清华大学《现代企业管理》ppt课件全集

null第1章 管理与企业管理第1章 管理与企业管理现代企业管理——理念、方法、技术 邬适融 主编21世纪高等院校管理学主干课程丛书 配套课件（2006年1月版）本章关键词 本章关键词 管理 （management） 管理（manager） 管理职能（manage function） 管理理论（manage theory） 企业（enterprise） 企业管理（enterprise management） 现代企业制度（modern enterprise system 互联网资料 互联网资料 www.glzy8.com www.manage9.com www.sxtvu.cn www.nease.net www.njeu.edu.cn www.lib.pku.edu.cn www.gsm.pku.edu.cn 为什么要学管理？ 为什么要学管理？ 人们之所以要学管理的首要原因，是由于改进管理关系到我们每个人的切身利益，是人类共同劳动和生活的需要。 学习管理的第二个原因是，当你从学校毕业开始你的事业生涯时，你所面对的现实是，不是管理别人就是被别人管理。对于那些选择管理作为职业生涯的人来说，理解管理过程是培养管理技能的基础。1．1 管理综述1．1 管理综述1.1.1 管理 　现代意义上的管理是指对一个组织所拥有的资源——人力资源、财力资源、物质资源和信息资源进行有效的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、组织、领导和控制，用最有效的方法去实现组织目标。现代意义上的管理四层含义 现代意义上的管理四层含义 （1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的的行动过程。 （2）管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。 （3）管理工作过程包括计划、组织、领导和控制等基本职能，这些职能是相互关联和连续进行的。 （4）管理工作处于一定的环境中，有效的管理必须充分考虑组织面临的内外环境。1.1.2 企业管理 1.1.2 企业管理 企业管理就是指对企业所拥有的生产要素——人力资源、金融资源、物质资源和信息情报资源进行有效地计划、组织、领导和控制，用最有效的方法去实现企业经营目标。 企业管理是企业生产力诸要素的组织者与协调者，从这个意义上讲，管理本身就是一种生产力。1.1.3 管理者1.1.3 管理者1．管理者的分类 null2．管理者的工作 （1）人际关系协调的角色 管理者人际关系方面的角色表现在对外和对内两个方面 （2）信息收集与传播的角色 管理者需要通过信息开展工作，他同时兼任信息的收集者和传播者的角色 （3）制定各种决策的角色 决策是管理者极其重要的角色 1.1.4 管理对象和管理过程1.1.4 管理对象和管理过程1．管理对象 管理的对象可分为两个相互关联的方面 ： （1）组织拥有的资源 （2）组织的目标 2．管理过程 管理是管理者运用一系列管理职能来实现管理目标的过程 null下图表明管理过程的基本原理。（见图1-2） 案例案例 人类第一次成功登上月球 　　　　　　　 1969年7月16日，在美国佛罗里达州肯尼迪宇航中心的发射场上， 电子计算机发出点火命令，有36层楼高的巨型火箭“土星—V”的第一级火箭的五台发动机喷出了巨大的火焰，三千多吨重的庞然人物顶着“阿波罗”飞船腾空而起。起飞后约12分钟，第三级火箭把飞船送入地球轨道。飞船在地球轨道工经过检查和调整，第三级火箭重新启动，将飞船加速到第二宇宙速度，于是载着三名宇航员的“阿波罗”飞船逸出地球轨道，奔向月球……（接下页） null　（接上页）这是人类第一次成功登上月球的记载。 美国总统肯尼迪于1961年提出“阿波罗”登月计划时，让科学顾问了解实现这一计划的可能性。经过详细地调查之后，顾问作出了这样的回答：在工程技术上是没有问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 的，但问题可能出在管理上。因为阿波罗计划是人类历史上空前庞大的一项计划，它要动员2万多家企业，120所大学参加，参与这项计划的人数多达400多万，要生产300多万个零部件，耗资250亿美元。计划的每一个主要步骤都要经过周密的计算，同时，又需要次级计划和第三级计划的支持。为了顺利地完成设计、制造、发射、回收任务，人力、物力、财力都需要周密的组织和精确无误地控制。这一切工作都需要有一个机构进行强有力的领导。因此，管理工作的好坏就是成败的关键。 ——编者 1．2 管理的职能1．2 管理的职能计划 组织 领导 控制 1.2.1管理的计划职能1.2.1管理的计划职能1．计划的概念与特征 　　　计划的概念：计划是合理地使用现在的资源，有效地把握出未来的发展，以组织目标的实现为目的，一系列预测未来、确立目标、决定政策、选择 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的行动过程。 null计划的特征 ： （1）计划职能处于各职能的首要位置； （2）计划职能围绕着组织目标展开； （3）计划职能涵盖了管理的各个方面。2．计划的内容和类型2．计划的内容和类型（1）计划职能的内容 ①调查和分析组织的外部环境和内部条件， 预测和分析组织未来情况变化。 ②制定组织目标。 ③拟定实现计划目标的方案，做出决策。 ④编制组织的综合计划，各部门的具体计划 以及实现计划的行动方案和步骤。 ⑤检查计划的执行情况。 null（2）计划的类型 ①按组织的范围分类。一般分为战略计 划与战术计划。 ②按时间长短分类。