精益战略管理及战略地图(PPT119页)

精益战略与战略地图精益不只是一种管理方式，更是一种智慧境界和持续的竞争力。交流大纲精益战略理念与系统框架基于流程的集成化管理战略地图与平衡计分卡案例迈克尔·波特在《什么是战略》文章中说，“战略”：一是“创造一种独特、有利的定位”；二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”；三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。什么是战略？战略与运营战略方向战略绩效管理模型全面打造卓越绩效方法战略流程流程和数据相连绩效（定量、定性）关键成功因素（CSFs）IT精益战略管理系统的定义 精益战略管理系统是一个将战略、战略目标、支持战略目标的关键工作任务、流程、IT系统进行统一管理的企业战略执行系统。通过明晰企业战略并将战略和战略指标进行基于关键业务流程由战略层面到实际业务层面的逐级分解，将战略与员工的日常工作和行为对接，形成清晰明确的目标体系，对企业内各级组织的战略地图和各岗位的平衡记分卡、关键业绩指标、相关关键业务流程端到端的各项活动以及本人支持战略目标的关键工作任务进行实时监督、预警报警及持续优化的闭环控制，精益战略管理系统旨在建立清晰一致的企业战略体系并提高战略在企业内部得到采纳和执行的有效性和一致性，培育和激发持续改进提高的企业文化，通过精益战略管理，实现精益战略绩效。精益战略绩效战略精益战略管理平台协同IT系统即时解决电话会议（CEBP）短信邮件提醒预计实际差距同比员工的行动决策分析执行协同沟通修正发布ProcessAOwnerProcessBOwnerProcessDOwnerProcessCOwnerrKPIKPIKPIKPI流程和指标精益战略管理系统示意图基于Control2007软件建立的精益战略管理平台通过基于角色的浏览器为组织内部的所有计算机提供访问路径。从组织的高级管理层到各部门的管理者，每个人都能够在一致的环境中获取到与自己相关的信息内容。精益战略管理平台通过在一致的环境下专注于战略地图、关键业绩指标、关键业务流程、关键工作任务和人之间的交互作用，根据角色将绩效指标与端到端的个人相关业务流程相结合，并使其责任化且可视化。在公司中的任何层级，战略地图、关键业绩指标都能与各岗位的任务连接，而且流程及流程的各项活动都有明确的责任人，实现了对企业绩效表现的可视化和主动管理。项目框架知识管理绩效管理风险管理组织运营管理流程使命愿景战略信息化平台Control2007战略业务职能集团组织文化领导力能力知识以流程为核心的管理集成速度与距离：服务与需求__用流程解决市场部设计部生产部销售部需求满足我、企业他、客户如果速度足够大，距离就不是问题；如果距离足够小，速度就不是问题；如果从客户需求到服务实现的流程足够快，就会与客户融为一体，服务自然好，效益肯定佳。control2007设备／信息／软件／精益生产／风险管理．．．端到端的全流程体系端到端的全流程体系每个人的想法都不同……变革并不容易……1.2确定价值链的构成范围组织（核心职能）ActivityA1ActivityA2ActivityA3ActivityB1ActivityB2ActivityB3ActivityC1ActivityC2ActivityC3BUABUBFUC领导流程（价值链）流程＋组织＋使能因素（技术……）流程使能因素输出及输出的规格要求流程控制流程负责人流程目标质量参数和KPI组织角色技术等说明负责咨询通知√输入及输入的规格要求理解流程有多少举措正在孤立地进行?...都在定义流程?如果这样不更好吗…你可以将企业围绕流程进行构建给员工一个个性化、一致性的地方去得到并理解与他们角色相关的流程一种统一且简易的语言通过流程进行协同增加企业知识并不断更新R=IA2(Results=InitiativesxAdoption2)如此多的举措……SixSigma,SAPimplementation,CRM,“CustomerFirst”,TQM,Costreduction,CustomerSatisfaction,etc…但是，如果采纳率=Zero,结果=Zero.