市场竞争与定价策略教材培训

？市场营销实战教程？市场竞争与企业营销的经典教程第七－实战案例章节。第７章寻求优势企业竞争策略分析在现代企业的市场营销活动中，竞争策略更多的是指不同企业之间在一样的目标市场上、依据自身所具备的条件状况而实行的策略。一般说来，任何企业在市场上都会面临以下六种竞争地位态势中的一种：〔１〕支配性竞争地位。指企业把握着其他竞争对手的行为并具有广泛的策略选择余地。〔超强型竞争地位。指企业可以单独实行行动而不至危及自身的长期市场地位。〔３〕有利型竞争地位。指企业拥有实现特定策略的力气，并有较多改善其市场地位的机。〕稳定型竞争地位。企业经营状况较为满足，可以保证正常运行。〔５〕弱小型竞争地位。指企业经营状况不佳，尚存有改善时机。〔危机型竞争地位，指企业经营状况极差，已经不具有生存时机。从分类角度来看，企业在目标市场上会具有四种不同的 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 现方式，它们可以起到领导、挑战、追随或拾遗补缺的作用。假设用市场占有率来表示，其情形大致如下：市场领导者市场挑战者市场追随者拾遗补缺者４０%３０%２０%１０%图市场竞争地位在美国汽车行业的市场竞争中，它们各自所处的地位各不一样，因而打算了它们不同的竞争对手定位策略和市场营销目标。通用汽车公司处于一种市场领导者地位，它所实行的多是防范性策略，以保护自己所支配着的那局部市场份额；福特公司处于一种市场挑战者的位置，它所制订的从来都是进攻性策略，以便从领导者的弱点中赢得市场占有率；克莱斯勒公司明显处在追随者的市场地位，它只能实行侧翼作战的总体策略，以便在运动中赢得市场；美国汽车公司是汽车行业的拾遗补缺者，是市场竞争中的游击队，这打算了它的竞争策略为游击策略，通过不断的查找市场空隙来补人或跟进，在细分小市场上开展营销活动。这就是说，不同的企业竞争地位，必定会导致不同的策略，由于它们会在市场营销活动中面临不同的挑战。第一节市场领导者与防范性竞争策略所谓市场领导者，是指在相关的产品市场上占有最大市场占有率的企业，它通的常在价格变动、新产品开发、分销掩盖和促销强度等方面均对其他企业产生领导作用，其他企业也都成认其在本市场上或本领域内的统治地位。但是，对于市场领导者的地位，竞争对手会有不同的策略，或者向其发起挑战，或者紧随而行，或者避而远之。当今世界在不同行业中都有自己的市场领导者，较为有名的有汽车业中的通用汽车公司、电脑业中的M、复印机行业中的施乐公司、软饮料行业中的可口可乐公司、快餐业中的麦当劳，等等。对于市场领导者地位的企业来说，保持其在市场的支配地位也有不同的营销策略可供选择。一、扩大整个市场需求通常，在整个市场规模扩大时，居于支配地位的企业往往能从中取得最大收益。这时，市场领导者就应当努力为自己的产品查找新用户、新用途和扩大消费者使用量。新使用者。任何一种产品都会有各自吸引顾客的潜力，这有三种状况：一是有些顾客根本不知道这种产品，二是有些顾客可能会由于价格缘由而不想购置，三是有些顾客可能会由于产品缺乏某些特点而对产品不感爱好。实际上，生产企业可以从这三类潜在顾客中寻求新的使用者。美国的简森公司曾经生产过一种婴儿用的洗发精，并且一度成为婴儿洗发精产品中的名牌产品。但是，随着美国人口变动趋势中诞生率的降低，该公司对将来的销售状况表示出了极大担忧，为此，公司组织了一批营销人员进展了一项调查，结果觉察，在某些家庭中，大人有时也会使用婴儿洗发精，这说明婴儿洗发精本身尚有可待开发的新的作用者。简森管理部门马上打算针对成年人发动一场广告攻势，以便在成年人中找到原来婴儿洗发精的市场。没用多长时间，简森牌的婴儿洗发精竟然又成了整个洗发精市场的名牌产品。新用途。扩大市场还可通过觉察并推广产品的新用途来到达。一般说来，每项新用途的开发，都会使产品开头一个新的生命周期，从而为企业节省相应的营销本钱。在现代社会中，企业的任务主要是留心留意顾客对本企业产品的使用状况。这一点无论对于生产者市场还是消费者市场上的企业均适用。有关争辩资料说明：大局部新生产者市场上的产品原来是由客户设想提出的，而并不是由生产企业争辩与开发试验室研制的。这说明市场营销的争辩对企业的进展和利润具有很大的奉献水平。阿尔姆一海默尔公司〔〕是一家生产食用发酵粉的生产企业，但其产品销售额在漫长的一百多年中始终呈下降趋势。尽管产品本身的用途广泛，但却没有任何一种用途得到过广告宣扬。后来，该公司的营销人员觉察有的消费者把它作为冰箱除臭剂使用，由此公司主管便开了窍，实施了大规模的广告和公共宣扬攻势，重点强调这种产品的独特用途，成功地使美国２以上的家庭把装有食用酵母粉的敞口盒子放在冰箱里。几年过去之后，该公司又觉察消费者还用酵母粉来消退厨房里的油烟，于是便大力开发并宣扬其作用，结果收效奇佳。扩大使用量。这是一种劝告消费者增加产品消费总量的的市场开发战略。法国的米切林轮胎公司，过去始终在设法鼓舞法国的车主们每年行驶更多的里程，从而增加更换轮胎的次数。为此，它们设想出了一种用三星系统来评价法国餐馆的方法，对外宣称法国的很多最正确餐馆都位于法国的南部地区，由此引导着很多巴黎市民驱车前往法国墒部度过周末。对于这种周末旅行，米切林公司还配之以附加措施，出版了配有周末度假旅游地图和沿途风景点的图片说明和旅游指南，进一步吸引游客开车前往法国南部度假。通过这一活动的开展，增加了汽车市场上对于汽车轮胎的消费量，从而也就增加了米切林公司的市场容量。二、保护市场占有率居于支配地位的企业在扩大其市场规模时，还必需保存自己现有业务，使其免受竞争对手攻击。作为市场领导者的企业，要保护其固有的市场，最为根本的方式是不断创新。这要求企业：第一，不能满足现状，并尽可能在新产品构思、顾客效劳、分销效率和削减本钱等方面成为本行业中的领先者。其次，企业应不断提高自身的竞争力量和供给应顾客的价值。第三，处于领导进地位的企业必需使用军事上的进攻原那么。第四，在企业营销过程中应当实行乐观主动的策略，把握节奏，利用竞争对手弱点。