超市绩效考核的方案模板

超市绩效考核的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 模板无规矩不成方圆每个超市都会有自己的绩效考核方案下面是小编为大家收集整理的是超市绩效考核的方案模板仅供参考第1章考核的目的第1条绩效考核的目的：提升组织运营效能、提高员工工作效率第2章考核的范围第2条公司及下属分店第3章定义第3条绩效——员工在一定时间和条件下利用必要的资源为实现预定的工作目标而采取的有效工作行为和实现有效的工作成果包括工作效果、效率和效益等第4条绩效管理——对员工实施动态指导与管理以促进其绩效水平的提升与公司发展目标一致的管理过程第5条工作目标——为使工作成果达到规定要求而设定的目标第6条关键绩效指标——决定或密切影响员工实现工作目标的关键工作层面和工作要素第7条绩效 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ——界定关键绩效指标的实现程度对工作目标的实现是否有效的规定尺度和衡量标准第4章职责第8条总经理制定公司战略发展格局确定公司保持长期发展的方针、政策、策略和目标审批公司年度或阶段性经营目标审批分管副总经理的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准分管副总经理的绩效评估和改进指导工作第9条总经理办公室拟定公司年度或阶段性经营目标拟定分管副总经理的工作目标、关键绩效指标及标准审批各部门、分公司、分店的总体工作目标审批各部门负责人的工作目标、关键绩效指标及标准审批各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果分管副总经理的绩效评估和改进指导工作第10条分管副总经理拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标拟定分管部门负责人的工作目标、关键绩效指标和标准审批各级管理岗位的工作目标、关键绩效指标和标准审核各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果部门负责人的绩效评估和绩效改进指导工作第11条各部门、分店负责人拟定管理岗位的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准审批其他工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准所属员工的绩效评估和改进指导工作第12条各级管理人员拟定管理范围内各工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准所属员工的绩效评估和改进指导工作第13条员工与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和标准完成设定的目标、绩效指标和标准第14条人力资源部提供有关绩效管理体系相关内容的培训和咨询协助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准监督绩效管理过程符合规范操作要求就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理受理绩效投诉第5章考核的程序第15条绩效管理原则工作目标及关键绩效指标管理原则以各层级工作目标为绩效导向以支持工作目标达成的关键绩效指标的实现程度为绩效评估的重要参数实效原则通过绩效管理过程的实施促成实际工作成果和业绩的实效提升关键绩效指标设定原则关键绩效指标的设定来源于财务、顾客、内部经营和学习成长四个方面职业规划原则将员工绩效评估和改进提升与其职业生涯规划紧密结合起来物质激励原则将员工绩效水平与其工作收入部分挂钩第16条绩效管理手册建立《绩效管理手册》的部门包括：1）本部各部门；2）本地分公司；3）异地分公司、分店各部门《绩效管理手册》采用活页文件夹的形式由人力资源部统一制作和发放各建立部门负责人指定专人领取、记录和管理《绩效管理手册》的内容包括但不限于：1）所属部门各岗位的《岗位说明书》；2）年度或阶段性的《工作目标管理 责任 安全质量包保责任状安全管理目标责任状8安全事故责任追究制幼儿园安全责任状占有损害赔偿请求权 