反之亦然……Return回报Effort努力Consistentwaysofworkingaredefined,deployedandmaintainedDefined实现定义Measured进行衡量Improved不断改进Heroics个人经验Managed实施管理ProcessisattheheartoftheorganisationProcessesaremeasured–ProcessbecomesamanagementtoolStepchangeinreturnInformationiscollectedandmanaged企业管理的历程:从依靠个人经验发展到以流程作为组织的核心，通过建立标准化的流程，对流程进行持续优化，实现企业的持续发展流程是组织的核心流程做为管理手段并得到衡量一致的工作方法得到定义、执行和维护信息得到收集和管理HowWhenWhat1WhoWhy简单通用的语言HowWhenWhat1WhoWhy简单通用的语言职能烟囱职能烟囱CustomerservicesOperationsSchedulingCustomerservices需求解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 高层流程挑战高层价值链缺少端到端可视化的运营价值链CustomerservicesOperationsSchedulingCustomerservices需求解决方案Fogofprocessaccountabilitycontrolandoversight构建完整性EnquiryResolutionEnquiryResolutionBusinessITWorkflowWorkflowSAPEmailCRMSAPSAPEAIEAIEAIEAI业务与IT的通用语言BusinessITEnquiryResolutionWorkflowWorkflowSAPEmailCRMMUREXMUREXEAIEAIEAIEAIBIAPlanRiskBIAControlpointControlpointControlpointRiskPlanRiskBIAPlanGRC-CorporateGovernance,RiskandComplianceBCM–BusinessContinuityManagement将GRC&BCM集成我怎么用？条款2.2.12.1.12.1.22.23.3.13.2….etc合规与条例集将合规条款与所需活动相关联Authorisationcycle1.PJames2.JLopez3.WBrandt4.HPoirotaudittrail:create–review–authorise–promote–acknowledge–propose…Sarbanes-Oxley–ISO27001–CMMi–FDA–EFQM–ISO20000…草图(WIP)主图(lockeddown)变革管理应用精益西格玛（Lean/SigmaApplication）驱动流程改进的简单技巧西格玛消除差异精益管理消除浪费六西格玛和精益管理包含不同的文化驱动因素支撑变革需要基于流程的管理系统完整实施方法论的流程管理流程定义描绘流程运行展开流程衡量定义指标监控绩效流程分析衡量差距分析原因流程改进解决方案优化流程流程控制沟通协同持续控制我们关注….通过流程管理实现业务变革与管理:充分理解流程并将与战略相关联,同时应用在运营中.战略地图与平衡计分卡什么是战略地图？开发战略地图：原则和步骤问题与策略内容提要什么是战略：战略金字塔公司战略竞争战略运营战略方向价值：独特的定位和差异化的价值主张技术战略的核心维护已有的价值创造新的价值什么是战略执行力？执行力：为客户持续创造和传递价值的能力。战略管理是一个动态的体系落地流与反馈流战略管理流程与岗位和资源;大循环与小循环(平台);结构决定行为PK谁能赢？产业获利能力产业内竞争位置企业运营效率盈利水平三种因素影响企业的盈利水平影响员工绩效的因素结构 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 人绩效保持竞争优势的要素固守优势会导致失败;保持竞争优势的三个要素:专注于要素:创新\效率\品质\客户响应\保持平衡;创造新的竞争优势建立持续改进和学习的机制:世界上唯一不变的就是变化.克服组织障碍,不断超越.如何使内部的运营系统和战略定位有效匹配和协同起来；内部运营活动之间的战略契合；如何能够保证从高层领导到基层员工对战略的认识具有一致性。