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管理制度
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与管理标准冃mg.kstjvt且ai*iltd|工程进度控制作业指引编制陆荣秀审核唐激扬批准刘荣先日期2002-8-23日期2002-8-23日期2002-8-23流程要素流程目标：流程时间要求流程主要责任岗位项目经理部流程监控点数目流程涉及职位数目修订记录日期修订状态修改内容修改人陆荣秀陆荣秀范宇唐激扬审核人唐激扬唐激扬孟浩徐洪舸批准人刘荣先刘荣先5.1.1、5.1.2、5.2、5.3文件整体修订2005-6-1A/32.2、4.1.1、4.1.4、5.1.1、5.1.2、5.1.4、5.1.5、7、8Word版房地产资料来自：http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu目的资料均来源于网上，房地产E网http://www.fdcew.com只负责收集、整理，但不能保证资料的完整性和准确性。如果您认为侵犯了您的权利，请您直接与我们联系。感谢原作者所作出的努力！未加密版下载地址:http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu回75科管理
制度
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与管理标准VAMCHH3EAI.ESTATE8.■JLTD确保项目的工程总体进度在满足质量标准的前提下达到公司的经营要求适用范围施工过程的工程进度管理。22区域各公司差异按第8条款执行。术语和定义项目工程进度控制：是指对施工方案进行预先策划，编制并根据实际情况动态调整工程进度计划，切实执行并达到按时交付使用目的的过程。职责项目经理部负责召集各相关专业部门编制及修改《项目开发控制计划》及《项目开发作业计划》（Project作业计划）。负责审核施工总承包商编制的施工总进度计划及各类各阶段（年度、月度、周度）进度计划是否符合公司要求，提出调整意见并落实。对进度计划落实情况进行跟踪，并在实际进度计划发生偏差时采取有效措施。将项目最新版本《项目开发控制计划》及《项目开发作业计划》（Project作业计划）的工程施工进度要求细化后，作为总承包工程
合同
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的组成部分。根据进度计划的执行情况，提出与工程总包及分包方签署补充
协议
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。监理单位负责审核施工各承包商编制的施工进度计划要求，负责审核各类各阶段（年度、月度、周度）进度计划，并对实施过程进行控制，对结果进行验证。审核承包商提交的进度计划并落实跟踪；负责跟踪供应商供货情况；检查周、月、季度的计划完成情况；负责将验证结果报项目经理部备案。施工总承包商编制及提交《项目总体施工计划》及每周、月度计划；负责按照计划组织施工。工作程序计划编制项目经理部成立后一个月内，项目经理部负责根据公司《三年经营计划》，编制完成《项目开发控制计划》，并保持滚动更新。资料均来源于网上，房地产E网http://www.fdcew.com只负责收集、整理，但不能保证资料的完整性和准确性。如果您认为侵犯了您的权利，请您直接与我们联系。感谢原作者所作出的努力！地产交渡辭127644268画方科管理制度与管理标准VAIKI4KIW-.g申kTO项目经理部根据《项目开发控制计划》组织各专业部门编制更详细的《项目开发作业计划》。该计划由各专业部门确认，项目总经理批准生效。5.1.3.《项目开发作业计划》制定或修改出现争议时，由总经理办公室负责协调处理。5.14项目经理部负责将项目最新版本《项目开发控制计划》及《项目开发作业计划》（Project作业计划）的工程施工进度相关要求，转至采购管理部并在施工总承包工程合同中约定。项目经理部应责令施工总承包商在开工前根据合同要求，编制《项目总体施工计划》，报监理单位及项目经理部审核。评审合格后，项目经理部应给以确认，施工总承包商按此计划组织施工。组织施工项目经理部监督承包商按照已被批准的计划组织施工，如承包商有改变计划的申请，需报监理单位及项目经理部重新审核后方可实施。施工过程进度控制a）计划审核及批准：，编制年度、月度、b）改，并对整改结果进行验证，验证情况报项目经理部备案。c）整改措施审核：施工总承包商分析偏差原因，提出纠正措施，项目经理部审核并明确回复意见。监理单位负责跟进每周进度计划的执行情况，在周例会上核查周计划的完成情况，分析偏差原因，提出纠正措施，评价施工总承包商的施工组织管理与进度控制能力。月底，监理单位应总结当月进度控制情况，形成《监理月报》并提交给项目经理部。d）其它分包商施工、供货计划需配合施工总承包商计划协同进行，由总包单位统一协调控制，监理单位跟进核查。e）监理单位负责检查设备材料供应商的供货准备情况，组织安排设备材料的进场验收工作，详见《设备材料验收作业指引》。53工期调整531.如果已产生的偏差不会影响《项目开发控制计划》，则按照实施过程进度控制处理。如果已产生的偏差将影响施工总承包工程合同中的关键工期节点，需要对工期进行调整。施工承包商负责提交调整申报，监理单位审核合理及可行性，项目经理部审核并评估其资料均来源于网上，房地产E网http://www.fdcew.com只负责收集、整理，但不能保证资料的完整性和准确性。如果您认为侵犯了您的权利，请您直接与我们联系。感谢原作者所作出的努力！未加密版下载地址：HYPERLINK"http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu"http://hi.baidu.com/dichanjiaoliu回万科管理制度与管理标准犠苇A/0耳01专1DTVAIKEH1LM.E5TATK€D...JLTD影响，并报公司调整《项目开发控制计划》。工期调整批准后，项目经理部确定新计划、采购管理部负责签署相应补充合同。支持性文件VKSZ/QP/PR012《项目工程管理程序》6.2.VKSZ/WI/PR025《设备材料验收作业指引》7.相关记录《项目开发控制计划》7.2.《项目开发作业计划》《项目总体施工计划》（施工单位编制）8.区域各公司流程差异对照：职责权限差异：各公司各级管理层及部门按相应职责权限执行文件中相关流程。流程差异：各公司本文件中以下条款按本表确认之流程执行。条款号/项目职责对照4.1.1区域流程摘要项目经理部工程管理部采购管理部万创《项目开发控制计划》及《项目开发作业计划》（Project进度计划）广州公司流程项目管理部同区域工程管理部设计管理部项目开发控制计划由总办负责牵头编制《项目开发控制计划》（里程碑计划），项目负责按照里程碑计划，编制《项目开发作业计划》3级计划东莞公司流程同区域同区域工程管理部同区域中山公司流程同区域项目经理部项目经理部同区域资料均来源于网上，房地产E网http://www.fdcew.com只负责收集、整理，但不能保证资料的完整性和准确性。如果您认为侵犯了您的权利，请您直接与我们联系。感谢原作者所作出的努力！
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