从上述竞争策略上动身，身为市场领导者的企业，即使不发动主动攻击，也必需能够保护其所拥有的市场战线，而不行全面暴露其侧翼。为此，企业必需实行如下策略：第一，不断降低产品本钱，使其价格与顾客心目中的品牌价值相全都。其次，必需不断堵塞漏洞，使竞争对手难以乘虚而入。为保护企业现有的市场占有率，市场领导者通常需要承受多种防范措施〔见图〕：(３)以攻为守(６)撤退防范(４)还击防范图：防范战略框图阵地防范在企业市场营销活动中，阵地防范是那些已经占有市场领导者地位的大型公司所实行的保护现有产品市场的策略。但是假设只是单纯地防守现有阵地或产品，就会陷入一种市场营销近视之中。当年的福特汽车公司格守T型车不变的保守策略曾一度使其濒于破产的边缘。在现代社会中，即使如可口可乐、拜尔·阿斯匹林这样的世界性名牌产品，也很难将其传统业务当作企业进展的主要利润来源。以可口可乐公司为例，尽管其可乐产量已经占到了世界软饮料市场的一半，却也在乐观开发酒类市场，并且还收购了几家果汁饮料公司，甚至还把资金分散到经营海水淡化设备和塑料生产中去。明显，处于市场领导者地位的企业，并不能高枕无忧地守成不变。在这方面，日本公司就时刻以危机营销观念来处理阵地防范中所可能消灭的种种问题。面对来自亚洲和其他第三世界国家的挑战，以及欧美国家的报复性攻击，很多日本公司经常感到自己的阵地不稳，认为自己的竞争优势正在渐渐消逝，假设不加大投资，就会在后面的竞争中落败。侧翼防范市场领导者不仅应当保卫自己的现有产品市场，还必需建立一些周边市场阵地，以作为保护空虚战线的防范阵地，必要时可作为还击基地。在美国，位于芝加哥的洁威商店〔l〕所实行的防守态势或许可以说明侧翼防范的真谛。该公司历来坚信自己的超级市场可以在零售市场上保持优势。但是它却并没有沿用静观待变的旧套，而是不断地加强其食品零售品种组合，以坚守其侧翼，对抗新的挑战。面对日益兴盛的“快餐热〞，洁威便推出了品种丰富的速食和冷冻食品；面对仓储业态经营廉价食品的挑战，洁威便增加自己的营业范围；面对当地居民的多层次需要，洁威便设法使其所性的各超级市场生产新颖烘烤食品和风味独特的少数民族食品。另外，洁威食品公司还在内部的机构设置方面不断加以调整，以适应市场竞争形势的变化。借鉴阿尔迪〔〕的盒形折扣商店销售网的做法，设立洁威公司T营业部。在新英格兰地区，考虑到独立商店竞争地位的快速崛起，准时将自己的明星业务经营部转为经营特约代销业务。而为了击退综合商店的挑战，它同时又承受了近邻经营和完全兼并的方式，把由它所属的很多超级市场与奥斯科杂货店合为一体。但是，美国的通用汽车公司和福特汽车公司那么在侧翼防范防范方面犯了不少错误，在年月，它们各自都曾轻率地分别设计了维佳和平驼两种小型汽车，目的是打算击退日本和欧洲同行所发动的小汽车攻击战。但是，它们却并没能转变人们认为美国小汽车质量不过关的形象，因而原定目标并没有到达。明显，对于处在市场领导者地位的企业来说，任何一种潜在威逼都必需提起留意、认真估价。以攻为守企业必需在竞争对手抢占自己的目标市场之前，先发制人，做到防患于未然。但有时这种以攻为守的重心是起到一种心理作用，而在实际上并不发动进攻，只是发出相应的市场信号，迫使竞争对手取消攻击，或吓退竞争对手。年月末，随着新的生物科技的进展，很多行业的厂商都消灭了本钱降低的趋势。在农业、化工、食品加工、石油冶炼、医药与矿产等行业中，很多处于市场领导者地位的企业，如塞杜斯公司、基因技术公司以及基内克斯公司等，纷纷以攻为守，建立起了它们各拘束生物科技方面方面的领导地位，用以保护其现有的和将来市场不受到冲击。但是也有的企业听任其他企业向自己发起攻击，由于他们认为以攻为守并不划算。这类企业明显必需是那些拥有强大的市场资产，如品牌忠诚度高、技术领先的大企业，它们可以经受得住多轮的打击，最终使竞争发起者耗尽实力而被迫退出市场。这方面最为典型的案例，是亨式公司听任汉特斯公司在番茄酱市场上的进攻，而自己却乌龟不出头，最终，后者为此付出了沉重的代价。还击防范假设一个市场领导者虽然实行了侧翼防范、先发制人的攻击战略，但是仍旧受到了攻击，它就必需同对的实行还击。年初，世界上最大的快餐连锁店麦当劳，正面临着食品本钱及燃料本钱上升的威逼〔由于燃料本钱上升，一般人多不情愿开车到外面去用餐〕，从而造成了销售量的停滞不前。另一方面，来自其他外国风味的快餐连锁店的竞争，如意大利脆饼店等，也夺走了麦当劳的不少生意。这时麦当劳便不失时机地推出了牛肉杂碎三明治作为还击防范的武器，这是自年以来麦当劳首次推出新产品。自此而始，麦当劳又相继推出了麦香鱼、麦克鸡块等产品，通过这种把戏的不断翻新，麦当劳吸引了不少的晚上在外用餐的家庭消费者。年时，单是麦克鸡块的销售量就已占到麦当劳总销售量的％，比以往净增％。这是一个典型的利用产品策略来进展还击防范的案例。年月，柯达公司在美国胶卷市场的领导者地位受到了富士的攻击，柯达公司这时所实行的正是还击防范策略，以保护其支柱业务的市场份额。在促销方面，柯达公司大幅度地降低产品售价，并大伏广告，甚至鼓舞消费者直呼其名——“我坚持用柯达〞。在技术方面，柯达增加了冲洗方面的支援性效劳。通过引进高级电脑帮助诊断设备，来供给更为完善的效劳。还击的最终成果是，到年时，柯达的市场占有率增加到了％左右，比年的％还要多，这也使得富士胶卷的销售量受到了严峻的打击。面对竞争对手降低价格、闪电战般的促销、产品革新或渗透目标市场，领导者可选择迎击对方的正面进攻、迂回攻击对方的侧翼，或发动钳式进攻。有时，市场占有率损失过快，领导者必需加以打击，但对方攻势太猛，可考虑后发制人。机动防范这种防范策略要求市场领导者不但要防守现有的市场份额，还要把其目标市场扩展到可作为将来防范和进攻中心的新领域或目标市场上去。亚伯试验室为防范它在美国抗生素市场中的占有率，便成功地推出了一系列代替硬脂酸盐抗生素新品种，这对于当时的成药市场可以说是一网打尽，由于，它不仅打入了特殊使用者市场，而且也打入了小儿科市场。卡西欧为了保护其在小型计算器方面的领先地位，实行的是另一种机动防范策略，即强调新产品的快速更新，缩短产品的寿命周期。