组织架构

null1. 组织结构设计1. 组织结构设计内涵和目的 所谓组织结构设计就是把为实现组织目标而需要完成的工作，不断划分为 若干性质不同的业务工作，把一个单位的有关组织要素诸如战略任务、责 权、工作流程等合理组织并加以 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 化，把这些组织要素组合成若干部门， 并确定各自职责和职权的动态设计过程。简单地说，组织结构设计就是对 组织内的层次、部门和职权进行合理的划分。 内涵目的组织结构设计的目的就是根据组织的需要，即总目标和总任务，明确组织 的目标和任务，勾画出组织必须完成的全部任务，并为组织任务的完成提 供制度保证和支持，规定组织任务完成的方法、方式，确保组织任务的高 效完成。组织结构设计的结果就是要形成能够达到上述目的的组织结构。 1.1 组织形态 1.1 组织形态企业组织形态取决于管理层次和管理幅度。管理层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。管理幅度是指管理层次中，主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量。管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。 扁平结构形态是指组织规模已定，管理幅度较大而管理层次较少的一种 组织结构形态。由于管理层次少，更有利于缩短上下级之间的距离，加 快信息传递速度，使下属拥有较多的自主性；同时因为管理人员减少， 降低了企业的成本开支。但是由于上级所管理的下属人数较多，控制较 松，容易失控；同时，同级之间的沟通比较困难，影响信息的及时利用。锥形结构形态是指管理幅度较小而管理层次较多形成的高、尖、细的金字 塔式结构。在锥形的结构形态中，上级能给予下级更多的指导，上下级之 间沟通方便。但是上级对下级的控制过于严密，遏制了下属的积极性；而 过多的管理层次不但增加了过多的管理人员，使管理成本上升，也延长了 组织中的等级链，使信息沟通的环节增多，从而加大了信息失真的可能性。扁平结构形态 锥形结构形态1.2 组织结构设计原则 1.2 组织结构设计原则 不同的组织通过应用上述组织结构设计原则的不同组合，构成了不同类型的组织结构的设计。随着环境的变化，组织也日益复杂化，组织结构设计的原则也不是一成不变的。不同的组织、部门应当根据自身面对的组织环境的确定性与不确定性的组合情况，来考虑不同的设计，即应当采用系统的、应变的组织结构设计程序或原则。组 织 结 构 设 计 原 则 管理幅度与层次适度原则 权责对等原则 统一指挥原则 合理划分部门原则 集权和分权相结合原则 1.3 设计组织结构时应考虑的因素1.3 设计组织结构时应考虑的因素在设计组织结构时，应考虑公司战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素 行业环境1 环境的不确定性 2 对环境不确定性的适应 3 对环境资源的控制 公司规模1 组织规范化 2 组织分权化 3 组织复杂性 4 管理人员比率技术服务要求1 行业特点 2 部门技术特点 3 工作流程 组织结构环境规模技术null 规模小型组织可选择直线制； 中小型可选择直线职能制、子/分公司制； 规模大选择事业部制、子公司和分公司。工作性质环境技术人员素质利润中心可采用事业部制； 成本中心可采用直线制。稳定采用职能制； 反之采用事业部制或矩阵制。产品（工艺）技术复杂，部门设置就多、层次就越少； 否则就越高； 而沟通技术则与之相反。素质高则实行以减少管理层次和成果为中心； 否则实行以详细分工和任务为中心。1.4 组织结构形式1.4 组织结构形式 区域式混合式事业部式矩阵式蜂窝式动态网络式横向式职能式职能式组织结构及特点职能式组织结构及特点关联背景结 构：职能式 环 境：较低的不确定性，稳定 技 术：例行，较低的相互依存 战略、目标：内部效率，技术质量内部系统经 营 目 标：强调职能目标 计 划 和 预 算：基于成本的预算，统计 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 正 式 权 力：职能经理优 势1. 鼓励部门内规模经济 2. 促进深层次技能提高 3. 