msup2016全球软件案例研究峰会团队专场金

OKR-转型变革与指数级增长的落地工具Michael陈德金ZestLearning专伟www.top100summit.comO-目标设定OKR与业务OKR与组织、团队文化OKR与绩效管理流程中的关键要素-自下而上OKR与卓越管理KR-关键结果设定KR-关键结果管理与评估www.top100summit.com目标与关键成果法(OKRs)目标与关键结果法始于Intel英特尔KPCB凯鹏华盈约翰·杜尔将目标与关键结果法引入谷歌并发扬光大www.top100summit.comwww.top100summit.comOKR与组织文化的关联谷歌、英特尔等OKR实践之所以成功，是因为他们尊重员工个性，调动员工的主观积极性和野心。将人的成就导向与企业价值观、组织目标结合起来，产生最大的企业绩效。www.top100summit.com“X””Y”理论的管理建议管理的重点是“Ｘ”→“Ｙ”，创造一个使人得以发挥才能的工作环境，领导的主要职能是指导和服务，要让下属担当具有挑战性的工作，赋予更多的责任和自主权，让员工参与管理和决策。www.top100summit.com组织文化对于管理工具的影响-谷歌-往大处想（针对所有人，不仅仅指的是中高层或创意精英（SmartCreatives）。谷歌鼓励所有人往大处想，帮助人们跳出传统思维，并容忍失败。因为赌注下得越大，成功的概率往往也越大；-制定遥不可及的目标（又是对所有人的要求，而非仅仅是管理层或“创意精英”）；-追求组织层面的Impact（影响力）。还是对所有人，与层级无关。-谷歌有一条非常重要的组织原则：不把岗位或经验作为选择管理者的标尺，而要看他的表现和热情。真正的领导者不会将一己之利置于整个组织的整体利益之上。www.top100summit.com组织文化对于管理工具的影响-英特尔价值观：结果导向：设定挑战与有竞争力的目标，并鼓励员工的建设性对抗； 客户导向：聆听客户，通过创新与有竞争力的产品和服务成为客户的最优选；纪律严明：这与英特尔追求细节与世界级的制造工艺有关，早些年的英特尔在硅谷有一个“名声不佳”的8点签到 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 。公司8点上班，任何人，只要迟到5分钟，就得在特别准备的签名簿上留下大名才能工作。质量至上：以正确的方式取得高质量，并为产品引以为豪；成为伟大的工作场所-英特尔公司屡屡在各种最佳雇主或最佳工作场所评比中上榜并名列榜单前列。勇于承担风险：容忍失败，并从失败中学习并且鼓励和奖励明智的冒险行为。www.top100summit.comOKR-实施前的建议谷歌和英特尔等知名企业在管理理念与组织文化方面有许多共同点：组织层面重视员工，营造“好”的企业文化，同时追求绩效，并鼓励所有人跨越层级往大处想，并尽力追求组织层面的贡献和影响力。因此，在采用OKR作为管理工具之前，企业管理者首先应该思考的是，您所在的企业所采取的管理理念与需要营造的组织文化，是否能与OKR所体现的管理理念与文化相匹配？www.top100summit.com现代绩效管理与OKR10www.top100summit.com从层级和自上而下的管理到跨职能和自下而上的管理层级……网络副总裁总监经理总裁副总裁总监经理副总裁总监经理www.top100summit.com很多企业的绩效管理，时候只是做到了“考核”这一步而已，并不是完整的绩效管理www.top100summit.com相对于传统的KPI方式，OKRs将工作重心从“考核”回归到了“管理”。以前绩效管理整天围绕着“考核”转，离数字、 公式 小学单位换算公式大全免费下载公式下载行测公式大全下载excel公式下载逻辑回归公式下载 很近，离目标、管理很远www.top100summit.com01绩效 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 年度目标设定02绩效实施与管理季度OKR沟通—观察、反馈、探讨、激励、辅导，作必要调整、改善03绩效考核将日常目标管理与绩效考核软性衔接04绩效结果应用与薪酬、发展等其他人力资源模块衔接OKR对应的是绩效管理,而不是绩效考核www.top100summit.com现代绩效管理的挑战流于形式个人主观意识强不关注公司长远目标缺乏沟通引领团队www.top100summit.com绩效管理体系所包含的内容OKR同级答辩。上级的观察、沟通360季度OKR评估自我评估流于形式个人主观意识强不关注公司长远目标缺乏沟通引领团队www.top100summit.comOKR与Focal(绩效评估)OKR/个人绩效期望-经理人与员工共同设定部门/公司业务目标对团队的贡献同级别同事比较结果对价值观的遵循级别期望个人发展计划完成情况同事与客户的反馈经理人观察可衡量的结果绩效自我评估www.top100summit.comOKRKPI目标管理工具，公司战略目标层层分解，通过双向有效沟通，变成部门和个人重点，关键结果必须支持目标的实现根据企业结构和战略目标层层分解，并细化为战术目标来实现绩效考核的工具员工和经理共同指定目标，员工对结果负责，经理人提供必要的资源和支持，经理人在过程中提供辅导、帮助和监控很多工作无法被量化，可能先定个低的KPI或先不定我想做什么，上下同欲-抓住重点目标，自上而下与自下而上兼具备领导要我做什么，衡量指标是员工努力的方向自我驱动，鼓励创新。