燃气集团有限公司人力资源综合规划专题

深圳市燃气集团有限企业“十一·五”发展 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 人力资源计划专 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 编号:03负责单位:凯捷咨询（上海）有限企业责任人:金峤伟五月二十日目录TOC\o"1-2"\h\zHYPERLINK\l"_Toc"第一章人力资源计划现实状况分析PAGEREF_Toc\h1HYPERLINK\l"_Toc"一、人力资源结构不尽合理PAGEREF_Toc\h1HYPERLINK\l"_Toc"二、没有形成合理职级序列PAGEREF_Toc\h7HYPERLINK\l"_Toc"三、缺乏明确人力资源发展计划、人才发展路径不明确PAGEREF_Toc\h9HYPERLINK\l"_Toc"第二章发展战略对人力资源计划要求PAGEREF_Toc\h10HYPERLINK\l"_Toc"一、人力资源计划对集团发展战略意义PAGEREF_Toc\h10HYPERLINK\l"_Toc"二、战略对人力资源发展要求PAGEREF_Toc\h11HYPERLINK\l"_Toc"第三章建立科学人力资源计划PAGEREF_Toc\h13HYPERLINK\l"_Toc"一、职级序列PAGEREF_Toc\h13HYPERLINK\l"_Toc"二、人力资源结构计划PAGEREF_Toc\h22HYPERLINK\l"_Toc"三、人力资源发展计划PAGEREF_Toc\h24HYPERLINK\l"_Toc"四、继任者计划PAGEREF_Toc\h30HYPERLINK\l"_Toc"后记PAGEREF_Toc\h32第一章人力资源计划现实状况分析经过历年发展,燃气集团已初步形成人力资源计划体系,制订了相关职员招调、聘用、后备管理人员选拔等较为详尽 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ,在集团及二、三级机构人员配置方面发挥了关键作用。但从集团发展战略来看,目前人力资源计划体系还存在着部分问题,关键表现在三个方面:人力资源结构不尽合理;没有形成合理职级系列;缺乏明确清楚人力资源发展路径。燃气集团需要以战略为指导,调整和完善人力资源计划,以满足集团发展战略要求。一、人力资源结构不尽合理(一)人才结构分析燃气集团现在云集了大批优异人才,但人才结构存在失衡现象。1．技术人才相当充裕,市场人才相对缺乏。如图1.1所表示,技术人才（包含工程技术人才及其它专业技术人才）是燃气集团关键优势之一,其占比高达13.5%,但燃气集团市场人才仅占2.1%。市场人才关键集中在集团发展部,各个分、子企业都有分布,宝安企业和龙岗企业作为集团未来增加潜力最大两大区域,市场人才却分别只有5人和4人。SHAPE\*MERGEFORMAT图1.1燃气集团人才组成市场拓展、营销计划等人才不足造成燃气集团层面市场计划职能和对分企业市场开发领导职能相当微弱,集团品牌形象需要统一,用户服务水平也仍有很大提升空间。2.管理人才即使较为丰富,但赣州、景德镇项目等项目拓展经验均表明,相对于异地扩张,燃气集团现有管理人员数量和技能都不够。燃气集团拥有一批富有燃气企业管理经验高级管理者,对应管理人才也有一定贮备,其中,三级机构管理人员贮备较多,为未来管理人才培养奠定了很好基础。但集团投资异地城市管道燃气经营权项目,每发展一个城市,燃气集团需要派出总经理1名、财务总监1名、市场副总1名、技术副总1名。这对集团人力资源提出了新需求,集团需要培养和贮备对应战略性人才。3.从企业战略对人才需求和内部人才供给来看,燃气集团现在管理人才与集团在深圳经营匹配很好,但无法满足集团跨地经营所必需人才输出需求。首先,现有管理人员关键是以工程技术型为主,管理型人才相对缺乏;其次,现有二、三级机构管理者区域企业综合管理能力有待提升、经验有待积累;另外,值得注意是,愿意到异地锻炼和发展管理人员少之又少。所以,燃气集团需要完善后备干部培养体系,充足发挥人力资源计划对集团战略支撑作用。(二)人力资源结构与其它企业对比与中国其它燃气企业相比,燃气集团市场类人才百分比也迫切需要提升。从四家燃气企业数据来看,燃气集团管理人员百分比较高,技术类人才相当丰富,但市场人员占比远远低于中华煤气、百江和郑州燃气。郑州燃气上市后,为实现股东利益最大化,相当重视市场与销售能力构建,该类人才占比高达22%。