如何才能留住人才概述(doc 14页)

我们拿什么留住人才--洋教授与江西学者、企业家的对话    主持人：    陈新华江西省政府进展争辩中心信息处处长    对话嘉宾：    茅博励WilliamMobley中欧国际工商学院（CEIBS）全职教授、香港普德管理询问公司总裁兼董事总经理。2002年8月，作为管理学全职教授受聘于中欧国际工商学院（CEIBS）。目前，他是德州农工高校名誉校长和香港中文高校的名誉教授，同时还是美国和香港数家公司和基金会的董事会成员。曾为很多主要的跨国公司作过顾问，如：BP、可口可乐、东方通讯、爱默生等。    秦夏明江西经济干部管理学院副院长、博士    任捷凤凰光学仪器集团公司董事长    温显来江西博能集团公司董事长    张望善江西三清山旅游集团公司常务副总裁    邓爱群江西远望经济开发总公司总经理    主持人语：    江西正处于实现在中部地区崛起，全面建设小康社会的重要战略机遇期。江西省委书记孟建柱说过，企业是竞争优势制造过程中的主角，一个地区的竞争优势真正发挥靠的是企业，而增加企业的核心竞争力最终要靠人才，特殊是要靠有所作为的企业家。在他看来，企业家是我们要培育的和平常期的民族英雄。    假如我们将这些民族英雄们所领导的企业比做一匹马，奔跑的马，一匹向着自己远景目标奔跑的马的话，那这匹马怎样才能稳健、快速地到达目标，则显得格外重要了。我首先想到的就是马的四条腿，他们健壮了才能保证马跑的稳健，它们是什么？我认为：一条腿是企业文化，即企业的价值观，分散员工的力气，也包括各项规章MATCH_ word word文档格式规范word作业纸小票打印word模板word简历模板免费word简历 _1714220693349_2；其次条腿是企业战略和决策力，它告知马儿前进的方向，在十字路口的时候选择要走的路；第三条腿是现在最流行的词“执行力”，它是其次腿的有利支撑；第四条腿是什么？我想了很久，什么样的腿才能和前边的三条一样长呢，我认为是企业进展团队的力气，也就是人力资源。现在已经不是草莽英雄的时代了，一个英雄是不能带好一个企业的，即使全部的人都是英雄，它们彼此不能很好的合作，相互牵扯，用个不太恰当的比方，就好像是五马分尸的感觉。    目前，江西大多数企业正处于体制变革时期，江西的一些企业都成立了人力资源部门，组织了风风火火的人力资源运动，定编定岗、聘请 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 、培训方案、绩效考核等等有声有色，但真正的效果并不好。如何在变革管理中缩短磨合期，削减改革成本，引导变革的技术就显得尤为重要。    打破“铁饭碗”是竞争文化的必定    主持人：在目前的种种机制和体制的变化过程中，对于人力资源的作用大家都知道格外重要，但它的作用和模式又是怎样的呢？    茅博励：我想举个例子来说吧。2001年3月21日，昆明的《春城晚报》上刊登了一则新闻《急病患者患病医院冷遇》：一位孕妇在昆明医学院第一附属医院门诊部就诊时，因身体感到剧痛，向医院提出紧急抢救要求，而院方始终不予理睬。最终，尽管她瘫倒在门诊部，院方照旧置之不理。这位孕妇的丈夫无奈用手机叫来了出租车，将她转送到另外一家医院就治。这个医院也由于对一个病人极不关怀的表现而遭到媒体的口诛笔伐。    事实上，这只是随后发生的多起大事中的一件罢了。随后，由于医院一名员工贪污了9万元后潜逃；医院于1999年搞的附一院“‘××分部”，对该“分部”又完全失去了业务和经营上的把握权。该“分部”聘用了一位没有执照的医生，由于不适当的处理导致一名病人死亡。医院也因此卷入了此事。这一大事再次上了2001年5月份的报纸。那么，到底是什么地方出了问题？    政府改革医疗体制是要求医生对病人有更强的服务意识，而实际上医生对病人仍态度傲慢而且漠不关怀，经过我们的“诊断”，在人的方面，大多数医生认为医院的名声可以确保病人源源不断地来求医，自己是“皇帝的女儿不愁嫁”，他们才不管医院的名声………。    经过诊断后，这全部的问题都集中在人力资源的管理上出了问题。昆明医学院第一附属医院开头考虑进行“治疗”，就从人力资源开头。