战略执行的三个核心问题战略描述战略协同战略衡量平衡计分卡战略地图价值地图精益战略管理平台战略执行的三个核心工具战略描述的两个工具战略地图价值地图战略定位无形价值链 人力资源 卫生院人力资源管理制度人力资源管理咨询——主要流程人力资源管理课程教学大纲某公司人力资源分析报告护理人力资源调配方案及措施 风险管理组织公关传播有形价值链供应链分销服务增值增值IT法律金融财务研发制造质量成本品牌法律金融财务价值链战略匹配能力使沃尔玛获得持续竞争优势较少的广告费用高分销效率积极应用新技术良好的供应商关系商店建筑费用低顾客服务系统反向扩张在同一市场采用不同的商店布局天天低价设立分销中心使用自己的车队采用自动化系统卫星通讯网络数据处理系统管理信息系统把商店连接成群在目标市场周边开设新店广告共享仓储式萨姆批发俱乐部大型超级中心让大家告诉大家获得免费的媒体报道对美国产品给予优惠待遇环保产品办公室质朴简单先进的能量控制措施大面积展示空间强硬的绝对低价谈判能力互惠的长期伙伴关系苛刻选择供应商的能力精干高效的服务人员顾客购物愉快商店装饰传递温暖顾客服务黄金法则商品陈列便于购买关注细节沃尔顿的领导风格工作环境中快乐的家庭气氛利润分享和股票购买 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 全方位的培训体系注：以上所绘是沃尔玛的运营活动图，演示公司战略定位如何通过一整套特别设计的运营活动得以体现。西南航空公司的运营活动系统频繁可靠的班次精干高效的地勤服务人员低票价有限的乘客服务中等规模城市和二级机场之间的短程和定点航线不提供餐饮无指定座位无行李转运飞机利用率高低价的航空公司泊机位15分钟的周转时间员工薪酬高灵活的工会 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 员工持股水平高自动售票机有限利用旅行社统一的波音737客机与其他航空公司没有转机业务生产率战略财务层面增长战略客户层面内部层面学习与成长长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值价格质量可用性功能选择服务伙伴关系品牌客户价值主张运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R&D组合设计/开发上市法规和社会流程环境安全和健康招聘社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作产品/服务特征关系形象什么是战略地图？什么是战略地图？开发战略地图：原则和步骤问题与策略内容提要战略地图是画出来的吗？浓缩的都是精华战略地图是战略的浓缩版业务战略地图开发的两个原则向外看向内看业务战略地图开发的两个原则：向外看产业方向竞争对手客户需求向外看业务战略地图开发的两个原则：向内看关键资源关键能力关键差距向内看我们的使命是什么？（存在的理由）我们的战略目标是什么？（财务和市场目标）我们的客户是谁？我们能够给他们提供什么价值？我们如何产生价值？（确定价值创造流程）我们需要什么能力？（确定战略资产准备）业务战略地图开发5步战略地图没有好坏，关键在于我们能否说服自己，关键在于能否为未来发展提供方向，关键在于能否为客户创造价值。向上看：看公司战略，寻找支持战略的路径和方案，协同战略；向下看：关键能力的差距与培育，从而支持公司的战略主题和关键价值的实现。职能战略地图开发的两个原则公司的业务战略是什么？我们的使命是什么？（存在的理由）我们的战略目标是什么？（协同目标）我们的客户是谁？我们能够给他们提供什么价值？我们如何产生价值？（确定价值创造流程）我们需要什么能力？（确定战略资产准备）职能战略地图开发6步什么是战略地图？开发战略地图：原则和步骤问题与策略内容提要战略管理的三个核心问题巩固9系产品销售量提高6系产品销售量战略计划/行动战略主题战略目标提高高端产品销售比重高端产品销售量xx台战略地图主要体现战略主题和战略目标，不体现战略计划/行动示例战略主题不能体现差异化；战略主题相互冲突；战略主题过多，不能体现“关键价值”战略主题与战略目标混淆；战略主题与战略计划混淆；过分强调一对一的逻辑关系和支持关系。战略地图开发常见的6个问题利用脑力激荡会议等方式，由单位高层团队参与修订战略地图,而很难有一个人自己画出来；开发战略地图必须坚持“舍得”原则，不能追求完美，不能追求“平衡”，力求找出能够与企业资源相匹配的差异化战略主题。借鉴战略地图的核心思想，实现对公司战略的动态管理，战略地图不能一次成型，可以作为对战略采纳的沟通工具；通过构建价值链寻求对战略地图的支持。策略为什么许多战略咨询方案失败，其中重要的原因是把“手”和“身体”分离了，所以，战略最难外包，要提升企业的战略能力。战略的制定是一个动态的、持续的、无止境的过程，战略要求企业不断为客户产生新的价值；战略是双刃剑。