OEC管理教材

nullnull王水英 海尔大学培训主管 Tel：0532－8939288 13573838903 E-mail：wangsy@haier.com个人简介个人简介96.7－97.7，海尔冰箱股份有限公司实习 97.8－2000.7，冰箱公司体系审核队，体系审核员，负责ISO9001/14001体系内审及第二方审核、现场管理等工作 2000.7－2003.5－至今，海尔大学培训主管，负责ISO10015培训体系的建立及运行维护、内部员工培训等工作null 目录 OEC的定义 OEC的起源及发展 OEC的思想基础 OEC的具体含义 OEC的运转程序及工作思路 OEC管理法的延伸nullOEC的定义 OEC 为如下英文的缩写 O — Overall 全方位 E — Every（one，day，thing） 每人、每天、每件事 C — Control & Clear 控制和清理 即： 总帐不漏项，人人都经营，事事都创新， 管事凭效果，管人凭考核nullOEC的目的 日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。 null海尔管理发展的四个阶段 从无序到有序（84年-88年） 建立健全规章 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，13条 规定 关于下班后关闭电源的规定党章中关于入党时间的规定公务员考核规定下载规定办法文件下载宁波关于闷顶的规定 砸毁76台质量有问题的冰箱，转变观念，树立品牌意识 采用泰勒制管理方式，强化管理、质量意识 从有序到体系（88年-90年） 全方位优化管理法体系成形 从体系到高度（90年-92年） 管理进一步深化，基本形成OEC管理模式 通过ISO9001认证 从高度到延伸（92年至今）null日事日毕解决基础管理的问题，使∑F止动≥∑F阻 日清日高解决加速发展问题止动力是基础管理上升力是创新斜坡球体论 企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还要有止动力（基础管理），防止下滑。∑F阻∑F提升∑F止动来自企业竞争环境和机遇的促动力：Ｆ动２争做先进的激励力：Ｆ动３来自个人自身努力的自动力：Ｆ动来自个人自身的主观阻力：Ｆ阻１来自外部环境的客观阻力：Ｆ阻２ nullOEC的具体含义 可以概括为“一二三、三六九”： 一个核心 两个基本工作方法 三个基本原则 三个体系 六个典型管理法 九个要素 null OEC的思路和精髓 盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。 用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。 nullOEC管理法主要特点 管理思想科学务实 PDCA 生产现场采用瞬间控法 动态优化的目标管理 责任制考核 管理机制自行优化 严、细、实、恒 方法运作深入浅出nullOEC解决的问题 提高管理的精细化程度 提高流程控制能力 完善企业激励机制 培育高素质员工队伍 nullOEC的运转程序班前明确任务及要求，班中实施控制1、召开班前会明确当日工作目标及要求2、按照预定的当日工作和目标工作，从事瞬间控制3、随时记入日清表或日清栏4、班后自清：清与目标的差异、清原因、清效果5、自计酬6、ABC考核评价7、记入三E卡8、审核9、分类 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 ，找出差距，协商解决措施班后清理，按照组织体系进行纵向清理整改建制日清运转程序nullOEC管理法的工作思路 日清工作思路 解决问题工作思路 解决系统中老大难问题的思路 解决问题三步曲 nullOEC管理法的工作思路 解决问题三不放过的原则 管理人员的四不代替 工作中常见的不良现象 问题警示录null指导思想： 人人都有一个市场，人人都是一个市场。 市场链的三个转化原则： 把外部市场目标转化成内部市场目标； 把内部目标转化成个人的目标； 把个人目标的效果转化为个人的收入。 过去我“对上级负责”；现在我“对市场负责”。 市场链机制nullSS索酬索赔市场链的机制 S.S.T跳闸索酬：索酬就是通过为服务对象 服好务而获得报酬； 索赔：达不到市场的要求则要被索赔； 跳闸：如果既不索酬又不索赔，第三方 就会跳闸，闸出问题来。nullSBU经营 就是Strategical Business Unit的缩写 Strategical－－战略的 Business－－－事业的 Unit－－－－－－单位（单元） SBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。null同比要增长与国际先进水平相比要缩小差距资源要增值每个员工都是经营自我的创新主体增值的资源资源创新通过竞标找出主体SST与增值部分挂钩目标激励SBU经营模型图对外一站到位的服务 对内一票到底的流程null资源存折 贷方是企业，借方是员工，上面记录着员工工作中使用了企业的多少资源； 借贷相抵得出的数，便是这个员工收入的盈亏数； 企业为员工提供了资源，员工利用这些资源进行自主经营，市场效果与员工收入直接挂钩。 发货经理资源存折.xls nullSBU经营与职能管理的区别 “职能管理”：上级提出问题，下级干；干不好，就一罚了之。问题仍然存在，用户仍然不满意。 “SBU经营”：上级提供市场空间，提供资源平台（现状水平，先进信息，问题解决渠道，支持流程），SBU自己根据用户的抱怨，创新解决问题，从用户的满意中获得激励。