IT优质项目管理案例集

IT项目管理案例集RD"项目管理案例集.doc"\fTOC\h\z\nHYPERLINK\l"_Toc51067951"专项1：学会描述HYPERLINK\l"_Toc51067952"案例1：长天公司项目管理HYPERLINK\l"_Toc51067953"案例2：美国人口调查局建立项目 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 机构管理办法案例3鞍钢整体技术改造项目案例HYPERLINK\l"_Toc51067954"案例4：PCC科技股份有限公司片式电阻器生产线技术改造项目案例5：天士力项目管理分析HYPERLINK\l"_Toc51067955"专项2：学会筹划HYPERLINK\l"_Toc51067956"案例6：中华人民共和国ERP第一案案例7：目的管理与项目管理案例案例8：PAS-1000项目案例9：SNET公司范畴管理案例案例10：A公司项目进度管理案例HYPERLINK\l"_Toc51067957"专项3：学会控制案例11：东软CMM案例HYPERLINK\l"_Toc51067958"案例12：铁通全国骨干智能网计费结算系统案例分析HYPERLINK\l"_Toc51067959"案例13：大型软件开发过程质量管理体系HYPERLINK\l"_Toc51067960"专项4：追求超越案例14：联通CDMA案例分析HYPERLINK\l"_Toc51067961"案例15：科地光纤器件项目风险管理案例16：项目风险管理案例HYPERLINK\l"_Toc51067962"案例17：上海APEC通信服务与全程沟通案例18：D公司项目管理问题分析专项1：学会描述案例1：长天公司项目管理长天科技集团是中华人民共和国行业应用软件、整体解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 和专业征询服务领导厂商，为金融、政府、电信、邮政、媒体、基本工业等中华人民共和国重要行业业务信息化提供整体解决方案。长天服务范畴涉及IT战略及技术征询、基本业务软件、完整应用解决方案设计、构造和开发、系统集成、电子商务以及行业整体解决方案提供及实行服务。当前，长天拥有700余名员工，总部设在北京，并在深圳、上海设有地区运作中心，同步在全国范畴内拥有10余家分支机构。学习是一种必不可少过程。长天一方面是从美国项目管理组织PMI（ProjectManagementInstitute）引入了国外整套成熟项目管理办法。在全公司进行项目管理思想普及培训，使得项目管理进一步到公司每一种层面，长天公司成为全员项目管理公司。固然，原样学习可以，原样照搬或许就没有出路了。在进一步学习和大量实践、摸索基本上，长天公司形成了独具特色和竞争力项目管理办法，并运用此办法不断提高项目水平，不断地在激烈市场竞争中胜出。长天办法论长天项目管理重要体现出管理办法、风险控制、知识管理等方面特色，并且，公司还在不断地调节组织构造，不断地研究和推广更加有效项目管理。一方面在办法上，长天项目管理有阶段化管理、量化管理和优化管理三个层面。阶段化管理指是从立项之初直到系统运营维护全过程，长天按照自己运作模式将项目提成小阶段。例如，对于应用开发项目，划分为项目准备、业务调研、外观包系统、系统设计、开发及测试、联调及验收、上线、推广以及维护等9个阶段；而对于产品开发项目，则划分为市场调研、产品设计、编程、测试、制作手册和产品打包等6个阶段。每个阶段均有明确目的和成果验收，以及必要监督回馈，这样就可以较好地减少项目经理和客户分歧，增长项目风险可控性。在项目经理提交给客户需求分析和初始报告里，就已经把每个阶段要完毕工作，可出成果，甚至详细到有多少个界面，都清晰描述出来了。这样，在每个阶段完毕后，客户和项目负责人都可以比较清晰地理解项目进展、完毕状况，以及客户对项目完毕某些满意限度。同步，也以便进行项目构成员绩效评估。量化管理也很重要。长天公司把项目方方面面尽量地进行数量化，做到 责任 安全质量包保责任状安全管理目标责任状8安全事故责任追究制幼儿园安全责任状占有损害赔偿请求权 清晰。给客户做软件，时常遇到这种问题--某阶段成果A(例如说，涉及A1、A2、A3等不同某些)出来了，客户看了后来，也许以为A1完全符合规定，A2主线就不对，A3虽然有毛病但改改还可用，等等。那么，这其中问题出在哪里？责任该由谁负？责任又有多大呢？为此，必要把各种目的、投入、成果等分类量化。比如，用明确模块或子系统表达客户需求，精准计算A1、A2、A3每某些耗费人工、物力、财力，等等。把各种量化指标存入数据库，就可以轻而易举地解决上述问题了。并且，每个阶段均有清晰量化管理，也非常有助于整个项目进程推动。优化管理就是分析项目每某些所蕴涵知识、经验和教训，更好地发扬项目进程中经验，吸取教训，在全公司传播有益知识。再如前面例子，通过度析发现A1某些领头人能力强，就可以让她后来多带几种人，使她知识和经验更好地发挥成效。A2、A3某些为什么不成功？是客户需求没提清晰，是理解错误，还是设计问题？通过这些分析后，有助于进一步优化项目管理。项目风险控制另一方面是风险控制。长天以为，当前国内软件项目管理最困难在于需求分析。国外公司业务较规范，需求很清晰，但国内公司或组织往往不能清晰地描述自己需求，导致软件项目管理难度加大，甚至项目失败。对此问题，长天解决办法是运用信息分析模型来形成外观包需求阐明书。信息分析模型用于把业务调研成果进行分析，然后将其转型为外观包，即对设计员和程序员都清晰、直观图表或其她表达方式。此外，长天在与客户订立 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 步还明确界定，一定限度客户需求变更或需求引申，将视为合同变更，客户需要负责，应重新评估费用。在项目运作过程中，通过部门合伙，用提供项目信息报告办法，共同监控风险。