营销团队建设与管理

nullnull 营销团队的建设与办事处的规范化管理null 营 销 团 队 的 建 设高效的组织—7S的有机组合高效的组织—7S的有机组合 公司结构共同的 价值观念企业员工经营战略公司风格运作体系专长/技能企业的使命与企业文化企业的使命与企业文化一、企业的使命描绘了企业的远期目标。 二、企业的使命包括了企业的计划、报负及价值观。 三、企业的使命包括了企业员工、企业外部的人和组织（如客户、竞争对手、机构等）以及表达企业经营的主要目的的利益。 飞利浦——让我们做得更好。 泰国航空——如丝般平稳。 通用电器——为生活带来美好事物。 企 业 文 化企 业 文 化共同的价值观念： 企业中多数成员共同拥有，能形成企业行为方式，即使企业成员改变，会长期存在的重要目的和切身利益。如：经理人员关心顾客的需求，企业人员重视产品质量。企 业 文 化企 业 文 化部门行为规范： 由于企业成员将行为规范（含共同的价值观念）传授给新企业成员，同时企业实行顺者发展逆者淘汰的措施，企业形成能延续的共同普遍行为模式。如：企业员工对顾客需求反应敏捷，经理经常让员工参与经营决策。 企业文化：潜移默化；时间性；自然性。什 么 是 团 队什 么 是 团 队一个以任务为中心，互相合作，互相帮助，共同承担风险，并把个人的智慧、能力和力量贡献给自已正在从事的工作的群体。团队对组织效率的影响团队对组织效率的影响一、团队对组织的益处： 能够胜任各人无法完成的任务。 可以用各种技能来完成复杂的任务。 团队的决定是建立在众人意见、观点基础上作出的。 团队的组成是控制一群人的有效方法 团队的组成使组织调整策略或工作程序变的更容易。 团队通过和新的员工共享信息和价值观，增加了组织的稳定性。团队对组织效率的影响团队对组织效率的影响二、团队对团队成员的益处： 帮助团队成员认识组织以及组织所处的环境。 帮助团队成员认识到他们自己更多的才能。 团队成员能够互相学到对方新的技能。 团队获得的回报和奖励常常高于团队成员个人所得到的。 团队工作满足了团队成员个人需要合群的需求。 团队成员之间可互相得到更多的工作资源。团队的构成条件团队的构成条件一、成员清楚地了解共同的目标 二、情报共享 三、成员在不同领域具有特殊专才 四、具有容易沟通，互动的环境 五、共同的价值观及遵守一定的规范 六、成员对团队有归属感营销团队管理的目的 ——— 建立共同的目标营销团队管理的目的 ——— 建立共同的目标一、每个业务人员必须相信，当公司获利时，他们也会得利。 二、安排双赢的善意竞争。 三、内部竞争是健康的，但不要特别指明某个业务人员对抗另一个。 四、鼓励小组中的成员一起努力。 五、花时间在一起工作是建立同事间爱的最好方法。 六、确定团队中任何一个人的杰出表现都要让公司本部知道。领 导（Leader)领 导（Leader)L: listen 倾听 E: explain 解释 A: assist 帮助 D: discuss 讨论 E: evaluation 评价、考评 R: respond 反应、回应 团队领导的作用团队领导的作用确定团队任务的目标 计划如何达成目标 分配任务给团队成员 监察正在进行的工作并提供支持 评估已完成的任务以便确立在将来采用哪种方法可以做的更好。管理的定义管理的定义 通过一个单位或组织来达成某一项目或任务的过程。管理的内容管理的内容 计划 组织 领导 控制管理是三阶层的配合管理是三阶层的配合 高阶 (情） 中坚 (理） 基层 (法）高 层 领 导高 层 领 导一、掌握发展的方向 二、不要亲自去解决 碰到问题时，不要想如何来自己解决，要想找什么人来解决。 三、不要抢下属的工作 四、要负全责，但不负具体责任 五、非职务领导力（领导魅力） 中 层 领 导中 层 领 导一、如何使上级放心 1. 心中有上级 2.有话我先说 3.要合理坚持 二、不争权，不夺利，不失责 三、尊重上级的裁决权，尊重部属的建议权 1. 先请示后做；边做边请示；先做后报告 2. 正确处理部属的意见或建议 基 层 人 员基 层 人 员一、基层人员的必备心态： 1. 先做好部属才能当好上级 2. 明白人生是阶段性的调整 3. 