源自2021年IACMR管理学会国际年会的三条建议：BSC关键流程本部长BSC市场部长BSC产品经理BSC产品代表BSC直销员BSC直销直发流程大客户管理流程成套服务流程客户解决方案流程指标系指标库战略地图与KBP、BSC战略地图行动计划BSC、指标系、指标库《＝＝》《＝＝》战略地图,BSC,行动计划形成组织的BSC层面战略目标战略指标目标值财务层面客户层面流程层面客户管理产品创新运营管理合规管理学习成长人力资本信息资本组织资本平衡计分卡草图层面战略目标战略指标目标值财务层面F1：提高收入F2：增加优质客户数量F3：减少单位和损失F4：提高资产利用率销售增长率优质客户收入增长率成本、费用环比下降率提高资产利用率10%30%1.5%0.8%客户层面C1：超值的价格C2：价值步步领先C3：质量零缺陷C4：个性化的客户解决方案C5:家庭的好伙伴C6:标准的领航者一次上门率反映速度客店达标率造势产品比例用户抱怨率市场第三方服务质量测评得分100%≦2小时100%≧50%≦0.8%≧85示意学习与成长层面人力资本L1：高效的SBU产品代表SBU产品代表胜任率≧95%信息资本L2：保障战略信息可利用性信息组合准备度100%组织资本F3：高绩效文化F4：全球化的领导视野F5：速战速胜的执行团队客户调查战略意思调查员工胜任率100%90%95%层面战略目标战略指标目标值内部运营层面客户管理I1：大客户大定单I2：直销直发大定单增加比例直销直发率≧15%≧50%创新开发I3：快速识别客户需求I4：产品快速上市新产品创意数量新产品按计划上市率10个100%运营管理I5：0610精益生产I6：网络优化零停机节拍成套采购率010秒一台≧60%法律与社会I7：节能与环保节能与环保产品比例≧80%平衡计分卡草图示意KPI/战略项目与部门任务匹配数据中心系统行动方案MDSPHRFDITKT/KPIKT/KPIKT/KPIKT/KPIKT/KPIKT/KPIKT/KPI战略预算信息平台KT/KPIKT/KPIKT/KPIKT/KPI财务SBU系统KT/KPIKT/KPIKT/KPI终端竞争力系统KPIKPI1KPI2KPI3KPI4KPI5形成部门的BSC关键领域KPI目标值/标准行动计划财务KPI1XP1客户KPI2YP2流程KPI3ZP3学习成长KPI4PP4精益战略管理面页丰田案例丰田案例背景全球最受尊重的汽车厂商精益管理办公室使用Control2007进行业务流程管理，在欧洲有10000员工使用。利用精益西格玛方法，识别痛点，进行原因分析，实现流程改进SalesVolumeHeadcount(*)2000200020042004+39%20212021+40%+31%=2004+X(minimum)(*)Excl.TLSHeadcountIncreasingsalesvolumeswhilemaintainingheadcountandcosts,requiresimprovementinprocessefficiency在维持人数、成本不变的情况下增长销售业绩需要流程效率的提高TME挑战他们是如何做的?ProcessinitiativesarecloselymanagedusingthePMM(ProjectManagement)运用了PMM的方法论来管理他们的方案LeanOperationsOfficemanagingandcoordinatingallinitiatives由精益运营的部门管理和协调了所有的方案UtilizingNimbusLeanSigmaMethodology使用Nimbus精益运营方法论FulltimeNimbusconsultantsassistinexecution聘请了全职的Nimbus顾问StrongExecutiveandITendorsementandsupport强有力的高层和IT部门支持精益运营是什么?Theirobjectivesareto…Focustheeffortsonaddingvalue聚焦附加价值的流程Controlcostswhilesupportinggrowth支持增长的同时控制成本Eliminatenonvalueaddedwasteinprocesses在流程中排除无价值的浪费Improveon-timeperformance改善准时绩效RevenueCostProfitLeanOperations精益运营办公室的职责Provideamethodologyforidentifyingandimplementingefficiencies提供分析和执行的方法论Ensureparticipationofallrelevantdepartments,people保证相关人的充分参与Helpestablishlinkbetweenprojectworkandrunningoperations把项目设计到运营衔接起来Coordinatetheworkoftheprojectteams(scheduling,projectplanning,etc.)