财务部报告运用ABC（ActivityBasedCosting）核算法，重要报告关于项目耗费去向、阶段财务状况等。分析项目进行各阶段钱是如何花，就能够大体清晰项目进展状况。例如说清晰了某阶段需求阐明、市场推广、开发或者其她行为各花了多少钱，通过对比这个阶段与否该在这种活动上花这些钱，就可以及时地鉴定当前阶段或者前一阶段存在项目管理上问题了。商务部重要提供收款状况方面报告。商务部收款筹划和对外定货付款筹划都是向前看（forecast），将收、支筹划提供应财务部以以便财务部调拨资金，如有盈余可做此外投资或安排。人力资源部则重要提供全公司员工知识、技能方面报告，并依照项目进程不断更新人员知识库，协助每个项目组随时找到所需人员。所以，不只是一种项目经理，而是所有部门都在配合，记录关于信息，分析项目进程，保障项目顺利进行。此前也许是项目经理掌握着80%以上关于项目专有信息（只在她脑子里），在这种规范化管理后，项目经理掌握专有信息将只有40%或更低，如果项目经理因故离职，接任者便可以比较容易地把握项目进展，从而减少公司由于人员流动导致风险。适当项目管理过程是重要。但如果缺少有效测评体系，项目团队将无法了解自己绩效，公司也也许对项目失去控制。长天公司在项目每个阶段结束时，均有规范报告送交无形资产管理部，每位员工交工作报告到信息管理部，项目结束时，还要交详尽项目报告给项目管理部，同步，还使用“项目筹划与进展分析表”全面反映项目各阶段财务、人力以及成果状况，通过预测过程和实际进展状况对比分析，由各有关部门、客户一起来监管项目进程，及时发现问题，尽早调节偏失，最大限度地避免损失。组织知识积累长天项目管理第三个特色就是组织知识积累。软件行业不同于老式行业。比如建筑业，建第一幢房子花1000万元，建一模同样第二、第三幢同样各需要1000万元，费用差别不大。但对于软件行业，设计开发第一种软件系统耗费1000万元，再完毕第二、第三个相类系统，需要多少投入可就不一定了，成本差别会非常大。其核心就在于公司知识积累做得如何。长天公司积累知识办法是：人员专业化培养，知识与载体分离。公司培养员工向不同方向发展，有技术特长，培养她发展技术深度；有其她专业特长，例如精通税务、财务等，则培养成业务专家。公司规定员工各有专业特长，一方面她会热爱这个工作，更重要，她拥有个人核心竞争力，会很自信，对个人将来布满信心。在长天，人力资源部提供专业支持可协助项目经理以便快捷地构成项目团队。由于长天公司人力部有一套知识指数（长天自创）对每个员工以及全公司知识进行评估管理。详细做法是，把需要度量知识实体分为固定知识(项目成果)和流动知识(参加人员)，再把知识实体价值体现划提成不同度量平面，依照所有知识实体在不同度量平面上知识度量值，可以形成不同知识平面指数和公司知识指数，并可依照此知识指数体系来全面分析公司知识积累状况，并迅速做出恰当反映。例如，一段时期内公司金融行业知识指数下降较大，那么人力部也许就要考虑招聘精于金融行业人员了。再如，某财务系统项目需要组织团队，只要查询一下系统，查一下知识指数，就能找到适当人才。知识与载体分离体现是，在组织中人力资本与组织资本是有区别。简朴地说，人力资本属于员工个人，公司只可租借使用；而组织资本就是8小时以外员工带不回家公司资产，它为公司所有。对公司来说，相比于人力资本，组织资本更为重要。一种管理者（领导者）必要懂得如何容纳和积累知识，使之为公司所有。长天公司以为，软件开发项目最重要是人思想和潜能，因此项目管理成果积累核心就在于积累思想和隐性知识。长天公司建立了动态适应性组织构造，并且不断地进行调节，调节目在于更加有助于对项目管理。在长天总部，划分为各种逻辑公司LC（LogicalCompany），其中LC0和LCV比较特殊，分别构成公司行政管理平台和价值管理体系，而其她LC则分别组织各个行业项目和产品开发。LCV下设竞争力增进中心、协作协调中心、风险商务中心、管理财务中心等机构，这些价值管理机构开发并构架长天公司价值体系，并在每个项目进行过程中，真正实行知识积累。这套管理模式运用，更多地使长天公司知识积累显性化，将人力资本转化为组织拥有资产，可以留在公司发挥作用。长天脚步没有停止。在项目管理方面，她们还在创造更多、更好模式和办法。将来，一切都将成为项目，管好了项目，就能赢得一切！问题：长天进行项目管理有几种层面？公司项目管理要素应当如何总结？如何评价长天项目管理环境？为什么长天注重项目知识管理？如何评价其做法？案例2：美国人口调查局建立项目管理制度机构管理办法   背景资料 作为美国最大记录机构，人口调查局使命是成为及时地和高质量地收集和提供关于美国人民和经济状况数据杰出者。人口调查局是由不同职能部门组建成。也就是说，所有经济类项目、人口记录类项目、十年内住房和人口状况项目和办法论研究都各自归类。此外，支持部门是集中化，如合同、财务管理和信息功能部门。为了完毕人口调查局使命，咱们需要这样一种团队合伙，即能跨机构跨领域来完毕一种详细项目。虽然在职能领域内，团队合伙也正在成为一种有效地完毕某一项目普遍解决方案。 然而，团队合伙规定有一种严格共同遵循办法。如果团队没有被较好地组织起来，那么在完毕某个项目时就要冒很大风险，延长时间和超过预算。此外，也许最后没有达到预期目的。随着人口调查局飞速向团队管理迈进，合伙管理办法很显然成为咱们最需要管理办法。由于它能协助团队成员更好地管理她们工作。项目管理就是咱们人口调查局采用合伙管理工作办法。 1998年人口调查局开始让员工接受项目管理专业培训。咱们局将华盛顿乔治华盛顿大学提供项目管理研究生证书课程作为咱们培训工具。咱们之因此选取这个课程，是由于人口调查局外来高层领导们曾接受过这个培训，她们以为这个培训非常有效。项目管理经理培训课程目的是提供一种有组织有系统办法来管理项目、宣传机构、制定筹划以及提高某种技巧和能力，如：项目筹划、成本控制、风险管理、沟通、合同管理、团队建设和领导建设。 