由于卡西欧将产品设计开发与营销功能加以有机结合，因而可以很好地适应消费者求的变化。正是由于这种将企业功能加以组合的策略能够快速淘汰过时的产品，因而卡西欧把它的竞争对手推上了极端的劣势地位。显而易见，实施机动防范策略的关键在于，在竞争对手尚未站稳脚跟之前，即给以快速痛击。但是对于市场领导者来说，与其用一般的品牌多元化来进展新市场，还不如在以下两方面进展革新，一是进展市场扩张，二是进展市场多元经营。〔１〕市场扩张。这要求企业把留意力从现有产品转移到更为根本的需要上去并从事与这个需求相关的技术争辩与开发。但这种扩张策略应有限度，否那么会违反营销中的目标原那么与大量集中原那么。开拓农机公司就是通过强调市场扩张策略而领先于自己的竞争对手，在这些竞争对手中，甚至包括一些国际知名度很高的公司，如迪尔公司、克拉克机具公司、国际收割公司以及日本的小松机具公司等。实际上，开拓衣机公司的市场扩张策略，是在原有的市场业务中，增加了与原有业务具有肯定相关性的事业领域，即开发建筑用机具、引擎和材料搬运机具。由于这些业务领域的相关性程度很高，因而开拓农机公司以一样的经销商网络，也节省下了不少的额外开支。在此根底上，公司还致力于满足顾客需求，通过广泛的经销商网络供给高质量、高牢靠度的产品，从而在好长一段时期内它都保持着市场领导者地位。〔２〕市场多元经营。这要求企业将资金分散到彼此不相关的行业进展经营，从而产生策略上的盘旋余地。很多大型国际化公司经营，大都实行这种经营与防范策略，是跨国公司的根本营销方式。菲利普·莫里斯公司本身是一家国际知名的烟草公司，在全球性的反对吸烟运动和政府对在公共场合下吸烟的限制越来越严峻的状况焉，它所进展的并非是单纯的阵地防范，甚至也不是致力于去查找香烟的替代品，而是快速转入到啤酒、酒类、软饮料以及速冻食品这种新行业，以求猎取长远的进展时机。日本丰田汽车公司本以汽车制造商的身份有名于世，但近年来鉴于汽车工业的前景不妙，那么实行了市场多元化经营策略，在集中力气争取保有现有优势的状况下，另辟新径从事所谓的“其次产业〞。年，已在日本出售丰田牌装配式房屋，插手建筑业。年，销售丰田式办公楼房３幢。除此之外，丰田汽车公司还把探究世纪的新产业作为长期课题，有迹象说明，丰田有意向电子通讯行业伸展触角。撤退防范当领导者的兵力过于分散、面临众多竞争对手对市场的蚕食时，需要企业从市场进展有 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的撤退。但这种策略决不等于放弃现有市场，而是放弃其薄弱领域，增加其较强的领域。防范性撤退实质上是一种稳固和加强市场竞争力、在关键性市场上集中优势力气的行动。年，杜邦公司曾推出过一种叫做柯凡的合成革，其耐靡性极强，据说用柯凡合成革制成的皮鞋一辈子也穿不坏。后来，时髦商品开头受到欢送，真皮皮鞋的价格也不太贵，皮革代用品乙烯的价格又很廉价，加之，杜邦公司所推出的式样不太适合消费者的味口，公司对市场及竞争者的理解也存在失误，所以，杜邦公司不得不于年将柯凡革撤离市场。尽管这在当时造成了近１亿美元的损失，但却使公司在其他明星业务的市场赢得了时机。年，宝龄公司开发出了普林哥洋芋片，并利用其在石油业中的技术，制造出同样大小且不易裂开的洋芋片。年，普林哥曾以万美元的促销费用向美国市场挺进，在地方性市场上的占有率一度到达了％。但是，当消费者对这种包装的新颖感消逝之后，对其风味也产生了抵触心理，结果是普林哥的销售量直线下降。到年时，普林哥的市场占有率只有３％，迫使宝龄公司不得不削减广告与争辩预算，并关闭两个工厂中的一个，以免受“鸡肋〞业务的拖累。撤退防范尽管是将威逼转为时机的一种必要手段，但在实际的营销过程中，为慎重起见，有阅历的市场领导者企业为保全自己，往往步步为营、事事完善，使之无懈可击，不使竞争对手有机可乘。所以，作为领导者必需不断创新，在新产品构思、顾客效劳、分销效率和降低本钱等方面，走在本行业的前列。三、扩大市场占有率处于市场领导者地位的企业应当把扩大市场占有率作为自己的营销目标，这不但可以制造更多的利润金额，而且还可以提高利润率。但在这一过程中，企业必需考虑下面三个因素：激发反托拉斯行为的可能性美国及电报公司始终垄断着利润丰厚的长途市场，年月初，I公司——一家小型公司，以其微波技术及较低的固定本钱开头对美国及电报公司的长途费提出挑战。年，I开头在假设干个商业繁华的城市之间以微波技术建立网，再接到地区性的美国及电报公司的电线上。但是，美国及电报公司为扩大其市场占有率，保证自己的垄断地位，那么实行了下属对策，即不准I公司使用美国及电报公司的地区性网络，从而给I公司造成了巨大损失。年，联邦法庭关定美国及电报公司赔偿I公司亿美元，以补偿其在—年间的损失。这一案例是美国有史以来有关反托拉斯法案中赔偿额最大的法律诉讼。明显，假设在市场上占居支配地位的企业进一步提高其市场占有率，就会产生其他相关企业的“诉讼行为〞风险，从而对企业的总体营销方案不利。经济本钱状况一般说来，企业的赢利水平是市场占有率的二次函数，当市场占有率增加到肯定水平常，企业赢利水平曲线会消灭拐点现象，即随着市场占有率的提高，企业的单位赢利力量反而下降。这时，企业假设连续提高市场占有率，就会使企业的赢利受到损失。埃克森公司曾经企图用十年的时间，通过包围策略占有最大的市场份额，垄断全部的办公室自动化业务，并击败M公司。为此，埃克森公司买下了各式各样的公司，试图供给各种产品，以包围办公室自动化的各类竞争对手。它为提高市场占有率所收购的公司主要有：旦百利系统公司〔高解像力的电脑印表机制造商〕、德飞通讯公司〔电脑及通讯系统〕、英德通讯公司〔数据交换网络〕、凯莱克斯公司〔电脑屏幕显像器〕、视觉咨讯系统公司〔半导体与激光〕、周边音效公司〔电脑声音反响系统〕、X公司〔电子打字机〕、公司〔机〕、雷姆技术公司〔电脑终端机〕、明星系统公司〔声音磁碟记忆系统〕、维德克公司〔文字处理机〕、卓尼克斯公司〔高级工作站〕以及奇洛公司〔微处理机〕等。