简析对控股子公司的有效管控
1、引言
2014年《财富》中国500强与世界500强对比显示，中国500强的营收合计4. 7万亿美元，仅相当于世界500强的15. 26%;利润总额0. 4万亿美元，仅相当于世界500强的20. 85%;入围门槛13. 5亿美元，比世界500强的入围门槛低223. 6亿美元。处在这种情况下，中国企业更需要研究和发展企业集团管理理论，在变革中找出集团化管理的真谛，切实提高集团管控能力，因为这种管控能力是通往企业帝国道路上的咽喉要道，只有从根本上掌握了方法、找到了正确的路径，建立一个强有力的企业集团管控系统，才能真正推动建立具有国际竞争力的大企业、大集团。
2、企业集团管控中存在的主要问
题
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2. 1法人治理结构不完善。由于很多国有企业集团脱胎于传统计划经济体制下的企业，自目、过早、过快和过分多元化进程，给企业法人治理结构的建立和完善提出了极大的挑战，母公司很难在扩张过程中实现集团管控能力的同步提升，实现法人治理结构的适时调整和完善。对那些从企业集团内部改制成立的子公司来说，身份的快速转变也很难迅速匹配有完善的法人治理结构。
2. 2管控实施不到位。企业的经营发展时刻处于动态过程之中，那就要求母公司对子公司也要进行动态管控，在管控过程中，缩短出现问题到解决问题问的时问，并根据新情况新要求适时调整管控策略。同时，母公司也要时刻注重自身管理能力的提升，更深入全面地了解子公司的运营情况和发展需求，更好地匹配相应资源，更好地担当起母公司的职能。如果不能将管控策略贯彻好、实施好，不能将好的策略落到实处，在实施中出现偏差，即使有了好的策略也是枉然，不仅不能发挥1十12的作用，反而会加大管理成本，降低运营效率，甚至出现南辕北辙的情况。
3、提升对控股子公司管控的有效路径及方法
3. 1完善母、子公司法人治理结构
3.1.1明确母、子公司之问的关系。具体来说，母子公司的关系应包括以下三个方面:①出资人与被投资企业的关系。母公司是子公司的出资人，按照《公司法》规定依据持有的股权对子公司行使出资人权利，包括行使重大决策权，以及选择、监督、考核经营管理者的权利。而子公司作为被投资企业，应当切实维护出资人的种种合法权益，以出资者收益最大化为经营目标。②法律主体之问的平等关系。从法律上看，母子公司都是公司法人实体，母公司虽然是子公司的出资人，但也应该维护子公司的独立性，不能直接干预子公司的日常生产经营活动。母子公司在从事经营活动中，要有效发挥集团企业的整体优势。③目标统一的分工合作关系。企业集团以母公司为核心，但也离不开子公司的配合。母公司的主要功能是制定和实施集团的总体战略，决定集团的重大决策，推进子公司的经营管理优化，建立集团的信息网络等;而子公司则是在母公司的总体战略下，制定并实施各自的经营战略和职能战略，同时服从母公司的总体调配，获取集团企业的战略协同优势。
3. 1. 2健全法人治理结构。良好的法人治理结构应该实现:股东、董事会、监事会的职责和权限有清晰的界定;股东通过公司董事会、监事会对公司高级管理层有足够的监控能力;董事会能有效的发现公司问题并上报股东会，监事会对董事会及公司经理层进行有效地监督;能够对所制定的各项规章
制度
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进行相应管理;能够及时、充分地进行重要信息的报告。
根据仁达方略通过对数十家国际先进公司的研究后发现，国际领先公司董事会的构成中，外部董事多于内部董事，这也是董事会构成的发展趋势。同时，对股东会、董事会和管理层的职责进行清晰而准确的界定也是企业
规范
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高效运作的基本保证。
良好的法人治理结构还应实现动态平衡，包括股东与董事会之问的授权平衡，董事会与经营层之问的权利平衡，短期管理与长期管理之问的平衡，短期激励与长期激励之问的平衡。
3. 2将管控体系落到实处
3. 2. 1提升母公司的管理能力。首先，母公司应加强自身建设，不断优化管理
流程
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，规范
管理制度
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，提高管理效率，降低管理成本，确保母公司的运营成本比子公司从母公司获得的收益要低。其次，母公司应创新工作方式，深入了解子公司业务发展，制定切合实际的管控措施，消除信息不对称所引发的管控失调。
3.2.2发掘母公司的优势资源。母公司之所以能存在并不仅仅简单的是行政指令的结果，大部分母公司与生俱来的拥有子公司所不具备的某些优势资源，如政策、资金、品牌、市场资源、技术等，这些资源一方面体现了母公司存在的价值，另一方面也为母公司更好地发挥管控作用提供了保证。
3.2.3对子公司实施动态监控。经营是个动态的过程，相应地，对子公司的管控也应该是动态的监控，这样往往能更快地发现问题，减少不必要的损失。往往企业集团对子公司实施目标管理，表面上在管，其实难副，子公司往往处于失控或半失控状态，目标明确但能否实现毫无把握。为保证动态监控的有效实施，母公司可以设计一套有效的流程和机制，在日常经营管理中逐步推行和实施，并不断总结和调整，使之完全适应子公司经营管理的实际，又不过多地干扰子公司的正常运营，发挥积极地作用。
3. 2. 4建立协调统一的企业文化。对企业集团来说，建立协调统一的企业文化至关重要。首先，企业集团内部建立协调统一的企业文化，能够很好地消除母子公司之问的隔膜，建立信任，达成共识，从而使母、子公司处于良好和谐的状态。其次，协调统一的企业文化有助于建立统一的价值观和全局观，有助于发挥企业集团的协同效应。再次，协调统一的企业文化可以促进母、子公司跳出原有的局限，更主动地换位思考，更积极地沟通交流，吸收经验，开阔视野。
四、结论
新的时代面临新的选择和新的挑战，企业集团要在时代的竞争中永远立于不败之地，从容应对日益激烈的国际市场环境，就要对控股子公司进行适当的管理和经营，因时利导，因势利导，使控股子公司的发展和母公司能够互相补充，相得益彰。希望以上的阐述和分析能够帮助企业集团建立起合理有效、全面完善的管控体系，有效提高其内部管理和控制水平，为其发展规划提供有益指导和帮助。
参考文献:
[1]吉鹏:《集团管控》，中信出版社，2010.
[2]凤彬,赵民杰:《企业集团管控体系一一理论实务案例》，经济管理出版社，2008.
[3]赵月华:《母子公司治理结构》，东方出版社，2006.
浙公网安备 33021202002483