项目管理研究生证书课程 人口调查局与ESIInternational以及位于华盛顿乔治华盛顿大学建立了合伙伙伴关系，这可以使人口调查局工作人员获得项目管理研究生证书。在课程一开始时，咱们局决定每年赞助20位工作人员获得该证书。这些人员是每年九月由她们高层领导提名。提名过程中竞争是非常激烈。在被获准参加项目管理研究生证书课程学习后来，这些入选人员必要在两年内成功地完毕七个一周课程。这些课程是在工作时间内在人口调查局内举办。业绩支持 使用机构资源来支持项目经理，自然和轻松地运用项目管理是很重要。人口调查局已经在提供这方面支持上迈出了几种步伐。下面将进一步阐述这些作法。 量表法。项目管理成功最大障碍之一是很难决定一种项目规模与否大到可以运用项目管理整套办法。虽然许多人所从事工作好象不能算做咱们普通所定义项目，但是依然可以从一种严谨管理办法中获益。…… 项目管理宝库。项目管理宝库是建立在人口调查局局域网上。这个网提供了关于整个人口调查局项目管理信息及文献交流. 团队辅助。在1999年，组建了一种小型项目管理协助小组，它为项目团队提供辅助服务并协助团队成功完毕项目。辅助服务涉及项目筹划、界定系统规定、方略筹划和专项小组。 项目管理网络。项目管理网络建于1999年，它是专为研究生证书结业者们而设计。它能让结业者们在各类项目和项目演讲上分享信息. 会员待遇。为了勉励项目管理持续网络化及专业化发展，人口调查局购买了项目管理学院公司会员年卡，它可以供学员在结业后使用12个月。 项目成功 自从在整个人口调查局内推广了项目管理之后，咱们工作方式已经发生了明显变化。最突出例子是咱们将项目管理办法运用到十年人口和住房状况调查项目中。这是人口调查局每十年开展最大调查项目。项目管理办法被贯穿于整个项目筹划和实行过程中，这保证了调查项目如期完毕，并比预算少3亿美元，并且获得了高质量数据资料。 结论 人口调查局立志于更好地进行管理项目和最大限度增长培训投资。人口调查局将来将由于拥有一支具备专业资质项目经理队伍而变得更加美好。局经理们已结识到如果她们要为一种大型项目筹款，她们需要一位具备专业资质项目经理来完毕这个任务。在相对短时间内，人口调查局机构文化已经发生了重大变化。变化因素之一是：经理们可以清晰地看到项目管理技术是如何提高了工作成果。由于沟通不畅而挥霍时间减少了，并且资源使用变得更有效了，这些正是所有经抱负要看到。项目管理将继续成为人口调查局机构方略一种不可缺少某些。 问题：本案例意义是什么？你以为项目管理合用于你所在工作吗？履行项目管理，一方面应当注意什么问题？案例3鞍钢整体技术改造项目案例项目辨认：鞍钢实行技术改造项当前，重要设备是50年代，“九五”前国家支持某些改造，资金局限性、使用分散，改造规模和力度受限，长线得不到控制，短线得不到发展，整体工艺装备水平严重影响了公司生存与发展。1994年，钢产量退落到前700万吨水平。•国际先进钢铁生产工艺流程鞍钢“九五”整体技术改造决策鞍钢必要摸索一条规避风险、加速技术改造新路•明确指引思想，搞好增值与发展两个循环资金和改造路线鞍钢方案论证核心问题是：如何筹集资金，如何拟定技改规模和选取项目，如何有效组织项目实行，是公司能否实现良性循环核心。筹措资金面临三方面选取：•所有运用公司自有资金，涉及公司“九五”期间生产所提折旧，公司资本公积金积累；•依托国家予以政策支持，既国家对鞍钢增长资金注入•所有由银行贷款随着国家对投资体制实行重大改革，国家对公司拨款已改为贷款，公司已经成为投资主体，因而再靠国家增长对鞍钢资本金注入已不也许。“八五”期间，鞍钢资产负债率高达67.9%,仅1995年就支付财务费用17.2亿元,因而,再增长银行贷款实行负债搞改造将使公司难以承受.通过度析论证,鞍钢拟定“九五”项目资金筹集方案以公司自有资金为基本,通过对外合资合伙,靠资我市场融资和其他资本运作形式多渠道筹集资金,弥补资金缺口,保证技改项目资金需要.技术改造路线拟定了三个方案:•局部改造铁前工序,重点改造矿山.烧结.炼铁工序;•局部改造铁后工序,裁减某些平炉.模铸及初轧工艺,改造半连轧和原冷轧机组;•实行整体改造方案,裁减所有平炉和模铸工艺,改造半连轧和原冷轧机组,兴建1780热轧带钢生产线,实行以提质.节能.环保为辅配套工程.分析:•局部改造铁前工序——提高产量规模、成本低、工序不配套•局部改造铁后工序——优化产品构造、不配套、污染；•实行整体改造方案——以当代管理理论为指引，采用当代先进技术对公司主体进行系统配套改造，重点裁减落后主题设备，提高核心核心技术，在提高公司竞争力同步，获取最大效益。通过综合分析，决定实行整体改造方案。公司项目规划及整体方案实行方略项目规划方针：统筹规划、突出重点、分步实行、滚动发展整体项目划分为个车间综合改造和环境治理等共13个子项目。项目整体方案实行方略：•高起点——技术引进与自主创新•少投入——用好增量资金、盘活存量资产•快产出——控制投资回收期2-5年•高效益——改造期间不断产/少减产。实行有特色项目管理机制•1、项目经理负责制•项目经理对项目可行性研究、设计、设备采购、施工、达产、达效全过程负责•2、技术管理——进行工艺、技术生命周期分析，拟定设备核心部位重点引进，注意消化吸取开发拥有自主知识产权尖端技术。•3、原有设施运用——优化设计方案，盘活存量资产，减少设备国外采购比重。•4、科学实行方案，力求缩短工期——优化核心线路。•5、技术与环保同步——履行清洁生产，治理废水废气。效果：•公司核心竞争力明显提高——冶炼工艺实现当代化，当代化板材生产系统初步形成，技术创新能力加强，拥有了转炉技术等一批具备自主知识产权技术。•经济效益稳步增长——与国家批复总体投资规划投资规模210亿比较，投资缩减75。31亿元。•厂区环境巨变——，省政府授予“花园式工厂”。•公司凝聚力进一步得到加强。问题：该项目基本假设应当考虑哪些内容？你以为该项目项目经理应当如何选取，请阐明理由。拟定一份项目筹划大纲要考虑哪些要素案例4：PCC科技股份有限公司片式电阻器生产线技术改造项目PCC科技股份有限公司实行片式电阻器生产线技术改造项目，于7月开工实行，5月底竣工投产。