他们依据“公开、公平、竞争、择优”的原则新聘任了150多位科室干部，其中有80％是新的年轻一代人。    改革聘用制度，避开裙带关系，员工家属已不再能自动成为新的员工了，选择的标准的是要看是否合格并更加强调聘请有硕士、博士学位的医生。新聘医务人员有一年的试用期，一年之后认真考核他们的表现，只有令人满足才能成为附一院的正式员工。这种压力转变成为更好的表现并使之更情愿多加学习和工作，医院也鼓舞他们努力学习以获得更高的学历。    与这些措施相配套的是，医院推出了岗位评级系统，全部科室的三级医师实行聘任制，转变了以往只以职称来确定收入、待遇的方法。现在，不能仅仅强调职称、年龄、行政级别等“身份”，而要依据竞争原则猎取岗位，按岗位领取酬劳。当然，不同的岗位其津贴、资金也有较大差别。    假如你要问昆明医学院第一附属医院现在的状况，一句话：“正常了”。全部这些变革的结果表明这个曾经被诊断为身患绝症的“病人”正在顺当康复。昆明医学院第一附属医院的阅历清楚地说明在束缚性条件下可以取得什么样的成果。    主持人：其实，你讲的这个现象，在当今中国普遍存在，具有肯定的典型意义。    茅博励：事实上，昆明医学院第一附属医院的变革模式也适合任何行业的国有企业，只要它在寻求从适应方案经济的“铁饭碗”文化向社会主义市场经济要求的竞争文化转变，那么这个模式就是适用的。    江西企业面临的酸甜苦辣    主持人：江西的企业家在挖人、用人、留人等方面有自己的酸甜苦辣，让我们听听他们的故事。    邓爱群：我这个企业可能大家都不太生疏，但说到我们的“儿子”——江西乔家栅月饼大家都很熟了。    食品德业属于传统产业，面临的挑战也是最大的。新产品、新技术、新设备都很简洁被竞争对手代替，你今日买了好的设备，他明天也可以买，硬件的复制格外好解决。但是，现在别人看上我们的不是这些，而是更“软”的范畴的人才资源。当我们的传统产品被人家跟进，不简洁区分开时，他们就需要另辟蹊径，靠什么，就是靠人才。只有拥有特色人才、构筑特色的资源，才能构筑人力资源的竞争力。    可能大家都留意到了，今年中秋期间，江西的月饼市场消灭了两家“乔家栅”，媒体也快速跟进。我坦白地说，几次与另一个“乔家栅”过招过得都格外激烈，在过程中，我们觉得这一仗打得还是不错的，关键是我们有着相对比对方强的团队。    尽管稍占上风，我们在竞争时还是台上握手，台下踢脚。我们明显感觉到压力是，他们想挖我们的人、争我们的网络、争我们的消费者。    任捷：我们已经感到越来越激烈的竞争压力。将来竞争成败的打算因素是什么？毫无疑问，是人才！在人才的竞争上，江西和江西的企业没有优势。    在这方面，凤凰是有切身的体会的。凤凰经受了两次市场的洗礼，两次处于生死存亡的边缘。傻瓜相机冲击机械相机，数码相机冲击胶片相机。相比之下，数码相机的冲击来得更加彻底。而这一次，我们之所以成功地进行产品结构调整，保持企业快速进展，就是我们大胆地参与了与跨国公司的人才争夺战，现在，我们三大光学基地的经理都是从佳能、亚洲光学等跨国公司引进的中高管理干部。    但是，随之而来的，也有很多新的冲突产生，首先是引进人才与国企本土人才的收入严峻倒挂。国有企业的干部是有觉悟的，但是这种觉悟不能长期地起作用。随着我们越来越多的专业人才参与到与跨国公司的业务合作过程中，本土的人才价值将被跨国公司所发掘，人才的争夺更加激烈，用什么样的方法吸引人才，留住人才，这不是我们现在才有的命题，但是，现在比过去任何时候都更加紧迫。    秦夏明：我不客气地说，江西大多数企业的观念仍旧落后，仍停留在方案经济向市场经济转变的初期，一味追求劳动力价格低廉，对人力资源的开发前景生疏不足，以人力资源优势弥补自然资源和资本资源不足，制造新的竞争优势之源的意识不猛烈。    其它的问题有：对人力资源管理的战略性思考少，缺乏“如何改进人才制度和工作 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 ”的相关学问，“人力资源规划”或没有开展，或流于形式，也缺乏科学开展人力资源管理的基础。在不少的单位仍流行岗位责任制，没有开展工作分析。    任捷：茅博励先生在讲课中也讲到，培训和提高的机会是吸引和留住人才的重要方面。坦率地讲，江西学习的氛围和条件是不够的。