第2章_激励理论

*《管理心理学》第2章激励与管理主讲：廖传景温州大学2011-03*课前案例战国时，魏国大将吴起曾驻守西河。有一次他见一个士兵身上生疮化脓，就亲自跪在他身边用嘴为他吸脓，士兵的母亲听到这件事后大哭起来，别人问她为啥要哭，她说：“以前吴将军也曾为孩子的父亲吸过脓，结果他父亲打仗时拚命冲锋，死在战场上，现在将军又为我儿子吸脓，我害怕又失去亲人呀！”**吴起镇守西河期间,强调兵不在多而在“治”，首创考选士卒之法：凡能身着全副甲胄，执12石之弩(12石指弩的拉力,一石约今30公斤)，背负矢50个，荷戈带剑，携三日口粮，在半日内跑完百里者，即可入选为“武卒”，免除其全家的徭赋和田宅租税，并对“武卒”严格训练，使之成为魏国的精劲之师。吴起治军，主张严刑明赏、教戒为先，认为若法令不明，赏罚不信，虽有百万之军亦无益，曾斩一未奉令即进击敌军的材士以明法。*吴起任西河的守将，威信很高。魏国选相，很多人都看好吴起，可是最后却任命田文(魏贵戚重臣)为相。吴起很不高兴，他向田文说：“请你和我比一比功劳可以吗？”田文说：“可以。”吴起说：“统领三军，使士卒乐于为国牺牲，敌国不敢图谋进攻我们，你比我怎样？”田文说：“我不如你。”吴起说：“管理各级官员，亲附人民，使财力充裕，你比我怎样？”田文说：“我不如你。”吴起说：“镇守西河地区，使秦军不敢向东扩张，韩国和赵国都尊从我们，你比我怎样？”田文说：“我不如你。”吴起说：“这三方面，你都不如我，而你的职位都比我高，这是为什么？”田文说：“国君年少，全国忧虑，大臣没有亲附，百姓还不信赖，在这个时候，是由你来任相合适呢？还是由我来任相合适呢？”吴起沉默了很久然后说：“应该由你来任相。”田文说：“这就是我所以职位比你高的原因。”吴起才知道自己不如田文。*主要内容一、什么是激励?二、激励的理论三、激励理论的应用*现代管理心理学的核心和焦点“管心”探讨要点：激励是什么？（激励概念）为什么要谈激励？（激励作用）怎么激励？（激励理论）*激励：激发+鼓励持续激发个体动机的心理过程。管心激励定义：调动个体工作的积极性、主动性和创造性。激励过程：管理者运用特殊的手段，促进工作群体或个人产生有利于管理目标的行为过程。*激励的实质激励是对个体精神与行为适宜的刺激，是个体内在动机的激发。行为主义观点：将外部适当刺激（诱因）转化为内部心理动力，从而强化人的行为。（激励是手段或策略，如奖金）对被管理者而言，激励的实质为外在刺激对自身内心心理活动产生了积极影响，成为促进产生、维持动机热情的推动力。*激励的作用（1）激励是管理的基本职能最关键和最困难的职能；（2）激励是实现组织目标的有效手段（在调动内在潜力去实现组织目标上有重要作用）；（3）激励是提高职工工效的核心动力；（挖掘潜力，丰田案例P223）*二、激励的过程与因素绩效=能力*激励1.激励的原则（1）目标设置于职工需要尽量相一致（2）企业政策利于发挥积极性和创造性（3）良好的关系方式与行为（4）良好的人际关系（5）良好的风气（6）保障健康*2.激励的方式指向：外部激励、内部激励内容：物质激励、精神激励性质：正向激励、负向激励“为了新中国，前进！”——董存瑞*3.激励程序了解需要：强度、结构、方法情况分析：周围环境利益兼顾：组织、团体、个人目标协调：*内容型理论行为改造型理论过程型理论综合激励理论1.强化理论2.双因素理论3.期望理论4.公平理论5.归因理论激励理论*1.强化理论（TheoryofReinforcement）（1）理论来源：新行为主义心理学代 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 人物斯金纳（B.F.Skinner）的操作条件反射理论。行为工具性和操作性探索需要操纵环境*（2）基本观点：当行为的结果有利于个人并得到强化时，行为就会重复出现，否则就会削弱和消失。利用正、负强化控制和引导行为。正强化具有积极的增力作用，负强化也有激励作用*强化的概念：人的行为之后发生的某种结果，会对以后这种行为发生的可能性增大的现象。那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性则很小，即没有得到强化。从这种意义上说，强化是人的行为激励的重要手段。*强化的类型四种不同的强化类型令人愉快或所希望的事件令人不快或不希望的事件事件的出现正强化（行为变得更加可能发生）惩罚（行为变得更不可能发生）事件的取消消退（行为变得更不可能发生）负强化（行为变得更加可能发生）通过出现积极的、令人愉快的结果而使某种行为得到增强或增加。