项目总投资1万元，其中固定资产投资10926万元，铺底流动资金1074万元。实际完毕投资11758.5l万元，其中固定资产投资9975.5l万元，铺底流动资金1783万元，节约资金24.19万元。该项目进口设备72台（套），购买国内配套设备247台（套），购买生产厂房3649m2，新建电镀厂房572m2，辅助设施用房80lm2。建成片式电阻器生产线，工艺布置先进合理，具备国际先进水平。在原有年产10亿只能力基本上，新增年产90亿只生产能力。在产品品种上新增两个新品种，完全达到了技术改造预期目的。通过二个多月试生产，设备运营状态良好，生产工艺水平大大提高，产品合格率达到90％以上，有效地增进了产品开发研制和升级换代。产品技术性能满足IEC115－8、JISC5202和EIA／IS－30A原则规定，达到国际同类产品先进水平。项目投产后，可代替进口30％、70％出口。由于生产规模扩大，增长了新品种，进一步提高了公司市场竞争能力。1．项目启动：方案选取与论证在项目启动阶段，方案选取和论证工作重要针对项目整体方案和核心局部方案来进行。对大型投资项目来讲，这个环节工作非常繁重和复杂。片式电阻器生产线技术改造项目是从公司原片式电阻器生产线实际状况出发，符合市场发展需要。电子设备向轻、簿、短、小方向发展，有力地推动了电子元器件向小型化、复合化、轻量化、多功能、高可靠、长寿命方向发展，从而相继浮现了各种类型片式电子元器件。九十年代是电子元器件片式化全面顺利推动年代。全球各地区，无论是日美、西欧，还是亚太地区，涉及印度等发展中华人民共和国家，片式元器件已十分流行和普及，电子元器件片式化已全方位推动，世界各地区及各类电子元器件均向片式化产品方向发展。而片式电阻是电子元器件中片式化率最高元件。片式电阻器已成为电阻器市场上主流产品，尽管短期内片式电阻器还不能全面取代老式有引线电阻器，但在电阻器生产中所占份额已不断提高，日本1997年电阻器片式化率已达到88％。在电阻器国际贸易中，片式电阻器已居重要地位。1997年美国电阻器进口477.62亿只，其中片式电阻器进口量达324.55亿只，占电阻器进口量68％。国内片式电阻器从本来主流产品1206和0805系列逐渐转向0603和0402系列。PCC公司于1995年引进了一条片式电阻器生产线，年产能力为10亿只。重要产品为1206系列、0805系列及0603系列。技术人员经消化、吸取、自行开发了1210系列、和2512系列等品种。世界上当前流行是0603系列，它是片式电阻器主流产品，占总销售额 70％。而该公司片式电阻器生产线生产0603系列仅几亿只，远远难以满足庞大市场需求。规模小、成本高，无法与日本、韩国等国家竟争，存在着被裁减危险，必要尽快形成规模经济生产能力，抢占市场。在这种状况下，公司提出了进行项目构思，并一方面对片式电阻器市场需求状况进行了大量调查研究。在国际上，片式电阻生产基地集中在亚洲，重要分布在日本、韩国、中华人民共和国、中华人民共和国台湾等国家和地区。在世界市场上，特别是日本和亚太市场，片式电阻器已成为电阻市场增长支柱。在日本、韩国、中华人民共和国台湾某些片式电阻生产公司生产规模都很大，预测世界片式电阻销售达到6千亿只。在国内重要生产厂家除PCC公司外，尚有风华、北海银河等。当前国内片式电阻器年需求量预计为450亿只左右。随着国民经济发展和改革开放限度进一步提高，国外大公司例如摩托罗拉、IBM、爱立信、西门子、阿尔卡特等跨国公司，纷纷在国内建厂，国内市场对片式电阻器需求将大幅度提高，预测到，国内片式电阻器需求量将达到700亿只。市场前景看好。从自身条件来看，长期以来注意培养先进人才，并造就了一支训练有素技术队伍，工艺成熟，技术力量雄厚，具备了运用既有设备和工艺技术力量开发新产品实力。公司有一套完整质量保证体系，在1997年就分别获得ISO9002和IECQ产品质量认证。并且片式电阻器品牌在国内、东南亚市场乃至韩国、美国市场已有了较大知名度和较好信誉。在此基本上，PCC公司制定了通过引进世界一流先进设备，增长两个品种系列，年新增90亿只生产能力目的，同步委托具备甲级资质信息产业部第十一设计研究院编制了项目可行性研究报告和初步设计，并通过充分论证后，对项目进行了进一步优化，拟定了通向目的最佳途径。2．注重项目过程管理和控制项目负责人是决定项目成败核心角色。充分结识和理解项目负责人这一角色作用和地位、职责范畴及需具备素质和能力是保证项目成功前提。为保证项目顺利实行和达到项目目的，公司专门成立了项目领导小组，并由公司法人代表王董事长担任领导小组组长和项目负责人。领导小组下设专门工作班子，努力夯实做好项当前期工作基本上，执行过程中，又依照项目实行需要，严格执行投资、质量、工期“三包干”制度，并订立了技术改造项目责任书。在项目实行过程中，项目负责人可以对项目执行状况进行有效监督和经常性测量，从而能及时发现项目执行与项目方案之间偏差并立即予以纠正。她们一方面抓住进口设备采购这个核心环节，第一要保证设备先进性；第二在保证设备技术性能同步，做到价廉物美，努力减少投资成本。为了做到心中有底，她们对美国、日本等重要设备制造厂家进行了技术考察，认真地进行了技术交流，通过出国考察，进一步掌握片式电阻器产品生产水平和发展趋势。在采购工作中，咱们坚决贯彻执行国家“招标投标法”，委托中华人民共和国电子进出口总公司，进行了国际国内公开招标，通过招投标，保证咱们采购到国际上一流设备，为建成具备国际先进水平片式电阻器生产线提供了有力保障，通过招投标为项目节约了大量投资，一举两得。其二：本项目新建电镀厂房572m2，辅助动力设施用房801m2，这一土建项目5月动工，规定9月底交付使用只有5个月施工周期，对施工单位来讲本来时间就比较紧张，在办理开工手续时又延误近一种月，施工中又逢连日阴雨，地下水位高，给基本施工带来了极大困难。如果土建施工不能及时完毕，电镀和动力设备不能准时进场，这样10月份调试设备进人试生产就将成为泡影，面对这一难题，一方面是动员施工队伍日夜奋战，抢进度。