一般可分成中长期 计划、年度计划、季度计划、月度计 划和旬、日、班次计划。 ③按组织业务分类。按不同的社会组织 而有 所差异，如在企业中一般可分成 销售计划、生产计划、财务计划、人 事计划、物资计划、设备计划和技术 计划等。3．计划制定的原则和程序 3．计划制定的原则和程序 （1）计划制定的原则 ①战略计划与战术计划相衔接的原则； ②创新性与可行性相结合的原则； ③灵活性和稳定性相结合的原则。null（2）计划制定的程序 ①确定目标 ②确定前提条件 ③确定备择方案 ④确定最佳方案 ⑤拟定辅助计划 ⑥事后评价 null1.2.2 管理的组织职能1.2.2 管理的组织职能1．组织职能概述 （1）组织的概念 组织的基本含义是“有序”。组织用作名词，是指有序的组织实体；而用作动词，是指使事物从无序到有序，或从旧序到新序的过程 。 null（2）组织有效性的特征 ①自动调整各自所面临的特殊需要； ②建立“以责任为中心的责、权、利统一”的组织； ③能做到政企统一、内部部门相互之间联系密切； ④应能维持平衡、协调，并保持弹性以适应外部环境的变化； ⑤实行分层负责制度，并使组织结构严密而精干； ⑥有效地延用例外管理原则 。null（3）组织职能的内容 ①组织设计 即决定各部门人员的义务、责任与权限范围、完成组织的架构 ②组织联系 合理确定组织中各个部分之间的相互关系，并借助这种关系使组织各部分发挥协调的功效，建立信息沟通的渠道 ③组织运作 第一步是下达组织命令，第二步是根据命令实施，第三步是对活动的情况进行反馈。 2．组织结构 2．组织结构 （1）正式组织和非正式组织 正式组织： ①有明确的目标； ②组织成员为一个群体； ③有公开、明确的 章程 公司章程范本下载项目章程下载公司章程下载公司章程下载公司章程下载 ； ④具有为开展组织活动，实现目标所必需的各种资源和条件。 null（2）工作专业化和部门化 工作专业化的优点： ①有利于提高员工的工作效率； ②有利于缩短工作时间； ③有利于使用专门设备； ④有利于降低培训成本。 专业化也有其许多负面影响，如高度的专业化会使员工对工作产生厌烦和不满情绪，造成员工缺勤、离职和工作质量下降等后果。 null 部门化就是把组织工作分成若干自治的单位或部门。划分部门时应注意下列的一些原则 ： (1)相似的职能应组合在—起； (2)应有满负荷的工作量； (3)尊重传统的习惯以及工作守则； (4)有联系的相关职能可归并一处，有利害冲突的职能应分开； (5)有时可合并不同的职能以利协作。 null常见的部门化类型有: （1）生产部门化。即根据生产产品的活动或产品的种类来安排组织机构。 （2）职能部门化。即以相同或类似的工作进行组织安排。 （3）地区部门化。即按地理区域成立专门的部门。 （4）用户部门化。即根据顾客的需要或顾客群设立相应的部门 （5）部门化的其他形式。 null（3）层次与幅度 层次即纵向的组织环节，通常指各级行政指挥机构。 幅度是指一个管理人员能有效地直接管理的下属人员数。 在既定的组织规模下，层次与幅度两者呈反比关系，即管理幅度小了，层次就会增加；管理幅度大了，层次就会减少。 null影响管理幅度的因素主要有： ①管理者胜任工作的能力； ②下属人员在地域上集中与分散的程度； ③工作的复杂和难易程度； ④工作的标准化程度及相似性； ⑤组织与环境变化的速度； ⑥组织的凝聚力程度； ⑦是否属于监督性工作等。 3．组织关系3．组织关系（1）分权与集权 分权是把决策和计划工作的权力委托给下级部门和机构的过程。 分权往往通过授权来进行，授权大致经过三个过程： ①分派职责②委任职权③建立责任 集权是分权的对立面，集权就是一切权力都由最高领导掌握。 null（2）直线与参谋 直线人员:处于直线岗位上，拥有指挥权，为完成组织的任务负直接责任的负责人员。 参谋人员:而处于给直线人员提供专门的技术顾问或援助的人员。 造成直线人员和参谋人员之间矛盾的主要因素有： ①年龄、教育等因素。 ②对直线权威的威胁。 ③对知识的依赖因素。 ④其他因素。null 解决直线管理人员与参谋人员之间的矛盾是方法主要有 ： ①应把直线与参谋的活动结合起来，双方共同工作组成团队； ②加强教育，以便直线人员充分理解参谋人员的作用； ③分清各自的职责，避免互相干扰与冲突； ④直线和参谋都要对自己的工作负完全的责任。 4．组织设计4．组织设计（1）组织设计任务 ①职务分析与设计 ②部门划分 ③结构的形成 （2）组织结构基本模型 ①直线制 直线制是最简单和最早的组织形式 （见下页图1-4） null 图1-4 直线制组织机构图null②职能制 职能制是在直线管理的同时，根据不同的业务范围，设立相应的职能机构。 图1-5 职能制组织机构图null③直线职能制 直线职能制将“直线制”和“职能制”的特点相结合，既按统一原则设置直线行政领导人，又按分工原则设置各级职能机构和人员。 图1-6直线职能制组织机构图null④事业部制 图1-7 事业部制组织机构图null ⑤矩阵制 矩阵组织结构也称为规划——目标结构 ⑥模拟分散管理 图1-8矩阵制组织机构图1.2.3 管理的领导职能1.2.3 管理的领导职能1．领导的性质和作用 （1）领导的含义 领导一词通常有两种含义： 一是领导者，即组织中的首领。 二是领导力，即领导者影响集体和个人以达到组织目标的能力。null （2）领导的效能 权力是领导的基础。领导者影响下属的心理与行为主要靠两个方面的权力： 一是职位权力，这种权力是由于领导者在组织中所处的位置而由上级和组织赋予的，并随职务的变动而变化。 二是非职位权力，即个人权力。这种权力由 领导者产生于自身的某些特殊条件。 null权力按其来源不同可分为五种： ①法定权 ②奖赏权 ③强制权 ④专长权 ⑤表率权null（3）领导的作用 ①指挥作用。