8D报告8d报告

目录一.什么是8D二.为什么要推行8D三.何时采用8D四.8D步骤五.8D改善案例结束语8D的原名叫做8Disciplines，又称团队导向问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 解决方法。是由福特公司始创，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/IATF16949、福特公司的特殊要求。凡是做福特的零件，必需采用8D作为品质改善的工具，目前有些企业并非福特的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。一.什么是8D*此方法以团队运作导向以事实为基础，避免个人主见之介入，使问题之解决能更具条理。面对问题应群策群力，互相帮助、相互提拔、如此才能彻底解决问题。一.什么是8D二.为什么要推行8D重复发生，一直没有解决的问题比较重大的制程品质问题客户要求回复的品质投诉何时采用8D三.何时采用8D问题初步了解建立小组问题描述最有可能的原因是否是根本原因?确定可能原因选择最可能原因确定根本原因预防再发对策效果确认及标准化恭贺小组长期对策12345678临时对策NOYES0.8D步骤原因分析问题初步了解（立项和准备工作）鉴定是否有进行8D的必要；立项和确定主题；收集资料。此过程尽量获取内部和外部的问题信息、数据、进行初步的分析和 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 策划。四.8D步骤—D0问题初步了解建立一个小组来解决问题和执行纠正计划，小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。小组的领导：谁来推动？建立小组需要考虑的要素：小组的资源：谁提供支持？小组的成员：合作及分工？人员的数量：多少为宜？四.8D步骤—D1建立小组选择小组成员的准则D1—成立工作团队按需要调整团队成员小组成员的人数控制在4到10个之间选择具有相应技能、知识、资源、权力等的人作为团队成员各类成员之间职责、任务合理搭配四.8D步骤—D1建立小组什么是问题？？？期望期望目标现实问题以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象，将所遭遇的问题，以量化的方式，明确出所涉及的人，事，时，地，为何，如何，多少。四.8D步骤—D2问题描述*5W2H解释WHO谁识别那一个客户（内/外部）在抱怨WHAT什么问题的症状，无法用文字描述清楚的，借助于数字或图片将问题表达清楚WHEN何时记入问题发生的日期WHERE何地记入问题发生的场所WHY为什么识别已知的解释HOW怎么样在什么的模式或状态这问题会发生HOWMUCH什么程度问题发生的程度、量四.8D步骤—D2问题描述问题描述方法：5W/2H2018年1月17日，耀峰公司反馈（K201701120011）188F-G44#缸头在测功室定期性能测试中，因结合面变形而出现HC值超标30%的排放不良现象。需要考虑的问题：1.防止继续产生不良品（减少不良品产生）。2.减小产生的不良和后续可能产生不良对客户的影响。四.8D步骤—D3临时对策定义、验证和执行临时控制行动，保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。确定并执行应先采取的临时措施，以遏制外界/内部客户问题的扩大。临时措施的确定应考虑从供应商零件库存---供应商零件在途品--内部零件/材料—生产制程—仓库储存—交付在途品—客户端减少和降低（消除）后果的产生。临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有效后，方可撤消。临时措施实施中，应及时跟踪和验证其效果。四.8D步骤—D3临时对策纠正措施（对策）四.8D步骤—D3临时对策为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施。预防措施（预防再发对策）为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取的措施。采取纠正措施是为了防止发生，而采取预防措施是为了防止再发生。预防措施与纠正措施的区别纠正（对策或临时措施）为消除已发现的不合格而采取的措施。四.8D步骤—D3临时对策纠正、纠正措施、预防措施实例纠正纠正措施预防措施清扫、换杯子将杯子定置于隔桌沿有足够安全距离的地方公司推行该定置管理办公桌杯子掉地上打碎精整、抛光调整喷涂位置和喷涂量修改模具浇道对类似模具三维浇道位置进行修改，并标准化到模具开发流程中粘模、拉伤思考下列实例属于哪类？