另一方面是交叉作业，在厂房还没有完全竣工前，设备提迈进场，保证了项目整体进度。其三，环保、安全、消防和工业卫生，做到“三同步”，均按设计规定竣工，并在项目总体竣工验收前，通过了国家关于部门单项验收。问题：PCC公司片式电阻器生产线技术改造项目成功最重要因素是什么？试分析PCC实行整体项目控制特点。讨论你所熟悉公司项目整体管理总体思路。案例5：天士力制药股份有限公司项目管理案例分析1、概况：天士力制约股份有限公司自起，在新产品开发、生产制造、市场营销及工艺改造等方面引进项目化管理思想，实行按项目管理工作方式，建立了一套项目化管理运作体系，。公司项目管理工作由总经理领导下项目协调各项目组完毕，项目经理由职能经理担任，项目构成员由不同职能部门工作人员担当。项目委员会重要任务是收集和提出项目建议、甄选和辨认项目，审查和控制项目筹划，管理有关文献、报告和信息。项目委员会制定项目信息管理和项目会议制度，设立专门信息委员会，协助项目经理召集定期和不定期会议，传达并存档会议记要。公司非常注重项目管理有关人员培养，已有3人通过了IPMA专业人员C级资格认证，勉励全体员工学习项目管理工作思路。并为员工提供一本《成功项目管理》、为部门提供《中华人民共和国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证原则。，公司项目分类重要有：公司项目：保持——时常营销网络改进——滴丸新生产线创新——ERP、新产品开发、新剂型生产线部门项目：保持——养血清脑颗粒口味改进改进——提取技术升级创新——弹性新资方案。小组项目：保持——非专利专有技术管理控制体系改进——包装材料节约创新——后解决新工艺。2、管理运作程序办法：项目委员会接受活动任务清单拟定项目立项上报总经理批准、指定项目经理委员会下达项目任务书项目团队筹划报委员会批准备案项目实行由每个职能部门经理、高档专业人员构成项目委员会，指定项目管理专家（PMP）为负责人。由项目委员会组织各职能部门、各业务单位提交下一年度工作和任务清单。组织项目化会议将清单中涉及成本、时间、范畴—跨专业、跨部门工作和任务，按项目立项，报总经理。总经理办公会拟定项目时间期限、预算及成果绩效指标，并指定项目经理和团队成员。项目委员会对项目作出筹划，发动和启动项目，拟定每个项目参加者与角色，并明确地写在项目任务书上分发给项目经理，同步负责项目监督，资源合理协调，保证有关部门之间可以顺畅沟通。各项目经理按项目管理程序拟定项目目的预算、进度、里程碑筹划等，报委员会备案。委员会不定期举办项目进度沟通会。3、成果公司实行项目管理后，将原则化同公司改进创新有机结合，是公司保持学习和创新能力，公司竞争力和效益持续提高，公司销售额8。05亿元，同比增长91。67%，利润1。3亿元，同比增长25%。问题：你如何看待天士力项目管理特点；试分析天士力项目管理组织构造；从制药公司看推广项目管理应注意问题是什么。专项2：学会筹划案例6：中华人民共和国ERP第一案过高盼望，不抱负成果，管理与技术碰撞……1998年，ERP刚刚升温，当时国内产品还不成熟。三露厂在1998年感到本来财务软件难以适应大规模公司管理，并且需要将财务、采购、库存等数据进行整合，从而决定上ERP。并选取了原联想系统集成有限公司（现归属神州数码）代理瑞典Intentia公司Movex产品。事实上大宝信息化之路从第一台计算机采购到财会电算化，升级为网络版财务电算化，大宝信息化在一步一种台阶顺利攀升。但是这一次，大宝失败了，并且成为ERP行业中典型失败案例“中华人民共和国ERP第一案”。1998年3月20日，双方订立了ERP合同：关于实行MOVEX计算机管理系统合同书，当时联想集成以“总承包”身份负责涉及软、硬件及征询服务在内系统工程实行。　　合同订立之后，三露厂陆续付给联想集成涉及购买硬件、软件在内关于费用140万元，联想集成也派人进驻了三露厂，开始和三露厂工作人员一起进行实行工作。然而，矛盾由此逐渐暴露出来—三露厂以为，在接下来实行阶段，浮现了几种难以解决问题，例如Intentia软件产品汉化不彻底，系统提供后台报表和数据采集方式不符合国内财务制度等。据某些当时参加实行三露厂技术人员反映，由于联想集团技术人员不熟悉产品，在参数设立上浮现错误，导致了某些表单无法对的生成。到了7月。双方经历了一而再，再而三实行、修改和汉化，涉及软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了某些技术问题。但是由于汉化、报表生成等核心问题仍旧无法彻底解决，三露厂始终在试运营MOVEX关于模块同步并行原有管理信息系统，反而加大了员工工作量。双方被这场冗长ERP实行拖得筋疲力尽。　　之后4个月中，双方始终无法在补偿金额数量、如何解决系统实行中遇到困难等核心问题上达到一致。最后，12月11日，三露厂正式向崇文区法院提起诉讼，规定得到补偿，双方由此进入“ERP官司”阶段。春节前夕，原联想集成系统有限公司与北京市三露厂在崇文区法院经济庭主持下达到庭内调解，作为国内“第一起ERP官司”，这场历时15个月诉讼案最后以顾客方“退货”、实行服务方给付顾客方200万元结局，其意义恐怕已经超越了“三露厂捍卫了顾客合法权益”、“实行方败走麦城”等简朴事实判断。　　　　1998年3月20日，双方订立了ERP合同：关于实行MOVEX计算机管理系统合同书，当时联想集成以“总承包”身份负责涉及软、硬件及征询服务在内系统工程实行。　　在大某些媒体对这个案件长篇累牍报道中，有一点值得注意，那就是三露厂和神州数码签定合同：依照合同，实行时间为1998年4月1日到9月30日，试运营时间是1998年10月1日到12月31日，正式运营时间是1999年1月1日，验收时间是1999年3月30日，合同还商定了违约责任：1998年9月30日之前，如不能完毕合同关于事项，每延期一天，联想集成应向三露厂支付所有价款千分之五补偿金。　　