中华煤气在香港发展已相当成熟,其以赚取气费差价为主盈利模式决定了企业相当重视用户服务和存量市场消费需求挖掘,故市场及客服人员占比也比较高。100%=11071935SHAPE\*MERGEFORMAT图1.23家燃气企业人力资源结构对比总体来看,燃气集团各类人员之间百分比关系与其她燃气上市企业相比,市场类人才十分缺乏,尤其是未来管道气在关外超常规发展很大程度上取决于工商用户市场开发能力,需要大量市场人才,市场人才百分比更是急需提升。(三)职员年纪结构分析从职员年纪结构来看,燃气集团职员队伍中龄化程度很高,应立刻补充、培养年轻人才,并立刻完善关键岗位后备人才培养机制。如图1.3所表示,燃气集团职员队伍中龄化程度较高,职员平均年纪约为37.6岁,35－50岁中龄职员占比高达55％,50岁以上老龄职员占4.5％。管理团体总体处于风华正茂时,但老龄化趋势值得关注,中龄管理者占比65％,老龄管理者占比已超出7％,需要立刻完善管理人才贮备体系。工程技术人员低龄职员较多,占比为51％,老龄职员占比3.2％,但该部分职员多为举足轻重关键技术人员,其退休后,岗位及职责替补问题尤其需要关注;会计人员中龄化程度也较高。未来伴随职员由中龄向老龄化转变,其学习能力、体能负荷能力等逐步下降将影响到组织工作效率和组织效能。理想企业职员年纪结构呈三角形金字塔,燃气集团应逐步提升各阶段年纪职员配比结构,确确保老龄中高龄中龄50岁以上41－50岁36－40岁组织长久效率及效能。低龄职员类别31－35岁30岁以下SHAPE\*MERGEFORMAT图1.3燃气集团各年纪阶段职员数统计(四)职员专业职称结构分析从专业职称组成来看,燃气集团中高级职称人才占比相当高,工程技术人员“高级化”趋势尤为显著;需要建立企业内部技能评价机制。如图1.4所表示,高级工程师、工程师与助理工程师之间百分比为20:52:28,工程技术人员职称结构呈纺锤型,结构略显失衡,中间百分比过大,下端百分比过小。其它专业技术人员高级、中级与初级职称之间百分比为8:43:49,呈金字塔型,百分比适中。但职员专业职称评定关键采取国家评级体系,缺乏企业内部人才技能评价机制;职称高低并不能正确反应个人实际技能高低。工程师助理工程师及技术员高级工程师高级职称中级职称初级职称SHAPE\*MERGEFORMAT图1.4燃气集团各类专业技术人员职称组成(五)职员知识结构分析燃气集团高学历人才相当丰富,但分布不均;职员专业背景过于单一,缺乏充足发挥各类专业优势互补机制。图1.5燃气集团职员学历结构大学专科以上人员占58％以上,初中及以下职员仅占3.5%,职员队伍文化程度较高;但高学历人才关键分布在集团本部,龙岗、宝安等分企业作为关键利润中心,高学历人才分布相当少。从职员专业背景及知识组成上看,以本科及以上职员为主进行分析,燃气、工程、化工类专业人员占比高达55%,而管理类（企业管理、经济管理、财会）人才总共仅占19%,且没有专业市场营销及人力资源管理人员,金融专业人员仅4名,高级投资人才更是少之又少。另外,在职员招聘时过于强调燃气专业及技术背景,而忽略了具体岗位最好专业需求,首先造成职员培训成本过高,其次,因过于侧重工程技术,弱化了企业经营其她职能,部门内部缺乏不一样专业之间优势互补。图1.6燃气集团职员专业结构专业分类说明:企业管理类:工商管理、企业管理、MBA;经济管理类:经济管理、经济学、金融学、财政学;财会类:会计学;燃气类:城市燃气、燃气工程、暖通;其它工程技术类:建筑工程与设备、石油储运工程、结构工程、安全工程、电气技术、土木工程、测绘工程、工民建、光学仪器、机械等;化工类:有机化工、无机化工、化工机械、化学工程、化选、化工纤维;计算机类:计算机软件、计算机技术、计算机应用、计算机科学及技术;其它:法学、国际贸易、行政管理、图书馆学、英语、汉字、纺织品设计二、没有形成合理职级序列薪酬改革后,燃气集团制订了《深圳市燃气集团有限企业岗位大表》,将集团全部岗位分成管理、技术、行政、操作四大类,对应地设置90多个工种180多个岗位。将人力资源纳入统一体系里进行分类管理,并在此基础上实施岗位工资制,依据工作年限、学历、职称要求等制订岗位工资。打破过去大锅饭,整个集团学习气氛得到了提升,整个集团凝聚力也有所提升。但燃气集团岗位分类不够科学,没有根据企业职能或功效进行岗位分类,存在交叉等现象。