要接受上级的改变 二、按规章办事，依核决权限提建议为何要设地区经理为何要设地区经理销售前线需要指挥官和冲锋者 销售代表的成长需要层次 销售代表需要更具体的管理和支持 进行区域管理的需要 除业绩外最能激励业务代表的是上级的示范 公司贮备后备军 对医药企业地区经理的特殊要求对医药企业地区经理的特殊要求了解中国医药市场的现状 了解处方药与非处方药的销售策略 了解政府对药品价格的控制 掌握药品的特殊销售方式 熟悉医院特定销售模式 具备专有产品知识及灵活的销售技巧医药代表与地区经理的区别医药代表与地区经理的区别 医药代表 地区经理 对自己的目标进行销售 根据团队的目标进行销售 树 林 自我 团队 微观 宏观 自身的激励 激励属下 通过自身调节提高效率 通过培养他人，助其进入角色提高效率 只对自己负责 对所有属下的表现负责 为什么医药代表不见得能成为杰出的地区经理为什么医药代表不见得能成为杰出的地区经理一、领导能力 二、策划能力 三、工作绩效 四、责任感五、协调与沟通 六、授权与指导 七、成本意识 八、人际关系销售经理的角色与责任（一）销售经理的角色与责任（一） 销售经理应该： 达到所负责区域的销售与市场目标 建立合理的营销渠道 有效地管理商业渠道 有效地减少客户的应收款（A/R） 对所在销售区域的销售人员负起领导的责任 和上层领导进行沟通 和其它部门进行沟通 销售经理的角色与责任（二）销售经理的角色与责任（二） 销售经理应该： 和公司以外人员进行沟通 与当地政府或卫生行政部门进行沟通 合理使用及控制销售费用 制订合理奖惩计划 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 其它 达到销售及市场目标达到销售及市场目标让MSR明确自己的全年销售目标 对销售报表及市场信息进行分析以确定区域性的市场与销售策略 协助市场人员在当地举办各种学术讨论会及新产品上市活动 监控每位MSR的表现以确定他们的需求—寻找MSR表现提高的各种机会（做有效及高效率的劳动） 确保MSR采用正确销售技巧及销售计划以达到自己的销售目标 协同拜访在销售区域内负起领导的责任在销售区域内负起领导的责任 协同拜访 各种促销工具的使用示范 销售技巧示范 保证足够的样品 拜访难缠及特殊的客户 保证促销资料的供应 对新人的协同拜访 建立一支有效的团队 销售会议 销售报表 建立统一的行动目标 销售 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 建立宽松的环境 内部竞争 有经验的销售人员传帮带 周例会 协同拜访的重要性协同拜访的重要性一、身教胜于言教 二、加强沟通 三、对下属是最好的激励 四、可能发现问题 五、现场示范是最好的培训 六、巩固和发展与客户的关系 七、处理相关的问题 对新人的协同拜访对新人的协同拜访个人礼仪 公司销售政策讲解 倾听的艺术 如何化解异议 现场突发事件的处理 价格谈判及 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 的签订在销售区域内负起领导的责任在销售区域内负起领导的责任 完成各种报表： 销售情况 竞争产品情况 问题及解决方法 客户情况 其它各种信息医药代表期望主管具有的特质医药代表期望主管具有的特质 具有一定的管理水平 关心医药代表的福利 平易近人 了解专业知识 诚恳 乐于助人 公平公正 友善 合群 具有同情心 热心 熟练的销售技巧医药代表不满意的主管医药代表不满意的主管业务代表流动率高 不提供工作辅导 不作协同拜访 用极少的时间处理业务代表的问题 不能容忍错误 与业务人员抢功 不敢授权，凡事自己亲自动手新经理人易出现的问题新经理人易出现的问题一、不会授权 二、用命令分配工作任务而不是激励 三、亲自销售 四、功劳都归于自己 五、不注意倾听 六、出现问题时延缓向上级报告 七、可能徇私 八、不能平等对等下属 销售代表工作 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx 销售代表工作职责 达到个人的营业目标 完成推广计划并使投入取得最大效益 进行有计划的拜访以提高工作效率 收集提供市场综合信息（包括竞争对手） 通过培训不断丰富产品知识及提高销售技巧 与客户经常进行沟通金牌推销员的十大特征金牌推销员的十大特征一、工作努力 二、充满自信：如果你充满自信的话，你的顾客才会对你有信心 三、条理清晰 四、坚忍不拔：推销不喜欢的东西。