《管理学原理》考试重点

1、 管理学原理 1、管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2、管理的基本特征：㈠管理是一种文化现象与社会现象。必须具有两个必要条件：①两个以上的集体活动。②一致认可的目标。㈡管理的主体是管理者。㈢管理的任务、职能与层次。㈣管理的核心是处理好人际关系。 3、管理的科学性与艺术性：管理既是一门科学，又是一门艺术：管理是一门艺术，这是强调管理的实践性。管理者在管理实践中，既要运用管理知识，又要发挥创造性，谋划出一种有用的解决方法来高效地实现目标。管理又是一门科学，它可以促使人们既注重管理基本理论的学习，又不可忽视在实践中因地制宜的灵活运用，这点可以说是管理成功的一项重要保证。 4、（08年已考简答）管理两重性的意义：①认真总结我国在管理理论与实践上正反两方面的经验教训，更好的发挥社会主义制度的优越性。②注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。③要结合实际，随即制宜地学习与运用。 5、管理学：是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。 管理学的特点：①一般性。②多科性。管理学是一门交叉学科或边缘学科，又是一门多种学科综合的学科。③历史性。④实践性。管理学的理论与方法要通过实践来检验是否具有有效性。 6、管理学研究的内容：㈠根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行，其研究内容可分为：①生产力方面。②生产关系方面。③上层建筑。 7、马克思主义的唯物辩证法是学习与研究管理学的总的方法论指导。 8、系统：是指相互作用相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。 9、系统特性：①整体性。②目的性。③开放性。④交换性。⑤相互依赖性。⑥控制性。 10、系统的观点（看）：①整体观点。②“开放性”与“封闭性”。③封闭则消亡的观点。④模糊分界的观点。⑤保持：体内动态平衡”的观点。⑥信息反馈的观点。⑦分级观点。⑧不断分化和完善观点。⑨等效观点。 11、管理学形成与发展的过程总结：P22. 12、科学管理理论要点：①科学管理的中心问题是提高劳动生产率。②为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”。③要使工人掌握 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化的操作方法，使用标准化的工具，机器和材料，并使作业环境标准化。④实行有差别的计划工资制。⑤工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。⑥把计划职能同执行职能分开，变原来的经验方法为科学的工作方法。⑦实行职能工长制。⑧在管理控制上实行例外原则。 13、亨利·甘特的“甘特图”是当时计划和控制生产的有效工具，并为当今现代化方法PERT（计划评审技术）奠定了基石。 14、法约尔在《工业管理和一般管理》一书中从四个方面阐述了管理理论：1、企业职能不同于管理职能。管理活动又有五种职能：即计划、组织、指挥、协调、控制。P37 15、韦伯认为，存在三种形态的权力：理性—合法的权力；传统的权力；超凡的权力。只有理性—合法的权力才宜于作为理想组织体系的基础。P40 16、1924—1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究。由于研究是西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此后人称为“霍桑试验”。工人都避免挫伤同伴们对自己的感情而采取各种手段维持自己在这个非正式团体中的地位。 17、（09年已考简答）霍桑实验的结论：①职工是“社会人”。②企业中存在着“非正式组织”。③新型的领导能力在于提高职工的满足度。④存在着霍桑效应。 18、有关个体行为的理论：①个体行为。主要有两方面：1）有关人的需要、动机和激励理论：a、激励内容理论，例如需要层次理论，双因素理论。b、激励过程理论。c、激励强化理论。2）（09年已考论述）有关企业中人性理论：X理论—Y理论，不成熟—成熟理论，以及人性的四种假设。 19、组织行为。（有关领导性格理论、领导行为理论、领导权变理论。） 20、管理学过程学派的基本观点：(法约尔)观点①管理是一个过程。②管理过程的职能有五个：计划工作、组织工作、人员配备、指挥和控制。③管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能。④管理应具有灵活性。 21、社会合作学派;社会学是这个学派的一个重要理论基础。 经验或案例学派：最早提出这一见解的是美国哈佛大学商学院的教授。 人际关系行为学派：这个学派的学者大多数都受过心理学方面的训练。 权变理论学派：是在经验主义学说基础上进一步发展起来的。这一学说强调随机应变，灵活运动过去各学派学说。 22、3C即变化、顾客和竞争，描述经济和社会环境的基本轮廓。