在社会组织的运行中，需要有头脑清晰、胸怀全局，运筹帷幄的领导者帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。 ②协调作用。在许多人协同工作的集体活动中，因各人的才能、理解能力、工作态度、性格、作风、地位等不同，加上外部各种因素的干扰，人们之间在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况是不可能避免的。因此需要领导者协调人们之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。 ③激励作用。在社会组织中，要使每一个职工都保持旺盛的工作热情、最大限度地发挥他们的工作积极性，必须要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难、激发和鼓舞他们的斗志，发掘、充实和加强他们积极进取的动力。 2．领导方式 2．领导方式 （1）权变理论 成功的领导方式取决于三个影响环境的因素——职位权力、任务结构和上下级关系。 图1-9null（2）领导连续统一体理论 ①领导制定决策，下属执行决策。这种方式意味着专制、独断。下属只有执行的权力。 ②领导事先解释制定的决策，下属才加以接受并执行。注意到让执行者理解决策。 ③领导做出决策，但必须向下属征询意见。下属也在一定程度上参与决策。 ④领导拟出初步方案，经下属参与意见后再作修改。处于领导风格的折衷点上。 ⑤领导提出要解决的问题，下属参与意见拟定备选方案，最后由领导最终抉择。下属已经在相当意义上参与决策。 ⑥领导提出解决问题的要求，由下属在这种要求范围之内制定决策。主要由下属制订决策。 ⑦领导和下属共同制定决策。（见下页图1-10） null图1-10 领导模式连续统一体null（3）管理方格理论 图1-11 管理方格图null　　　管理方格图反映了81种领导方式，其中具备典型意义的为五种。它们是：1-1型，1-9型，9-1型，5-5型和9-9型五种。1-1型，以最消极的方式对待人和工作。1-9型，充分关注人的需要和处理与下属关系，但对工作关注很少。9-1型，专注于工作而严重忽视对待下属的关心。9-9型，几乎达到完美的领导方式，较为少见。5-5型，注意工作和人的需要的平衡，并且都做出了相当努力。null（4）领导生命周期理论 　　　该理论的基本观点是：如果将领导方式分为以工作为中心和以人际关系为中心这两种领导类型，则有效的领导方式应随着下属的逐渐成熟而不断调整工作型和关系型这两种领导方式的比例(见图1-12)图1-12 员工成熟度与领导方式的关系null①命令式。这是一种高工作与低关系组合的领导行为，适用于下属成熟程度很低的情形，这时，领导者需要为被领导者确定工作任务，并以下命令的方式告诉他们做什么，怎么做，何时去做。 ② 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 式。这是一种高工作与高关系组合的领导方式，适用于下属成熟程度中等偏低的情形。这时需要领导者对其工作任务做出决定，但要让被领导者了解所做出的决策，并在任务执行中给予大力的支持和帮助。 ③参与式。这是一种低工作与高关系组合的领导方式，适用于下属成熟程度中等偏高的情形。这时领导者鼓励部属参与管理，领导者提供支持和帮助。 ④授权式。这是一种低工作与低关系组合的领导方式，适用于下属成熟程度较高的情形。让被领导者自己决定和控制整个工作过程，领导者只起监督作用。1.2.4 管理的控制职能1.2.4 管理的控制职能1．控制的概念与作用 （1）控制的概念。 　　　控制是指由管理人员对实际运作是否符合计划要求进行测定，并促使组织目标达成的过程。 （2）控制的作用 　　①控制是计划的延续　 　　②控制是改进计划的手段null2．控制的类型 （1）预先控制 。预先控制是指在整个过程中预先集中于系统输入端的控制。 （2）同步控制。同步控制是指当工作正进行的过程中所实施的控制活动。 （3）反馈控制。反馈控制是指工作或一项活动完成后所进行的控制活动。null3．控制的基本程序 （1）制定标准。进行控制，首先就要制定衡量各种工作的标准。 （2）衡量成效。要以制定的实际标准来检查衡量每个员工的工作完成和其实际表现，而且这种检查是经常而持续性的。 （3）纠正偏差。衡量成效后，如果没有发生偏差，或偏差在规定的界限之内，则一轮的控制过程已告完成。null案例：惠普之道 　　　　　　　　　威廉·休利特，惠普的创造人之一，曾这样总结惠普的精神：“惠普之道，归根结底就是尊重个人的诚实和正直。” 　　　惠普是最早实行弹性工作制的企业，公司没有作息表，也不进行考勤，职工可以从早上六点七点或八点开始上班，只要完成八小时工作即可，每个人都可以按照自己的生活需要来调整工作时间。在惠普，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，不仅允许工程师在工作中任意取用，而且还鼓励他们拿回家供个人使用。惠普的观点是：“不管这些零件是否用在工作相关之处，反正只要他们摆弄这些玩艺就总能学到点东西。”惠普的包容性很强，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从那里来。在处理问题时只有基本的指导原则，却把具体细节留给基层经理，以利于作出更加合适的判断，这样公司可以给员工保留发挥的空间。 　　　资料来源：改写自张平华：《中国企业管理创新》中国发展出版社，2004年版，第311页。1．3 企业与现代企业制度1．3 企业与现代企业制度1.3.1 企业 1．