这样近乎苛刻合同，是大宝三露厂法制办主导签定。这个合同并不合乎ERP合同规范，但是利于三露厂维护自身利益。从内容来看，它更像商务条款，只规定了购买软件硬件产品交货时间，对ERP所达到效果、项目实行权责、实行成果及阶段并没有清晰定义。更有甚者，神州数码在不理解项目实行难度状况下，把实行时间限定得非常短，并且承诺售后无条件24小时随传随到维修和服务，完全将自己置于不利位置。按照一位ERP资深人士看法：“看起来不光是大宝三露厂，涉及神州数码，在1998年时候，也并没有明白ERP究竟是什么。”深究下来，这就是至今“仍旧少有合同可以拟订得规范化，实行可以规范化”因素，顾客，甚至实行方都不不理解自己正在做什么。问题：三露厂ERP问题核心是什么？作为项目经理，如果你面临同样问题，你将会如何解决？如果作为大宝（业主）直接负责人，你以为在后来类似问题中应当有哪些改进？案例7：目的管理与项目管理案例A公司自从7月份开始实行目的管理，当时属于是试行阶段，日后人力资源部由于人员不断变动，这种试行也就成了不成文规定执行至今，到当前运营了将近一年时间了。应当说执行过程并不是很顺利，每月目的管理卡填写或制作似乎成了各个部门经理任务或者说是累赘，总感觉占了她们大某些时间或者说是挥霍了她们许多时间。每月都是由办公室督促人们写目的管理卡。除此之外就是某些部门，例如财务部门工作每月常规项目占据所有工作90%，目的管理卡内容重复性特别大；此外某些行政部门工作暂时性特别多，每一种月之前很难拟定她们目的管理卡……    A公司目的管理按如下几种环节执行：    一、目的制定    1、总目的拟定   前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年大体工作目的。财年初部门经理睬议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商拟定该财年目的。    2、部门目的制定   每个部门在前一种月25日之前拟定出下一种月工作目的，并以目的管理卡形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目的分别为各个工作权重以及完毕质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅后来方可作为部门工作最后得分。    3、目的分解  各个部门目的拟定后来，由部门经理依照部门内部详细岗位职责以及内某些工协作状况进行分派。    二、目的实行    目的实行过程重要采用监督、督促并协调方式，每月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是理解目的进行状况，直接与各部门负责人沟通，在这个过程中理解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定期间、质量完毕，为什么没有完毕，并督促其完毕项目。    三、目的成果评估与运用    1、目的管理卡一方面由各部门负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室监督，最后报总经理审批，总经理依照每月各部门工作状况，对目的管理卡进行相应调节以及自评调节。    2、目的管理卡，最后以考核得分形式作为部门负责人月考核分数，部门员工月考核分数一某些来源于部门目的管理卡。这些考核分数作为月工资发放重要根据之一。    但是，在近来部门领导人大多数反映不乐意每月填写目的管理卡，以为这没有必要，但是明显在执行过程中，部门员工可以理解到本月自己应当完毕项目，并且每一种项目应当到什么样限度是最完美。尚有在近来一次与部门员工座谈中理解到有部门员工对本部门目的管理卡不是很明确，其中因素重要就是部门办公环境不容许把目的管理卡张贴出来（个别部门），如果领导每月不对本部门员工解释明白，她们主线就不懂得她们工作目的是什么，只是每月领导叫干什么就干什么，显得很被动……可是部门领导如今不乐意作目的管理这一块，并且有一定数目员工也不明白目的管理分解到她们那里应当是什么。    当前人力资源部人数有限，并且各司其职。面对以上存在问题，人力资源部应当如何解决？    问题：   1、A公司目的管理与项目管理有什么不同？  2、目的管理卡长处和缺陷如何，你以为应当如何改进？   3、显然A公司部门管理者不支持目的管理，为什么会浮现这样问题？  4、为什么会浮现“领导叫干什么就干什么”状况，这个问题如何解决？案例8：PAS-1000项目案例分析背景：1000系统是由各地市电信公司为适应日益激烈市场竞争需要和提高自身服务水平，将原诸多特服号（114、112、189、180、170等）综合成一种特服1000，这样顾客只要拨打1000就可得到电信所有服务。项目综合同额500万人民币，项目关系人涉及：某市电信分公司、电信工程公司、宏智公司等，电信分公司是项目业主单位，电信工程公司和宏智公司是实行方，其中工程公司负责综合布线，宏智公司负责项目总体实行及日后系统支持和维护。项目目的是按合同规定期间内完毕项目竣工和验收工作。管理基本思路：将项目分三个阶段：项目准备阶段、项目实行阶段、项目验收阶段。准备阶段重要工作内容：贯彻顾客前期准备事宜、组织设备到货、系统设备预安装，筹划评审。目的规定：项目基本具备现场开工条件。实行阶段重要工作内容：现场完毕系统接入和业务接口调测、系统竣工。目的规定：系统各项业务基本可用，基本具备系统开通条件。验收阶段重要工作内容：由项目验收小组对系统进行全面、综合验收，输出项目验收报告。目的规定：完毕PAS-1000建设项目所有工作。