精神激励是用户的忠诚度，物质激励就是效益提成。 nullTHE END THANKS!nullOEC一个核心 根据永远在变的市场，不断提高工作目标。 null OEC的两个基本工作方法 日清工作法 区域管理法（定置管理法） null当日工作当日清 班中控制班后清 员工自清为主，组织清理为辅日清工作法管理工作总帐：包含工作项目、目标值、先进母本、现状及差异难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 、见证性资料、审核办法等管理工作分类帐：与总帐格式相同的把部门目标按照工作分工分解到具体的责任人到部门到人到事管理工作明细帐：即工作控制日清台帐，每个人每天对自己的工作进行日清三本帐null日清栏：包含两部分，一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，每4小时由巡检人员登记填写，公示；另一部分是职能人员对七方面进行巡检时的记录和每天的日清栏考评意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查三E卡：指3E日清工作记录卡，将每个员工的各个要素量化为价值，每天由员工自计日薪并填写记帐，领导及闸口位抽查，月底汇总。现场管理日清表：分区域日清（即质量、工艺、设备、物耗、计划、文明生产、劳动纪律日清）和职能日清（各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清）三个表null整理（Seiri） —— 定置：目视知数/色彩管理 区分要与不要的东西，物品分类 留下必要的，其他都清除掉 整顿（Seiton） —— 明了的看板系统，4小时“三定”JIT 定位、归位、标识 有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识 清扫（Seiso） —— 区域责任到人 工作场所所有能看见的地方全清扫干净 打扫、去脏、去乱 清洁（Seiketsu） —— 激励考核到人 维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽 维护成果、根绝一切污染源 素养（ Shitsuke） —— 日清系统 每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度 养成标准的习惯、自动自发 安全（Safety） —— 有效的保障系统 一切工作均以安全为前提,消灭一切安全事故源 形成可以推广的操作平台及预防平台6SnullOEC的三个基本原则 闭环的原则 PDCA 比较分析的原则 纵向：与去年同期水平、去年最高月水平、上月水平比较； 横向：与同行业水平、国际先进水平比较 不断优化的原则 木桶理论nullOEC的三个构成体系 目标体系 指标具体，可以量化 责任到人 管理不漏项 阶段性评审及调整 日清体系 日清－周评－月考核 关键是复审－市场确认效果 激励机制 即时激励 三公原则 null日清体系激励体系不断提高提升力不断完善止动力不断改善向心力保证依据依据保证目标体系三个体系nullOEC的六个管理方法 岗位管理工作法 岗位实行动态、轮岗管理法 班组管理工作法 班组实行分级、动态管理法 分厂管理工作法 设置为生产、质量、成本、车间、现场等 职能部门工作法 经营决策工作法 全员激励工作法 三工转换、升迁、发明激励等nullOEC管理的九个要素 （5W3H1S） What： 何项工作发生了何问题 Where：问题发生的地点 When： 问题发生的时间 Who： 问题的责任人 Why： 发生问题的原因 How： 如何解决 How much：同类问题发生有多少 How much cost：造成多大损失 Safety：有无安全保障及可靠性保障 nullnullnullnull解决问题三步曲现场 ●亲自到现场发现问题，按照上溯 一级的原则排查，查出问题发 生的环节及责任人。 路线—用互动的方式来解决 ●“老办法”的问题； ●“老人”的问题； ●已成功的案例分析； ●可借的力及可借的方法； ●整合的路线 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 试点 ●还要回到发生问题的地方研究方 案是否可行； ●要搭建起预防的平台及操作流程null事故原因没有查清楚不放过； 责任人和周围人员没有受到教育不放过； 没有落实有效的整改措施不放过。解决问题三不放过原则null不能用数字目标的差异代替目标工作的差异 不能以部下的工作代替自己的工作 不能以部下的工作目标代替自己解决问题的路线 不能用简单的罚款代替解决问题的方案管理人员的四不代替null三“胡” 胡弄 有标准，不按标准去干； 有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了； 以种种借口掩饰自己的错误或问题真相。 胡干 没有标准的干； 明知道标准有问题仍按照执行而不提出。 胡说 未经过调查研究，想当然认为应当这样； 没有经过试套，想当然地认为一定能够可行。null问题警示录 终端的问题就是领导的问题； 看不出问题就是最大的问题； 重复出现的问题是作风上的问题； 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的 素质是你的责任。 null发泡公司冰箱二分厂冰箱二公司班组建设动态升迁操作平台班组建设动态升迁操作平台创新自主管理班组 自主管理班组 免 检 班 组 信 得 过 班 组 合 格 班 组