如图1.7所表示:管理类操作类行政类技术类门市营业C09……C…采购C07营销C06计算机操作C02秘书C01岗位名称团组织责任人A11安全主任A10财务总监A09总会计师A08技术责任人A07主任A12工会组织责任人A06纪委责任人A05监事A04党组织人员A03经理A02董事A01岗位名称培训管理B20计算机网络B11计算机软件B10市场拓展B06工程监理B05生产组织B04……B…人事管理B19档案管理B14工程技术B03安全技术B02技术管理与推广B01岗位名称抄表D10……D…管道巡查D08燃气设施维修D05安全生产管理D02主管D01岗位名称图1.7燃气集团岗位大表关键存在以下四个问题:其一,分类不够明确:部分管理类岗位被划入了技术类和操作类,如档案管理、人事管理、培训管理、基层主管等。其二,交叉分类大量存在:市场拓展与营销分离;安全技术、生产组织与安全生产管理分离。其三,技术类覆盖岗位类别过多:囊括了安全、工程、审计、财务、市场、档案、经济等众多子类,过于笼统和杂乱,没有将工程技术、燃气运行安全技术等与财务计算机等通常专业技术技术人员区分开来。其四,市场拓展及营销职能被弱化:市场拓展归为了技术类子类,过分强调技术而轻视了市场发展和营销,且营销职能被分散到了行政类。1、含有助理级或以上专业技术任职资格2、含有一定综合管理与协调能力3、熟悉燃气工程设计、施工等建设程序4、4年或以上相关工作经验5、工作态度认真、责任心强1、含有中级或以上专业技术任职资格2、含有较强综合管理与协调能力3、熟悉燃气工程设计、施工等建设程序4、8年或以上相关工作经验5、工作态度认真、责任心强岗位等级岗位名称岗位分类后,也没有形成合理职级序列,在具体岗位设置上,只对同种岗位进行评价分级,没有表现同一类型不一样岗位之间序列关系。如图1.8所表示:深圳燃气集团岗位分类表岗位类别D操作类A管理类B技术类C行政类SHAPE\*MERGEFORMAT1－3工程设计…………1－2主任1－3审计人员………………1－3市场拓展1－3安全技术管理…………1－3技术责任人1－5经理……岗位等级企业岗位名称1、含有大专或以上学历2、含有一定综合管理与协调能力3、熟悉燃气工程设计、施工等建设程序4、1年或以上相关工作经验5、工作态度认真、责任心强321市场拓展上岗条件岗位等级确定 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 图1.8燃气集团岗位分类表摘要只对同类岗位做比较,缺乏对不一样岗位价值比较评定,未能表现各类岗位相对关键性;大类内子类并非逐层关系;岗位等级确立原因关键是职称、工作年限、学历等,并以此作为岗位工资确定标准,未能从多原因来衡量岗位价值。在人员招聘上,对专业要求过分强调燃气技术背景,使得人才知识结构比较趋同而单一,互补性较差,以市场拓展人员要求为例,也过于强调燃气技术背景。三、缺乏明确人力资源发展计划、人才发展路径不明确目前,燃气集团对人才计划还停留在用人计划层面,招聘工作缺乏前瞻性和针对性,人力资源计划自下而上进行,缺乏战略层次考虑,造成人员发展不可能做到未雨绸缪,缺乏业务改变对职员需求尤其是关键职员需求估计,当新业务出现时,常常出现关键人员短缺等现象。尤其需要指出是,因缺乏系统人力资源发展计划,燃气集团职员发展路径不够明晰,职员职级层面划分比较粗,人才进入企业后,没有动态职业生涯计划管理。不一样类、不一样等级职员不能明确自己发展方向,不易将职员个人发展与企业发展相结合,造成职员工作热情不高,主动性、主动性不够。集团支持人才发展配套体系也有待加强,关键表现在以下多个方面:其一,职员晋升标准不够科学,过多强调工作年限而一定程度上忽略了个人实际能力及成长速度。其二,没有建立各级干部能力评价及管理培训体系,也没有建立企业内部技术人员能力评价体系,没有建立职员能力评价体系,技术人员评级关键依据国家职称评定及考评步骤,岗位条件过分强调技术职称。其三,缺乏岗位评定及建立在此基础上岗位任职资格评审机制。其四,培训系统性有待加强。现在培训只是自下而上单项需求汇总并实施,由集团本部各个部门及二、三级企业上报培训需求,人力资源部汇总后实施培训,培训与职员发展联络和系统性不强,且没有针对关键职员制订针对性能力提升计划。另外,考评结果对职员下一步发展反馈和指导也不够。值得关注是,目前各类岗位职级宽度不够,发展路径窄,且职位之间缺乏转换通道,造成职员发展轻易出现“天花板”。如图1－9所表示,现有职级宽度不够,通常只有3级,且晋升受到工作年限限制,晋升空间相对较小;不一样岗位之间没有转换机制,缺乏职员多渠道发展通道;也没有建立初中高级干部轮岗机制,通常情况下,非专业技术人员不许可流动,专业技术人员统一调配,内部人员流动审批程序相当严格,人员发展受限很多。