母子公司管控预算管理模式的选择(总3页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--母子公司管控预算管理模式的选择母子公司管控预算管理模式的选择全面预算管理是指在企业管理中，对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预测并控制的管理行为及其
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安排。在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理效率，优化资源配置，而且有利于明确母子公司各自的责权利，实现企业集团的整体战略目标。全面预算管理是企业集团实现整合，加强集权管理，实现母公司对子公司内部控制的重要手段，并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。但在实践中，预算管理特别是全面预算管理的推进却是困难重重。我国企业集团预算管理过程中存在的问题主要出现在预算管理模式的选择问题。以企业集团母子公司间的管控体制为依据，可将企业集团划分为三种不同的类型，即操作管控型（集权型）、财务管控型（分权型）和战略管控型（折中型）。与不同的管控体制相对应的预算管理模式也可分为集中型、分散型和折中型三种。一、在操作管控型管理体制下，企业集团按职能（如
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、制造、采购、销售、财务、人事等）划分为若干部门，各部门的独立性较弱，管理权集中在母公司手中。这种集权型的管理体制主要适用于产品品种比较单一，生产技术发展变化较慢，外部环境比较稳定的中小型的企业集团。在这种集权型管理体制下，企业集团往往采用集中型预算管理模式，在集中型预算管理模式中，母公司是企业集团预算的编制者和下达者，而分部或子公司不参与预算编制，只是预算执行主体，母公司负责对分部或子公司预算责任进行考核与监督。这种预算管理模式类似于单一企业的全面预算，详细而且具体。在这种模式下，母公司主要通过预算进行管理，但如果企业集团经营多样化，母公司与分部或子公司间的信息不对称程度较为严重，则其预算的可行性和合理性会大打折扣，而且由于母公司只关注预算，会产生为预算而预算的2不良后果。因此，极端的集中型预算管理模式并不适用于多数企业集团，它只适用于那些产品生产或经营较单一的企业集团。二、在财务管控型管理体制下，由控股公司（母公司）对下级公司（子公司）进行控股，形成多个二级控股公司或主体，同时二级控股公司或主体又对更下一级的经营实体进行控制，形成第三级的控制主体。这样，由于资本控制的传递性，就自动形成了第一级控股公司对低层经营实体的资本控制，在这种控股式企业集团中，相对于母公司而言，企业集团的成员企业都属于独立的二级投资主体和投资中心。母公司一般是将被控股公司纯粹作为资本运营的对象，在目标公司市值被低估时买进或控制它(在控股公司市值被高估时卖出它)，以取得资本经营利得。有时母公司也并不将其当作短期资本运营的对象，而是致力于长期持有并持续经营。在财务管控型管理体制下的企业集团常采用分散型预算管理模式。在这一模式下，母公司以控制者的身份出现，因此预算管理采用自下而上式，预算由各子公司自行编制，由母公司审批下达。母公司在预算管理中的任务主要是确定预算目标，即短期财务目标，如规定对子公司投资的必要报酬率，这一目标也成为子公司制定预算的依据。母公司负责资本竞价管理，审定资本预算，并分配资本(母公司通过对子公司的预算考核和经营业绩评估以确定是“继续持有”还是“卖出”。这种预算管理模式避免了集中型预算管理模式的不足，调动了基层管理组织的积极性并体现了人本主义思想，同时也有利于保证预算的真实性与可操作性。但由于预算来自于子公司和更为基层的组织，可能存在由于母公司与子公司目标不一致而产生的不良预算行为，如宽打窄用等。因此，强化母公司目标与子公司目标的一致性并加强母公司对子公司预算的审批是实行分散型预算管理模式的前提。三、在战略管控型管理体制下，集团总部通过一体化的战略规划与财务政策制定，对成员企业（特别是子公司）的投融资以及利润分配等财务活动实施3
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