企业的特征 　　　企业是以盈利为目的，运用各种生产要素(土地、劳动力、资本和技术)，向市场输出产品和服务的合法的社会经济组织。 null企业有以下特征： （1）企业是以盈利为目的经济组织 。 （2）企业应该依法设立，独立享有民事权利，承担民事义务。 （3）企业应该实行独立核算、自负盈亏 。 （4）企业是从事生产经营活动的社会经济单位。null 2．企业与市场、国家的关系 （1）企业与市场的关系null（2）企业与国家的关系 　　　在完全竞争的市场经济条件下，企业作为商品经济的生产者和经营者，与国家最直接关系是必须依法照章向国家纳税。另外，国家的经济发展战略、宏观经济政策和经济监督等行为对企业将产生各种影响，鼓励、引导、规范企业的发展，这是企业与国家的间接关系。在现代市场经济中国家还具有一定的微观经济组织功能，即国家在微观层面的一定领域内对经济活动的直接介入。国家通过兴办国有企业直接介入到社会再生产过程，在国有独资企业和国家控股、参股企业中，国家又以投资者的身份行使权力。在某些基础性的公共设施和产业中(公路、铁路、邮电、航空、能源、教育)国家还可直接建设、经营和管理企业以弥补市场机制在提供公共产品方面供给不足的缺陷。 null3．企业的类别 （1）按不同的企业制度划分，可将企业分为个人业主制企业、合伙制企业和公司制企业三种基本类型。 （2）按所属产业的位置来划分。按照不同的产业分类方法，如两大部类或三次产业分类法，据此构成不同类型的企业。 （3）按占用资源的集约度来划分，企业可分为劳动密集型企业、资金密集型企业、技术密集型企业和知识密集型企业。 （4）按企业规模划分，可分为超大型企业、大型企业、中型企业和小型企业。 （5）按使用技术的先进程度划分，可分为高新技术企业和传统技术企业。 （6）按企业所在产业的基本形态及其生产与市场特点划分，企业可划分为公益型企业、垄断型企业、竞争型企业和新兴企业。1.3.2 现代企业制度 1.3.2 现代企业制度 1．现代企业制度的基本特征 　　　企业制度是指以产权制度为基础和核心的企业组织和管理的规范和模式 　　　现代企业制度是指在现代市场经济条件下，以规范和完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为核心，以公司企业为主要形式，产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的一种新型企业制度。 null现代企业制度基本特征主要有： 　（1）企业是独立的法人，拥有法人财产权。企业中财产所有权属于投资人。 　（2）企业资产所有权明晰，出资者权责明确，负有限责任。出资者包括国家、持股的自然人和其他法人。 　（3）政企明确分开 　（4）企业领导体制管理制度科学化。null2．现代企业制度的形式 　　　公司企业与个人业主企业和合伙企业相比较具有许多明显的优势： ①由于公司以其财产对债务等只负有限责任，所以出资者最大的风险是投入公司的资本额，故出资者的风险要比个人业主、合伙人小得多； ②筹集资金的范围大，可以满足企业扩大经营规模的需要，有利于增强企业竞争实力； ③出资者一经投资，就不能抽回资本，只能转让股份或出卖股票，使企业有了稳定的法人财产； ④所有权与经营权易于分离，使得公司的经营管理职能可由各方面专家担任，企业的经营能力不受出资者素质的影响，有利于企业的发展和出资人的利益。 null（1）有限责任公司 　　　有限责任公司指由两个以上股东共同出资、每个股东以其认缴的出资额对公司行为承担有限责任、公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。 　　　有限责任公司有如下特点： 　①股东对公司债务承担有限责任 　②有限责任公司的资本不划分为等额股份，不公开发行股票，各股东的出资额一般通过协商确定 　③公司的股东人数有严格的数量限制 　④与股份有限公司相比，有限责任公司设立程序简便，公司内部组织机构精干灵活，公司不必公开账目，因而保密性能好null（2）国有独资公司 　　　国有独资公司是指国家授权投资的机构或者国家授权的部门单独设立的有限责任公司 　　　国有独资公司与有限责任公司的主要区别有： 　①国有独资公司的出资人只有一个 　②国有独资公司不设股东会 　③公司董事会成员由国家授权投资机构或者国家授权部门委派或者更换 　④董事会成员中应当有公司职工代表，并由公司职工民主选举产生。null（3）股份有限公司 　　　股份有限公司是指把全部资本分为等额股份，股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业组织。 　　　股份有限公司具有以下特点： 　①股份有限公司不论出资额大小，只以认购的股份对公司的债务承担责任。 　②股份有限公司的资本总额均分为每股金额相等的股份，以便于根据股票数量计算每个股东所拥有的权益。 　③公司股东人数有法律上的最低限额 　④股份有限公司的账目必须公开。 null　　　股份有限公司作为现代市场经济中最适合大中型企业的组织形式，主要是其较之其他公司形式有许多优点： 　①是一种筹集大规模资本的有效组织形式，为企业提供筹资渠道也为众多投资者提供了简便、灵活的投资场所； 　②有一套科学的管理组织系统，建立起有利于大规模企业经营的，使所有者、经营者和生产者之间建立起互相激励、互相制约的机制。 　③把企业的经营置于社会的监督之下，有利于资本产权的社会化和公众化。 null股份有限公司也有其缺点： ①开设和歇业的法律程序复杂，花费时间多，费用高； ②所有权与经营权的分离程度大，会产生复杂的授权和控制关系； ③公司营业情况和财务状况必须定期向社会公开，难于保守经营秘密。 null案例：组织与文化价值观 　　　　　一个组织的结构必须与它的环境相适应。