在其将各种独立的企业加以合并之后，其市场占有率确实有了快速提高，但却遇到了产品的相容性问题。再加上在埃克森公司的企业集团中，缺乏一种对产品创新的策略，以及高级主管人员的频繁更迭等因素的影响，这使得埃克林集团在甑７亿美元的销售额中损失了５亿美元。很明显，埃克森公司在保有其市场领导者地位的策略制订中，消灭了错误。这里的根本缘由在于，在肯定市场占有率水平上，市场扩张行为的本钱会超过其可能带来的价值，从而带来规模不经济现象。留意检查企业的市场营销组合策略在市场营销组合的多种影响因素中，有些对于提高企业的市场占有率格外有效，但却往往并不能也同时提高企业的利润水平。美国学者运用〔管理策略对利润的影响〕资料所作的分析结果说明，市场占有率提高较大的公司，一般会在三个领域中超过其竞争对手，这三个领域分别是：新产品活力、相对产品质量和市场营销费用。但是，只有在如下两种条件下，较高的市场占有率才会产生较高的利润：其一，单位本钱随市场占有率提高而下降，这时，企业会在本钱上享有规模经济优势。福特公司在本世纪年月销售汽车时，即是实行这种策略而德州仪器公司在年月销售晶体管之所以会取得成功，也应归功于这种策略；其二，企业供给优质产品并提高其价格的幅度应大于所增加的本钱，提高产品质量不仅不会让企业增加太多的本钱，相反，还会由于削减了废料、加强了售后效劳等而节省企业本钱，甚至，在产品适应消费者需要的状况下，企业还可以猎取超出本钱很多的利润。M公司、卡特匹勒公司以及米切林公司所实行的正是这种既可赢利又可提高市场占有率的策略。年月，德州仪器公司以其新颖的晶体管技术，大幅度地降低了个人用计算器的本钱。厂商的生产本钱一旦压低之后，就可以把握降价时机，从而以量制价，既赢得市场也赢得利润。德州仪器公司在降低本钱方面所实行的阅历曲线策略，使它能够在—年初，始终保持个人计算器市场的领导地位。美国米切林公司在汽车轮胎的生产制造方面所实行的是一种质量策略。多年来，轮胎业始终以斜纹轮胎为主，很少有技术上的突破，多数厂商把大量的资源用于争夺占有率方面。年，米切林公司开头改弦易辙，从出口商转为制造商，企图以幅射层轮胎打入轮胎市场。当时很多美国主要轮胎制造商尚徜徉于原始设备市场，第销售一个轮胎的利润极其微薄。而米切林公司在打入原始设备市场之后，那么努力树立起高品质的形象。这使得它在当时美国亿美元的轮胎市场中抢走了近４的占有率，其产品价格在质量的带动下也高出本钱很多，从而公司获利甚巨。四、名家风范：保护市场领导地位的竞争艺术在当今世界上，占有市场领导者地位的名牌企业，如宝洁、卡特匹勒、M、麦当劳以及赫茨等公司，大都表现出了对抗挑战者竞争的名家风范，从而能够在竞争中保持本公司的市场占有率。实际上，它们成功的隐秘并不在于当竞争降临时所表现出的正确策略，而在于它们在日常营销实践妥当地处理营销事务，不暴露任何可以让挑战者发起进攻的弱点。对此，我们可以从宝洁公司和卡特匹勒公司两那么案例中，找到其各自成功的秘诀。１、宝洁：精明的营销者宝洁公司无疑是美国小包装消费品德业的领头羊。在其８种主要的产品市场上，它所销售的品牌均名列前茅：免洗尿布〔邦宝洁s〕、洗衣粉〔汰渍〕、卫生纸〔彻尔明n〕、纸巾〔邦迪〕、纺织品软化剂〔丹尼y〕、牙膏〔克蕾丝t〕、洗发精〔海飞丝＆s〕以及漱口液〔斯口波〕＝等等。为保持其既得的市场领导者地位，宝洁公司始终在市场竞争中遵循如下的营销原那么：〔１〕了解顾客，宝洁公司通过连续不断地市场营销争辩和搜集信息，来争辩自己的顾客——最终消费者和和有关行业的状况，设有特地的免费投诉，顾客随时可打直接就有关产品问题向宝洁提出批判意见。〔２〕留意开展长期猜测。对每一个市场时机，均投入肯定力气进展分析，力争研制出最正确产品推向市场，运用各种促销手段来保证其成功。最为典型的事例是，宝洁公司的普林斯牌油炸土豆片虽屡遭挫折，但并没有简洁地放弃，而是加大争辩力气，使之在各方面尽善尽美。〔３〕重视产品革新。宝洁公司对于产品锐意革新并按利润状况进展市场细分，不是简洁地用大量广告推出一样品牌的产品，而是在争辩消费者需要的根底上推出新品牌。宝洁公司曾耗用十年时间，研制出第一种有效防治龋齿的克蕾丝牙膏，又历经数年争辩并推出第一种有效去掉头皮屑的海飞丝洗发精，每当新产品推向市场时，它都要先经消费者的试用认可。〔４〕贯彻质量策略。宝洁公司历来留意产品的质量，产品既经推出便对产品的质量长期负责，并在产品上市期间进展不懈地改进。〔５〕占据产品的两翼阵地。宝洁公司始终坚持生产不同型号和不同款式的品牌，以满足顾客的不同偏好，从而消退了其他竞争对手打入产品两翼阵地的可能性。〔６〕多品牌策略。宝洁公司首创在同类产品中同时营销几个品牌的策略艺术。这在该公司所生产的洗衣粉营销策略中表现得尤其充分，单是在洗衣粉一种产品上，宝洁公司就设有个品牌，而每一种品牌也都在消费者心目中的定位有所差异。这种多品牌策略的实质，就是要设计满足各种为顾客所需要的品牌，以此与某些竞争对手的品牌相竞争。在营销的组织机构设置上，每个品牌经理独立经营自己的品牌，并为获得公司的资源而进展竞争。〔７〕品牌扩张策略。宝洁公司还经常运用自己的名牌来推出新产品。比方，原有的象牙牌已经从肥皂进展到了液体肥皂和洗衣粉。明显，这种用名牌推出新产品的策略，可以节省大量的广告支出，从而使新产品能够快速获得消费者的认可和信誉。〔８〕留意广告促销手段。作为美国小包装消费品的最大广告客户，宝洁公司在年时的广告费用即已超过亿美元，为使产品更快地被消费者所生疏，宝洁从不吝惜消耗巨大的促销开支，所以，多年来，宝洁公司始终在消费者心目中保持着很高的知名度。〔９〕培育销售人员。宝洁公司有自己的第一流的市场营销人员，他们把宝洁的利益看作是第一位的利益，全身心地投入到公司的营销业务中去，与零售商合作在现场进展展销和促销活动。〔〕卓有成效的促销。宝洁公司设有特地的促销部门，以帮助各位品牌经理进展有成效的促销活动，实现特定的目标。促销部门的任务是：争辩消费者的信息和贸易成交结果，并就这些信息和结果在不同的条件下的有效性提出专家意见。