五次以上拜访 五、灵活善变 六、设定的目标不仅是金钱 七、清楚顾客的需要 八、虚心好学 九、从容处理大笔钱 十、精益求精、止于至善医药代表未做好销售工作的征兆医药代表未做好销售工作的征兆一、该业务代表所负责的区域过去几个月一直下滑，该区下滑的趋势和其它销售区域的状况正好相反。 二、订单都来自现有客户，没有开发新客户。 三、公司新产品未销售给老客户。 四、地区经理与业务代表作协同拜访时只拜访现有客户，从未见过新客户。 五、业务人员对自己的责任区不熟悉--客户的位置、销售状况，甚至客户本身。 六、地区经理与业务人员协同拜访时所见的人都是很容易见的人，只是没有决策者。处理表现不佳业务人员的技巧处理表现不佳业务人员的技巧检查任务和目标的设定是否合理 协同拜访 指派新的销售工作或改变责任区域 警告期限销售代表的培训销售代表的培训一、为何要进行培训？ 二、培训内容： （一）公司历史，经营理念，企业目标、结构、企业文化、相关政策等 （二）产品知识 （三）销售技巧 （四）区域管理 （五）演讲技巧培 训 方 式培 训 方 式一、上岗培训 二、在职培训 三、提高性培训 四、海外培训 五、由公司支付费用的学历教育 请进来及派出去，内部培训。上 岗 培 训上 岗 培 训一、了解公司经营理念及其它情况。 二、通晓公司的产品。 三、公司的目标顾客及竞争对手。 四、公司销售政策。 五、公司管理 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 。 六、懂得销售工作的程序和责任。 七、基础销售知识及技巧演练。 八、国家相关的政策。在职及提高性培训在职及提高性培训销售技巧的提高 营销知识专业化 管理知识的强化 逐步设定个人发展规划业 务 人 员 的 激 励业 务 人 员 的 激 励 激励：通过一定的手段使业务人员的需要和愿望得到满足，以及调动他们的积极性，使其自动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达成即定的目标。马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论 自我实现需要 （自我发展和实现） 尊重需要 （自尊、肯定、身份） 社会需要 （归属感受、爱） 安全需要 （安全、保护） 生理需要 （饥饿） 需 要 << 金 字 塔 >>需 要 << 金 字 塔 >>底层需要最强烈 渐次式发展 10%的人达到自我实现(成就感)的需要 有选择性地满足个人需要激励的四个挑战激励的四个挑战一、激励A的方法不见得激励B就有效 二、相同的一个人也需应用不同的激励方法，因为人的需求经常在改变。 三、有限的资源。 四、部下感到不公平，既抵消了激励的作用。null 物质激励，精神激励 物质激励：薪金、奖金、福利 精神激励：定期销售会议 培训 与公司领导交流 经理协同拜访 销售竞赛 团队活动 请家属参加活动激 励 的 方 式有效激励因素有效激励因素一、事业吸引人，工作有成就 二、同事间人际关系和谐 三、心情舒畅 四、加工资，多奖金 五、领导信任，关系融洽 六、工作条件，环境优越 七、家庭和睦 八、晋升机会 九、有表扬，奖励 十、爱情鼓励工作 如何改善激励条件如何改善激励条件一、如果工作单调，试试给工作添加些乐趣和花样 二、对于如何做工作，只给出一些提议而不是命令，由员工自己选择去做 三、在公司里提倡并鼓励责任感以及带头精神 四、鼓励员工之间的互动与协作 五、允许员工在学习中犯错误。避免粗暴的批评 六、提高员工工作中的自主权 七、为员工建立目标和挑战 八、当面表扬 九、背后批评 十、设立衡量标准，以后映出绩效和效率的提高自我激励是最重要的激励自我激励是最重要的激励每个人都对归属感、成就感及驾驭工作的权力感充满渴望。每个人都希望自己能够独立做主，希望自己的能力得以施展并得到大家的认可，希望自己的工作富有意义。地区经理的自我激励地区经理的自我激励 自我发展计划 长远的目标 积极的心态 角色转变 培训--参加培训 发展人际关系技能 善于学习 财务技能 训练高层管理思维 设定三年发展规划授 权授 权企业拥有的资源是有限的，对投入的人、物、财都要求产生期望的效果。