健全项目组织构造：项目领导小组：重要负责审批项目筹划，对项目范畴、项目风险等重大事件进行决策、组建验收小组并主持验收工作；项目验收小组：项目竣工暂时成立组织，归项目领导小组领导，各有关部门人员参加，重要职责是拟定验收内容，组织项目验收；质量监督小组：在系统实行过程中工程质量进行监督，由第三方资深技术人员参加；项目执行小组：制定和控制项目筹划，合理安排资源，拟定业务需求；项目实行小组：负责主机、数据库、综合布线、各平台软件安装与调试（涉及1000实行组和主机网络实行组）；项目文档小组：制定项目文档管理筹划及文档输出、归档；项目支持小组：重要针对技术难题支持和问题远程解决（不必全过程现场办公）；组织要点：保证顾客充分参加，发挥顾客资源积极性；明确每一种项目干系人任务和责任；坚持提前到顾客现场调研和勘察制度。分清项目责任界面：明确供方和需方责任，标明完毕时限。教训回顾：某112系统项目，对测试头调测时涉及修改互换机数据，需要顾客配合完毕。顾客以为合同已经签定，所有工作要由供方来做。通过多次协商，顾客批准修改，但提出每个互换局必要由供方支付费用，致使整个项目无法进行。同步，PAS-1000项目注重沟通，每天下班后一次小沟通（十分钟左右）；定期例会（两个小时），主题是：互相交流一周工作进展状况，分析已经浮现和潜在风险问题，及时总结经验教训。与上级主管沟通：定期周报、月报，保持随时交流沟通。与顾客沟通：使及时理解项目进展状况，认同项目进度并建立预期。每周例会邀请顾客有关部门领导参加。将例行沟通列入会议记要，统一作为项目管理文档输出。每个周末之前，按公司统一格式撰写周报并提交部门文档管理员，再由她提交项目执行部进行审核，签字盖章后发给顾客方有关负责人。工作报告重要内容：上周工作内容、上周存在问题、需要配合事项、下周工作筹划、费用开支预算、风险列表等。PAS-1000项目筹划特点普通工作分解不超过两个工作日，对于周报等浮现频数高工作注意单列；实行控制方面做到“三天一回顾，一周一总结”，规范流程。对于筹划变更有变更流程：三天以内筹划变更，由项目经理拟定，一周以内筹划变更，由项目执行小组审批，一周以上筹划变更，报项目领导小组审核或会议讨论，同步采用紧急解决办法。PAS-1000项目评审重要根据：工作分解构造、项目实行筹划、项目移送状况（含项目质检内容）、客户满意度调查、项目总结报告。项目评审通过第三方在项目开始之前对项目目的、范畴、工作分解、资源使用、项目组织、项目制度、责任界面、项目文档、沟通筹划、风险控制等内容进行评审，项目结束后对项目实行、费用、质量等进行总结和改进。风险列表后全程控制。PAS-1000文档管理四种文档：质量体系文献、技术文献、项目管理文献、外来文献。文档输出统一纳入配备管理，并在日后维护和扩容工作中进行相应更新。PAS-1000项目绩效评估根据：项目实行筹划、项目费用预算、项目管理规范；目：为项目实行提供导向性管理工具；增进完善项目管理为项目勉励分派和决策提供书面根据。（见表）时间进度评估阶段周期阶段权重筹划时间/天实际时间/天绩效分析绩效系数项目准备阶段30%1212筹划时间11。19-11。30实际完毕时间11。30准备工作贯彻到位.30项目实行阶段50%2828筹划时间12。03-02。1。1实际完毕12。31工作实行阶段，实行筹划与规范得到客户认同和支持，沟通协调流畅，团队积极性高，准时完毕系统任务。50项目验收阶段20%1818筹划时间12。29-02。1。15实际完毕时间02。1。15沟通较好，开始顾客对先初验再割接持反对态度，沟通后消除了这一障碍。20绩效系数共计100%5858项目总体上保持按筹划完毕，本项目后期人员变动对项目影响很小，评估时忽视不计。100成本费用控制评估工程项目工作日预算所处阶段工作量准备阶段工程实行阶段割接初验阶段开发组人员销售配合人员共计总工作日（单人日）30+27=5730+27=572X2=4118工作日分析项目实行未超过筹划工作日，割接阶段还抽调人员到龙业项目组，实际工作日应有所减少，考虑影响较小，评估时忽视不计。工程项目费用预算总费用筹划实际交通费筹划实际预算费用（元）实际支出费用（元）节约/超支金额（元）节约/超支比例（%）绩效系数共计2036017960240011．79100/5*（11。79/10*2+5）=147。16注：成本费用信息、数据来源于“项目周报费用登记表”成本费用评估得分，即绩效系数共计转入项目综合绩效评估工程各阶段工作结束后，项目经理在阶段 工作总结 关于社区教育工作总结关于年中工作总结关于校园安全工作总结关于校园安全工作总结关于意识形态工作总结 时同步将项目费用执行状况总结分析。成本费用评分办法成本费用状况（实际总成本/预算总成本）绩效分数评分描述（5分制）成本费用绩效评估系数（百分制）100-120%5=（S1）K=100/5*S1不不大于121%，每超过10%，-1分5-Q=（S2）K=100/5*S2不大于100%，每不大于10%，+2分5+Q=（S3）K=100/5*S3质量流程评估评估事项评估内容评分根据评分原则（5分制）评估分析绩效分析绩效系数风险管理项目实行过程中质量事故项目风险管理方案问题管理问题管理方案文档管理依照文档类别及清单范畴管理合同变更进度筹划变更项目培训培训筹划培训实行培训效果绩效共计客户满意度评估客户对象评估内容评估成果得分（5分制）评估分析评估得分（5分制）内部客户满意度评估团队氛围4团队沟通3团队水平4外部客户满意度评估配合良好4响应及时4资料详实4评估分值共计（5分制）23评估绩效系数共计（百分制）100/30*23=76。67项目综合评估成果项目经理所属事业部项目名称评估期．11．19-．1．15初验通过时间．1．15评估内容绩效系数权重（%）综合评估得分备注时间进度评估1005050客户满意度评估76．672015．33成本费用评估147．161014．72质量控制评估642012．8创新能力附加分10共计11092．85依照项目工作量和项目实行难易限度，设立不同工作量级别不同奖金额度，最低1000元，最高10000元，在项目实行筹划评审时拟定，并根据项目绩效评估成果得分计算项目勉励金额。勉励金额发放分两次，一次是项目结束后评估完毕，发放70%，此外一次是%阶段项目完毕之前，发放余下30%。