缺乏跨专业轮岗机制,过分强调专业背景而对职员实际能力和专长考虑不够。经理技术责任人市场拓展工程设计5级3级3级3级4级2级1级1级1级2级2级3级2级1级……SHAPE\*MERGEFORMAT图1.9燃气集团岗位等级及职员发展通道现实状况多数职员对目前人才发展机制持否定态度,认为:“即使经济方面激励已经很好了,但有些矛盾还是很突出,像我们这块高级技术人员,再过几年也极难有什么升迁,缺乏成就感……”“一个人在一个职位上一干就是十几年,对人刺激、激励不够,人对工作激情慢慢会磨灭了变得麻痹……”凯捷认为,只有企业发展目标与职员个人发展目标相一致时,职员才能为此而付出努力,企业凝聚力才能得以提升,从而“实现职员与企业共同成长”。燃气集团需要加强人力资源计划、明晰职员职业生涯发展通道,同时,还应在职员培训和企业文化建设方面着力营造主动向上工作气氛以提升职员士气、激发工作热情。第二章发展战略对人力资源计划要求一、人力资源计划对集团发展战略意义人力资源管理作为企业战略关键支撑体系之一,对企业长久竞争优势构建有着非常关键意义。战略计划确定集团发展远景、使命、发展方向、业务目标及业绩衡量,并提出未来对各职能要求。人力资源管理经过主动识别、吸引、保留、发展和激励优异人才来支持和推进企业发展。良好人力资源管理实践不仅其本身能够降低管理成本,而且使其它生产成本和劳动力成本得以降低;只有忠诚、满意雇员才能够发明与众不一样产品和服务。因为人力资源管理不可模仿性,所以它有可能为企业赢得连续性竞争优势。人力资源管理体系中,人力资源计划与集团战略联络最紧密。人力资源计划是对组织需要进行识别和应答,制订新政策、系统和 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 来使人力资源管理在改变条件下保持有效过程。经过计划,让组织能够预见其未来人力资源管理需要,并识别能够帮助它们满足这些许套需要实践。归结起来,人力资源计划在三方面影响组织实现战略目标能力:其一,将人力资源管理与企业战略紧密联络起俩;其二,分析未来改变,在人力资源方面制订应对方法;其三,提升人力资源费用使用经济性。人力资源管理部门对企业发展提供战略性支持关键表现在人力资源计划方面;关键在于必需将人力资源激励目标与组织战略联络起来。为实现集团“十一·五”战略目标,燃气集团需要立刻建立与战略发展战略一致人力资源计划体系。建立结构匹配职员队伍、塑造职员队伍必备技能、确立激励职员关键机制、培养一大批认同企业企业文化人才,变成战略性关键竞争力,以保障集团经营和发展战略顺利实施。二、战略对人力资源发展要求集团“十一·五”计划提出了燃气集团“立足深圳,适度扩张,优先发展天然气,兼顾石油气发展,构建优异城市燃气运行模式,打造深圳燃气企业品牌,成为最大燃气产业集团之一”战略目标。在深圳市场精耕细作,需要强化集团营销及市场计划和开发能力,未来很长一段时间内职员数量及技能也需要提升。燃气集团应立刻处理企业内部专业技术人员能力评价问题,现有外部职称考评方法难以全方面反应个人实际能力,考评结果认同度比较低,不利于调动职员主动性。另外,复合型人才培养问题也应提上日程,立刻建立基层、中层管理人员轮岗及跨专业轮岗问题。在异地市场扩张与发展,进行以经营为主管道气异地扩张,每个投资项目燃气集团需派出总经理、财务总监、技术骨干、营销等最少4名各类管理人员。燃气集团即使已经贮备了一定技术和管理人才,但现有些人才数量和人才结构难以满足集团未来快速发展需要,急需构建新技能。且外派激励机制要立刻完善,以激励中层管理人员到异地市场负责经营管理;后备干部培养机制尚需完善,不然存在人才输出能力跟不上扩张步伐风险。战略对人力资源发展需求关键表现在以下三个方面:第一,深圳市场精耕细作,要实现“确保天然气置换顺利实施,管道气用户发展到110万户;贯通LPG产业链上下游,提升市场份额;提升用户满意度;安全经营”等发展目标,关键成功原因在于集团市场计划与营销能力、优异安全管理能力、卓越用户服务能力、燃气设施投融资能力以及对LPG零售终端控制力和销售能力。宝安、龙岗超常规发展,工商用户市场成功开发也急需市场开发人才。第二,异地经营与发展,要实现“天然气:发展10个左右城市;LPG零售向广州、惠州、东莞、佛山挺进,批发向河源、梅州、汕尾扩张。”关键成功原因在于资本运作能力、专营权取得能力、模式复制能力以及集团管控能力,则需要复合型高级管理人才、高级财务管理人才、市场人才、关键技术人才。第三,资本运作,未来将成立投资企业、上市、并购,需要构建良好声誉,杰出资本运作与经营,需要投资型人才。