同时，该公司还留意尽可能少用促销方式，而多用广告手段来培育消费者的长期偏好。〔〕强硬竞争。宝洁公司的信条是使用大棒逼迫入侵者就范。为此，它们多是通过促销活动来打垮新消灭的竞争性品牌，阻挡新的竞争对手在市场上站稳脚跟，有时，宝洁公司不惜花费巨资来实现这一目标，因而它往往被商界同行看作是典型的凶暴型的竞争者。〔〕强调生产效率。宝洁公司始终以国际知名的营销公司而享誉世界，但实际上它同时也是声名卓著的生产厂商。多年来，该公司始终在花费巨资来进展和改进自己的生产经营，以便使其产品的本钱能够在全行业中处于最低水平。〔〕品牌管理系统。营销理论中的品牌管理系统，最早就是由宝洁公司所创立起来的，其内容是：每一个品牌都设有一名主管来全面负责。尽管后来这种策略为其他的竞争对手所竞相仿效，但却总不及宝洁公司运用起来那么得心应手。正是靠着这种品牌管理系统，宝洁公司多年来受益匪浅。上述案例分析，已经不难使我们觉察，宝洁公司之所以能够长期保持市场领寻者地位，明显并不在于它在某一个环节上高人一筹，而是由于它卓有成效地把市场领导的全部要素有机而协调地组合在一起了。２、卡特匹勒：处处设防的堡垒型公司卡特匹勒公司明显是另一种确定不同于宝洁公司的市场领导者。从甏J迹ㄌ仄ダ展颈阒髟鬃琶拦ㄖ璞感幸档氖场。由该公司所生产的拖拉机、挖土机、装卸机，无一例外地被喷涂上黄颜色消灭在建筑工地上。其重型建筑设备的销售量目前在全世界已占到了％。虽然卡特匹勒公司的产品售价较高，并且因此而正在受到一批强大竞争对手的挑战，如约翰·瑞迪公司、马希福格森公司、凯斯公司和小松制造所等等，但它却令人惊异地保信往了自己的市场领导者地位。有人将其成功的秘诀归结为下面的７条原那么：〔１〕优异的产品质量。卡特匹勒公司所生产的优质设备以其牢靠性而有名于世，客户在购置重型工业设备时，牢靠性往往是考虑的首选关键因素，而卡特匹勒公司正是使用超过规定尺寸 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的加厚钢材来设计其产品的，这使得客户对其质量的优异性极为放心。〔２〕广泛有效的经销系统。在重型设备行业中，卡特匹勒公司拥有着最多的独立建筑设备经销商。即使保守些说，该公司也会有０家经销商遍布世界各地，并经销该公司的全部产品。一般说来，但凡卡特匹勒公司的经销商，在销售该公司的设备时都能够做到全力以赴，由于，优待待遇使他们可以不必再去销售其他产品。相反，竞争对手的销售商那么往往缺乏品种齐全的产品，而只能销售一些补充的、无竞争力的产品。在渠道建立中，卡特匹勒公司可以在提出申请的经销商中间选择最正确者，然后投入大量的资金进展训练和鼓励，据说，卡特匹勒公司的一个新经销商的特许权，要收取高达０万美元的特许费。〔３〕优质效劳。卡特匹勒公司已经在世界各地建立起了本行业中首屈一指的零件和效劳系统。该公司曾宣称，无论世界任何地方有卡特匹勒设备消灭故障，该公司都可在几个小时内供给替换的备用件和效劳。明显，其竞争对手假设不进展大量投资，便势必难以到达这种效劳水准，而假假设真想建立效劳系统，又会在短期内难以收回投资，而无力与卡特匹勒在其他方面相抗衡。〔４〕优异的零售管理。卡特匹勒公司有％的销售量和超过％的利润均来自于替换备用件的销售。对此，卡特匹勒公司是通过建立优秀的零售管理系统来实现的。这使得它可以在该业务中维持高额利润。〔５〕额外价格。在建筑设备行业中，卡特匹勒公司的产品往往能够以比竞争对手的同类设备高出—％的额外价格来销售产品，但却都能得到客户的认可，主要缘由就在于客户认为他们会从中得到额外的价值。〔６〕品种齐全策略。卡特匹勒公司所生产的建筑设备在品种上极为齐全，客户只须进展一次选购活动，即可得到所需的全套设备。这是卡特匹勒公司竞争力的另一条秘诀。〔７〕优待融资。卡特匹勒公司向购置其设备的顾客供给优厚的信贷条件。对于建筑设备的高投资性选购来说，这一点显得至关重要。尽管卡特匹勒公司在过去的年月里保拄了其市场领导者地位，但近来却正在面临着前所未有的挑战，这种挑战不只是来自于市场的萧条，也来自于竞争对手。在全部的竞争对手之中，对卡特匹勒公司构成最大威逼的是日本的最大建筑机械公司——小松制作所。该制作所在内部提出了一个口号，叫作“包围长特匹勒〞。如此狂言，正是基于对卡特匹勒公司的市场漏洞所作的调查争辩。为此，小松制作所不断扩大产品线，改进产品质量，并将设备降价了５％。对于竞争对手的这种做法，卡特匹勒公司的回击显得有些苍白无力，它只是告知客户说：小松制作所的低价，只能说明其产品质量不如我们的产品。但是，这种解释并没有能够让全部的客户感到满足。身为市场领导者，卡特匹勒公司，同样需要重新评估和重新设计自己在将来的竞争策略。其次节市场挑战者与攻击性竞争策略所谓市场挑战者是指那些乐观地攻击本行业企业，并由此来提高自身市场占有率的企业。比方，高露洁、福特、百事可乐等公司即属此列。所以，当企业在市场竞争中处于本行业中尚有领先者的前列地位，并有可能扩大市场占有率时，即为处在挑战者地位。当企业处于市场挑战者地位时，它既可向市场领导者和其他竞争对手攻击，以夺取更大的市场占有率，也可以维持原状，避开引起争端。一般说来，在那些固定本钱高、储存本钱高和禄级需求停滞的行业中，镜争最为剧烈。身为市场挑战者的企业，可以从很多攻击策略中做出选择，如正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻和游击进攻等。在属于市场挑战者的状况下，企业在选择竞争策略时，需要做好两方面的工作：一、明确策略目标和竞争对手对于市场挑战者企业来说，在大多数状况下，可供其进攻的竞争对手有三种类型：１、攻击市场领导者虽然这一策略的风险较大，但是其潜在的收益也相当可观，尤其是当那些身处市场领导者地位“名不副实〞且目标市场的经营效果欠佳时，实行此种策略尤为见效。这时需要挑战者企业认真了解四周的市场需求变动状况，假设觉察有重要地区的目标市场尚未得到开发或效劳不周时，可选择为主要攻击目标。