如，通过奖酬体系对职工的某一行为给予肯定，从而使职工在类似条件下重复这一行为。应用正强化的三个要点：①所选的强化物要恰当，对于被强化对象要有足够的奖酬威力；②强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望的行为的出现而施予；③反映与强化的顺序，必须排得确能激发今后所希望的行为会再度出现。以某种带有强制性的、威胁性的结果，例如批评、降职等，以表示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。通过终止或取消令人不愉快的结果而使某种行为得到增强或增加。预先告知某种行为不符合要求，防止发生令人不愉快的事件，使职工按所要求的方式行事。取消正强化，对职工的某些行为不予理睬，当此行为得不到正强化时就会逐渐消失。*类别形式物质性的加薪、股票认购、实物刺激、奖金额外福利医疗保健、保险、假日旅游、公司汽车、费用记账地位标志单间办公室、专用电话、办公室装饰、停车位社交性的邀请共饮咖啡/共进午餐、公司杂志表彰、征询建议与任务相关晋升、工作轮换、成果反馈、列席高级主管会议组织环境中的典型奖酬*人为奖酬：有成本自然奖酬：无成本疗养专用办公室微笑特殊工作晋升保留停车场地问候称呼名字分红利专用小车表扬反馈年终奖金加薪征询意见球票保险会员卡股票认购和谐的工作群体装潢精致的办公室外在性奖酬*3、强化的程序安排强化理论认为人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物，人们可以通过控制强化物来控制行为，求得行为的改造。强化以改造行为的四种方法，可以单独使用，也可结合使用。强化的程序（时间）安排也会影响职工行为和绩效。强化的时间安排大致有两类：连续强化和间断强化。前者指某一个行为每出现一次就给予强化；后者指在某一行为出现若干次后才给予一次强化。四种类型：固定时间间隔强化（计时工资）可变时间间隔强化（奖金）固定比率间隔强化（等额计件）可变比率间隔强化（不等额计件）*4、强化理论的启示（1）要依据强化对象的不同需要采用不同的强化措施。（2）小步子前进，分阶段设立目标。（3）及时反馈。（4）奖惩结合，以奖为主。（5）正确运用奖酬机制。如下页图示。奖酬机制按与工作本身的联系，可分为外在性奖励与内在性奖励两种。外在性奖酬是环境给予的，与工作本身关系不大。内在性奖酬又工作本身赋予，是行为更为自然的结果，如成就感、责任感、工作挑战性、职业发展机会等。相比来说更有效一些。*行为强化激励举例美国某家大公司，为鼓励员工，想出了一个很有特色的办法：给评比优异者发一块“好家伙”奖章，上面有公司总裁的亲笔签名。每得5块“好家伙”奖章，就可得一个更高的奖励——晋升。颁发“好家伙”奖章时，公司不刻意安排专门的场合。授奖仪式简短但很隆重：当某一经理走进门厅并把铃按响时，人们会立刻停下手头上的工作，从各自的办公室走出来，经理宣布公司决定：“本人谨此宣布，公司授权本人向×××颁发‘好家伙’奖章一枚，以表彰他在×××工作中所做出的突出成绩。”大家报以热烈的掌声，受奖人接过奖章，仪式就此结束。*“好家伙”这个奖章名称本身显得颇亲切，甚至带有点幽默感，加上经理的表演风趣，整个颁奖过程妙趣横生，所以职工们不会很认真对待这个仪式，但却都非常在乎这枚奖章，因为这枚奖章意味着公司对自己工作的肯定。事实上，这个公司不仅普通职工渴望获得“好家伙”，就是高级经理同样也热衷于“好家伙”。因此，每位员工都奋力工作以求得到该奖。一位新近荣升的公司副总裁在布置他的办公室时，郑重其事地把第5枚“好家伙”奖章钉在墙上，他望着他的下属，有点不好意思地说：“我看惯了‘好家伙’，不挂就感到挺不自在。”贾长松讲座2（19’44’’-）*（3） 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 ：突出了强化的激励作用，从理论上探讨了正负强化激励行为的机制，为运用奖励与惩罚等手段提供了理论依据。不足之处：这种理论源于动物实验，对人的复杂性及极力人的因素的复杂性认识不够。*目标管理（Managementbyobjective,MBO）行为矫正（Behaviormodification）强化激励理论应用*行为矫正（1）概念：又称：组织行为矫正。