企业风险论文

企业风险论文 2010年 12月（总第 260期）法制与经济 FAZHIYUJINGJI NO.12，2010 (Cumulatively，NO.260) [摘要]风险管理是企业并购中面临的重大问题，本文根据并购的阶段性特征从三方面分别阐述并购的风险及其管理。 [关键词]企业并购；整合；风险管理并购是企业兼并与收购的总称，是公司进行资本扩张的主要方式。一、战略决策阶段的风险管理在战略决策阶段，企业应该制定一个合理的并购战略，选定目标企业并掌握准确的信息。（一）目标企业选择风险在并购实施之前...

2010年 12月（总第 260期）法制与经济 FAZHIYUJINGJI NO.12，2010 (Cumulatively，NO.260) [摘要]风险管理是企业并购中面临的重大问题，本文根据并购的阶段性特征从三方面分别阐述并购的风险及其管理。 [关键词]企业并购；整合；风险管理并购是企业兼并与收购的总称，是公司进行资本扩张的主要方式。一、战略决策阶段的风险管理在战略决策阶段，企业应该制定一个合理的并购战略，选定目标企业并掌握准确的信息。（一）目标企业选择风险在并购实施之前，并购企业应该做好深入细致的调查，对目标企业所处的行业、目标企业真实的财务状况和经营业绩、人力资源等方面进行充分调查、研究和评估，要重视目标企业与自身业务的优势互补关系，做好并购项目可行性研究；要聘请专业人员对目标企业进行价值衡量，防止付出不必要的代价。（二）信息风险信息风险是由信息的不对称性导致的。需要进行系统调研，尽最大努力获取企业并购的关键信息，尽可能充分掌握目标企业的资产总额、负债总额、净资产情况、实际盈亏状况和资金使用情况、产品状况、市场状况、行业发展前景、员工素质及结构及商业声誉等。二、并购实施阶段的风险管理这是决定并购成本的关键阶段，应该注意谈判风险和融资风险带来的问题。（一）谈判风险价格是并购谈判中的核心问题,也是并购中最具技术性的问题。过高的收购成本是并购失败的重要因素之一，对价格的合理估计是以对信息的准确掌握为基础。为避免高价并购，企业在并购谈判中不仅要考虑到前期谈判、合同签订和执行成本，还要考虑到并购后的组织结构调整、经营管理整合等资产重组成本。如果并购成本估计不当，资金问题有可能成为后期整合过程中的瓶颈，影响并购的进程，甚至影响并购的成败。（二）融资风险融资风险是由于筹资方式的不同导致企业自身资金规模和资本结构发生变化，进而引发的财务风险。融资风险的大小与融资方式的选择密切相关。并购方应根据并购项目及自身财务能力，选择现金、股票、公司债券、认股权证等支付方式，并对支付方式进行结构设计，在时间和数量上进行合理安排，力求保持整体资本结构的稳定性和合理性，从而降低企业的融资风险。在融资决策过程中还可以引入 EBIT- EPS盈亏平衡分析法进行分析。三、运营整合阶段的风险管理运营整合风险是指并购方取得对目标企业的经营控制权后，在重组整合过程中遇到的经营、管理、资产、市场、人事、文化、技术等方面出现的不相融现象以及由此而导致并购失败的可能性。在某种意义上来说，一个企业成功完成并购一体化整合，比取得目标企业控制权更为重要。要取得并购的最后成功，必须重点做好以下三方面的整合工作：（一）经营管理整合风险通过并购，企业可以实现多元化经营，适度规模的多元化经营可以有效分散经营风险，提高企业资源配置效率，实现利润增长。企业要通过充分的考察和论证，在熟悉市场环境和具备专业人才的基础上，逐步拓展新的领域，实现多元化经营；重视产品经营和资本经营，因为产品经营是核心，是资本经营的基础，资本经营是产品经营的保障；加强并购企业和目标企业在经营方式和管理模式上的有机融合，充分发挥双方互补优势，提升竞争能力，使双方在良性合作中实现共赢。（二）人事整合风险相对原有企业人事规模来说，并购会使企业人员变得庞大复杂。企业一方面要考虑如何决定被并购企业员工的去留问题，以实现人力资源的优化配置，提高工作效率，降低管理和经营成本；另一方面，需要考虑选派具有专业整合能力的管理者进入被并购企业。如果不能实现人事整合的平稳过渡，尽可能减少并购给企业人力资源带来的冲击和波动，将会影响企业稳定发展。为更好的控制和管理被并购企业，并购方应选派 1- 2名管理能力强、擅于沟通的公司主管，通过与被并购企业管理层的深入沟通和团结协作，制定出具体的人事整合方案，特别是有关并购后留任员工的重新考核和激励机制，达到既稳定员工的情绪，又调动工作积极性和创造性的目的。（三）文化整合风险企业文化是由企业独特的价值观念、管理哲学、经营理念和行为准则等形成的一整套文化体系，能得到员工的普遍认同和接受，并对企业发展有深远影响。并购后两个有差异的、甚至是对立的企业文化发生碰撞，必然会产生冲突。为了化解这种矛盾，使双方的企业文化能够融合并最终达到高度统一，在并购整合过程中应该注意以下几点：首先，要分析比较双方企业文化是属于差异型还是对立型的，如果仅仅存在差异则可以在短时间内通过直接糅合的方式予以解决；如果属于根本对立的，则需要通过耐心的宣传、说服、教育，将并购方的企业文化逐渐渗透到对方的企业文化中，让员工所接受并最终替代原有文化。其次，应注意把企业文化渗透到整合的其他工作中去，这样不仅有利于拓广文化整合的范围，而且将有助于其他整合工作的深入开展。综上所述，尽管企业并购存在诸多风险，但是可以通过有效的风险防范尽力将风险降到最小，以使企业成为并购真正的受益者。 [参考文献] 1.常建坤，李时椿.对企业并购重组风险的分析与思考.经济问题， 2005,(11). 2.王熙 .企业并购的风险分析.企业管理，2010- 1. 3.杨凤鸣，刘文华 .企业并购风险及其控制.商业时代﹒理论.2005, (3). 4.刘秋东.谈企业并购的整合风险及其控制.财会月刊.2009- 8. [作者简介]杨永智，中国兵器工业集团 202所，高级经济师，西北工业大学MBA；刘欢，中国兵器工业集团 202所，助理经济师，西北政法大学经济法学硕士。企业并购风险管理浅析杨永智刘欢（中国兵器工业集团 202所，陕西咸阳 712009） 173

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