调整项目团队的工作DeliverProcessManagementCapabilitytodrivesustainableLeanprocesses管理流程去推动精益运营使用我的丰田(MyToyota)去沟通丰田的业务流程并使其精益MyToyotaenablesPDCAtobeappliedtobusinessprocessesMyToyota能够使PDCA适用于业务流程DO-operationalmanualforbusinessusersCHECK-measureefficiency-captureimprovementsuggestionsfrombusinessusersPLAN-designthencommunicateleanprocessesACT-continuousimprovement-versioncontrol-changeassessment-communicatechangestopeoplewhoneedtoknow使用MyToyota来沟通Toyota的业务流程(保持精益运营)规划-设计然后沟通精益流程执行-业务使用者操作手册优化-持续改进-版本控制-变革评估-与需要知道的人沟通变革审查-衡量效率-从业务使用者中获取改进建议精益运营的战略视图精益运营的实施Nimbus的精益西格玛管理方法论精益西格玛工具箱Nimbus:精益西格玛的DMAIC方法精益流程分析PhaseIAnalysisProductLifecycleMgmt.产品生命周期管理CustomerLifecycleMgmt.客户生命周期管理ProductOfferToCashNMSCInterfaceITH.R.BusinessPlanning&Controlling企业规划和控制397Painpointsidentified确定397个痛点84EfficiencyMeasuresIdentified(43BusinessTransformation&41Kaizen)鉴别84个效率指标(43个业务改革&41个质量管理)Results原因分析Furtheranalysisidentifiedthe5mostfrequentlycitedrootcausesofthe397businesspain-points分析出现397个痛点的最主要的5个原因:1.Lackofprocessdefinition缺乏流程的定义Lackofcross-functionalprocessdefinition缺乏对跨部门流程的定义Lackofclearlydefinedrolesandresponsibilities缺乏明确定义的角色和责任人Lackofdataownershipandmaintenance缺乏数据所有者和维护人5.Lackofsystemsfunctionality缺乏对系统能力的全部了解Manual不可自动化Automated自动化%?LackofprocessdefinitionLackofcross-functionalprocessdefinitionLackofclearlydefinedrolesandresponsibilitiesLackofdataownershipandmaintenanceLackofsystemsfunctionality不是所有流程都能自动化丰田如何驱动可持续的精益流程?Communicateinasimple,clear,understandableformat…沟通变得：简单、清晰、易于理解………Clearactivities明确的活动–WHAT,WHEN,WHYClearroles明确的角色–WHOClearresponsibilities明确的责任–RSI(responsible,supportingorforinforming责任、支持或者信息传达)What?When?Why?Who?丰田如何驱动可持续的精益流程?Assignownershipandagreeperformancemeasures分配权限和绩效指标Measurableprocessese.g.speedandquality卓越运营Clearownerforeveryprocess明确每个流程责任人WHY?Identifyunder-performingprocesses识别不合格流程Ownertaskedwithimprovement提高绩效Continuousimprovement(PDCA)持续优化（PDCA）我的丰田(MyToyota)我的页面(MyPage)__丰田的知识资源中央平台点击看到流程监控流程运营情况协同:审核批准通知变革点击可以看到支持文档One-clicktoseetheprocessesyouareinvolvedin你的职责和角色我的角色丰田项目结果ResultoftheToyotaProjectWeuseToyotaMotorEuropeastheworldstandard!