应充分利用信息手段，建立学问共享的平台，降低学习的门槛和成本，更好地解决工作与学习的冲突。    在当前，人才的学问和技能、企业家的稀缺性资源，如何作为生产要素参与安排，这是当今一个重要命题。人才也好、企业家也好，他们的价值必需在市场中得到体现，假如我们偏离了市场评价标准，人才就必定会流失。这是由市场经济下最基本的供求关系打算的。但是现有的制度，特殊是国有企业，在制度上所留给我们突破的空间格外有限，从长远来看，这必定会导致人才的流失与匮乏。    外国专家与江西企业家的对话    如何解决外来人才与本土人才收入差异？    任捷：现在我们都明白，人才战略在我们企业战略中的重要地位。随着我国市场竞争的进一步加剧，原来的人才和人才战略明显不再适应企业的进展需要，在WTO后，企业调整了产业和产品结构，把我们的比较优势融入到跨国公司的产业链中去，而我们融入进去后对人才的需求，也是要求逐步提高的。我们凤凰也请了一些外面的跨国公司进来的人才，可以说我们这些国有企业已经在和跨国公司在争夺人才，赐予这些人才跟他们在国外差不多的薪金水平，而且我们也尝到了这些人才给企业带来财宝增长的甜头。    但是，引进人才和国有企业本土人才之间的收入倒挂问题已经暴露出来。客观地说，由于企业主动融入国际市场，在国际化公司的机制体制启发下，我们的本土人才潜力也已经得到了发挥，但是，本土人才的收入还是受到了政府有关部门的有限把握。同样是人才，得到的待遇却是不同的，这个冲突不解决，对于我们国有企业的威逼很大，我们不敢保证我们本土的人才不会流失。对于这个问题，教授先生有没有争辩？    茅博励：任总提的实质上是一系列的简单问题。与国际上的跨国公司争夺人才是具有格外挑战性的。我经常看到，引进的跨国公司的人才对国外的状况格外了解，但对中国的实际状况不是很了解，给他们人才价值的发挥打了折扣。我们看到，现在很多人才到国外受高等教育，继而留在国外工作，在国外呆上几年，现在已经回来了。所以在聘请人才时应当两方面同时入手。    我建议，在人才的引进上，有两种方法：一是多引进中国本土人才，包括本地的人才；二是多在组织内部进展自己的人才，给他到跨国公司或者国外获得先进管理阅历的机会。    还有的途径包括，现在中国国内很多零售业企业把中国员工派到国外的供应商或大的客户那里，从事短期的工作。很多商家选择的是派到家乐福或者沃尔玛去，最起码的也是中国境内的家乐福和沃尔玛，虽然派出的员工工作期限格外短，但是可以学到很多东西，而且可以加强与客户或供应商之间的关系，更能使用供应商或客户的资源来培育自己的人才，接触别人不同的管理理念，回来后在公司可以得到应用。而且，我建议我们国内的企业不要把留住人才的关键放在工资上。人才看重的不仅仅是收入，更重要的是进展学习的机会如何，更多的会考虑工作环境、团队环境和整个公司的文化如何。    假如说要聘请刚毕业的同学，企业家们可以与相关的技校、高校或者相关的商学院建立起联系，供应应同学一些实习熬炼的机会。这样，同学可以了解公司，公司也可以了解同学。我所知道的，海尔集团和首创集团使用的就是这样的人才战略，同时这也是建立自己品牌的格外好的机会。    “招来女婿得罪儿子”？    温显来：我们是民营的股份制公司，目前的员工有2000多人，年销售收入有10亿元左右。在企业管理过程中，尤其在人力资源的管理过程中，我有一个困惑就是“招来了女婿，很简洁得罪儿子”，以我们集团下面的一个单位为例，去年为了走出一条技术差异化和产品差异化的路子，我们曾经到外地企业招来了7个管理人员，包括老总、销售老总和技术部长，企业期望通过他们把企业带出来，上一个新的台阶，但是让我们始料不及的是，新的管理团队与老的管理团队发生了很大的冲突，这个问题怎么也解决不了，我是多方面做思想工作，期望解决这个问题，老的管理人员还是对新的管理团队对基本上持排斥态度，不能接受新来的管理理念和方法？    茅博励：老的管理团队与新的管理团队有冲突问题原来就是挺难解决的。要解决这个问题，我有两点建议：首先，看能否为新老两个管理团队查找一个共同的进展目标，或供应一个供二者共同努力的方向，比如说下达共同的项目和任务，通过这种方式，让他们在共同努力中查找到一个共同点。