综合集团“十一·五”战略目标及关键成功原因,凯捷认为,燃气集团需要尤其关注复合型高级管理、市场、高级财务管理和投资型几类人才主动培养和贮备。燃气集团未来急需发展关键人才及其关键素质要求以下:市场人才:能够不停开拓用户市场,含有良好用户管理能力,熟悉燃气集团各类业务和产品,了解当地市场发展情况市场开拓及计划人才;通晓燃气市场发展特点,能够对市场进行细分并为主动主导各类用户市场有效开发。复合型管理人才:含有区域企业综合管理能力,积累了一定企业管理经验复合型管理人才;精通燃气业务,通晓燃气行业发展趋势,能够为燃气集团在异地经营或在新市场开拓起领军作用。投资型人才:在尽职调查、企业并购、重组、燃气设施投融资等方面含有丰富经验中高级投资人才。高级财务管理人才:能够进行有效财务管控、制订和分解分子企业财务计划、预算,汇总分析各项财务数据,建立经营相关计量模型,实施监督并评定分子企业财务情况人才。第三章建立科学人力资源计划建立科学人力资源计划,需要燃气集团以发展战略为指导,燃气集团需围绕战略明确职级序列,调整人力资源结构,提出清楚人员发展计划及关键岗位继任者计划。一、职级序列以现有岗位分类表为基础,将企业职员分为5大类,提出5大类人员职级序列:管理人员序列、工程技术人员序列、专业人员序列、职员序列和生产操作人员序列。管理人员序列:依据管理职位高低分级;管理人员包含集团总部和各级机构管理人员,对应现有岗位名称为:经理、技术责任人、总经济师、总会计师、财务总监、安全主任、二级机构责任人、三级机构责任人、主管;工程技术人员序列:依据技术能力分级;工程技术人员对应现有岗位名称为:技术管理与推广、安全技术管理、生产组织与管理、工程监理、工程预决算、设备管理、工程测量;专业人员序列:依据技能及资历分级;专业人员对应现有岗位名称为:市场开发、计算机技术、档案管理、人力资源管理、经济管理、审计、财会;职员序列:依据技能及资历分级;职员包含行政、后勤、客服、采购等,对应现有岗位名称为:报关、秘书、计算机操作、事务、车队调度管理、信息话务、采购、仓库保管,营业,汽车驾驶,物业管理,保安,清洁;生产操作人员序列:依据岗位及操作熟练程度分级;生产操作人员是指工人类他人员,对应现有岗位名称为:燃气储运,燃气场站操作,焊接,燃气设备维修,燃气管道施工,燃气管道维修,管道巡查,户内燃气安装检修,抄表安检,测量放线,电工,普工,学徒。说明:党群工作人员单列类别;实习生类别取消;LPG业务并入华安,所以对应岗位取消。对于管理人员、工程技术人员、专业人员和职员,形成初、中、高3大等级;对于生产操作人员,形成初级工、中级工、高级工、技师和高级技师5大等级。具体如图3.1所表示。高级工程技术人员B1B2B3中级工程技术人员B4B5B6初级工程技术人员B7B8B9高级管理人员A1A2A3中级管理人员A4A5A6初级管理人员A7A8A9BA工程技术人员序列管理人员序列生产操作人员序列高级职员D1D2D3中级职员D4D5D6初级职员D7D8D9D职员序列高级技师E1E2E3技师E4E5E6高级工E7E8E9E中级工E10E11E12高级专业人员C1C2C3中级专业人员C4C5C6初级专业人员C7C8C9C专业人员序列初级工E13E14E15图3.1职级序列对于党群工作人员:因为党群序列和企业经营直接关联度非常低,所以需要形成其特有专门职级序列而且与上述5类职级采取不一样管理措施。提议党群工作人员职级序列为:高级党群工作人员、中级党群工作人员和初级党群工作人员3大类。（相关党组工作人员职级序列不是本专题所考虑内容。）在形成职级序列后,燃气集团需要对职级序列中包含到岗位进行对应归类,形成职级和现有岗位对应表,参见表3.1。五大类别岗位之间相对位置关系参见表3.2。需要注意是:只有管理人员序列和岗位高低相关,而其她类别则与能力和资历相关,所以在进行具体归类时,除管理人员外,要考虑每个人具体能力和资历,视情况而定。