欧洲丰田是一个世界标准！Firstmajormilestoneachieved(Control-ESnowaTMEstandard)第一步里程碑已完成(Control-ES现在是TME的标准)Nimbushasearnedthepositionof“trustedadvisor”inToyotaNimbus在丰田获得了“可信赖顾问”的地位Genuineopportunitytobecomepartof“ToyotaWay”有幸成为丰田方法论的一部分Potentialtobecomeaglobalstandard可能成为丰田全球推行的标准Toyotahascommittedtothejourney丰田将持续使用解决问题（持续改进与学习）员工与事业伙伴（尊重他们、激励他们、使他们成长挑战流程（杜绝浪费）理念（着眼于长期的思维）通过改进使企业能持续不断的学习。亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。培养能拥护并实现公司理念的领导者。尊重、发展及激励公司员工与团队。尊重、激励与帮助供应商。建立无间断的操作流程以使问题浮现。实施拉式生产制度，以避免生产过剩。使各制造流程工作负荷水准稳定（生产均衡化）。一出现品质问题，就停止生产（自动化）使工作标准化，以达到持续改进。运用视觉管理使问题远处隐藏。只使用可靠的、经过充分测试的技术。现地现物管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。团队合作尊重与持续改进丰田本身使用的名词丰田模式的4P稳定的生产稳定且标准化的流程视觉管理丰田模式理念通过杜绝浪费以缩短生产流程，实现下列目标：最佳品质、最低成本、最短的前期、最佳安全性、最高员工士气即时生产在正确的时间生产正确数量的零部件花时间规划持续性流程拉式制度快速切换整合物流作业人员与团队挑选共同目标人事系统决策交叉训练持续改进减少浪费现地现物5个“为什么”注意浪费情形解决问题自动化（就地品质管理）使问题显现一出现问题便自动停止安灯人员与机器分开防止错误就地品质管理解决问题的根本白原因（5个为什么）丰田生产方式理念低单位成本原则改善个别效率工具计算机系统（MRP)、打卡钟、报告结果浪费情形增加，系统总成本增加控制方法管理者检查报告、调整标准绩效单位成本、实际产出数、吸纳成本法方法时间研究、作业标准理由根据标准和成本估计来决定员工绩效影响鼓励员工增加非创造价值活动的行为着重单位成本的传统制造模式策略标准成本和标准时数理念杜绝浪费原则减少变动性精益工具标准化的作业文件、绩效布告栏、安灯控制方法视觉控制、自动化的审核系统绩效指标系统总成本、质量、递送方法标准作业与程序理由能区分正常与不正常影响可以快速矫正不正常情况，重回最佳方法精益制度下的减少浪费导致更低的总成本、改善产品的递送与质量策略发展稳定一致的工序能力结果浪费情形减少，总系统成本降低关注端到端的流程及流程绩效销售部设计部生产部服务部开始结束成本意识弱的企业销售价格成本利润=+希望得到的加在成本上的金额利润制造产品所花费的成本。因为以现在的制造产品为前提，所以浪费和成本意识比较弱，所花费的费用都将成为成本。成本如果与竞争企业的销售价格保持一致，而成本组织部争企业高，就会蒙受损失。如果将销售价格设定为能够产生利润的价格，就会因为没有努力降低成本致使产品销售价格由企业决定销售价格（丰田生产方式）成本意识强的企业利润销售价格成本=一消除浪费，在销售价格中降低成本的结果。利润必须在客户所期望的销售价格下。为了创出高收益，必须依靠人的智慧来降低成本。成本如果自己公司有比其他公司质量好、价格便宜的产品，其价格将会成为销售价格的基准。销售价格由顾客决定销售价格生产设计销售客户战略和长期规划丰田精益生产模式企业战略集团战略部门战略员工本身依据战略的年度计划IT系统理念服务丰田的精益战略框架对技术、人员和流程的信念是什么很重要思维的起始点是你的信念和你重视什么。若你相信技术是解决问题的方法，或是你想成为街上拥有最佳高科技玩具的小孩，那么，你的组织永远不可能变得精益。丰田模式的起始点永远是顾客——顾客想要什么？接着思考怎样的作业流程能够以最少的浪费为顾客创造价值。