研究证实，组织在相当程度上与其所在国家的文化价值观保持一致。 　　　在一个权力差距很大的国家中，人们喜欢决策权限集中化。而为了避开不确定性倾向，则喜欢正规化。我们可以找出几种类型，如法国和意大利的管理者偏向于设计严格的官僚行政机构，组织集权化和正规化都很高；德国人则偏好正规化和分权化的组织；日本人具有高度的集体主义，在这种文化背景下，员工喜欢围绕工作团队构筑成更为有机的组织；而在印度这样一个权力差距观念盛行的国家，员工以团队方式工作可能绩效很差，所以管理者偏好高集权化和低正规化的组织。 　　　最近有项关于中国的管理者对“理想”组织的认识的调查研究发现，对结构形式的选择也与他们的文化相适应。中国的经理们提倡组织中的高度参与。研究者们注意到，这反映了该国的文化价值观，即允许工人们正式参与计划的制定过程，并给予他们任免经理人员的一定权力。中国的经理们还有一种讨厌冲突和希望“保住面子”的倾向，这培植了具有清晰的职权线路和明确的标准作业程序的机械式组织。另外，中国的经理们还有抑制内部竞争和个人冒风险行为的倾向，这与中国传统的集体责任感价值观是一致的。 资料来源：改写自斯蒂芬·P·罗宾斯：《管理学》中国人民大学出版社1997年版，第247页。1．4 管理理论的沿革 1．4 管理理论的沿革 1.4.1 传统管理理论 1．亚当·斯密(Adam Smith，1723—1790)，英国古典经济学家。他在1776年发表的代表作《国民财富的性质和原因的研究》中，系统地论述了劳动价值论及劳动分工理论，对劳动分工的问题，提出了深刻而明确的管理思想。 2．罗伯特·欧文(Robert Owen，177l一1858)英国人，他最早注意到企业内部人力资源的重要性。欧文提出要重视工厂管理工作中人的因素，工厂企业应该致力于对人力资源的开发和投资。 null3．查尔斯·巴比奇（Charles Babbage，1792—1871），剑桥大学数学教授，他在企业管理理论上的最大贡献，就是把技术手段应用到管理上来，这也使他成为早期运筹学和管理科学的鼻祖。 4．麦克考勒（D.C.McCallum l815--1878），麦克考勒这套管理制度曾在美国的铁路管理方面享有盛誉，他对企业管理理论最重要的贡献，就是通过规章制度来实行管理。1.4.2 科学管理理论1.4.2 科学管理理论　1．泰罗（Frederick Winslow Taylor,1856-1915）在企业管理的指导思想上，泰罗认为一切管理问题的解决，都应该而且可以应用科学的方法 　2．弗兰克·吉尔布瑞斯（Frank Gilbreth l868—1924妻子利莲·吉尔布瑞斯（1878～1972）他俩对工人操作进行了科学的“动作研究”和“时间研究”，提出了制定劳动定额的科学方法 　3．亨利·甘特（Henry Gantt,1861-1919）他在科学管理上的主要贡献是发明了掌握生产计划完成情况的作业指示图表null　4．亨利·福特（Henry Ford,1863-1947）他在科学管理上的主要贡献是，在1913年借助于传送带建立了世界上第一条汽车流水装配线 　5．亨利·法约尔（Henri Fayol，1841—1925）他的管理理论主要包含在1916年发表的《工业管理和一般管理》一书中。他认为，管理活动包含五种因素，即：计划、组织、指挥、协调、控制。 　6．马克斯·韦伯（Max Weber,1864-1920）他的贡献是提出了所谓理想的行政组织体系理论1.4.3 行为科学理论1.4.3 行为科学理论1．梅奥，经过霍桑试验，提出了以下几条原理： （1）工人是“社会人”，是复杂社会系统的成员，影响工人生产积极性的因素，除了物质条件外，还有社会和心理的因素。 （2）企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”，这种非正式组织是组织内各成员在共同劳动过程中，由于抱有共同的社会感情、惯例和倾向，而无形地左右着成员的行为。 （3）新型的领导能力在于正确处理人际关系，善于倾听和沟通职工的意见，并通过提高职工需求的满足程度而激励职工的“士气”，从而达到提高生产率的目的。null2．马斯洛，他在1943年发表了《人类动机的理论》一书，把人的需要排成五个层次： （1）生理需要，包括衣、食、住、行、医药等人体生理上的主要需要，这是一切需要中最根本的需要； （2）安全需要，包括心理上和物质上的安全保障，如预防危险事故、生活有保障、生病或老年有所依靠等； （3）社交需要，包括友谊、爱情、归属感各方面的需要； （4）尊重需要，包括自尊和受别人尊重、赏识的需要； （5）自我实现的需要，包括事业心和实现自己对生活的期望。 null 3．麦格雷戈 　　　他于1957年首次提出x理论和y理论。x理论是把人性建立在错误假设上的传统管理观点，它将劳动效率或工作效率不高，归结于人的本性不诚实、懒惰、愚蠢、不负责任等造成的，必须进行强制监督，并以惩罚为主要管束手段，才能迫使他们付出足够的努力去实现组织的目标。y理论是对人性作出相反假设的一种新管理观点，它认为人性并非生来就是懒惰的，要求工作是人的本能，只要给予一定的外界条件，就能激励和诱发人的能动性去努力工作，达到确定的目标null4．赫茨伯格 　　　他在1966年出版的《工作与人性》一书中，首创地提出了双因素理论，它是研究需要对行为积极影响的一种理论。这种理论把企业中的有关因素分为满意因素和不满意因素，凡能使人带来满足(或满意)的因素为“激励因素”，凡能防止使人产生不满的、消极的因素为“保健因素”1.4.4 现代管理理论1.4.4 现代管理理论 随着现代科学技术的飞跃发展，社会生产力的迅速提高，生产的社会化程度也日益加强，西方企业管理理论的发展也随之活跃起来。