行业本质下的系统营销驱动之道

第 1 页 共 11 页 行业本质下的系统营销驱动之道 前言 „ 当 ZARA 掌握了时尚服饰的本质——快速前导时间，并以此配置对应的资源时，它 颠覆了服装行业的游戏规则并取得了巨大的成功；当宁高宁识别出啤酒行业竞争的关键 在于规模效应的低成本时，华润就祭起了行业整合的大旗并在十年以后成为中国的啤酒 之王；当车建新看到家居建材产业的“系统集成平台”是行业最为稀缺资源的时候，红 星美凯龙就进入了势不可挡的高速发展期…… „ 但是我们也看到，凭借“价格战”称王的长虹电器，却倒在了价格战的泥潭里面； 依赖“央视标王”笑傲江湖的秦池却因标王而崩溃；因人海战术获得巨大成功的三株， 近百万规模的三株兵团仍然无法挽救三株瞬间的沉沦…… „ 到底是什么样的规律左右企业在市场上的生死之路？为什么那么多强人在总结出 一剑封喉的绝杀之后又败在绝杀之中？有没有行业本质的东西成为企业成败背后的铁 律？而决定企业生死成败的行业本质在不同时空下是否会发生变化？我们又如何通过 变化发生之前的表现来识别这样的本质以及本质变迁呢？ „ 让我们先看一个“一叶知秋”的案例： ２００８年１２月米兰国际服装周上的反应：全球顶级品牌都选择了相对纤长的 设计风格，谈到社交场合，一品牌提出了“遮盖需求”，直言：“过分的性感不流行了， 如今不再是暴露的时代”，“２００８年的女人们希望穿得舒服、暖和”，“没有什么闪光 的东西，别再说‘低到这儿’或‘短到这儿’，这些不合适”。经济学界有个著名的“裙 摆理论”：经济越繁荣，女人裙摆越短，人们尽享风花雪月；经济不景气，裙摆也随之 加长，而《花花公子》 “年度玩伴” 的特征：1960 年至 2000 年期间选出的有如下规 律：时事艰难的时候，男性会选择体型利于劳动的女性——大龄、个高、体胖、身体曲 线不突出；而盛世之下，男性更喜欢体型利于生育的女性——年轻娇小、体轻、曲线动 人。同时学术界还发现人们的“音乐审美趋向”有如下的规律：《音乐心理学》：1955 年到 2003 年阶段，在不确定的时期，人们倾向于那些更长、旋律缓慢、主题深刻的歌 曲；好时光的时候，流行乐则更加轻松欢快。 第 2 页 共 11 页 行业本质下的系统营销驱动之道 目录 ■ 白酒行业的一个咨询案例………………………………………04 ■ 行业本质与战略设计……………………………………………06 ■ 关于营销的几点考……………………………………………… 07 第 3 页 共 11 页 行业本质下的系统营销驱动之道 一、一个案例 „ 故事 滥竽充数故事班主任管理故事5分钟二年级语文看图讲故事传统美德小故事50字120个国学经典故事ppt 背景： … 企业历史：河南宝丰酒厂，历史上获得过中国“十八大名酒称号”，2006 年 销售额 8000 万，曾被健力宝收购并入主经营， 历经三年市场毫无起色，品牌形象反而每况愈下，市场销售以低档产品为主。 … 企业组织：企业职工人心涣散，整个经营层现代营销意识淡薄，市场操作以 大流通为主，8000 万的销售业务员不足 20 人。 … 经营态势：母公司因东窗事发撤股，导致人心慌慌、企业经营几近停顿状态， 市场经销商普遍持观望态度。 … 东家易主：在政府主导下，由当地矿产老板先行租赁经营，矿产老板带人进 入。 … 咨询项目组在此背景下进场服务。 „ 项目服务能带来成效吗？ „ 服务思路 基于这样一个相对低端、无势的市场状况应该如何展开工作呢？ … 思路一：优化包装，推出中高价位产品，盘活当地政府资源，聚焦核心意见 领袖，用盘中盘模式在餐饮和团购渠道发力， 借机拉升品牌形象，实现区域为王的战略目标。 … 思路二：在全省加大招商力度，在短期内实现销量高速增长，盘活企业现金 流，实现自我造血功能，为企业进入现代化营 销准备“养分”。 „ 服务思路分析：思路一的弊端 … 高投入的风险：运用盘中盘模式需要大量的市场投入，在没有见到市场良性 互动以前，持续的高投入会动摇股东的信心； … 执行难的风险：更大的障碍还来自于，盘中盘模式需要企业短时间内建立一 个能够做市场、做终端的营销队伍，对于一个仍深印国企影子的生产型组织、 一个只有不足 20 人只会“忽悠”经销商的队伍而言，这种快速发育新营销 模式的难度很大。 … 此路不通！ „ 服务思路再分析：思路二的弊端 … 招商难：在根据地市场尚不成熟的情况下，在全省加大招商力度很难吸引优 质的商业资源，成功招商的系数较低。 … 动销难：即使招商效果达到理想预期，从市场层面上只是实现了产品“移库”， 并无法实现终端有效动销，在企业没有有真正发育起组织的营销能力之前， 仍会伤害商业的利益，最终伤害企业。 … 怎么办？ „ 最后的服务思路 … 第一步：加人、加产品，理顺根据地市场的商业渠道。用产品区隔经销商， 用新加的业务人员成立经销商的协销队伍，使市场变得有序、可控。 … 效果：半年内，根据市场由原来的四个人增加到四十个人，主销产品代理商 的毛利由原来的 0．5 元/件上升为 4 元/件，当地商圈被充分激活，代理宝丰 第 4 页 共 11 页 行业本质下的系统营销驱动之道 酒业的一个产品成为根据地市场经销商的日常话题，主销产品的销售增速达 到 100%。 … 整个企业弥漫着喜庆，按照这种思路，全年可轻松达到 1．8 个亿的销售规 模！ … 项目组下面该怎么办？ „ 服务思路的再思考 … 这样的高增长来自商业市场的盘活，消费者市场只是实现恢复性增长，产品 结构仍然处于较低的水平，如果没有新的举措，后续增长会乏力、增速会放 缓。 … 2007 年 7 月，项目组与企业达成共识，推出中高价位新产品，进入中高端 市场，启动半年之前的一 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。 „ 服务思路的再度思考 … 方案一半年前后的环境对比： „ 半年前：市场没有良性互动，持续的高投入会动摇股东的信心，组 织仍是深印国企影子的生产型组织，对于不足 20 人只会“忽悠”经 销商的队伍而言，快速发育新营销能力的难度很大。 „ 半年后：市场有较大起色，根据地市场销量同比翻番增长，商业群 体纷纷追捧，商业通路信心空前拉升，内部士气正旺。 … 此时启动一方案，我们具备了：市场条件和组织条件。 „ 在服务思路中我们有了 … 第二步：推出中高价位新产品，通过餐饮、团购渠道进入中高端市场，同时 升级组织操作市场能力。 … 具体动作：打造“国色清香”新品牌，整合具有人脉资源和餐饮渠道资源的 经销商，成立相对独立的团购公关部和餐饮部。 … 成效：2007 年 10 月推出上市，至 2007 年年底，销量回款达到 450 万，在 目标市场，餐饮渠道的市场占有率第一。至 2008 年全年销售持续增长，“国 色清香”单一品牌全年实现 3000 万销售回款，整个企业销售全年 3 个亿的 目标已经没有悬念，市场温度持续上涨，至２００８年年底，全省范围内主 动登门寻求合作的优质经销商越来越多。 … 问题：２００８年外围市场的商业拉力不足，在另外两个根据地市场的合作 伙伴均为“财务型”客户，无市场资源和市场操作经验，导致两个战略性市 场起色不大。 „ 下面该怎么办？ … 常规思路：品牌上将国色清香作为企业主打品牌在全省范围内做推广，区域 层面进行外围扩张，寻求增量来源；加强组织技能建设，优化工作 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 ，升 级管理模式；优化人力资源的工作，建立内部 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 体系、考核体系为持续扩 大的销售队伍输送新鲜血液。 … 除去这些呢？ „ 我们继续推出 … 第三步：推出中档系列产品，进入“腰部价格带”，实现全价位、全渠道覆 盖占有的区域为王目标。 … 动作：2008 年 10 月项目组完成市场调研，年底之前将推出继国色清香以外 的另一战略产品，2009 年此品牌为企业带来 3000 万以上的销售贡献，整个 企业的销售达到 4.5 亿。 第 5 页 共 11 页 行业本质下的系统营销驱动之道 2007 年年初，宝丰高层决定在郑州进行布局和资源倾斜，认为攻下郑州企业就可以占领制 高点，和君项目组力主将企业的主要资源放回宝丰根据地市场平顶山，郑州市场“拉弓不射 箭”，只做外在布局，不做实质性投入，双方当年的共识，迎来了随后三年的高速成长，画 出了漂亮的销售增长图： 宝丰酒业——一个“区域为王、周边涟漪扩张”实现高速增长的企业，因为迎合了白酒行业的 本质，所以获得了持续的高速成长。 ▲ 06年 07年 08年 10年09年 健力宝东窗事 发撤股；销量 7000万，中低 档为主。 导入咨询公司， 开始贴身服务； 行业本质下的系统营销驱动之道 宝丰酒业——一个“区域为王、周边涟漪扩张”实现高速增长的企业，因为迎合了白酒行 业的本质，所以获得了持续的高速成长。 二、白酒行业本质分析 „ 行业在最近五年复兴过程的两个案例： 渠道升级年：四 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 个动作，销量翻 番。 销量翻番，达 到2个亿。 07年10月推出 中高端品牌国 色清香，年底 回款300万 销量达到3.2 个亿国色清香 回款3000万 销量达到4.5个亿 吨酒价位超过4万 目标7个亿 08年品牌推广 年：国色清香 及相关系列 09年周边区域 扩张年：国色 清香及相关系 列 10年品牌及组 织升级年：多 区域管理之虚 拟办事处模式、 0.7亿 7.0亿 4.5亿 3.2亿 2.0亿 ▲ ▲ ▲ 06年 07年 08年 10年 09年 健力宝东窗事 发撤股；销量 7000万，中低 档为主。 导入咨询公司， 开始贴身服务； 渠道升级年：四 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 销量翻番，达 到2个亿。 07年10月推出中高 端品牌国色清香，年 底回款300万 销量达到3.2 个亿国色清香 回款3000万 销量达到4.5个亿 吨酒价位超过4万 目标7个亿 08年品牌推广 年：国色清香及 相关系列 09年周边区域 扩张年：国色清 香及相关系列 10年品牌及组 织升级年：多区 域管理之虚拟 0.7亿 7.0亿 4.5亿 3.2亿 2.0亿 ▲ ▲ 第 6 页 共 11 页 ‡ 黄鹤楼： 曾经被评为全国的十七大名酒，因经营不善沉寂十年，十年前被消费者称 为“一三五”——一块三毛五一瓶，品牌形象严重低档化，2004 年 5 月 4 日上市， 至当年年底实现销售 6000 万，而且主销价位在 135 元左右，是原来的“一三五”时 期的 100 倍，一个濒临倒闭的品牌一跃而起，成为为消费者所接受。 ‡ 天士力：2003 年天津天士力制药集团拆资 1.4 亿进入白酒行业，定位“现代第一商 务白酒”，希望在历史、文化概念盛行的白酒行业走出差异化的道路，结果因为违背 了中国白酒消费者对白酒认知的规律——白酒越是现代的白酒越是勾兑的、好酒应 该是“陈的香”。最后天士力的白酒品牌金士力在“雷声大”开头，在“雨点小”的 尴尬中收场。 “好酒” 历史 时间 „中国消费者的心理情结和 文化情结 „中国消费者的生理体验和 工艺认知 品牌“印记”„白酒企业的区域性历史；品牌 的体验是以销量 来实现 „白酒企业销售 的“区域—销量” 关联图 区域性白酒企业的销量表现和酒厂 所在地之间的距离成正比：距离越 远、销量越小。说明当区域市场远 离酒厂所在地以后，多年积累的品 牌势能将随之下降甚至丧失。 白酒企业往往具有数十年甚至上百年 的建厂历史，白酒品牌背后往往有几 百年甚至千年的历史文化为支撑，这 些稀缺的、不可再生的资源往往成为 白酒企业最大的市场销售动力。 白酒本质解析图 茅台、五粮液为何可以肆无忌惮的提价？ 当茅台、五粮液成为中国消费者心目中最好的白酒以后，随着中国消费结构的升级， 对于高端白酒的需求持续走高，而因为历史、文化不可以重塑，所以高端品牌无法再 造，“财富蛋糕在持续放大，但是前来分享蛋糕的品牌确实越来越少”，所以茅台、五 粮液的持续提价，白酒消费者仍然趋之若鹜，甚至市场市场断货。 三、几点思考 „ 行业本质与企业战略设计：对于行业本质的识别往往决定着企业的生死存亡，既然 行业本质的识别这么重要，那应该如何找到识别行业本质的路径和方法呢？我们首 先定义行业本质然后在回答行业本质识别的路径： ‡ 行业本质的定义：行业本质是在特定阶段竞争行业内企业或品牌竞争成败的关键要 素；这种竞争的关键要素随着行业的 变迁是可以变化的。 第 7 页 共 11 页 行业本质下的系统营销驱动之道 ¾ 【案例】服饰行业的 ZARA：一家欧洲没有历史、没有品牌文化的服装企业敏锐的 发现在信息传递越来越快的市场环境下，如果能够将每天在全球豪华大都市的时装 秀上面的时尚信息快速的转化成在终端可以出售的成品女装时，它就能够迎来高速 的发展并快速击败竞争对手，它将自己的成败关键要素定义为“快速前导时间”，并 按照这种本质展开企业内部运营管理和外部市场营销的配称活动，最终获得了巨大 的成功。 ¾ 【案例】家电行业的变迁：上世纪 80 年代，改革开放释放了人们对商品的极大需求， 家电是其中需求最为强烈的商品之一，巨大的市场需求导致了家电企业如雨后春笋 林立而出，那些随需而建的企业活的都很好，其实成败的关键在于“产能”。当时长 虹的倪润峰看到了产业为王的奥秘，同质化的产品最为吸引消费者的是低价格，而 低价格意味着成本降低，成本降低意味着规模化，基于“规模下的成本优势”是市 场竞争成败的关键，长虹开始这样配置资源：上游囤积彩管、下游和郑百文类似的 大批发商合作，迅速形成规模优势从而成为当时新的霸主。偏居一隅的 TCL 只有长 虹的十分之一左右的规模，但是由于看到了长虹低价格背后漫长的渠道流通周期造 成的弊端，在和君包正老师的帮助下掀起“时间抗击规模”新的行业颠覆序幕，自 建推广队伍，直控终端，最终长虹在 TCL 敏锐的进攻下束手无策，产业之王也就此 改变，渠道的效率代替了规模和成本成为新一轮行业竞争成败的关键要素。