强化理论在管理实践中的应用。（2）涵义：确认与绩效有关的行为。关键行为测量有关行为。确认工作行为的情景因素。拟订并执行一项策略性干预措施。增加有利绩效的行为。评估绩效改进的情况。（3）应用举例：*Emery空运公司曾进行过一项关于包装搬运工工作方式的研究。该公司处于经济考虑，希望工人尽量使用运输专用的金属箱。当管理人员询问工人搬运的货物中有多少是用金属箱的，工人的回答一概是90%。但调查发现，实际比例只有45%。为了鼓励工人们使用金属箱，管理当局设立了一套反馈及正面奖励制度。并注明是否使用了金属箱。每天工作结束后，由工人自行计算金属箱使用率，并据此发放奖励。结果，该制度实施的第一天，金属箱使用率猛增到90%，并一直保持着这一个水平。公司称，这项措施三年内可节省200万元。组织行为矫正的应用举例*奖罚激励举例某地中药厂 规定 关于下班后关闭电源的规定党章中关于入党时间的规定公务员考核规定下载规定办法文件下载宁波关于闷顶的规定 ：职工迟到了就罚款。第一次迟到罚款12元，第二次30元，第三次50元，并将迟到情况和罚款情况输入电脑。一次，一位女工骑车上班途中摔倒受伤，另一位女工因护送受伤者去医院而迟到了3分钟，罚不罚这位做好事的女工呢？大家对此争论不休。厂长对此的裁决是：其一，迟到一次罚12元，这是制度，不容更改，因而罚款分文不能少；其二，女工做了好事，精神可嘉，所以迟到情况不输入电脑；其三，设立精神文明奖，每次奖励15元。这样赏罚分明，功过清楚，既执行了纪律，又使大家心服，从而起到了很好的激励效果。*4.评价极大影响了管理者对员工的态度和方式——提供绩效反馈的次数明显增多，精神与物质奖励并重。微词：有意控制人的行为，减少人的自由意志，属不道德之举。*2.双因素理论（TheTwo-DimensionTheory）[美]赫茨伯格（F.Herzberg）全称：激励因素与保健因素理论（TheTheoryofMotivationFactorsandHygienicFactors）（1）理论来源50年代后期，匹兹堡地区调查：工作过程中何时感到心情舒畅（满意/不满意）和导致这种心情的事件（原因）及其作用大小（排序）。曾获得纽约市立学院的学土学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。主要著作有：《工作的激励因素》（1959，与伯纳德·莫斯纳、巴巴拉·斯奈德曼合著）、《工作与人性》（1966）、《管理的选择：是更有效还是更有人性》（1976）。双因素理论是他最主要的成就。*导致满意的因素成就认可导致不满意的因素企业政策与行政管理监督工资与上级的人际关系与部属的人际关系工作条件工作本身责任发展的可能性传统：满意不满意满意没有满意不满意没有不满意导致工作“满意”与“不满意”的事件*两类基本需要：避免痛苦的需要心理发展的需要保持身体舒适促进自我实现激励因素：满足心理发展需要的工作因素如果存在并且充分，会引起人们的满意感的工作因素．保健因素：满足职工避免痛苦需要的工作因素一旦缺乏或不足，就会引起人们的不满意情感．*（2）基本观点当保健因素缺乏、不足，或在工作情境中处于否定状态时，职工会产生“不满意感”；当保健因素存在、充分，并处于肯定状态时，职工“不会有不满意感”。当激励因素存在，并且得到肯定，职工会有“满意感”；当激励因素缺失或处否定时；职工“不会获得满意感”。（2）基本观点*范例：激励因素、保健因素还是干扰因素90年代初，雪茄生产商专门花钱请人为从事枯燥工作的员工读故事。在纺织行业，管理者允许小猫在场地上戏耍。这些都有助于员工驱除工作烦躁感。90年代，感到烦躁的员工可以配戴随身听，他们说这能使思想放松，更快地度过难挨的工作时间。他们还认为，音乐或肥皂剧不是干扰因素，不会影响工作绩效。一些管理者认为随身听会干扰员工的注意力和互相交流，因此禁止员工工作时听随身听。但是其他管理者却认为这是有益的。*（3）评价优点：甄别并发现了成就、认可、工作本身的魅力、发展可能性等富有激励作用的因素，为人们选择激励手段、制定激励策略提供了参照。保健因素在维持人们积极性方面有基础作用，要调动人的积极性，首先要保证保健因素。肯定物质因素对保护人们积极性具有重要意义的同时，突出了精神因素的激励作用，对正确处理物质激励与精神激励的关系有一定的借鉴意义。不足：主观性强；两种因素的划分具有绝对的性质。*应用举例1：参与管理（Participativemanagement）（1）内涵：让下属人员分享上级的决策权。