一定程度上都是满分说明你的目标可能定得偏低外在驱动,分数越高，得到奖励越多既有结果管理，又必须成为过程管理的工具。更注重结果、并非过程管理的必须工具公开透明（部门或公司层面公开）一般比较清楚和自己相关的KPIwww.top100summit.com一个具体的方向或 承诺 党员整改承诺书工程质量保证服务承诺书供货时间与服务承诺方案食品安全承诺书我公司的设计优势和服务承诺 ，您有热情想要满足或实现它“目标”-Objectives定义www.top100summit.com设置季度目标的公司有超过3.5倍可能成为顶尖绩效企业（与同行业企业比较）StaciaS.Garr《高影响力绩效管理》，德勤2014年12月www.top100summit.com你公司的每个人都了解公高目标吗？45%是55%否你公司的每个人都了解公司目标吗？www.top100summit.com年度利润奖金指标使命目标输入长期战略愿景年度计划产品/条线商业计划年度目标（Objectives)KeyResults关键结果优先级确定3–5年1–3年季度目标设定的先后顺序交付物时间节点1年达成目标的主要任务战略我们要去向哪里?我们如何达到目标?主要成就的具体体现www.top100summit.com制作年度目标Q1OKRsQ2OKRsQ3OKRsQ4OKRs制作年底目标Q4Q1Q2Q3Month1Month3Month2管理&调整评估和评分发布&审核新OKRs管理&调整制作季度OKRs建议&商谈新的OKRs-1Month季度性OKRsQ4Q1Q2Q3Q4OKR计划时间表www.top100summit.com制定OKR时需要考虑的要素计划-OKR(细分至季度)跟踪那些必须关注的要素，内容和开放的讨论和沟通重要性远远大于工具和模板组织层面足够挑战的业务目标团队章程里程碑时间节点各业条线的相互关系团队/个人发展团队/个人成功的要素，可以体现为：发展目标培训与教育职业成长或挑战任务www.top100summit.com好的目标集中在重要的事情上-Focus-聚焦(要事优先！Dotherightthingsfirst!）可以季度、半年度、通常较长期（如1年或1年以上）既包括运营性Operational目标，也包括挑战性（抱负性）Aspirational目标-有热情实现它们！尽量SMART：具体的，可衡量的，可实现的，现实的，及时的什么是好目标-Objectives？www.top100summit.comKR-关键结果管理关键结果（KR，KeyResults）指的是通向成功的关键——达成目标需要的可预见的、可衡量的里程碑（SMART)。对于关键结果的管理，包括关键结果的制定，管理与评估。关键结果通常跨度为一至几个季度，每一关键结果应该包括数个具有时间节点的交付物，并最终完成目标。如关键结果不能有助于目标达成，则需要重新设定关键目标。目标与关键结果可以同时包括业务或个人发展层面，这在个人OKR中尤为常见。www.top100summit.com关键结果可以确保目标得到实现可以描述业务交付结果或个人/发展期望SMART：具体的，可衡量的，可实现的，现实的，及时的什么是好的关键结果?AMB-AsMeasuredBy-通过。。。衡量？www.top100summit.comKR-关键结果管理模版愿景、使命、战略目标愿景  使命  战略目标（年度） KR-关键结果 战略目标1：（目标是否足够挑战？）KR-关键结果衡量KR达成的指标（对组织的影响-Impact-这点尤为关键）战术手段（Tactics）时间安排状态评估0.00.51.0      www.top100summit.com提供了一个结构化的方法，专注于整个公司的短期和长期目标和可交付的结果便于部门、团队之间的协调统一通过沟通、评估和调整机会，来确保实现成功的关键结果为什么有这些计划过程www.top100summit.com利用OKR带动团队的有效沟通和提升绩效30www.top100summit.com愿景：管理者在任何所做的事情上力求卓越目标是：建立具有高度生产力、积极上进的员工队伍方法是：着重建立坚固的上下级关系什么是卓越管理领导力？www.top100summit.com卓越管理流程和OKR32建议(4)评估结果每个季度结束(1)目的/商谈每个季度前(3)过程评估、管理进度&调整-每个季度中(2)发布和确保理解-每个季度开始卓越管理完整的计划流程+持续的沟通确保成功建议/反馈www.top100summit.com沟通对象和方式一对一的沟通：私下讨论中应该花费时间听取员工建议，检查O与KR之间有没有因果关系，反复衡量推敲讨论员工发展管理控制进展员工、管理会议的沟通：团队形式讨论、商谈目标评估团队进展和结果www.top100summit.com评估关键结果评分–每个季度每个季度调整，有时不用等到季度末，如果你在上个季度就已经发现问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，工作中随时可以修正你的OKR红色是没有完成1.0表示已经做完或者可以按时完成0.5表示50%可以如期完成0.0表示少于50%可以如期完成绿色代表轻松完成黄色差一点完成www.top100summit.com管理者的期望-每个季度沟通三次商谈，并设定明确的期望提供持续的高质量反馈意见倾听员工并提供帮助加强经理-员工的关系相互规划和持续双向沟通应该推动员工绩效朝着计划发展，支持/辅导其需要发展的地方卓越管理是“胶水”，将季度性计划流程黏贴在一起利用OKR追求卓越管理过程中的注意事项www.top100summit.com