此外，还要认识到：任何你能打造的作业流程仍然会充满浪费的情形。消除浪费得花时间，且需要对此流程有足够的经验——这是一种持续改进的学习过程，只有那些在此流程中工作的人和管理此流程的人才能不断地改进此流程。海尔案例海尔OFP方法——BusinessExcellenceInnovation&LearningEnablesResultsLeadershipPeoplePolicy&StrategyPartnership&ResourcesProcessesSocietyresultsCustomerresultsPeopleresultsKeyPerformanceresults欧洲质量协会资料战略管理的三个核心问题：战略描述：战略地图战略衡量：平衡计分卡战略协同：One-Face平台海尔OFP关注的三个核心问题项目解决思路结果指标过程指标关键流程战略目标核心竞争因素战略具体化示意图驱动力愿景使命价值观主要绩效指标因素A因素B因素C因素D目标A目标B目标C目标D流程A流程B流程C流程D通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观通过战略目标的实现来树立核心竞争力通过关键流程的优化去推动战略目标的实现通过绩效指标去推动关键流程目标的实现根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素根据核心竞争力来确定战略的具体目标依据战略目标确定关键流程针对每一关键流程制订主要绩效指标战略具体化设计战略具体化实施冰箱本部战略地图V0.7更生动/更具体/更直观:表现支持关系;实现层级管理;流程及测量;知识管理;与系统/IT关联BSC关键流程本部长BSC市场部长BSC产品经理BSC产品代表BSC直销员BSC直销直发流程大客户管理流程成套服务流程客户解决方案流程指标系指标库战略地图与KBP、BSC战略地图行动计划BSC、指标系、指标库《＝＝》《＝＝》综合战略地图共61个岗位的OneFace界面，其中产品本部17个，推进本部40个，支持部门2个，职能中心2个OneFace之5K实用平台样板战略地图和计分卡使命愿景三情分析战略绩效战略目标战略资源行动计划及战役行情敌情我情集团目标BU目标部门目标个人目标海尔OFP——战略管理七步循环使命愿景三情分析战略目标战略地图和BSC行动计划及战役战略资源战略绩效管理财务客户流程学习成长明确目标明确指标明确里程碑组织资源信息资源人力资源组织发展个人发展ITQuoteWorkflowWorkflowSAPOracleSAPSAPJDESAPSAPEAIEAIEAIEAI同级前流程上级后流程同级下级战略层层落实海尔的IT信息系统系统自动取数最终实现流程库明细数据集市层聚合数据集市层中央数据中心ODS层数据仓库层操作报告EDWETLHub商业联网三情MESND-SAPBISAP知识库绩效库报警表预警表SAP-BISBU日清其他业务报告DB包括QPR/Hyperion/股票图战略管理合规性管理风险管理CMMI绩效管理流程管理业务转换业务外包业务管理SOX全流程体系（动态、柔性）ONEFACEWEBMobile业务报告系统架构信息化日信息化日清体系的示意图战略ONEFACE协同IT系统即时解决会议（CEBP）短信邮件提醒预计实际差距同比员工的行动决策分析执行协同沟通修正发布ProcessAOwnerProcessBOwnerProcessDOwnerProcessCOwnerrKPIKPIKPIKPI流程和指标整个体系使用高绩效信息化日清的语言√清任务清流程清思路负责人日清的产出达到的目的日清的动因如何进行？层层的细节信息资源和系统：EDW／ERP／OA／业务报告日清指标日清举措和要求时间(T)成本($)任务单日程表改进计划评价报告指标问题流程问题任务问题本人本月关键工作任务平衡计分卡流程活动平衡计分卡流程活动子战略目标子流程子战略目标子流程。。。KPI实时监控目标和流程实现预期行动计划实际GAP原因分析改进计划Task1Task2战略目标1战略目标n战略地图日清的逻辑结构示意图StrategyRolesDocumentsPlanningAlertingReportingWorkflowEnterpriseApplicationsProcessProceduresMetricsScorecards多重要素支持一个战略171760,0005000+1000++14022,0006000500++“我们已经走得太远，以至于忘记了为什么而出发。”－－－黎巴嫩著名诗人纪伯伦我们要创造福田模式FSM战略(S)FSMFSMFSMFSMFSMFSMFSMFSMFSM