随着市 场的进展，国美和苏宁成为家电产业链中新的霸主，在整条价值链条中，国美、苏 宁凭借低廉的价格、周到的服务和方便快捷的配送赢得了消费者的心，厂商之间的 对话开始逆转，发展速度大大超过上游的生产企业，成为现在家电产业真正的霸主。 但是家电行业让国美、苏宁最担心的竞争对手又出现了，2004 年才开始上线的京东 商城凭借更加低的成本和库存周转率倍速成长，2009 年的销量接近 100 亿，远远超 过当年苏宁和国美的成长速度。从“生产产能”、“规模成本”、“渠道效率”到“商 业连锁”和“电子商务”，家电行业竞争成败的关键要素快速变化，而每一次的变化 都会产生一种新的商业模式以及代表性企业。 ‡ 行业本质识别路径及应用：消费者需求——行业本质——行业趋势——企业战略设 计（建材行业） ¾ 营销大师奥维特的观点：一个行业并不是由于原料、研发、生产、物流等价值链构 成，而是首先界定消费者的需求，然后以消费者需求倒推的方式展开。 ¾ 行业本质的路径：我们需要研究和界定消费者的需求，根据消费者需求的特征来“触 摸”和描述一个行业的本质，无论是白酒之“品牌背后的历史和文化”、女装背后的 “快速前导时间”还是“家电行业的快速变化”，我们都可以还原到消费者的价值体 验和需求描述。并且这种本质的描述可以合理解释行业过去的变迁和未来的趋势， 并应用到企业战略的制定和规划之中。我们通过下面这个建材行业的案例来展现这 个过程： 【案例】：消费者在新房装修时往往会感觉“很痛苦”，因为进入材料购买时“很 茫然”，在地板、瓷砖、水管等建筑装修材料无法识别品质的高低，因为“平时不接 触这些商品”，同时，家装消费者的内心最核心的需求是“家庭装修的系统解决方案”， 即在特定预算的情况下装修出最符合自己风格和需要的居住环境，因为“一生只有一 到两次的机会”结构性改变自己的家居环境。所以，我们可以这样定义为家居建材行 业的本质为“低关注、高参与”和“系统解决方案”： “低关注、高参与”的行业本质：因为平时没有装修的需求，所以消费者对于建 材商品是“低关注”的，一旦进入家装程序因为是“一生只有一到两次的装修机会”， 所以会“高度的参与”。低关注导致消费者无法有效识别品牌的层级，所以影响消费 第 8 页 共 11 页 行业本质下的系统营销驱动之道 者最终购买的往往不是品牌，而是专卖店的位置、形象和大小，优质的专卖店资源又 往往被控制在大的经销商手里面，如何快速、有效整合这些优质的商业资源成了上游 家居建材企业市场竞争成败的关键所在。当圣象地板高举央视广告的大旗时，首先跟 随其后的并不是消费者，而是优质的商业资源，圣象的广告使其获得了第一轮的行业 资源和竞争优势，后来圣象在组织上通过省级分公司的做法，决策下移，使圣象对商 业资源的整合直接伸到地县级市场，进一步强化了自己的竞争优势。圣象这两个阶段 的做法都和消费者“低关注、高参与”的行业本质相关联，所以最终圣象获得了持续 的成功。同时高参与意味着消费者在购买决策时很容易收到“专家”的影响，围绕在 消费者身边的消费者有三种类型：第一种是家装设计师，第二种是专卖店的导购员， 第三种是身边家庭装修过不久的朋友。对上述三类人进行资源的配置和掌控成为建材 企业当前在市场上抢夺的重点。 “家装系统解决方案”的行业本质：由于家装消费者最终需要的不是一块瓷砖、 地板，而是固定预算下的系统解决方案，包括放心购买、一站式购买、符合风格的装 修、无忧的后续服务等。