现场用控制图管制检查发现加工尺寸接近极限时，更换刀具检查发现尺寸超差后进行调整刀具定量刃磨 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 将不合格品隔离对库存不良品进行全数分选车间实施:首件三检制将某措施更新到公司《FMEA手册》临时措施（对策）四.8D步骤—D3临时对策为了不让问题不再扩大而采取的措施，相当于纠正。常采取的动作如：隔离、全检、换货、报废、降级，员工培训。长期措施（对策）为了问题不再发生所采取的措施。一般必须进行根本原因分析才可以采取长期措施。常见如：防错、更换原材料、设计变更等。临时措施消除问题及后果只能治标(可能再发)长期措施消除问题原因可以治本(不会再发)四.8D步骤—D3临时对策临时措施与长期措施的区别四.8D步骤—D4原因分析用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，再分别针对每一可能原因予以测试,最终确定产生问题的根本原因。需要考虑的问题：1.列可能原因时要周全。2.原因和结果要有论证，说得通。3.原因一定是根本原因，而非表面原因。从流程分析（流程图）各个可疑原因排查对现场人机料环法测进行观察测量，有历史数据的对数据进行初步分析质量问题5M1E分析（鱼翅图分析）进一步明确问题（不良解析）关键原因确认统计分析DOE验证机理分析团队协作：列出所有可能的疑点深入明确问题疑点验证关键原因-是否为根本原因5-WHY分析四.8D步骤—D4原因分析鱼骨图分析四.8D步骤—D4原因分析人机料法环标准执行力差复押半成品表面粒点输送链台车漆渣太厚杜邦油漆性能不良员工品质意识淡薄素材表面要打磨人员变动大喷涂房环境差车顶饰条附着力不良未对半成品进行检验手工喷涂常用方法1.对操作员现场询问2.现场观察3.模拟试验5M1E分析机--设备维修保养记录，法--工艺更改记录，生产原始记录，人--人员相关信息是否有变更5.异常记录料--物料更改记录（主料、辅料）环--温湿度记录测--检测条件方法人员4.DOE试验四.8D步骤—D4原因分析WHY问题WHY中间原因WHY中间原因WHY中间原因WHY根本原因TOYOTA5-Why?1W2W3W4W5W四.8D步骤—D4原因分析当一个原因被发现时，不停地问为什么、为什么、为什么、为什么、为什么，一直到无法拆解下去。5-Why分析5-WHY分析案例1一辆汽车出了故障不能行驶（WHY1）状态1引擎故障（WHY2）状态2-原因1火花塞不点火（WHY3）状态3-原因2密封圈老化状态6-原因5引擎盖密封差漏水（WHY5）状态5-原因4火花塞潮湿沾水（WHY4）状态4-原因3四.8D步骤—D4原因分析生产线现场油污操作员行走滑倒WHY1状态1机器漏油WHY2状态2-原因1机器橡胶密封不好WHY3状态3-原因2未 规定 关于下班后关闭电源的规定党章中关于入党时间的规定公务员考核规定下载规定办法文件下载宁波关于闷顶的规定 橡胶圈期限和检查状态6-原因5密封橡胶圈过期老化WHY5状态5-原因4密封橡胶圈质量差WHY4状态4-原因3四.8D步骤—D4原因分析5-WHY分析案例2没有对φ7.0尺寸进行首件检查WHY1状态1指导书中该尺寸没有公差WHY2状态2-原因1工程人员未标注公差WHY3状态3-原因2技术管理 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 未规定状态6-原因5未对未注公差进行转化WHY5状态5-原因4图纸标识为未标注公差WHY4状态4-原因3四.8D步骤—D4原因分析5-WHY分析案例3:φ7.0尺寸超差选取最佳的的长期对策来解决根本原因。同时也选取最佳的长期对策来控制根本原因的影响。四.8D步骤—D5长期对策需要考虑的问题：3.措施尽量具体化。2.必要时对已经明确的措施进行验证。1.一定是针对根本原因来制定措施，一个原因可能有几条措施。计划和执行选取的预防再发对策。去除临时行动。四.8D步骤—D6预防再发对策需要考虑的问题：3.验证预防再发对策有效后，可以停止临时措施。2.待步入生产阶段，应即监视纠正措施之长期效果，并于必要时采行补救措施。1.确定并执行预防再发对策，并应注意持续实施监控，以确定根因已经消除。四.8D步骤-D7效果确认及标准化验证预防再发对策并监控长期的效果。水平展开，以防同一问题及类似问题再度发生。将相关对策形成书面文件（管理制度、程序文件、作业指导书、表单、技术文件、工程图纸等）。改善前改善后数据点多按日期来建议走势图，数据点少可用上面的柱状图数据来源：时间：效果确认关键点一：改善前后对比，数量及比例。关键点二：结果收集的数据来源要说明。四.8D步骤-D7效果确认及标准化实事求是，以事实和数据为依据，对数据用统计工具处理后得出相应的结论，不应未做对比分析即判定效果。标准化标准化是把企业所积累的技术、经验，通过文件的方式进行规范。四.8D步骤-D7效果确认及标准化标准化的目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练。