表3.1A深圳燃气集团职级序列与现有岗位对应表－管理人员职级序列对应现有岗位管理人员高级管理人员A1总经理A2副总经理,总师,安全技术责任人A3二级机构正职责任人中级管理人员A4二级机构副职责任人,二级机构安全技术责任人A5三级机构正职责任人A6三级机构副职责任人初级管理人员A7组别主管A8组别副主管A9表3.1B深圳燃气集团职级序列与现有岗位对应表－工程技术人员职级序列对应现有岗位工程技术人员高级工程技术人员B1三级机构安全技术主管B2B3中级工程技术人员B4技术管理与推广1,安全技术管理1,生产组织与管理1,工程监理1,工程预决算1,设备管理1B5技术管理与推广2,安全技术管理2,生产组织与管理2,工程监理2,工程预决算2,设备管理2B6初级工程技术人员B7技术管理与推广3,安全技术管理3,生产组织与管理3,工程监理3,工程预决算3,设备管理3B8B9新入职员程类他人员(毕业生)表3.1C深圳燃气集团职级序列与现有岗位对应表－专业人员职级序列对应现有岗位专业人员高级专业人员C1三级机构专业技术主管C2C3中级专业人员C4市场拓展1,计算机1,档案管理1,标准化管理1,人力资源管理1,经济计划1,统计1,审计1,财务1,商务1,资本运行1C5市场拓展2,计算机2,档案管理2,标准化管理2,人力资源管理2,经济计划2,统计2,审计2,财务2,商务2,资本运行2C6初级专业人员C7市场拓展3,计算机3,档案管理3,标准化管理3,人力资源管理3,经济计划3,统计3,审计3,财务3,商务3,资本运行3C8C9新入职专业技术人员(毕业生)表3.1D深圳燃气集团职级序列与现有岗位对应表－职员职级序列对应现有岗位职员高级职员D1秘书1,车队调度1D2秘书2,车队调度2D3秘书3,车队调度3,报关1,计算机操作1,采购1,仓库1中级职员D4报关2,事务1,汽车驾驶1,炊事1,物业管理1D5报关3,计算机操作2,采购2,仓库2,汽车驾驶2D6事务2,信息话务1,营业1,汽车驾驶3,物业管理2,保安1,前台接待1初级职员D7计算机操作3,信息话务2,采购3,仓库3,营业2,炊事2D8事务3,信息话务3,营业3,物业管理3,保安2,前台接待2D9炊事3,清洁表3.1E深圳燃气集团职级序列与现有岗位对应表－生产操作人员职级序列对应现有岗位生产操作人员高级技师E1设备维修高级技师,焊接高级技师,电工高级技师,测量高级技师技师E2设备维修技师,焊接技师,电工技师,测量技师,燃气施工管工技师,燃气管道维修巡查技师,燃气储运技师E3高级工E4设备维修高级工,焊接高级工,电工高级工,测量高级工,燃气施工管工高级工,燃气管道维修巡查高级工,燃气储运高级工E5E6中级工E7设备维修中级工,焊接中级工,电工中级工,测量中级工,燃气施工管工中级工,燃气管道维修巡查中级工,燃气储运中级工,抄表安全中级工E8E9初级工E10设备维修初级工,焊接初级工,电工初级工,测量初级工,燃气施工管工初级工,燃气管道维修巡查初级工,燃气储运初级工,抄表安全初级工E11E12普工,学徒表3.2深圳燃气集团职级序列相对位置对应关系管理人员等级工程技术人员等级专业人员等级职员等级生产操作人员等级高级经理A1A2A3中级经理A4A5A6高级工程技术人员B1高级专业人员C1高级技师E1初级经理A7B2C2E2A8B3C3E3A9中级工程技术人员B4中级专业人员C4高级职员D1技师E4B5C5E5B6C6D2E6初级工程技术人员B7初级专业人员C7高级工E7B8C8D3E8B9C9中级职员D4E9D5中级工E10D6E11初级职员D7E12D8初级工E13D9E14E15二、人力资源结构计划燃气集团需要在发展过程中不停调整人力资源结构以满足战略发展要求。从燃气集团发展战略来看,企业发展将经历“运行”、“整合”和“投资”3大阶段,各个阶段对技能和人才要求关键有所不一样。从本战略周期内来看,人力资源结构调整关键是逐步加大市场人员比重,提升管理人员和专业人员技能;同时为异地拓展培养对应人才。对于未来燃气集团职员数量规模有以下假设:根据生产率（职员人均服务民用户数量）测算未来职员大致数量;以中华煤气为标竿,中华煤气生产率为800,生产率年均发展速度为5％;燃气集团生产率为292,考虑到深圳市场作为天然气项目方兴未艾,结合燃气集团到民用户数量增加战略,估计到,燃气集团生产率增加为500,年均复合增加率达成9.5%;根据以上假设,燃气集团到职员数量大致达成2200人左右水平,如表3.3所表示:表3.3燃气集团未来职员数量估计年份服务用户数量(万户)5766758493102111生产率292330370410450480500职员数量195320272048206721252220对于深圳当地市场而言,人力资源结构调整目标是合适提升管理人员百分比,合适降低技术人员百分比,大力提升市场人员百分比,提升管理人员、工程技术人员、专业人员和市场人员技能。到,深圳当地生产人员结构调整目标如图3－2所表示:人力资源结构现实状况（底）人力资源结构目标（底）（100％＝1953人）（100％＝2200人）注:管理人员百分比提升是考虑到未来异地拓展10个项目需要培养增加对应管理人员。