额大约在110亿美元左右。联想集团在采购流程中面临的主要问题是原材料价格波动性较大、客户需求个性化日益强烈、供应商寡头垄断等。针对这些主要问题,联想在供应链和采购方面采取了一体化的运作体系以加强企业内部的协同。首先,在协同作业上,将采购、生产、分销以及物流整合成统一的系统,整个集团形成统一的采购策略。其次,科学地推进与供应商的协同管理。集团有约300家供应商,物料的采购面向国际和国内,拥有非常复杂的供应链体系,联想采取了全程紧跟的策略,在供应商端设立了相应的采购平台,加强日常管理。在与供应商合作关系管理上,确定供应商的总体策略,例如价格成本以及采购比例的控制等;引入淘汰机制,签署框架协议;对于重要零部件的上游供应商进行管控,定期对供应商工厂生产线进行审核;对供应商财务状况进行分析等。在采购绩效评价方面,坚持对采购管理和绩效进行定期评估。评估主要是从质量、服务、成本等方面来进行,然后根据评估的结果对日常采购进行管理。通过采购模式的优化,联想逐渐由传统的采购管理转变为供应链采购管理,降低了供应链运作成本。什么是采购绩效评估评估即评价估量，就其本义而言，是评论估量货物的价格，现在泛指衡量人物、事物的作用和价值。绩效即功绩、功效，也指完成某件事的效益和业绩。采购绩效就是指采购效益和采购业绩。采购绩效是指采购产出与相应的投入之间的对比关系，它是对采购效率进行的全面整体的评价。采购绩效评估是指通过建立科学、合理的评估指标体系，全面反映和评估采购政策功能目标和经济有效性目标实现程序的过程。采购绩效评估的基本要求[1]篇二：招投标环节典型案例中央工程治理领导小组办公室公布20起工程建设领域招标投标环节典型案件工程建设领域突出问题专项治理工作开展以来，各地区、各有关部门加大查办案件工作力度，查处了一批发生在工程建设领域招标投标环节的典型案件。截至2012年3月底，全国共查处工程建设领域违纪违法案件21766件，其中涉及招标投标环节的3305件，占15.2%。案件查处情况表明，工程建设领域招标投标环节腐败案件仍然易发多发。主要表现在：有的领导干部滥用决策权、审批权，违规插手干预工程建设项目招标投标活动；有的业主单位或中介机构把应招标的项目化整为零规避招标，将应公开招标的项目改为邀请招标，在招标文件中设置不合理条款限制或排斥潜在投标人，帮助特定投标人中标；有的招标人向特定投标人泄露标底、技术指标参数等保密事项，擅自改变招标条件或定标办法；有的评标专家在评标中为特定投标人打高分或压低其他投标人的评分；有的投标人之间采取“投标联盟”、“有偿陪标”、“轮流坐庄”等方式串通投标，有的挂靠多家企业、借用他人资质围标串标。此次公布的20起招标投标典型案件是：1.北京市丰台区第五 小学 小学生如何制作手抄报课件柳垭小学关于三违自查自纠报告小学英语获奖优质说课课件小学足球课教案全集小学语文新课程标准测试题 教学楼装修和操场维修项目违规评标案2009年，北京市丰台区第五小学委托丰台区政府采购中心就该校教学楼装修和操场维修项目进行公开招标。南京金陵建筑装饰有限公司为达到中标目的，与区政府采购中心副主任阴激文串通，并许诺事成后给予“好处费”。评标前，阴激文唆使评标委员会校方代表胡毅彤给金陵公司打最高分。评标中，阴激文将其他评委打分情况泄露给胡毅彤，胡毅彤在阴激文指使下调低了其他公司分数，使金陵公司中标。事后，阴激文送给胡毅彤一张价值人民币5000元的“权金城”会员卡。丰台区财政局作出撤销中标通知书的行政处理决定。阴激文受到开除公职处分，胡毅彤受到开除党籍、开除公职处分。