P55 23、战略管理的特点：战略管理与企业的常规管理或运营层次的管理相比，具有以下特点：①系统性。②长远预见性。③多外抗争性。④灵活应变性。 24、全面质量管理:一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 25、全面质量管理的特点：①以顾客为关注焦点。②领导作用。③全员参与。④过程方法。⑤管理的系统方法。⑥持续改进。⑦基于事实的决策。⑧与供方互利的关系。 26、学习型组织的六个特征：即要有领导远见、要讲求战略、组织结构应该是扁平或水平化、信息在组织内分享、以及要有强的组织文化。 27、卓越绩效标准是由7个类目、19个条目和32个着重方面构成。无论是对类目、条目、还是着重方面的要求，都建立在11条核心价值观基础上。 28、卓越绩效标准的核心价值观：①领导作用。②以顾客为导向。③有组织的和个人的学习。④尊重员工和合作伙伴。⑤灵敏性。⑥关注未来。⑦管理创新。⑧基于事实的管理。⑨公共责任与公民义务。⑩重在结果和创造价值。⑾系统观点。 29、管理与环境：（1）一般环境：一般环境亦称宏观环境或社会大环境，主要指可能影响组织的广泛的经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境和全球化环境。①经济环境：包括消费者购买力、利息率、通货膨胀率、失业率、社会总体价格水平等都属于经济环境的范畴。②政治和法律环境。③社会文化环境。社会文化环境：是由生活在一定社会中的人口因素以及相应的人们的态度、要求、期望、信念等构成的。至于人们经常提到的社会历史文化、民族风俗等则是社会文化环境的一种具体表现。表层的企业文化如厂容、厂貌、厂歌、厂旗、产品形象、职工风貌等。深层的企业文化是最为巩固的，深刻的，因而也是最重要的，它从根本上支配企业及职工的行为倾向，并决定着企业的中层和表层的文化。④科技环境。⑤全球化环境。（2）具体环境：具体环境往往称为产业环境或行业环境。①顾客：顾客是组织所提供的产品或服务的购买者。②供应商。③竞争者。④其他因素。P79 30、根据环境的复杂程度和变化程度，将组织环境划分为：①简单和稳定的环境。②复杂和稳定的环境。③简单和动态的环境。④复杂和动态的环境。 31、社会责任：是指组织在遵守、维护、和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。 32、企业的社会职责涉及诸多方面，如提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等。此外，企业还要对股东。媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等利益和相关者负有特定的责任。 33、影响管理道德的因素：管理者的行为是否符合道德，除了由管理者所处的道德阶段影响外，还受到管理者的个人特征、组织结构、组织文化以及道德问题的强度等影响。 34、计划工作：是指制定计划，就是根据组织内部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。 35、计划工作的基本特征: ①目的性。②主导性。③普遍性。计划工作的核心是决策。④经济性。 36、计划工作的意义：①弥补不肯定型和变化带来的问题。②有利于管理人员把注意力集中于目标。③有利于更经济地进行管理。④有利于控制。计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，但同时又是一项复杂而又困难的工作。 37、计划的种类: ①按企业职能分类。②按计划所涉及的范围分类。③按计划的内容分类。④按计划所涉及的时间分类。⑤按计划的表现形式分类。 38、计划工作的程序：任何计划工作的程序都是相近的，依次包括一下内容：估量机会、制定目标、考虑计划工作的前提、确定可供选择的方案、比较各种方案、制定辅助计划，以及通过预算使计划数字化。 39、灵活性原理的限制条件：①我们不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性、因为未来的不肯定性是很难完全预料的。②使计划具有灵活性可能是得花钱的，甚至由此而得到的好处可能补偿不了它的费用支出，这就不符合计划的效率性。③有些情况往往根本无法使计划具有灵活性。 40、目标：就是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期效果。 41、目标的性质；P100 42、目标的作用：①为管理工作指明方向。②激励作用。③凝聚作用。④目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准。 43、目标管理：（是指组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门管理人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。）是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的指定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 或方法。 