而单个的建材生产企业无法满足这样的需求，目前来看能够 一定程度满足这种根本需求的形式有三类：现代化的建材大卖场、家装公司和装修网 站。以百安居、 家得宝为代表的建材大卖场可以为消费者提供价格透明的一次性购物、送货上门，并且 每一个大卖场都有专门的体验中心，会根据消费者的爱好、风格和经济条件提供装修效 果图，完全满足消费者对于“系统解决方案”的需求。因为迎合消费需求，家得宝成为 全球仅次于沃尔玛的第二大连锁企业。以东易日盛为代表的装修公司，核心业务就是为 消费者提供“系统解决方案”：效果图、原料购买、后期服务，这种模式由于家装公司 整体的管理水平较低，普遍没有很好解决异地经营的问题，所以规模没有有效突破，没 有较大的规模就无法规模性的消化上游的家装建材，但假以时日，这种业态将会成为家 装行业重要的力量。以篱笆网为代表的网站因为提供了“海量”的家装效果图片，让越 来越多的年轻人趋之若鹜，人气很旺，这样的业态通过持续对盈利模式的优化升级，也 将有可能成为家装行业重要的构成。因为上述三种业态都迎合了行业的本质，所以必将 成为资本市场追逐的投资对象。而没有迎合行业本质的模式和企业，注定无法走向未来。 2007 年 10 月携 2000 万美金入主上海四合木业的联想投资将面对一个尴尬的案例，投资 前的四合木业虽然连续连年有 70%以上的高速增长，但面对国内内销市场时将很难获得 成功，因为它没有迎合行业本质，无法顺应未来。 „ 战略导向的营销驱动： ¾ 识别要害环节，量身制定企业战略：企业在竞争日益激烈的市场环境下若想立于不 败之地，基于消费者价值和需求的行业本质识别以及据此制定企业发展战略的能力 将是关键所在，同时由于市场环境的变迁，行业本质往往会随之而变，企业正确的 战略制定不仅仅是发现行业本质，更要学会在环境变迁中识别不同阶段的竞争要害 环节，为企业的战略提供正确的依据和框架，在复杂多变的市场环境中找到有导航 效果的启明星，从而规避市场风险和陷阱，让企业获得永续经营的动力和长盛不衰 的傲人业绩。 【案例】——海底捞火锅：海底捞火锅的创始人张勇由于自身的性格和创业的经 历，感悟出火锅店生意好坏的逻辑图：企业的盈利来源于忠诚度顾客，忠诚的顾客来 源于顾客对于企业的满意度，顾客满意来自为顾客提供服务的员工对企业的忠诚度， 而忠诚的员工来自于员工对企业的满意度。有了这样对于竞争要好环节的感悟，张勇 做出了许多业内人士、专家看不明白的管理实践，比如海底捞对店长不考核业绩，只 考核顾客满意度和员工的积极性，比如一个服务员具有免单的全力，比如每一桌的服 第 9 页 共 11 页 行业本质下的系统营销驱动之道 务员从来都是不固定的……这些看似不合理的做法其实完全迎合了张勇对经营成败 要素的感悟，最终带来了生意上巨大的成功。 【案例】——杨子江药业：凭借员工对市场承包的模式快速发展的杨子江药业，到 2002 年在 30 个亿左右的时候，企业领导人受困于医药行业的混乱和回扣营销，决定实 行转型，一口气成立三家公司专门招聘医药外企的员工，“利用他们成熟的专业化销售 模式”，希望进行“学术化”推广，结果是不到三年花巨资打造的“外资队伍”全部解 散，而原来的“素质不高的农民销售队伍”让企业的规模翻番增长，短短几年时间杨子 江的规模今天已经超过 150 个亿，任何一家外资企业在大陆市场都无法比拟，因为杨子 江的模式迎合了市场需求，在购销分离的中国处方药市场“杨子江模式最符合中国的国 情”，所以获得了长足的发展。 第 10 页 共 11 页 行业本质下的系统营销驱动之道 第 11 页 共 11 页 行业本质下的系统营销驱动之道