现代营销战中有名的“啤酒战〞案例，最早酝酿于年菲力普·莫里斯公司对米勒酿酒公司的收购。在经过了一系列的市场调查和争辩之后，米勒公司确定了向当时的市场领导者安霍伊泽公司发起强有力的进攻。其具体步骤是：年，对米勒豪华型生活牌啤酒重新作出市场定位，赐予其更多的适合于硬汉饮用酒的产品形象，以同当时居销售量第一位的百威牌啤酒进展竞争，并于同年推出７盎司的小瓶装啤酒；年又推出洛温布营牌超级优质啤酒，同百威牌号的米切罗勃啤酒相竞争；年推出米勒一赖特牌啤酒低热量啤酒，这要比其他牌号的淡啤酒投入市场早上两年。这样，到年时，米勒—赖特牌啤酒的市场占有率已经到达了７％，是仅次于百威啤酒的其次位主要啤酒品牌。在米勒向百威啤酒展进攻并获得成功的过程中，打算性的因素是确定了以那些想喝低度啤酒的消费者为开发重点的策略。这种策略的实质是在整个细分市场内实行产品创新，并超越领导者。２、攻击规模一样但经营不善、资金缺乏的企业在发起这种性质的攻击之前，挑战者企业必需具体检查消费者需求的满足程度和自身的产品创新力量，假设觉察同行业中有某家企业的资源有限，方可大胆进展正面进攻。日本佳能公司〔n〕在初进西欧市场时所承受的正是这种市场营销策略。当时，德国莱卡公司是西欧乃至世界照像机行业的头号霸主。为能够进入市场容量相当可观的西欧市场，佳能公司先是在瑞士日内瓦登记注册并取得了法人资格，然后，以日内瓦为依据地，在西欧各国相继建立了一系列的分销点，从而把触角渐渐地伸向莱卡公司的四周，以此到达靠近竞争对手的目的。在这一过程中，佳能公司同时加紧研制新产品。当配有电脑的单镜头反光照像机和配有电子装置的其他型号照像机之后，佳能公司马上在批量地投放到西欧市场，配以广告、促销等营销组合向莱卡公司发起进攻。一方面，莱卡公司毫无预备，只能仓促应战，另一方面莱卡公司组织还击的实力缺乏，从而经过不长的时间便败下阵来。而佳能公司那么乘胜追击，在进入西欧市场之后，又一举进入非洲和中东市场。３、攻击当地的区域性小型、经营不善、资金缺乏的企业在这种策略下，企业并不需要与其他企业争夺顾客，但可以考虑吞并同行业的小型企业，蚕食小块市场。美国啤酒行业的进展，其实并不是靠争夺对方的顾客，而是靠吞并小啤酒公司、蚕食小块市场来完成的。从历史上看，美国的啤酒业经受了三次大的合并时期。第一次是在—年间；其次次那么发生于二战爆发之后，年尚有５家啤酒企业，但到年时，硕果仅存的只有家了；第三次合并实际上是米勒酿酒公司与安霍伊泽公司两大啤酒业巨头持续竞争的结果，在—年间，啤酒企业从家削减到了家。有关的行业专家预言，这种竞争的结果，或许到下个世纪时会只剩下五家或更少。在第三个合并时期，美国啤酒行业形成了两个等级，第一等级是由安霍泽公司和米勒公司组成，他们把握着全美市场。其次个等级是由其余的公司所组成的，而它们也只能通过收购和扩张策略来作为生存手段。通常，作为市场挑战者在选择对手和选择目标时，两方面的问题会经常相互影响。假设进攻的企业目标为市场领导者，其目的可能就是要争夺市场占有率；假设进攻的企业攻击目标是一个小型区域性企业，其目的可能就是要将该企业赶消灭有市场。但无论进攻目标如何，都必需遵循这样一种原那么：“每项军事行动必需是什对一个明确无误的、有打算意义的和可到达的目标。〞二、选择正确的进攻策略当挑战者的竞争对手和目标已经确定时，就应当在“数量优势原那么〞的前提下实行行动。这时，大致上有五种进攻策略可供市场挑战者进展选择〔如图〕：图：市场挑战者的进攻策略正面进攻。在企业的市场营销活动中，正面进攻指的是要与对手在产品、广告、价格等方面进展的直接比赛。挑战者企业要使完全的正面进攻奏效，必需在多方面具有优势，并超过对方。一般说来，正面进攻需要具备雄厚的资源根底，否那么很难成功。约翰逊父子公司在运用其新品牌阿格瑞打入洗发精市场时的案例，大致上可以说明正面进攻所需的物质条件。年，该公司打算先行进攻高露洁和其他公司，为此，它挖走了高露洁公司最有阅历的营销主管。然后，动用万美元的促销费用，闪电般地向市场投放了万瓶新推出的阿格瑞牌固发液，而这笔促销费用实际上相当于固发液全行业促销费用的总和。第一年收效颇丰，它从吉列公司的托尼〔〕、布瑞克〔k〕和克莱假设l〕等品牌中夺取了％的市场占有率，其次年，也就是年它又向洗发精市场发起了进攻，公司动用万美元的市场营销费用，结果只赢得了该市场６％的占有率。可见，正面进攻所需要的条件极为苛刻，所以在更多的时候，市场挑战者更乐意使用另一种进攻策略，一种略加变化的正面进攻策略，即针对竞争对手实行削价。它有两种形式：第一种形式是：挑战者企业所供给的产品在其他条件方面与市场领导者的产品不相上下，而只是在价格上予以打击。海伦·柯蒂斯公司〔e〕就特殊擅长运用这种风险很大的策略来说服市场上的顾客。使他们信任其产品的质量与竞争者的高价产品质量完全一样。而柯蒂斯公司对其做法也直言不讳，但言他们是在仿照领先的高价品牌来制定预算的，而自己只是通过发动声势浩大的比较性广告攻势来促销其产品。最为典型的广告词是：“我们的价格比对方低一半多，但我信的质量却毫不逊色。〞年，柯蒂斯公司的５种梳惠牌〔e〕洗发精在市场上的占有率仅为l％，而自从实行了新的策略后，到年时，即己超过了宝洁公司的海飞丝牌和娇生公司的婴儿洗发精，销售量居市场首位，而到年时更是占走了％的市场占有率。其次种形式是：挑战者企业在争辩开发中大量投资，以便降低生产本钱，然后在低价格上进攻对手。在现代市场营销战中，微型电子表制造商卡西欧向星辰表和精工表所发起的正面进攻或许算得上最为有名。星辰表和精工表曾利用其电子技术和具有侵略性的行销技术，而使手表业掀起了一场革命。但是卡西欧并不甘示弱，而是利用其在电脑和消费性电子产品方面的技术，制造并行销准确而具有多功能的电子石英表，并把价格压低到美元一支。卡西欧所实行的正面进攻，迫使星辰表和精工表不得不步步退却。到年时，卡西欧单靠廉价表的经营，就占有日本手表市场的％，并且垄断了当时全日本数字式显示器的生产。前面我们曾举过美国德州仪器公司的案例，它在竞争策略上也是主要使用价格武器，从而大获全胜。