现代管理理论十分丰富，归纳起来大致可以分为六大学派 ： 　１社会系统学派　２决策理论学派 　３系统管理学派　４经验主义学派 　５权变理论学派　６管理科学学派 1.4.5 管理理论的发展 1.4.5 管理理论的发展 1．战略管理理论 　　战略管理是指对企业的战略进行全面和动态的管理过程 2．组织管理理论 3．企业再造理论 null案例：微软公司的学习 　　　微软大力提倡系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习。微软还有一种学习机制，即所谓的“自食其果”——这意味着特定产品的开发小组将尽可能在自己的工作中使用该产品，如果产品性能太差，开发者和小组的其他成员就不得不“自食其果”。这一方面有利于检验产品，另一方面又能亲身体验到顾客的感受，并向相关小组不断反馈休息。（接下页） 　　null　　（接上页）微软还千方百计从外源——数以百计的顾客身上学习，例如，微软公司在1993年就明确提出了“客户支持哲学”的观念，强调每一次客户支持活动都是改进产品设计的大好机会，并成立了产品支持服务（PSS）部门，专门就客户对微软产品、客户支持及公司整体的满意状况进行调查。微软设立“希望热线”接收来自顾客的意见、建议，并每月将电话记录加以分析，整理成“电话分析报告”，供程序经理们参考；在各项目开发期间，程序经理和开发人员要对选定客户提供测试版（b版），进行实际测试。之后，开发人员将在这些反馈信息基础上，赶在最终产品向制造商或市场发布之前，做进一步的完善。 　　　　　　　　　　　　　　资料来源：改写自张平华：《中国企业管理创新》中国发展出版社，2004年版，第135页。 本章小结本章小结现代管理　　　　　　　　管理　 计划职能　　　　　　　　组织职能　 领导职能　　　　　　　　控制职能　 企业现代企业制度　 管理理论的产生和发展复习与思考复习与思考1．什么是管理？什么是管理者？管理者的工作有哪些？ 2．什么是计划职能？企业制定计划应按照什么原则和程序？ 3．什么是组织职能？组织结构有哪些基本模型？ 4．什么是领导职能？领导模式有哪些类型？ 5．什么是控制职能？控制的基本程序有哪些？null6．什么是企业？它有哪些类型？ 7．什么是现代企业制度？它的基本特征是什么？ 8．泰罗的科学管理主要由哪些内容组成？ 9．法约尔提出管理的十四条原则，请就其中一、二条谈谈看法。 10．现代管理丛林中你认为对现实管理指导性最大的是哪一种，为什么？ null第2章 企业战略管理第2章 企业战略管理现代企业管理——理念、方法、技术 邬适融 主编21世纪高等院校管理学主干课程丛书 配套课件（2006年1月版）本章关键词 本章关键词 企业战略（Business Strategy） 战略管理（Strategic Management） 愿景（Vision） 使命（Mission） 核心竞争力（Core Competency） 基本竞争战略（Generic Competitive Strategies） 价值链（Value Chain，VC） SWOT分析（SWOT Analysis）null五力模型（Five Competitive Forces Model） 波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix，BCG Matrix） GE矩阵（General Electric Matrix / McKinsey Matrix，GE Matrix） 平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC） 战略制定（Strategy Formulation） 战略实施（Strategy Implementation） 战略评估（Strategy Evaluation）互联网资料 互联网资料 http://www.cb.com.cn http:// www.cescn.com http://www.glr.cn http://www.ccccom.cn战略缺失——中国企业普遍的痛战略缺失——中国企业普遍的痛 国内的很多上市公司由于其成长性和不成熟性，经常面临转型或变革问题。一些处于衰退产业中的企业和主业不清的企业，甚至于一些自身的股票已经成了垃圾股的企业，将产业转型视为救命稻草，不停地改变企业的发展战略。但转型或变革并不等同于简单地涉足技术含量高、竞争能力强的高新技术领域。1998年股市热炒计算机行业，大量的家电企业涌入计算机行业，至今很少有成功者；1999年流行炒作生物工程产业，近100家上市公司进入生物产业，大多数也是败阵而归；2000年是网络热，上市公司千军万马入网络，网络神话破灭后，上市公司的投入打了水漂，投资者也成了陪葬。null 但这种情况正在发生改变。2001年9月，由中央电视台“经济半小时”栏目与国际会计师事务所普华永道公司采用对上市公司老总面对面调查的方式、联合举行的国内“令人尊敬的上市公司和令人尊敬的上市公司领导人”的调查显示，战略已成为我国上市公司普遍追求的目标。在所调查的100位上市公司老总中，有64位认为能够成为最受尊敬上市公司的最重要的属性之一就是对企业的业务发展战略有前瞻性和持续力、较少短期和投机性行为。 资料来源：胡泳：《中国企业的战略缺失（中）》，《经济观察报》电子版，2002年12月10日，下载于www.eobserver.com.cn/ ReadNews.asp？NewsID=2447 2.1企业战略管理概述 2.1企业战略管理概述 2.1.1 战略与企业战略 1．战略 战略一词来源于军事，指对战争全局的筹划和谋略。 2．企业战略 企业战略就是决定企业将从事什么事业，以及是否从事这一事业。 