（2）参与方式：共同设定目标，集体解决问题，参与工作决策，参与咨询委员会，参与政策制定小组，参与员工选与提。（3）评价：提高士气和生产效率，满足员工对责任感、成就感、认同感、成长及自尊的需要。批评：中等相关，对员工素质要求较高。高层管理者不易接受。*应用举例2：弹性福利制（Flexiblebenefits）（1）概念：允许员工在各种可能的福利方案中选择自己实际需要的。住房、孩子入学、医疗、保险、就业等。（2）评价：符合期望理论，组织提供的报偿应与员工的个人目标相结合。满足个人需要，给个人自由选择的机会。微词：可能增加行政费用。*定义：在保证固定时间长度的前提下，灵活地选择工作的具体时间方式：缩短每周工作天数：“4-40方案”。效用：提高士气和认同感，增加生产力；应用举例3：弹性工作制（Alternativeworkschedule）弹性工作时间：总时间固定，时段可选择效用：减少旷工、加班和交通拥挤，调剂私人生活，增强自主权、责任感和满足感。*3.期望理论（TheExpectancyTheory）弗卢姆（V.Vroom）1964，《工作与激励》（1）主要观点：激励是人们对行为将取得的结果de期望与想象到的结果的效价的结合。效价——目标对个体所具有的价值大小期望——个体获得目标的概率（主观概率）行为动机（M）=效价（V）×期望（E）（2）运用考虑目标的科学性考虑组织目标和个人目标的关系考虑目标的阶段性考虑教职员工素质能力的差异性明确性适切性价值性*举例：宋朝时期，某位将军被派驻边地镇守。他到了边地之后发现守城的尽是些老弱残兵，虽然人人都会武艺，但全都是些花拳绣腿，根本无法打仗。用这样的军卒来防守，根本抵挡不了如狼似虎的金兵，怎么办？这位将军计上心头。他颁布了一条命令，就是用一块银子作靶，凡是射中者，银子便归他所有。自此后，边地军民争以习箭为任，箭术均有提高，个个精于箭术。不久，金兵入侵，边地军民同仇敌忾，把金兵打得抱头鼠窜，成功地守住了边城。正是这位将军把军民期望得到银子的心理运用到训练中，便得军民人人习箭，最终达到了守城的目的。*期望理论应用1：绩效薪金制（1）概念：把报酬同绩效结合起来。具体如：计件工资、工作奖金、利润分成、纯利分红等。（2）评价：与期望理论管理最密切。激发职工的期望到最大程度。Performance-basecompensation*（3）评价：揭示期望的激励作用，将之与行动结果联系起来，扩大视野；不足之处：主观性较强；有一定的片面性（忽视挑战性因素）；高的激励水平必须与工作复杂程度保持一定的联系。*期望理论应用2:目标管理（1）涵义：组织群体共同参与制订具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标。重点：强调将组织目标层层具体化、明确化：自上而下转化目标，自下而上设定目标，构成环环相扣的目标层级体系，每个部门、每个员工都有相应的任务。**目标管理四要素：目标具体化、决策参与、限期完成、绩效反馈（2）主要观点：***目标设置的原则：*目标设置的原理模型：价值与价值判断情绪和愿望意图或目标反应行动结果、反馈或强化*目标设置必须遵循5条基本原则目标应当是具体的目标应当是难度适中的目标应当被个人所接受必须对达到目标的进程有及时、客观的反馈信息个人参与制定的目标要比别人为他设置的目标更为有效。*****目标管理的基本过程总体评定与新目标（个人与总体目标评定，下阶段目标）制定总体目标（客观、取得上级同意）制定作组织准备（宣传、结构、人员）制定个人目标（自上而下与自下而上相结合，个人目标与总体及相关部门的目标相一致）实施个人目标（评估，反馈，调整）*（3）评价优点：职工参与制定目标，既有利提高其工作能力，又具有激励功能，并能培养管理人才。缺点：过分强调个人的工作结果，忽视人与人间的协调与过程研究。**目标激励举例某输电线路架设队承担了一处山地架设线路任务。由于山高、路险、石多，整个 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 对技术和工期的要求都很高，领导根据大多数职工的家属在农村的情况及工程要求，分别设置了两个与职工利益相近的目标：一个是多劳多得的经济目标，一个是“麦子黄了就是工期”的时间目标。尤其是后一个目标，对家住农村的职工的心理影响非常大。为此全队士气高涨，每天工作达15、16个小时，最后整个工期缩短了一半，工程质量全优。