其策略的基点是，通过大量投资进展争辩开发，从而保证阅历曲线的快速下降。侧翼进攻。在年月，当日本的公司进入美国的电视机市场时，其早期的进入策略几乎千篇一律地运用了侧翼进攻策略，它们竭力避开免与美国公司的正面冲突，在型号上专注于小电视机的生产。最早进入美国市场的日本家用电器生产商索尼公司，就是以生产直流电、售价仅为０美元的８英寸的微型电视机而打入美国市场的。在营销策略上日本电视机的生产公司同样实行侧翼进攻策略。索尼等日本公司主要通过美国的几家大型连锁商店进展独家代理销售，这在短时期内不会在分销渠道上不会与美国的同行业竞争对手发生直接冲突。正是由于日本产品型号小、价格低，美国的电视机制造商根本没有加以理睬，从而造成了后来日本家用电器产品大举进入美国市场的契机。可见，侧翼进攻策略就是集中力气填补竞争对手在现有市场上无法掩盖的缺口。这种策略适用于企业资源比对手少的挑战者，即假设挑战者很用强力击败对手，可以考虑承受声东击西的哄骗性战术制胜。这有三种策略可供企业选择：〔１〕地理性侧翼进攻。地理性侧翼进攻是指向竞争对手在全国或全世界经营不善的地区进展主动攻击。爱荷华牛肉加工公司在肉类包装业方面，实行的就是创新性的后勤保障策略，在地理上对快速包装公司进展侧翼进攻。爱荷华牛肉包装公司在芝加哥西部饲养牛群的平原上建筑了一个打包厂，在这里进展牛肉切割工作。把牛肉切成中块后即运往全美各超级市场，而把精细切割的工作交由各超级市场去完成。该公司实行这种策略，使它节省了大量的运费及劳务本钱。在数年之内，爱荷华牛肉公司夺得了市场领导地位，这使快速包装公司望尘莫及。〔２〕细分市场侧翼进攻。这是指觉察市场领导者尚未效劳的市场需要，通过对细分市场需求的满足来实现侧翼进攻的策略。德国和日本的汽车生产厂商同时觉察，美国客户大都偏爱大型、豪华、耗油多的汽车，但他们却并没有在这方面与美国汽车制造商进展竞争，而是另外觉察了一个尚未被效劳的细分市场，即对节油的小型汽车的需要。于是，德日两国的汽车制造商便开头实行乐观行动，去填补这块市场的空缺。结果，美国人对节油的小汽车的爱好不断增长，最终进展成了一个具有更大容量的市场。前面曾说到的米勒酿酒公司，也可以说是通过觉察低度啤酒这一细分市场，来实现其占有市场的目标的，它是把所觉察的市场上尚未被效劳的缺口加以扩大，从而使低度啤酒行业成为一个大市场。仅仅是经过了５年，低度啤酒便使米勒公司从啤酒业的第７位一跃而成为第２名。〔３〕细分市场转移。这种转移必需能够造成当前行业的产品无品种供给的缺口，然后对这种缺品快速填补，最终使其进展成为强大的细分市场。年月，法国的罗杰公司在打入美国化装品市场时，所承受的就是细分市场转移策略。在传统上，高级化装品始终是以推销员的方式来进展促销的，但罗杰公司却静静地从这种人员推销的细分市场上转移了出去，然后，转而使用直接邮寄的销售方式，在实行这种销售方式的转变过程中，罗杰公司特殊强调两个方面的特色，一是留意维持良好的人际关系，比方，在所订购的物品内赠送礼品，或者在顾客生日时寄送生日卡等。二是留意保持产品的与众不同，比方，它用花或其他植物来制造自然化装品，从而吸引了那些讲求高品质和高风格的顾客。通过富有人情味的促销策略和产品差异化策略，罗杰公司实现了自己的细分市场转移，然后通过快速的填补而使该细分市场快速进展，从而使自己很快就成了当时法国化装品德业中的佼佼者，产品收益从年的６亿法郎快速跃升到年的亿法郎。由此我们可以觉察，侧翼进攻的实质，不是要在两个或更多的企业之间争夺同一市场，而是要在整个市场更广泛地满足不同的需求。这也是现代市场营销中的重要哲学理念。包围进攻。这是指挑战者企业向市场供给竞争对手所能供给的一切，甚至比对方还要多，从而使自己供给的产品无法被拒绝的策略。在挑战者企业拥有比对方更加丰富的资源、并确认能够完全包围对方、快速击跨对方抵抗的意志时，这种包围进攻才能见效。精工表公司进攻手表市场时所承受的策略，可以说明现代企业应当如何进运用包围进攻策略。在很多年份，精工表都在其各个主要市场上取得较大的销售量，并以其种类繁多、款式更新快的特点而使其竞争对手感到无所适从。在美国，该公司供给着大约０个品种，但是，其市场营销目的却是要在全世界制造并销售大约种手表。其竞争策略的主要特点是：通过流行款式、特性、使用者偏好以及一切可以鼓励消费者的手段，来到达所方案好的营销目标。但是，包围进攻并不总是能够见效。汉特公司包围进攻失败的案例便证明白这一点。辏禾毓酒笸荚擞蒙恋缯降姆绞嚼垂セ骱嗍降霓呀吹钠放疲以便自己从中扩大市场占有率。由于，汉特公司地当时蕃茄酱市场上的占有率为％，其向亨氏公司发动包围进攻的目的，无非是想争夺亨氏公司％的市场占有率。为此，汉特公司同时发动了很多相关联的营销攻势，比方：在产品策略方面，推出两种新风味的番前酱意大利馅饼和山核桃，用以干扰消费者对亨氏产品的传统偏好，而自己那么可从中取而代之；在促销策略方面，汉特公司将自己的产品价格降至亨氏产品的％，向零售商供给大量销货折扣，将广告预算提高到亨氏公司的两倍。明显，作出这种市场营销方案，必定意味着汉特公司在剧烈的市场竞争中要冒着大量削减利润的风险，这只有通过吸引更多的消费者才可弥补这种损失。圆满的是，汉特公司的策略并没有成功，亨氏品牌连续受到消费者的青睐。结果，开头时尚有一些亨氏产品的消费者转到汉特公司产品，但一段时间过后，他们又纷纷转回到亨氏产品。到年月，亨氏公司的市场占有率反而上升到了％。上面的案例说明，市场细分时机对于选择间接进攻的根底是至关重要的，假设不存在空间的小型市场，或者用细分市场扩张的战术无法制造小型市场时，那么进攻者心目中的侧翼进攻就会逐步演化为市场上完全正面的进攻。迂回进攻。这是一种间接的进攻策略，是指绕过竞争对手向较为简洁进入的市场发动进攻，从而扩大自己的资源基地。这有三种方法可供承受：多元化经营无关产品。年月以前，高露洁公司始终处于宝洁公司的阴影之下，在强力洗衣粉方面，宝洁公司的汰渍几乎以簂的优势压倒高露洁公司的菲波〔b〕。在餐具洗涤剂方面，宝洁公司的市场占有率大约是高露洁公司的２倍。