书》；3）“关键绩效指标明细表”；4）“绩效管理日志”；5）“绩效面谈（指导）记录表”；6）“绩效信息（数据）采集表”；7）《绩效评估报告》确保加入《绩效管理手册》中的任何有关信息都是经其直接上级确认和隔级上级承认的各部门每月25日至30日将《绩效管理手册》送交人力资源部审核检查：本地分店的手册送交人力资源部审查；异地分店的手册送交行政人事部门第17条绩效管理区间完整的绩效管理区间应包含以下内容和阶段1）设定工作目标2）设定关键绩效指标、标准和统计方法3）制订工作 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 和进行绩效面谈4）中期改进指导5）绩效评估与面谈6）绩效评估结果输出设定阶段性绩效管理区间一般不超过半年；设定年度绩效管理区间应在每个季度终了时进行中期改进指导与修正第18条设立工作目标依据公司经营发展战略相关管理人员在各管理层面上设定年度或阶段性工作目标部门的工作目标由部门负责人的直接上级设定；各工作岗位的工作目标由该岗位的直接上级设定根据不同的工作内容和性质应拟定合理和适当的工作目标当业务状况须形成阶段性成果时应设立阶段性工作目标；当业务状况以年度为总结区间时应设立年度工作目标设定年度工作目标或跨季度的阶段性工作目标时应在每季度对工作目标的实现情况进行评估、检查与修正以确保目标的达成设定好的工作目标应与责任人签订“工作目标管理责任书”经直接上级确认、隔级上级承认后加入《绩效管理手册》第19条设定关键绩效指标、标准和统计方法设定关键绩效指标和标准的原则1）关键绩效指标、绩效标准、测量、统计方法和评估信息收集渠道的确定由员工与其直接上级共同进行员工应服从直接上级合理的设定与安排2）设定的关键绩效指标和标准必须能够直接支持工作目标的实现否则视为无效指标标准3）设定的关键绩效指标和标准必须满足SMART原则关键绩效指标的设定维度1）财务类指标指从财务管理的角度影响目标达成和绩效水平的指标可列为但不限于财务类关键绩效指标的包括现金流、投资回报率、销售额、支出费用等2）顾客（含内部顾客）类指标指从顾客与关联方的角度影响目标达成和绩效水平的指标可列为但不限于顾客类关键绩效指标的包括服务满意度、工作效率、服务人性化、市场份额等3）内部经营（业务流程）类指标指从主干业务流程的角度影响目标达成和绩效水平的指标可列为但不限于内部经营过程类关键绩效指标的包括项目周期、项目开发等4）学习与成长类指标指从学习与成长的角度影响目标达成和绩效水平的指标可列为但不限于学习与成长类关键绩效指标的包括培训、奖惩等设定关键绩效指标应能够直接证实工作目标的达成即当各项指标达标时可以确认工作目标达成管理岗位的关键绩效指标每一维度设定1~3个；其他工作岗位的关键绩效指标每一维度设定1个设定关键绩效指标后结合工作目标的可完成情况应制定出各指标的绩效标准、测量与统计方法和评估信息的收集方关键绩效指标、标准、测量、统计方法和评估信息收集方确定后应填报“关键绩效指标明细表”经员工直接上级确认和隔级上级承认后加入《绩效管理手册》公司制订绩效考核计划（一）（见附表）来考核员工绩效中的可量化部分制订绩效考核计划（二）（见附表）考核员工绩效中的不可量化部分各个部门和人员可采用其中符合的指标制定相应的考核表进行考核第20条制订 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 和进行绩效面谈每一绩效管理区间开始时部门或工作岗位的直接上级应与部门负责人或在岗员工进行绩效面谈确保员工了解：（1）绩效管理区间和流程；2）工作目标、关键绩效指标和达标标准；3）目前的准备状态和可使用资源情况；4）达成工作目标、关键绩效指标标准必须制订的工作计划绩效面谈应使直接上级与员工在绩效管理区间内达成工作目标和达到关键绩效指标标准方面双方认可与接受如有分歧可围绕上一级工作目标达成的可能性进行协商协商不成的上报隔级上级裁定裁定结果应获得遵守并执行当员工在达成工作目标、达到关键绩效指标标准方面面临困难时直接上级应协助其制订完成工作目标的工作计划并提供必要的帮助和指导绩效管理面谈结果填报绩效面谈（指导）记录表经直接上级确认、隔级上级承认后加入绩效管理手册第21条中期改进指导在绩效管理区间内员工出现无法达成目标和关键绩效指标标准的征兆或工