null 业战略的四个构成要素是： ⑴经营范围，指企业从事生产经营活动的领域，它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。 ⑵资源配置，指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度，是企业现实生产经营活动的支持点。 ⑶竞争优势，指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。 ⑷协同作用，指企业从资源配置和经营范围的决策中所能需求到的各种共同努力的效果，就是说分力之和大于各分力简单相加的结果。null 一个完整的企业战略可以分为三个层次：企业总体战略、经营单位战略和职能战略。 企业总体战略：决定和揭示企业的愿景、使命和目标，确定企业重大方针与计划、企业经营业务类型和企业组织类型、企业应对用户、职工和社会的贡献。 经营单位战略：在总体战略的指导下，主要解决企业如何选择经营行业和如何选择在一个行业中的竞争地位问题。 职能战略：为实现总体战略和经营单位战略，对企业内部的各项关键的职能活动做出的具体化统筹安排。null表2-1 战略管理三个层次特点比较null表2- 2 传统企业管理与企业战略管理比较 2.1.2企业战略管理的作用 2.1.2企业战略管理的作用 美国管理学者格林利教授在《战略规划改善公司的运作》一书中指出战略管理呈现下列四方面的利益： ⑴、战略管理考虑了机会的鉴定 ⑵、战略管理使相反的条件和变化所产生的影响达到最小 ⑶、战略管理创造一个在成员之间协调交流的框架 ⑷、战略管理以积极态度对待难题和机会null 战略管理决定了企业的发展，但战略管理要发挥其作用是基于企业的各级领导者（尤其是高级管理人员）具备一定的战略素质，包括： ⑴道德与社会责任感。 ⑵眼睛向前的素养 ⑶随机应变的能力 ⑷开拓进取的品格 ⑸丰富的想象力 ⑹具有某种程度上偏激的形态 2.1.3企业愿景与战略目标 2.1.3企业愿景与战略目标 所谓愿景即是由组织内部的成员所制订，通过团队讨论并获得组织一致的共识而形成的愿意共同全力以赴的未来方向 1．企业愿景 　　　愿景说明了一个企业将来的发展目标，对企业实现长期成长与定位意义深远。 2．战略目标 战略目标是企业为完成使命，在一定时期内需要达到的特定业绩目标。 null表2-3 企业愿景和使命的区别及实例nullnullnull 德鲁克在《管理实践》一书中提出了八个关键领域的目标 （1）市场方面的目标 （2）技术改进和发展方面的目标 （3）提高生产力方面的目标 （4）物资和金融资源方面的目标 （5）利润方面的目标 （6）人力资源方面的目标 （7）职工积极性发挥方面的目标 （8）社会责任方面的目标 2.1.4企业文化与企业战略 2.1.4企业文化与企业战略 所谓企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的为企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。 图2-1 企业文化的层次结构null企业文化对企业的影响： （１）企业文化影响了企业对环境因素和自身资源能力的评价 （２）企业文化影响了企业对战略方案的选择 （３）企业文化影响了企业战略的实施null决策借鉴 打造中国通讯终端第一品牌——TCL通讯设备（惠州）有限公司的企业文化   战略目标：创建世界级的中国企业TCL 集团的发展目标是 2010 年实现 1500 亿的销售收入， TCL 通讯产业群的目标是要达到 750 亿。公司预计在 2006 年销售额将达到 50 亿元人民币。 战略方向:通讯公司立足于保持通讯终端强势品牌，在将电话机产品做精、做强的基础上，以个人、家庭、小型办公及电信运营商为主要目标顾客群，逐步拓展具有高附加值、高科技含量的语音和数据相结合的宽带有线（无线）终端产品，以真正满足消费者的深层次需求，使 TCL 通讯发展成为与 3C 技术紧密结合的信息终端产品的高科技通讯企业。 null 核心策略:研制最好的产品、提供最好的服务、创建最好的品牌。TCL 通讯立足于电话机系列产品，逐步向与 3C 技术紧密结合的个人、家庭及办公通讯终端高科技产品延展，在同行业中建立产品力优势；同时，公司将努力扩大目标顾客的范围，注重长期利益，加快各类产品市场份额的高速增长，提升 TCL 品牌价值。   企业使命 ：创新科技，共享生活 企业理念 ：一流的管理、一流的服务、一流的队伍 企业精神 ：敬业、诚信、团队、创新 企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益 资料来源：TCL通讯设备（惠州）有限公司（http://www.tclcomm.com/aboutus/culture.asp） 2.2企业核心竞争力 2.2企业核心竞争力2.2.1核心竞争力及其评估 核心能力是一种扎根于企业组织内部的、能获得超额收益和能够不断使自己立于一种竞争优势地位的一种能力，它实际上是一种企业的巨大战略资源。 null 一种能力要想成为企业的核心竞争力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的”，具体说来： 有价值的能力——核心竞争力具有市场价值、能为消 费者带来价值创造或价值附加 稀有能力——指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力 难于模仿的能力——是其他企业不能轻易建立的能力 不可替代的能力——指那些不具有战略对等资源的能力 null企业价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动，如图2.2所示。