因此，每项职务规定了该承担的“责任”，同时给予完成职务所需有的“权限”，有了责任与权限后，达成企业对这个职务的期望成果就是“义务”。管理者通过他人完成工作，因此在通过他人完成工作的过程中必须将部分的权限委让给他人，让他人获得适当的权限完成交付给他的责任，即授权。授权的优势授权的优势授权对部下而言代表自尊 授权对主管来说代表“要事第一” 授权能扩大管理幅度 授权提供部下最好的学习及锻练机会主管不愿授权的原因主管不愿授权的原因一、担心下属做不好，所以不愿授权 二、自己做比较快 三、担心过度授权控制不住 四、担心授权后自己扮演角色降低 五、担心部下做的比自己好而取而代之 六、不愿意放弃权力 七、担心授权后无法掌握工作状况授权的程度授权的程度部下能得到充分信息及资源的工作，可授权给部下。 规章、规定、作业基准明确的工作。 授权的工作要有诱因激发部下的意愿。 配合部下的努力、意愿、采用逐步授权的方式。 对被授权工作项目的工作成果，要订出明确的目标或与部下达成共识。 须由自己亲自进行的重要工作不可授权。授权应避免出现的情况授权应避免出现的情况只交付责任但不授于权限 过度授权 缺乏监督及控制 口头上授权而不是实际意义上的授权授权的步骤授权的步骤一、订立明确的目标 二、授权给适当的人 三、训练及激励 四、给予足够的资源 五、适度地控制 六、从部分授权到全部授权 七、让他知道你是最后责任者 八、订立核决权限越 权越 权 授权的逆向即越权 越权的表现： 一、先斩后奏 二、斩也不奏，封锁消息 三、越级汇报 越权的危害 一、破环了工作的正常秩序 二、损害上级的威信 三、不利于团结 四、影响本职工作的完成防止及处理越权的方法与艺术防止及处理越权的方法与艺术A：明确职责范围 B：确定核决权限 C：为下属排忧解难 D：先表扬后批评 E：维持现状，下不为例 G：因势利导，纠正错误 H：疑人不用，用人不疑业务人员的评估（一）业务人员的评估（一） 为什么要对销售人员进行评估？ 有利于双向沟通 使表现好的销售人员有被认同感 能发现不足 制订员工发展规划 人才贮备业务人员的评估（二）业务人员的评估（二）评估内容： - 销售业绩（销售额、回款额、任务完成率） - 销售费用 - 客户拜访 - 工作态度 - 产品知识 - 团队精神 - 培训表现 - 报表 评估方式： 自我评估及上级评估 沟 通沟 通 一个人将事实、意见、意图传达于他人称为沟通。 沟通的渠道： 部下 上司 其它部门 外部机构 沟通的三个层次沟通的三个层次 高 集思广益（双赢） 信任 彼此尊重（妥协） 自我防卫（输赢或赢输） 低 低 高沟通的禁忌沟通的禁忌一、只想到要别人听你的 二、不良口头禅 三、用威胁的语句 四、易受干扰的环境 五、只听自己想听的赞扬部下的技巧赞扬部下的技巧一、赞扬要依据具体的事实评价 二、当面赞扬 三、公平公正 四、经常给予赞扬 五、真心诚意地赞扬指责部下的技巧指责部下的技巧一、先听部下解释，再指责 二、针对具体事项指责 三、理性地指责 四、对事不对人 五、由轻而重 六、不要伤害部下的自尊与自信 七、视部下个性而选用不同方法 八、 要公正公平 九、适当的场所（背后批评）与部下沟通的技巧与部下沟通的技巧明确沟通的目的 选择适当的场所 建立良好的沟通气氛 充分地交换讯息 注意倾听 找出一致 肯定结果 再次沟通倾 听倾 听 听、说、读、写 倾听的层次： — 听而不闻 — 虚应故事 — 选择性的听 — 专注的听 — 设身处地的听： 语句、语调、声间、肢体语言、心灵。员 工 流 动员 工 流 动一、有利于调整企业的员工结构。 二、有利于引进新的思想、新的技术、新的市场观念、新的资源。 三、在劳动力供大于求的情况下可增加现有职工的压力，从而激活员工的工作热情。 四、促使企业领导及时调整有关政策。员工流动率高的劣势员工流动率高的劣势一、员工和企业双方的短期行为 二、不利于树立职工的主人意识 三、增加企业的员工流动成本 四、很难建立企业的共同价值观及企业文化 “末位淘汰制” “大家庭制”留住人才的纽带留住人才的纽带感情纽带 事业纽带（企业及个人） 收益纽带 福利纽带 股权纽带