图3.2燃气集团人员结构调整目标人力资源结构调整能够从存量和增量着手,采取内外结合方法,以“发展”、动态见解来逐步调整现有些人力资源结构,而不应采取简单人员淘汰或增加方法。存量结构调整:采取人才转化方法。将工程技术人员向管理岗位和市场岗位升迁或平调,实现工程技术人员向管理人员和市场人员转化,从而调整人才结构。增量招聘导向:采取有导向人才招聘策略。加大市场人员和管理人员招聘百分比,对应降低专业技术人员招聘百分比,从而调整人才结构。在招聘人员时,适度调整对应聘人员专业要求,合适增加非燃气专业招聘百分比。对于异地拓展市场而言,燃气集团需要建立一支高效投融资团体负责异地市场吞并收购以及由深圳当地市场输出对应运行人才。负责吞并收购投融资团体通常需要以下关键人员:项目经理,投资教授,融资教授,法律教授,燃气行业教授等。依据集团赣州、景德镇等项目拓展经验,异地市场运行通常需要派出5名管理人员:异地市场运行总经理、财务总监、技术责任人、市场责任人等。根据集团到拓展10个左右异地市场测算,需要深圳当地培养30～40名管理人员。三、人力资源发展计划人力资源发展计划包含管理人员发展计划,工程技术人员发展计划、专业人员发展计划、职员发展计划和生产操作人员发展计划。（一）管理人员发展计划通常而言,管理人员沿着初级管理人员、中级管理人员和高级管理人员职级阶梯发展。初级管理者中级管理者高级管理者A9A8A7A6A5A4A3A2A1管理人员根据管理人员职级序列向上发展,但具体发展模式可采取S型路径发展路径初级管理者中级管理者高级管理者A9A8A7A6A5A4A3A2A1初级管理者中级管理者高级管理者A9A8A7A6A5A4A3A2A1初级管理者中级管理者高级管理者A9A8A7A6A5A4A3A2A1初级管理者中级管理者高级管理者A9A8A7A6A5A4A3A2A1初级管理者中级管理者高级管理者A9A8A7A6A5A4A3A2A1SHAPE\*MERGEFORMAT图3.3管理人员发展路径凯捷提议燃气集团对管理人员采取折线型职业发展模式。这种发展模式能够培养管理者含有多个功效和多个地域工作经验,使其成为复合型人才。这种模式要求:初级管理者含有多个功效领域和地域工作经验后才能够晋升为中级管理者;中级管理者含有多个功效领域和地域工作经验后才能够晋升为高级管理者。初级管理者应该最少含有市场、技术、客服等两个以上功效领域和/或两个不一样机构工作经验方能够晋升为中级管理者;中级管理者最少含有市场、技术、客服等三个以上功效领域和/或三个不一样机构工作经验才能够晋升。（二）工程技术人员发展计划通常而言,专业技术人员采取多重职业发展路径:工程技术人员关键根据工程技术人员晋升阶梯向上发展;满足条件工程技术人员能够转化为专业人员（如市场人员）或者向管理岗位晋升。工程技术人员也能够在各个区域之间调配。工程技术人员在初级阶段能够依据企业需要和个人爱好选择对应功效领域发展,但因为专业技术领域对专业技能要求,通常来说,工程技术人员层级越高,向其她岗位转移可能性越低。管理人员晋升阶梯初级管理人员中级管理人员高级管理人员高级图3.4工程技术人员职业发展路径（三）专业人员发展计划通常而言,专业人员也采取多重职业发展路径:专业人员关键根据专业人员晋升阶梯向上发展;满足条件专业人员能够向管理岗位晋升。专业人员也能够在各个区域之间调配调动。在初级阶段能够依据企业需要和个人爱好选择对应功效领域发展。通常来说,专业人员在专业人员晋升阶梯中发展需要其有多个下属机构工作经验。管理人员晋升阶梯初级管理人员中级管理人员高级管理人员初级图3.5专业人员职业发展路径（四）职员发展计划通常而言,职员也采取多重职业发展路径:职员关键根据职员晋升阶梯向上发展;满足条件职员能够向管理岗位晋升。职员能够在多个岗位之间轮岗。中级管理人员初级管理人员初级中级高级职员晋升阶梯管理人员晋升阶梯图3.6职员职业发展路径（五）生产操作人员发展计划通常而言,生产操作人员关键在生产操作人员晋升阶梯中发展;符合条件生产操作人员也有向初级管理人员转变机会。初级管理人员中级管理人员高级工图3.7生产操作人员职业发展路径异地拓展是管理人才、专业技术人才和市场人才职业发展一个关键路径之一。异地拓展为管理人才、专业技术人才和市场人才提供了一个晋升和轮换机会,也为专业技术人员和市场人才向管理人才转变提供了一个渠道。建立了各类人员职业发展路径后,燃气集团需要建立严格、透明人员发展计划支持体系:人员晋升条件和百分比;内部能力评价和聘用机制;初中高3级人才结构;岗位任职资格等。人员晋升条件和百分比凯捷提议从业绩表现和能力与潜力两个维度将职员分为9大类,如图3－8所表示。