全队高质高效地完成了架设任务，也理所当然受到了领导的奖励。*4.亚当斯公平理论（TheEquityTheory）1964（１）基本观点一个人对他所得的报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较（和他人比）和历史比较（和过去比）。（２）应用完善分配制度，贯彻效益优先，兼顾公平；破除平均主义观念，正确评价他人和自己的投入和收入；建立正确的比较和评价标准，充分考虑技术性、职称、等级、职务责任、贡献、效率和效益、风险和安全、劳逸性、工种特殊性等因素在分配中的作用；减少不恰当的攀比机会；O自I自>O他I他O自I自＝O他I他O自I自O他I他<*案例20世纪40年代的宝元通百货公司的管理方法是：完全由考核结果来决定提升和受奖。考核的内容包括“意志、才能、工作、行动”四个方面，每半年评比一次。评比的依据主要是组长和门市纠察的日记，在日记中专设“人事”一栏，每天记录售货员在这四方面的表现。组长以上和不属于市售货小组成的人员则由人事部门直接掌握考核。*经过这样的考核，职工就有可能由每月0.5元的工资一步步往上爬，一直爬到宝元通“九等三十六级”的顶峰。主任级以上职员就是通过这样的考核逐步提升起来的。这一做法就给人一种印象：凡是能力较强而又积极工作的，在宝元通必有出头之日；凡是考核成绩不好的人，绝无侥幸提升的可能；表现极差者甚至有被辞退或者开除的危险。因为如此，宝元通规定每年将总盈余的31.5%分配给全体职工，在具体进行分配时才没有发生多大的困难，使大家基本上无异议。而在平时工作中，员工均是尽力而为，使得公司效益不断增长。*（3）评价揭示了人们公平心态的激励功能，把一个客观存在却不大为人们注意的问题纳入了科学研究领域。不足：公平感可以消除人们的不满，但似乎难以激励人们（平衡感获得，动力失去）；主观性强，难以操作；有可能减少人们不损己，而产生人们利己的行为。*5.韦纳的归因理论（1974）（1）基本观点归因是对一个既成事件多阶段的反应过程。确认事件成败找出事件原因情绪反应，形成期待把行为结果成败的原因归结为外部或不可控的因素，会降低个体对后继行为的动力把行为结果成败的原因归结为内部的、可控的因素，会增强个体对后继行为的动力****（2）运用正确分析员工行为成败的原因进行有效的归因训练重视归因的情绪反应，明确情绪因素在激励中的作用。揭示事后分析成败原因、总结经验教训与期待、预言之间的关系，使归因的激励机制得到了比较充分的展示。不足：难以确定成败标准。*（二）激励理论在管理实践中的具体应用宗旨：激励员工的动机，提高绩效，提高生产力。1.目标管理2.行为矫正3.参与管理4.绩效薪金制5.弹性福利制6.双轨薪金制7.弹性工作制8.工作 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 *传统的工作设计侧重与职责任务的完整性与合理工作量的研究。现代的工作设计在原有基础上，强化了激发人的工作动机，提高工作满意感的新内容。工作设计与工作特征模型（2）形式：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、社会技术系统、工作生活质量。（1）概念：指组织向其成员分配工作任务和职责的方式。将任务组合构成一整套完整的工作方案。*（3）工作特性模式哈克曼、奥尔德（Hackman,Oldham）,1976年。核心的工作特征关键的心理状态个人和工作的结果技能多样化任务完整性任务重要性自主性反馈程度体验到工作的意义体验到对工作结果的责任感对工作活动实际结果的了解内在工作动机高质量的工作绩效对工作的满意感低缺勤率和离职率ABCDA、C个人结果B、D工作结果*哈克曼和奥尔德姆进一步把模型综合，形成一个单维指标公式，这个指标被称为与个人成长需要相关的“激励潜在分数”。MPS(motivationpotentialityscores)-激励潜在分数SV(skillvariousity)-技能多样化TI(taskintegrity)-任务完整性TS(tasksense)-任务意义A(autonomy)-自主性F(feedback)-反馈SV+TI+TS3MPS=•A•F模型指标分数（激励潜在分数）*（4）工作设计原理关系图实施原则核心工作特征多项工作合并形成自然工作单元与客户建立关系纵向安排工作开辟反馈渠道反馈自主性任务重要性任务完整性技能多样化