为合理计算项目原则工作量，PAS-1000项目将人员进行级别划分，非常纯熟为A级，试用期或无工作经验为D级，A、B两等按正常工作日算，C按70%算，D按30%工作日计算。问题：本项目时间控制有什么特点？你以为本案例核心控制技术是什么？结合实际，提出一种你以为有创意时间控制方案。案例9：SNET公司范畴管理案例　　SNET是一家提供软互换设备供应商。她与国内运营商ACA达到合同，准备在中华人民共和国东部一种都市实验应用新型软互换设备。ACA是国内第一家准备采用软互换设备运营商，因而在与SNET合同中，ACA提出，设备不少功能处在开发之中，她们需求还没有完全明确，并且将随着应用增长才干不断提出。SNET答应了运营商条件，由于她们以为只有通过这种方式，才干最后赢得后续合同。　　从3月开始，各方人马陆续进驻，项目开始进行。ACA不直接运作项目，而是通过本地一家运营商，它是广电下属公司，她们之间是合伙关系，共同提供网络资源。依照合同规定，由SNET提供设备，验收合格后，ACA再付款给SNET。　　4月底，设备安装完毕，可以开始试运营，效果还不错。运营商立即提出，要增长若干项功能。SNET答应了，继续做这个项目。　　5月底，新实验完毕后准备测试。这时，运营商又提出了某些新规定。SNET自然是继续配合。到6月底，实验终于完毕，开始进行测试。不久，测试系统通过验收。运营商暂时没有更多新规定提出。SNET与ACA就付款和系统交接进行详细协商。　　然而，此时SNET最新版本设备完毕了系统测试，并可以提供更多增值功能。SNET向ACA提出建议，但愿ACA采购最新版本设备。运营商也倾向于采用最新设备，但同步规定进行全面测试。因而，付款事情暂时搁置。　　SNET对这个项目很有信心，相信一定可以赢得更多订单（由于新设备容量大，价格高，利润更大）。合法系统进行测试时，几家竞争对手也向ACA提出了新设备测试建议，ACA有了更大选取余地。最后，ACA决定再增长此外两家新供应商进行测试。随着测试进行，ACA发现几种设备各有特色，功能不尽相似，并且无法兼容在一起。通过电信专家组论证，以为采用既有技术还不成熟，会增长系统风险，建议ACA暂缓采用这种新技术。　　9月底，就在SNET和新加入竞争伙伴正在做测试时候，ACA总部发了一种文献，规定暂停实验，项目中断。SNET没有拿到任何付款。　　在这个项目中，SNET损失惨重，白白投入了大量资金和时间却没拿到任何付款。问题：导致这一成果最直接、重要因素是什么？能否结合实际，分析作为项目经理，应当如何对的解决向上销售和“镀金筹划”之间关系。如何解决好来自项目团队内部/外部“镀金”趋向。案例10：A公司项目进度管理案例　　A公司是一家美资软件公司在华办事机构，其重要目的是开拓中华人民共和国市场、服务中华人民共和国客户，做某些本地化和客户化工作。它重要软件产品是由总部在硅谷软件开发基地完毕，然后由世界各地分公司或办事机构进行客户化定制、二次开发和系统维护。这些工作除了寻常销售和系统核心维护之外，都是外包给本地软件公司来做。东方公司是A公司在中华人民共和国合伙伙伴，重要负责软件本地化和测试工作。　　Bob先生是A公司中华人民共和国地区负责人，Henry则是刚刚加入A公司负责此外包项目项目经理。东方公司是由William负责开发和管理工作，William自身是技术人员，并没有项目管理经验。　　当Henry接手这项工作后，发现东方公司项目开发成本非常高，每人每天130美金，但客户满意度较差，并且每次开发进度都要拖后，交付使用版本也不尽如人意。并且，东方公司和A公司硅谷开发总部缺少必要沟通，只能把问题反馈给Henry，由Henry再反馈给总部。但由于Henry自身并不熟悉这个软件开发工作，也导致了诸多不必要麻烦。　　为此，Bob但愿Henry和William用项目管理办法对该项目进行管理和改进。随后，Henry和William召开了一系列会议，提出了新做法。　　一方面，她们制定了详细项目筹划和进度筹划；另一方面，成立了单独测试小组，将软件开发和测试分开；并且，在硅谷和东方公司之间建立了一种新沟通渠道，某些软件问题可以与总部直接沟通；同步，还采用了里程碑管理。　　半年后，软件交付使用。但是客户对这个版本还是不满意，以为尚有诸多问题。为什么运用了项目管理办法，这个项目还是没有得到改进？　　Henry和William又进行了重复探讨，发现重要有三个方面问题：1、软件本地化产生问题并不多，但A公司提供底层软件自身存在某些问题；2、软件界面也存在某些问题，这是由于测试项目不够详细引起；3、开发周期还是太短，没有时间完毕某些项目调试，因此新版本还是有许多问题。　　此时，Henry向Bob提出与否采用公开招标方式，选取新、实力更强合伙伙伴。但Bob以为，与东方公司合伙时间已经很长了，如果选取新伙伴又需要较长适应期，并且成本也许会更高。于是，Henry向东方公司提出某些新管理建议。一方面，她们采用大量历史数据进行分析，制定出更详细进度筹划；另一方面，规定东方公司提供详细开发文档和测试文档（之前William团队做工作没有任何文档，给其她工作带来了诸多困难）；第三，重新审核开发周期，对里程碑进行细化。　　又过了半年，新版本完毕了。这一次，客户对它评价比前两个版本高得多，基本上达到项目运营规定。但客户还是对项目进度提出了疑问，以为实时推出换代产品不需要那么长时间。问题：该案例在软件项目时间管理方面体现出那些特点？里程碑事件引入对于项目意义是什么？针对客户对最后版本质疑，作为项目经理，你将如何看待？专项3：学会控制案例11：东软CMM案例   意外bug事件   1999年8月，对于东软国际合伙事业部一种重要项目构成员来说，这可不是一段好过日子。尽管东大软件园仍旧风景迷人，但人们内心里却焦灼、不安，特别是项目负责人更是愁眉不展。   日本某知名汽车公司在12月就要推出最新一款汽车了，而东软所开发音响导航系统是新款车型重要闪光点之一。   该项目是从1999年4月就开始，15个人同步