促进组织实现职能目标 4. 在小到中型规模下最优 5. 一种或少数几种产品时最优劣 势1. 对外界环境变化反应较慢 2. 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 3. 导致部门间缺少横向协调 4. 导致缺乏创新 5. 对组织目标的认识有限横向式组织结构及特点横向式组织结构及特点高层管理新产品开发过程订购执行过程采购、后勤过程过程协调者过程协调者过程协调者团队团队团队团队团队团队团队团队团队特 征1.围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立结构 2.纵向层级组织扁平化 3.管理委托到更低的层次 4.以满足顾客需求为基础包优 势1.反应时间得到有效缩短，决策更加快速， 以获得更多顾客满意度 2.部门间障碍减少意味着完成任务团队有意识地去获取合作 3.员工士气提升 4.上层管理费用减少了，团队取代了管理劣 势1.转变过程漫长、困难，管理者角色转变、 信息系统重新设计，团队氛围营造 2.协调时间长 3.团队组织分析与组织目标的分离动态网络式组织结构及特点动态网络式组织结构及特点矩阵式组织结构及特点矩阵式组织结构及特点总经理职能部门1项目A 项目B 项目C 职能部门2职能部门3关联背景结 构：矩阵式 环 境：高度的不确定性 技 术：非例行，较高的相互依存 战略、目标：双重核心——产品创新和技术专门化内部系统动作目标: 同等地强调产品和职能 计划和预算: 双重系统 职能和产品线 正式权力: 职能与产品首脑的联合优 势1.获得适应环境双重要求所必需的协作 2.产品间实现人力资源的弹性共享 3.适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革 4.为职能和生产技能改进提供了机会 5.在拥有多重产品的中等组织中效果最佳劣 势1. 导致员工卷入双重职权之中,降低人员的积极性并使之迷惑 2.意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训 3.耗费时间,包括经常的会议和冲突解决 4.除非员工理解这种模式,并采用一种大学式而非纵向的关系 5.来自于环境的双重压力以维持权力平衡事业部式组织结构及特点事业部式组织结构及特点总经理职能部门职能部门事业部3 事业部2 事业部1 职能部门 职能部门 销售制造研发关联背景结 构：事业部式 环 境：中度到高度的不确定性，变化性 技 术：非例行，部门向较高的相互依存 战略、目标：外部效益、适应、顾客满意内部系统经营目标：强调产品线 计划和预算：基于成本和收益的利润中心 正式权力：产品经理优 势1. 适应不稳定环境下的高度变化 2. 由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意 3. 跨职能的高度协调 4. 使各分部适应不同的产 品、地区和顾客 5. 在产品较多的大公司中效果最好 6. 决策分权劣 势1. 失去了职能部门内部的规模经济 2. 导致产品线之间缺乏协调 3. 失去了深度竞争和技术专门化 4. 产品线间的整合与标准化变得困难区域式组织结构区域式组织结构 总 裁地区4地区3地区2地区1首席执行官 太平洋Apple分部加拿大澳大利亚日本拉丁美洲远东西欧北欧法国南欧欧洲Apple分部美国Apple分部Apple产品部各地区销售服务和市场部门例:Apple电脑公司区域式组织结构特征区域式组织结构特征关联背景结 构：区域式 环 境：中度到高度的不确定性，变化性 技 术：非例行，部门向较高的相互依存 战略、目标：外部效益、适应、顾客满意内部系统经营目标：强调产品线 计划和预算：基于成本和收益的利润中心 正式权力：产品经理优 势1. 适应不稳定环境下的高度变化 2. 由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意 3. 跨职能的高度协调 4. 使各分部适应不同的产 品、地区和顾客 5. 在产品较多的大公司中效果最好 6. 决策分权劣 势1. 失去了职能部门内部的规模经济 2. 导致产品线之间缺乏协调 3. 失去了深度竞争和技术专门化 4. 产品线间的整合与标准化变得困难条件： 多元化很成熟； 有全面人才及经营资源