2.山西省临汾市尧都区建设局招投标办公室原负责人卫林杰在工程建设项目投标担保中受贿案2006年至2010年，卫林杰利用职务便利，多次违规为临汾市鑫信城建设担保有限公司、临汾市尧成担保有限公司办理投标担保、代收担保费、开具保函等，收受回扣人民币48665元。在履行招投标监管职能过程中，先后收受河南省惠浦建设工程有限公司项目经理李某等人贿赂人民币12万元。卫林杰受到开除党籍处分，2010年12月因犯受贿罪被依法判处有期徒刑十年。3.内蒙古自治区党委原副秘书长白志明利用职权违规插手干预工程建设项目招标投标受贿案白志明利用担任锡林郭勒盟行政公署副盟长、盟委副书记等职务便利，为请托人提供帮助，多次收受或索取贿赂计人民币1000余万元。其中，要求锡盟网通公司不经招标投标，把公司家属楼建设工程直接交给锡盟翔达建筑安装有限公司承建，白志明向翔达公司经理杨某索要价值人民币28万余元楼房一套；未经招标投标，主持会议直接将武警锡盟支队搬迁工程交给翔达公司承建，向杨某索要贿赂人民币100万元。白志明受到开除党籍、开除公职处分，2011年12月被依法判处死刑，缓期两年执行。4.辽宁省沈阳欧盟经济开发区二期道路排水基础设施工程串通投标案赵祺在担任沈阳欧盟经济开发区规划建设局副局长兼招标投标管理办公室主任期间，利用职务便利，为请托人提供帮助，多次收受贿赂计人民币67万余元。其中，在负责开发区二期道路排水基础设施7个工程项目公开招标中，为使太平洋建设集团有限公司顺利中标，在未办理审批手续的情况下，委托招标代理机构办理招标事宜；授意招标代理机构与太平洋公司进行实质性谈判；向太平洋公司张某泄露标底，指使张某寻找单位串通投标，4次收受张某贿赂计人民币5.5万元。赵祺受到开除党籍、开除公职处分，2010年11月因犯受贿罪被依法判处有期徒刑六年。5.上海市金山第二工业区管理委员会原副主任沈永峰利用职权违规插手干预工程建设项目招标投标受贿案2003年至2010年，沈永峰利用职务便利，为请托人提供帮助，多次收受贿赂计人民币140余万元。其中，在负责金山第二工业区平整土地、市政道路等工程发包、管理中，采取将应公开招标的项目改为邀请招标、邀请关系企业陪标、直接发包等方式，为他人谋取利益，多次收受上海劳恩企业发展有限公司董事长杨某等多人贿赂折合人民币130余万元。沈永峰受到开除党籍、开除公职处分，2010年8月因犯受贿罪被依法判处有期徒刑十年。6.江苏省溧阳市原建设局党委书记、副局长赵海庚利用职权违规插手干预工程建设项目招标投标受贿案1999年至2009年，赵海庚利用职务便利，为请托人提供帮助，收受贿赂折合人民币47万余元。其中，在担任溧阳市社渚镇镇长、党委书记期间，通过指使他人将应公开招标的工程项目化整为零规避招标、设置不合理条件排斥潜在投标人、以镇党委会决定代替公开招标投标等手段，帮助个体工程老板虞某承揽镇计生大楼土建等工程，收受虞某贿赂折合人民币13万余元。赵海庚受到开除党籍、开除公职处分，2010年8月因犯受贿罪被依法判处有期徒刑六年六个月。7.浙江省宁波栎社国际机场原总经理陈遵举利用职权违规插手干预工程建设项目招标投标受贿案2004年至2010年，陈遵举利用职务便利，在宁波栎社国际机场工程项目承揽等方面为请托人提供帮助，收受贿赂计人民币87万元、港币5万元、黄金奥运鸟巢模型1个、99克金砖2块、200克金条1根。其中，在机场消防现场用房、集体宿舍等工程招标中，授意下属操纵招标投标，使浙江省三门建安工程有限公司中标，收受三门建安公司项目负责人周某贿赂人民币27万元、99克金砖2块。