null 通常，企业核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。 ⑴市场层面。主要包括核心业务和核心产品两个方面。 ⑵技术层面。主要指核心技术或创造核心技术的能力。 ⑶管理层面。主要指企业发展核心竞争力的能力，即企业的成长能力。2.2.2创新和企业核心竞争力的培育2.2.2创新和企业核心竞争力的培育 企业核心竞争力来自于创新，具体说来有技术创新、管理创新、文化创新三种途径。 技术创新对提高企业核心竞争力有三大效应： 一是自我催化效应。 二是低成本扩张与收益效应。 三是增强企业整体实力效应。 null管理创新可以从以下几个方面进行： 一是管理理念创新。 二是组织创新。 三是控制工作创新。 四是战略创新。 五是人力资源管理创新。 null 通过文化创新构建企业核心竞争力。企业内部活的因素是人。企业文化对企业内部资源的整合，最关键的是对人力资源的整合，对企业员工精神的塑造。通过企业文化创新，可以发现、选择、利用外部资源。企业文化创新应从建设开放合作的文化、学习型文化、适应性和能动性叠加的文化等入手。 2.2.3企业竞争战略的选择 2.2.3企业竞争战略的选择 波特认为，战略是要创造一个唯一的、有价值的市场定位，企业在产业中创造高于平均经营业绩水平的三个基本战略是：成本领先战略、差异化战略和专一战略。 null 成功的实施三种基本战略需要不同的资源和技能，具体要求参见表2-5。 nullnull表2-5 三种基本竞争战略在架构上的差异null　　　Wiseman、Earl等人又对波特理论进行了推广，得到了战略推力模型（Strategic Thrust Model），模型设定和分析了五个变量： 　　　差异化：企业选择一种或数种对顾客有价值的需求，以自身优势的能力，单独满足这些需求，让其它对手在顾客认知上产生差异 　　　成本：提供相当利益给顾客，但价格较低;竞争优势以降低成本为主要手段 　　　创新：开发新产品、服务或创新作业流程 　　　成长：利用营业额、规模、市场、产品范围的扩大与提升来创造及维持其优势 　　　联盟：企业双方（或多方）为达成策略目标而组成的长期、正式的伙伴关系null↓↓↓　　　由战略推力模型又衍生出战略选择产生器模型（Strategic Option Generator Model；SOG）图2-3 SOG模型null　管理标杆 　　　什么是企业的核心竞争力，说得直白一点就是你到底会干什么、特别会干什么。这是行为层的核心竞争力。核心竞争力本身要向愿景方向逐渐转移，不能认为什么东西是核心竞争力，就永远啃住它。中关村有一些公司，1984年跟联想一起创办的时候，它们有的产品非常好，在当时特别受欢迎。但是，市场环境变化之后，有些企业没有及时开发新的产品，就很被动。null　　　在杨元庆总裁领导下的联想集团现在的核心竞争力主要表现在三个方面： 　第一，市场开拓的能力和渠道控制能力。 　第二，物流运作。 　第三就是终端产品的设计。 资料来源：改编自联想控股有限公司总裁柳传志在2003经理世界年会的发言，http://www.ceocio.com.cn/special/forum/2003_03.asp ２.３企业战略管理中的一些主要技术２.３企业战略管理中的一些主要技术２.３.１企业竞争分析方法 　　　企业竞争分析方法，即五力模型。企业竞争战略的选择由两个中心问题构成。第一个问题是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力。第二个中心问题是决定产业内相对竞争地位的因素 nullnullnull 2.3.2企业内外部环境分析技术 2.3.2企业内外部环境分析技术 企业战略决策者在企业内部战略环境中，列出对战略管理行具体而突出影响的关键要素，按照以下步骤建立IFE矩阵： ⑴列出在内部分析过程中确定的关键因素。 ⑵赋予每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。 ⑶按照企业现行战略对各因素进行评分。 ⑷把每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 ⑸将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。nullnullnullnullnull2.3.3战略匹配分析技术 2.3.3战略匹配分析技术 １．SWOT分析 　　　　从整体上看，SWOT分析可以分为两部分。第一部分为SW 分析（Strength和Weakness），主要用来分析内部条件；第二部分为OT分析（Opportunity和Threat），主要用来分析外部环境。 　　SWOT分析的步骤： 　　　　第一步，罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁； 　　　　第二步，优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略； 　　　　第三步，对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，制定企业目前应该采取的具体战略与策略，nullnullnull2．波士顿矩阵 象限B象限A象限C象限D 10 　4 　2 　1.5 1 0.5 0.2 　0.1高 　　　　　　相对市场份额 　　　　　　低业务增长率（％）null具体分析步骤： 　　　第一步，对每个经营单位的进行二因素分析，即可把它绘入图中的某个象限（通常业务增长率（纵轴）