凯捷提议燃气集团建立严格绩效等级,以使每个分类都达成一定百分比。具体以下:超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者25-40%业绩不佳者15-25%失败者5-10%燃气集团应该优先考虑晋升超级明星,考虑晋升中坚力量。对于失败者,能够考虑其她调任其它职位。业绩表现能力潜力低中高高中低业绩不佳者中坚力量失败者超级明星表现尚可中坚力量表现尚可,图3.8职员业绩表现和能力/潜力分类图内部能力评价机制和聘用机制凯捷提议燃气集团建立内部能力评价机制和聘用机制来确定专业技术人才等级,参考而不是依据国家专业职称评定体系。对于高级工程技术人员、高级专业人员、技师和高级技师资格认定由集团企业专业技术评定委员会参考国家专业职称评定体系,依据燃气集团实际情况作出评定,由集团企业发出聘用书;对于初中级工程技术人员和专业人员,可依据《深圳市燃气集团有限企业专业技术职务聘用措施》和参考国家专业职称评定体系认定。初中高三级人才结构百分比为避免出现高级人员多而初级人员少局面,燃气集团需要提出高中初三级人才大致结构百分比。倾斜度低金字塔型1:2:8倾斜度低金字塔型1:2:6纺锤型1:2:1纺锤型1:2:1倾斜度高金字塔型1:2:4提议百分比生产操作人员专业人员职员工程技术人员管理人员模型示意模型SHAPE\*MERGEFORMAT图3.9各类人才高、中、初百分比说明:此处初、中、高级人员百分比模型是指燃气集团内部评定和聘用百分比模型,集团内国家专业职称各级人员百分比应该是倾斜度低金字塔型。岗位任职资格要求燃气集团现有岗位上岗条件较为简单,需要深入完善。凯捷提议燃气集团进行岗位分析,制订各岗位职位说明书,以明确岗位任职资格要求,作为人员晋升基础要求。职位说明书中任职资格应该从教育水平、专业要求、工作经验。知识和技能要求和个人素质等方面从多角度提出来。四、继任者计划为避免管理出现短期断层、提升企业对人才吸引力和帮助企业留住管理人才,燃气集团需在现有后备管理人员队伍计划基础上,就关键岗位建立继任计划。建立继任计划关键岗位通常包含高管层、二级机构总经理和职能部门责任人,凯捷提议应该建立继任计划岗位供燃气集团参考:总经理副总经理财务总监三总师安全主任二级机构总经理集团职能部门责任人说明:因为董事长和副董事长分别由国资委和中华煤气委派,燃气集团无需建立继任计划。凯捷提议燃气集团对上述关键岗位选定2～3个潜在继任者。“继任者计划”是一个动态管理过程,凯捷提议燃气集团根据图3.10所表示步骤管理“继任者计划”。确定关键岗位确定潜在继任者建立并实施素质提升计划评定并采取应对方法输入组织结构职级序列关键岗位标准_关键岗位要求人才库素质模型_关键岗位要求个人资料_素质提升计划_输出需要建立继任者计划关键岗位_潜在继任者名单个人资料_能力素质差距素质提升计划潜在继任者评定汇报调整潜在继任者名单_图3.10继任者计划步骤选定潜在继任者后,需要评定该继任者能力和素质等原因。凯捷提议对继任者能力与素质从工作经验、知识、技能和个人素质等4个方面进行评定。将其与对应关键岗位任职资格要求进行比照分析,明确差距并提出填补计划并采取对应方法,如轮岗、内部培训、送外培训、激励学历教育。委以单项关键任务、和挂职锻炼等方法对潜在继任者加以培养,使其立刻成长、成熟起来。后记凯捷和燃气集团于1月21日就人力资源计划专题进行了沟通,提出了人力资源计划专题撰写提要,明确人力资源计划关键探讨问题:人力资源结构计划和人员发展计划。本专题就是在上述提要指导下,凯捷顾问与燃气集团人力资源部门人员进行了深入合作,进行了数次研讨并确定了对应问题处理方案。凯捷顾问和燃气集团人力资源部门相关人员双方也就燃气集团人力资源部门下一步工作展开讨论。作为国有控股企业燃气集团薪酬改革会受到固有体制限制,在现在条件下难以突破,不过燃气集团能够在现有框架下进行薪酬和激励调整。凯捷认为:在提出职级序列和人员发展计划后,燃气集团迫切需要明确各岗位资格要求、任职条件和岗位责任,界定各不一样岗位相对价值。所以下一步工作关键是:进行岗位分析,制订职位说明书;进行职位价值评定,明确各职位相对价值;建立人才素质模型,为“继任者计划”提供基础资料。这些工作为薪酬和激励调整打好基础,更为未来在突破现有薪资框架条件后薪酬计划和业绩考评做好准备。因为岗位分析和职位价值评定工作包含到企业每一个岗位甚至每一个人,所以凯捷提议燃气集团聘用第三方独立专业机构帮助燃气集团进行岗位分析和职位价值评定,以确保方案公正、公平,轻易被企业内部接收并有效实施。