四.8D步骤-D8恭贺小组（结案）恭贺小组的每一成员，问题解决完成，对小组成员的努力予以肯定。对所有积极参与的小组成员进行适当的承认对小组的效益进行沟通和文件化注意事项上述各项步骤，不一定必须完全依序进行，各步骤之顺序可因个别问题而异。四.8D步骤五.8D改善案例D0：发生时间线（Time-Line）过程持续10min12/088:22动力运行值班室2664接到安环监控中心5119报电梯故障12/088:25动力运行金晓栋从5#动力栋赶至2#1F现场12/088:32金晓栋与曹健东手动开启电梯轿厢门，14名被困人员解困12/088:35关闭电梯层门等待维修单位12/0810:18电梯修复12/088:50签约单位维修人员赶至现场过程持续2小时12/088:26动力运行金晓栋确认轿厢位置在2#1F12/088:31动力运行金晓栋至屋顶机房复位后返回1F现场D1:调查小组（DefineTeam）调查总负责人沈俊EHS王欢蒂森电梯龚震D2：问题描述（5W1H）When：2008年12月8日上午8:22What：电梯故障Where：综合楼北消防电梯Who：胡晓明等14人Why：电梯运行感应器无法收到信号D3：应急措施（InterimContainmentAction）临时对策1：解救被困人员临时对策2：关闭该电梯,等待维修单位D4:鱼刺图原因剖析（5M1E）ManMachineMethodEnvironmentMeasureMaterial报警按钮未启动三方通话联系到监控中心：NG事后报警按钮测试（第一次正常，第二次不正常，拆开后检查发现触点接触不良）：NG警铃不响电梯只有三方通话功能（国标无强制要求需警铃鸣响功能）：OK话筒铃声及功能正常（事后测试）：OK电梯轿厢受到冲击轿厢受外力晃动，比如扔水桶：NG（送水公司）轿厢受力不均匀，比如货物集中堆放：NG（各部门）5119接报及时通知2664：OK2664接报及时赶赴现场调查：OK2664现场处置：OK5119三方通话安抚：NG(流程未规定)电梯刹车保护启用：OK（电梯三重机房马达刹车、轿顶钢丝绳、轿底安全钳）运行异常启动限位后停车运行保护：OK1.线路问题（无）：OK2.感应器问题（未提供运行方向信号）：NG3.主机问题（参数重新灌入，运行正常）：OK电梯故障应急预案中无5119安抚要求：NG光电感应器位置偏离导致无信号输出：NG电梯安装公司按规定实施季/月维修保养：OK梯按周期维保：OK按要求实施,每次有维保记录：OK感应器位置调整有优化余地（维保人员经验有关）电梯轿厢受到冲击，引起光电感应器信号故障：NG电气元件使用寿命：未指定，损坏后更换维保人员按维保要求进行维保：OK对应人员按应急预案流程处置：OK电梯保护功能启用：OK警铃未鸣响：NG电梯周期性保养：OK电梯故障应急预案：NG故障码（电梯无运行方向）：NG电梯运行信号：NG感应器损坏后更换：OK按钮功能不良更换：NG(保洁人员使用碧丽珠擦拭电梯控制面板引起按钮接触不良）D5：选择并确认永久性措施（PermanentCorrectiveAction）设备方面:对策1：电梯轿厢光电感应器位置调整，轿厢略微的晃动不易影响其正常工作；对策2：增加警铃鸣响功能；对策3：09年1月安排全面检修管理方面:对策1：鉴于电梯已经运行超过10年，经与电梯公司讨论，对方同意轿厢光电感应器点检频率由原来1季度点检改为1个月点检；对策2：鉴于电梯已经运行超过10年，经与电梯公司讨论，对方同意警铃和三方通话设备的点检频率由1个月点检改为半月点检；对策3：修改应急预案,增加服务功能：一旦发生电梯关人,监控中心值班人员必须利用电梯三方通话功能与被困人员保持联络直至被困人员获救;对策4：轿厢内张贴电梯乘用提示语。D6：永久对策的实施及跟踪（Implementation&ValidationofPCA）No.永久对策责任人纳期实施状况1与维保召开故障分析会沈俊12月8日完成2光电感应器位置调整沈俊12月8日完成3增加警铃鸣响功能沈俊12月8日完成4增加光电感应器点检频率(季检改为月检）沈俊12月10日完成5增加警铃和三方通话功能点检频率(月检改为半月检)沈俊12月10日完成6修改应急预案,增加服务功能　沈俊12月31日完成7张贴电梯乘用提示语沈俊1月5日完成D7：再发防止对策（PreventionofRecurrence）对策1：轿厢光电感应器点检频率由原来1季度点检改为1个月点检，并水平展开至Fab1其它电梯；对策2：警铃和三方通话设备的点检频率由1个月点检改为半月点检，并水平展开至Fab1其他电梯；对策3：监控中心值班人员必须利用电梯三方通话功能与被困人员保持联络直至被困人员获救;对策4：轿厢内张贴电梯乘用提示语，水平展开至厂区内所有电梯。D8:感谢团队协作（RecognitionofTeam&IndividualContributions）感谢各部门给予的大力支持！！！Appreciationforeverymember’seffort!!！