在肥皂方面，高露洁同样是难望宝洁之项背。年，大卫·福斯特就任高露洁公司总经理，当年的销售额达亿美元，但却并未引起人们的重视。但当年高露洁公司的销售额已达亿美元时，明显只有向宝洁公司发起攻击才能使其得到市场的支持。不过，在高露洁公司进展了战前的调查之后，觉察在零售商这一层次上宝洁公司仍旧具有l的优势，而且其争辩人员也是高露洁公司的３倍。鉴于这种状况，高露洁公司所实行的策略是，加强高露洁公司在海外的领先地位，在国内那么进展多元化经营，重点是向宝洁公司尚未占据的市场进展，迂回包抄宝洁公司。为此，高露洁公司相继收购了纺织品、医药产品、化装品及运动器材和食品公司。从统计数字上可以看出，年时高露洁公司的实力仅及宝洁公司的一半，居于明显的下风，但到时，其实力那么增长为宝洁公司的４，从而已经具有了与宝洁进展全面抗衡的实力。将现有产品打入新地区市场来开展多元化经营。美国的莫拿克酒公司是一个销售额仅为万美元的小型厂商，它曾于年独家获得中国大陆青岛啤酒在美国的分销仅。该公司意识到自己并没有足够的资原来进展全国性的促销和分销，因此，它所选择的正是地区性的迂回策略，即跳过惯有的啤酒分销渠道。该公司针对全美０家中国餐馆进展销售，但却没过多长时间，人们便觉察莫拿克酒公司的销售量直线上升，又经过数年，莫拿克的销售量在美国成为进口啤酒的佼佼者。蛙跳式跃入新技术领域以替代现有产品。美国的拉链市场一度曾一度为达龙公司所获占。当日本的K公司打算进入美国市场时，觉察它要想争取更高的市场占有率，不行避开地会受到达龙公司的坚韧抵抗。因此，K公司便跨入了另一个新技术领域，转而向高级时髦的拉链寻求进展，并直接把产品销售给流行服装设计公司，以期绕过达龙公司并最终对其实行迂回包围。在确定了这种策略之后，K公司便跳动了达龙公司长期以来所把持的分销系统——批发商网络。几年之后，K公司在美国的市场占有率高达％，从而也使得达龙公司也连连亏损。后来，K公司将这套迂回进攻策略也运用到欧洲市场上，并通过其家地区性的制造商，以及在个国家的０个销售办事处，进展全球性的产销。年，K公司的销售额高达美元，占世界市场的—％。在上面几种迂回进攻策略中，第三种方法可能是现代高技术产业常用的迂回策略，即挑战者既不仿照竞争对手的产品，也不发动代价昂扬的正面进攻，而是潜心争辩开发新技术，当其感到自己占有肯定优势时才发动进攻，从而将竞争转移到自己占有优势的领域。游击式进攻。这是一种特殊适合于资金短缺的小企业发起挑战的策略，其要旨是向竞争对手不同的地区发动小规模的、断断续续的攻击，目的在于加以干扰，使对手疲于奔命，最终稳固永久性市场份额。游击式进攻的具体方法包括：——有选择的降价。年秋，布兹公司推出了用以治疗关节炎的路芬牌新药。在其进入市场时所实行的是渗透价格策略，即对每次购置０粒装路芬牌新药的顾客，均赐予比竞争对手低％的折扣，并赠送５美元回扣。这种做法在当时美国的成药市场上尚属前所未闻之举。依据当时美国政府的医疗保健方案政府只对那些选购最廉价药品的药剂师才赐予补偿，因此，路芬牌的低价策略竞争中便占居了极大优势。加之，由于购置关节炎药品的消费者多为收入固定或休老年人，所以，布兹公司的低价格策略不仅使双购销双方均能受益，而且也引了很多对价格敏感度很高的消费者。——猛烈爆发式的促销行动。佛来姆公司与奎卡斯公司在英国各占有３的电动剪草机市场，它们在—年间爆发了剧烈的促销战，各自通过互揭对方的短处来试图扩大自己的市场占有率。年，可口可乐公司在攻击美国酒类市场时，也曾对自己的泰勒酒进展过重新定位，所承受的方法是请专家在品尝各种酒之后再作比较，并宣称泰勒酒的味道要比其他的加州酒更好、更醇。——必要的法律行动。敏斯楚公司是一家制造风浪版的瑞士厂商。在其于年进入前西德市场时，曾与美国的原始制造部威瑟福公司在专利权方面发生冲突，最终在走上法庭判决之后，遭败诉。自此，该公司无法连续生产威瑟福公司的专利风浪板，前西德也制止该公司将风浪板与帆布分开销售。上述几个案例说明，无论游击式进攻的具体方法如何，关键必需是在小块地区集中攻击。对于市场挑战者来说，假设预备猎取竞争上的优势，可以考虑承受以下几种进攻策略：〔１〕价格折扣策略。即以较低的价格向顾客供给与市场领导者相类似的产品。日本的富士公司在向照像纸行业领先的柯达公司发动攻击时就曾运用过这种策略。就质量而言，富士相纸完全可以与柯达相纸媲美，但价格却低％，相反，柯达公司那么始终维持不变，结果使富士获得了较高的市场占有率。但是，价格折扣策略的有效性需要建立在以下三个基点之上：一是挑战者必需说服顾客，使其信任自己的产品与效劳水平和市场领导者企业相当；二是让顾客充分感受到两者之间的价格差异，从而有可能摆脱原来的供给商；三是必需迷惑竟领导者企业，使其无视挑战者的进攻而拒绝降价。〔２〕廉价产品策略。即以极低的价格向市场供给质量一般或质量不高的产品。年，当萨文公司向施乐公司发起进攻时，推出了日本尼康公司产的小型廉价复印机，通过这种廉价产品策略，萨文公司当年在美国市场上投放的复印机，比施乐和M两家公司的总和还要多。不过，廉价产品策略一般只有在某个细分市内对价格感爱好的顾客到达相当多的人数时，才可能见效。〔３〕地位标志产品策略。即挑战者推出比市场领导者品质更好的产品，并以较高的价格向市场供给，以求使之说明购置此种产品顾客的身份和地位。美国市场上出售的梅塞德斯牌汽车，在质量上要比全部的美国汽车好，因而价格远远高过卡迪拉克牌汽车，但却稳稳地占有了那些讲究地位与身份的顾客市场。〔４〕产品繁殖策略。即挑战者通过推出大量不同式样的产品，给顾客更多的选择来追赶市场领导者企业。比方汉特公司，就是为了在蕃茄酱市场上赶上亨氏的领导地位，才制造了几种风味独特、规格不同的瓶装蕃茄酱；而亨氏公司却只有一种风味的蕃茄酱，瓶子的规格也不多。〔５〕产品革新策略。即挑战者通过不断推出革新产品来吸引顾客，从而渐渐占居市场。宝丽莱公司在照像机行业、施乐公司在复印机行业的成功之道，就在于它们在各自的行业领域内连续不断地推出新产品。而米勒公司之所以能够从美国啤酒业的第七