陈遵举受到开除党籍、开除公职处分，2011年5月因犯受贿罪被依法判处有期徒刑十一年。8.浙江省温州市铁路新客站配套工程串通投标案2007年至2008年，温州市九瑞市政建设有限公司经理杨旭暖、无锡市政建设工程有限公司温州分公司经理王贺民、温州市创新市政建设有限公司董事长郑荣弟等人，在温州市瓯海区、龙湾区相关市政建设工程公开招标过程中，采取联系多家企业串通投标、相互串通投标报价、议定买标人等方式，在温州市铁路新客站配套工程等多个项目中中标。2011年5月，法院以串通投标罪依法判处杨旭暖有期徒刑二年三个月，缓刑四年；依法判处王贺民有期徒刑二年六个月，缓刑四年；依法判处郑荣弟有期徒刑二年，缓刑三年。9.安徽省怀远县世行贷款项目串通投标案2007年至2009年，怀远县城关镇负责蚌埠市综合环境整治项目（世行贷款项目）中的城西道路及配套雨水管网工篇三：联合采购案例雷诺日产联盟通过共同采购公司扩大采购范围2002年6月28日，雷诺与日产联盟董事会决定以雷诺-日产采购机构（RNPO）为领头羊，扩大共同采购范围，将共同采购量从目前每年的150亿美元增至210亿美元。此外，联盟董事会还证实于2002年7月1日建立联盟的第二个合资公司--雷诺日产信息服务公司。该公司将为雷诺与日产的信息部门提供全球信息服务，通过提高效益和降低成本为联盟双方各自业务的增长作出贡献。雷诺-日产采购机构是联盟第一个合资公司，成立于2001年4月，旨在采购质量、成本和交货期限方面达到最高竞争力水平，并协调全球供应商关系。雷诺-日产采购机构以“一个声音面对供应商”为基本经营原则，在运营的第一年即超额完成了降低成本的承诺，成功地为不同项目选择了146家共同供应商。共同采购金额将增加60亿美元，从而达到210亿美元。所增金额主要来自发动机采购。除共同采购外，联盟正在信息领域寻求合力。雷诺-日产信息服务公司的前身是雷诺-日产IS/IT办公室，该办公室从2001年9月起就促使联盟双方在信息服务方面紧密合作，以达到更多的合力。它将作为雷诺-日产合资公司的一个全子公司独立运营，总部设在东京，分部设在巴黎。雷诺-日产信息服务公司主要从事如下7项工作：信息服务计划、网络布局、信息服务结构、技术结构、效益评估、项目办公室、SAP资产中心、网络和通讯。雷诺-日产信息服务公司已从7月1日起进入初步运营阶段，先由15名全职项目经理和专家组成，任务是帮助建立合力。在下一阶段，将投入更多的人力资源，以使雷诺-日产信息服务公司的7个职能部门为雷诺和日产提供全面信息服务。每个职能部门的经理将为本团队设立目标和义务。除扮演服务公司的角色外，雷诺-日产信息服务公司将为雷诺和日产提供信息服务政策建议。其第一个信息服务计划将于2002年12月底前被批准。雷诺-日产信息服务公司董事会的5位董事由联盟双方的首席财务运营官和首席信息运营官及本公司的总经理FaridAractingi组成。超市联合采购理论上讲，超市联合采购也是一件各方获益的大好事。人民大学商学院教授黄国雄指出，中国连锁业当前的重要问题在于，有规模，无效益，不能统一采购，统一配送，显示不出连锁优势。超市连锁大都未做大，数量和资本量的限制，使其不可能直接都到产地进货。而适时出现的这一非盈利性组织，有助于解决这一矛盾。另外的好处则在于，对于和市场联系不畅、信息程度不高的农产品（爱股,行情,资讯）产地来说，有组织批量购买大量农产品，可以增加农民收入，加强市场联系。其实在组建中国超市联合采购联席会议之前，中国本土超市在联合采购之路上，已经不止一次探求、实验。