其次，可能是由于老的管理团队的风格可能与新的管理团队的风格不一样，但是老的管理团队的阅历应当是格外丰富的，我所知道的有的公司在这种状况下，把老的管理人员组合起来，搞一个询问队伍，比如说大众公司，他们不但把这种冲突解决了，而且把组建的询问专家组变成了企业的利润中心之一——不但为内部供应询问服务，而且为其它公司供应询问服务，为企业产生利润。当然了，你公司具体状况我不是很清楚，但基本这两种状况你可以尝试一下。    高薪怎么不能买来忠诚？    温显来：我的其次个困惑是高薪并不能解决员工对企业的忠诚度问题。我们公司或许有30多个高管人员，底薪都在10万元一年以上，每年依照预算，这30人可以拿到300—500万元收入，同时我们设立了以四年为一个周期的股权回报方案，一个周期内折算出1200万元给这30多人。这样的待遇在江西，应当算是比较高的。但最近消灭了一个问题，在一笔生意上一个 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 让我们仅成本就增加300万元。按道理，凭签订协议人员的素养和阅历，他不行能签这样的协议，我分析消灭这种状况的缘由大致有三个：一是阅历不够，二是水平不高，三是忠诚度有问题。我分析来分析去，忠诚度出了问题的可能性比较大。高薪为什么不能解决这个问题？    茅博励：我前面已经说过，我也同意可以用高收入去留住员工，让他们对公司忠诚，但仅仅靠供应丰厚的待遇是不行的。而且，我信任现在很多年轻人更看重的是进展机会，我在给同学上课时，我就发觉他们对创业格外感爱好，或许他自己正在大公司做，但他很想开个属于自己的小公司。我们在解决这个问题时，可以尝试在公司内部拿出一小块业务流程出来，能够让他们充分发挥自己的想法，去独立去“创业”。  如何处理阅历派与学院派的关系？    温显来：我的第三个困惑是阅历型的干部和学院派干部的融合问题，企业需要进展，刚才凤凰的任总也谈到要引进有现代理念和现代学问、全球眼光的人，这些人可能是刚从高等学府培育出来的，我们期望他们将来发挥作用。而实际上，企业现阶段的生存更多地可能要依靠于在企业长期从事生产经营管理的阅历型干部，这些人面对引进来的这些人比他们高的职位，有抵触心情。也就是说学院派干部贯彻经营思路和管理思想，但下面的阅历型的人却不认同，这样又遇到了障碍。我作为老总，到底是支持学院派还是支持阅历派呢？我想向茅博励教授请教一下。    茅博励：这是关于阅历派和学院派的相处问题。我的看法是，假如你的企业是对技术性要求比较强类型的，所能把握企业的人才必需需要在这方面有相当的技术背景，受过相关教育史的人才，你可以引进这方面的学院派人才。反之，教育的背景就不是那么重要了。你的选择是你的企业关键需要什么样的人才来取舍。    如何培育团队协作精神？    张望善：在我现在的公司里，我既不是学院派也不是阅历派，我是空降兵。我所在的企业是一家旅游公司，所做的工作是取悦于众人。正如凤凰的任总说的那样，我拿的工资可能跟本土的经理人的差距比较大，我的生活条件和物质生活都很好，配的车都是100万元以上，这也不行避开地引起了员工对我的工作支配有些抵触。这就造成，我工作上疲于奔命地解释我所布置的工作为什么要这么做。在我自己看来，我以“我不入地狱谁入地狱”的想法，顶着压力也要把我的经营方针、战略贯彻下去，对于我们的市场营销，业绩考核、岗位描述、个人任职的描述等要解释清楚是很累的。让我更担忧的，我们是旅游企业，一个人脸色不好，可能影响到公司的信誉。    茅博励：你说到旅游公司，这个行业在老百姓看来，服务价格格外高，服务质量格外差的行业，这可能就是“脸色不好”造成的。对于服务行业来说，更重要的是服务态度，假如你要聘请人员，先要看他是否以服务大众的态度来面对这项工作。中国西南航空公司是各大航空公司里工资最低的，它的战略就是低成本，低价格。它建立了一种以客户为中心的理念，通过团队协作，他们的飞机在机场周转一次的话，只要15分钟就完成了，这都需要一种乐观的团队协作的态度。    通过对人员的选择、聘请、培训等一系列流程，我们服务企业要做的主要工作不是对学问和技能的培训，而是挂念员工进展员工关系，培育团队协作的关系，形成相互挂念的氛围，这样建立起格外融洽、人人情愿相互挂念的以客户为中心，而且是低成本的企业文化。