作表象时直接上级应对其进行中期改进指导无法达标的因素包括但不限于：1）能力不足与技能欠缺；2）客观情况转变完成工作部门难度加大；3）个人情况变化进行中期改进指导的时间一般为每季度末紧急情况下可随时给予改进指导进行中期改进指导的方法包括但不限于：1）直接上级面谈；2）隔级上级面谈；3）现场工作指导；4）修正工作计划；5）参加培训中期改进指导的信息与结果应记入绩效面谈（指导）记录表经该部门或工作岗位的直接上级确认和隔级上级承认后加入《绩效管理手册》通过改进指导仍无法达成工作目标、关键绩效指标标准的经隔级上级批准直接上级可与员工讨论修改工作目标、关键绩效指标标准但应确保修改后不影响隔级工作目标的实现工作目标、关键绩效指标标准须修改的应重新填写“工作目标管理责任书”和“关键绩效指标明细表”报经直接上级确认、隔级上级承认第22条绩效评估与面谈绩效管理区间终了时直接上级对员工的绩效状况进行评估评估包括但不限于下列内容：1）工作按计划完成的进度和效果；2）设定的各项关键绩效指标的达标情况；3）设定的工作目标的达成情况；4）其他能够反应绩效水平高低的信息绩效评估信息的收集、整理与分析1）绩效评估信息向关键绩效指标明细表上规定的信息提供方收集绩效评估信息应经信息提供方的部门负责人签署确认认可其有效性2）直接上级对收集到的信息进行整理与分析必要时向人力资源部寻求协助确定在绩效管理区间内该员工的工作目标、指标标准达成状况绩效评估等级1）优秀——指达成制定的工作目标达到且超过制定的关键绩效指标标准2）合格——指达成制定的工作目标达到制定的关键绩效指标标准3）有待改进——指未达成制定的工作目标个别未达到制定的关键绩效指标标准通过努力和指导可以达成4）不合格——指未达成制定的工作目标全部或多数未达到制定的关键绩效指标标准判断其无法达成经对绩效信息进行分析后直接上级形成绩效评估报告报经员工隔级上级和人力资源部（分店行政人事部门）审核与备案绩效面谈1）绩效评估结果形成并经隔级上级和人力资源部（行政人事部门）审核后直接上级应尽快安排与员工进行绩效面谈绩效面谈包括但不限于：①工作目标和关键绩效指标的达标评估结果；②绩效管理区间内的工作表现优点；③绩效管理区间内的工作表现不足；④工作改进方法、途径和计划2）员工对绩效评估结果有异议的可向隔级上级或人力资源部（行政人事部门）申诉获得答复为最终回复3）绩效面谈的信息与结果记入绩效面谈（指导）记录表经直接上级确认和隔级上级承认后加入《绩效管理手册》第23条绩效评估结果输出奖惩输出1）绩效评估等级评定为优秀的依据员工基本工资标准给予0.1~0.3的奖励系数即奖金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额×奖励系数2）绩效评估等级评定为合格的全额发放工资总额3）绩效评估等级评定为有待改进的依据员工基本工资标准减发0.1系数的工资即减发金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额×减发系数4）绩效评估等级评定为不合格的如预计在下一绩效管理区间内可以改善则依据员工基本工资标准减发0.2~0.3系数的工资；如预计不可改善或绩效水平过低的给予调整岗位或辞退处理规划输出用于制定下一绩效管理区间工作目标、关键绩效指标、标准和工作计划时参照使用第24条其他规则绩效管理区间的间隔时间最多不超过两周逾期而未形成的由员工隔级上级向公司人力资源部做出详细解释无合理理由的将对隔级上级按二级处罚执行罚款并限令形成绩效管理区间内出现下列情况的将对责任方直接上级处以月工资总额的20%罚款不能改善或情节严重的给予调整岗位或辞退处理：（1）关键绩效指标的设定不能促成工作目标达成的员工直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的；（2）绩效评估信息收集方不能提供准确信息的直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的；（3）员工在绩效管理区间内发生严重工作失误和造成严重工作事故的第25条记录《工作目标管理责任书》、关键绩效指标明细表、绩效管理日志、绩效面谈（指导）记录表、绩效信息（数据）采集表由各部门、分店保留三年绩效评估报告一式两联分别由各部门、分店和人力资源部保留三年