来自欧洲的世界最大的超市国际自愿连锁组织SPAR于2004年进入中国，山东家家悦成为其在中国的第一家合作伙伴；两年后，国际独立零售商联盟IGA与宁波三江购物有限公司签署协议，开始了在中国的自愿连锁之路。事实上，中国自愿连锁的萌芽是“上海家联联合采购有限公司”，由山东家家悦、湖南步步高、宁波三江等4家企业联合成立。此后，四方联采、浙江连锁超市采购联盟、中永通泰家电采购联盟等，迅速兴起又很快陨落。如今，几年前的这些采购联盟，无论是自己组建，还是引进国际自愿连锁，有的已经解散，有的已经名存实亡，有的还在坚持，有的已经没有联合采购，更多是成员知识的分享和交流——大抵都难逃脱“皆大欢喜的开始”和“不欢而散的结局”。五个问题拷问超市联采在上海连锁经营研究所发起下出现的中国超市联合采购交易联席会议前景如何，是否可一改超市联合采购的面貌，在很多人的心里都存在疑问。就连该所的所长顾国建教授也不愿意多谈这一问题，只是轻描淡写地说：“这件事情还在实验阶段。”这个“实验产品”要想市场化，还需要经受住五个拷问：第一个拷问：是否真可降低成本？“如果是所有超市采购成员赶到一个地方开会，再进行采购，变成了大的旅行团。不仅社会成本没有节约下来，还有作秀的感觉。”上海市流通经济研究所所长汪亮告诉记者，真正可行的集中采购是，一个联盟，委托第三方物流集团为会员单位统一采购、配送；或者各成员共同出资建立一个共同的采购配送中心。但如果给了第三方集中采购，各超市原先最核心的组成部分——物流中心将如何安置？很多超市在建立时，就以未来发展情况建设，车辆多、占地面积大、人员多、还有信息化网络，投资动辄上亿元，如果这部分东西不用了，浪费的成本岂非更大？第二个拷问：大小企业如何分配好处、分担风险？宋则指出，加入联合采购的超市有大有小，按道理应该以份额分享收益。但大企业往往由于更具有支配权，会要求更多分成，小企业“搭便车”应该少得，但具体如何划分很难令大小企业均接受。“也很有可能，这一次的联采达成共识，但下一次又要重新分配利益。而一但在联采上出现了判断失误，谁来承担风险也是同样棘手的事情。”一位专家分析。如果要牺牲自己的利益，有多少企业能舍得付出，利益的底限又是多大？第三个拷问：会员企业是否还有商业机密？中国现实情况是，各个连锁企业之间竞争很激烈。汪亮表示：“采购牵扯到企业各自利益，这其中有许多不为人知的机密，和供货商、渠道等之间均有秘密。牵扯到商业机密，各超市之间很难真正?联?起来。”第四个拷问：是否会触动《反垄断法》？《反垄断法》明年将生效。各个超市的联手是否有违法操纵价格之嫌尚需认真研究。宋则认为：“当单个连锁企业以量大要求价格降低在经济学上是讲得通的，这叫做批量差价。但如果众多企业借联合采购之名，行价格联盟之实，共谋、操纵相关产品价格，这将有可能使这一经济界的事物触动法学界神经。”上海汇业律师事务所主任律师杨国胜表示，各个超市联合起来，如果不是趁人之危对对方构成胁迫，就没有法律问题。但是，联合的超市数量越多，“胁迫”的嫌疑就越大，为了避免产生“量变到质变”的后果，要把握好“度”，控制联采会员的数量。这产生了一个悖论：超市联合采购的初衷当然希望联合的力量最大化，这有利于压低进价、控制成本。然而数量越大，触动法律的危险也在加大。如何拿捏，实难掌控。第五个拷问：是否有利于生产者和消费者？宋则表示，超市联合采购能够持久的前提在于，在为自己降低成本时，兼顾两头（即生产者和消费者）。但如果联采盘剥生产者，又未让消费者得到好处，这项实验将注定失败。