目标管理二十世纪五十年代后期出现于美国。 44、目标管理的特点：P108 45、目标管理的基本过程：（1）建立一套完整的目标体系。（2）组织实施。（3）检查和评定。 46、目标管理的局限性：（1）对目标管理的原理和方法宣传得不够。（2）没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚。（3）目标难以确定。（4）目标一般是短期的。（5）不灵活的危险。 47、（09年已考论述）战略：对一个企业来说，战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。 48、外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析。P114 49、企业的核心能力是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。 企业经营活动可以分为基本活动和辅助活动。P115 50、战略计划于展开：（选择）①使命。②目标。③战略。④政策。⑤项目。⑥预算。⑦程序。⑧规则。 51、战略选择：P120 52、在竞争战略方面，波特提出了三种竞争战略：分别是总成本领先、差异化和集中化战略。①（已考09年论述题）总成本领先战略。②差异化战略：例如树立名牌形象、 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 产品技术特点、性能特点和顾客服务上别具一格。③集中化战略。 53、预测：是指对未来环境所作出的估计。它以过去为基础来推测未来，以昨天为依据估算今后，以已知预计未知。 54、预测的步骤：①提出课题和任务。②调查、收集和整理资料。③建立预测模型。④确定预测方法。⑤评定预测结果。⑥将预测结果交付决策。 55、例行问题与例外问题：（1）例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题。例如产品质量、设备故障、现金短缺、供货单位未按时履行 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 等方法的问题。（2）例外问题：重大的投资问题，开发新产品或打入新市场的问题。 56、决策的类型P131越是组织的上层主管人员，所做出的决策越倾向于非程序化、战略的、科学的、非肯定型的决策；越是组织的下层主管人员，做出的决策倾向于程序化、战术化、经验的和肯定型的决策。 57、什么是有效的决策？正确的抉择？即最优决策（理性决策）、满意决策（有限理性决策）和合理决策。P134最优决策创始人：泰罗。满意决策：是西蒙提出的“满意”标准。合理标准：美国管理学家罗德·孔茨提出。 58、预测方法;(1)外推法。①移动算术平均法。②指数滑动平均法。（2）因果法。（3）直观法。主要靠人的经验和综合分析能力来预测。德尔菲法。P137 59、决策方法：（1）主观决策法。有点：方法灵便，通用性大，容易被一般管理干部接受，而且特别适合于非常规决策，同时还有利于调动专家的积极性，提高他们的工作能力。但是决策法也有局限性，因为它是建立在专家个人直观基础上，缺乏严格论证，易产生主观性…（2）计量决策方法：“硬技术”（3）决策方法举例。P141 60、组织工作：就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。 61、组织工作的特点：P153 62、影响组织结构的因素有许多，主要因素包括技术、环境、规模、组织的生命周期以及战略等。①技术。②外界环境。③组织的规模。④组织的生命周期。⑤组织的战略。 63、职位设计：就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。 64、分工专业化的优缺点：分工专业化的好处是不容置疑的①有利于提高人员的工作熟练程度。②有利于减少因工作变换而损失的时间。③有利于使用专门设备和减少人员培训的要求。④扩大劳动者的来源和降低劳动成本。缺点：职位设计过于狭窄不可避免的带来了负面影响，每天重复同一项工作，其枯燥、单调、乏味会造成生理、心理上的伤害，导致员工的厌烦和不满情绪，工作之间的协调成本上升，从而影响总体的工作效率和工作质量。P162 65、当前有关职位设计的做法：职位扩大化是为了克服由于过度的分工而导致的工作过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。职位轮换：是让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。职位丰富化：职位扩大化是指工作的横向扩展，职位丰富化则是指从纵向上充实和丰富工作内容。 66、职位设计的要求:根据植物特征模型，可以用一个称为激励潜力分数（MPS）的单一指标来衡量一个职位本身对人们的奖励程度。MPS=「﹙技能多样性+任务同一性+任务重要性÷3」×自主性×反馈 P164 67、层次的划分：管理层次分为上层、中层与下层，各个层次都有明确的分工。上层：最高经营管理层或战略决策层。中层：经营管理层。下层：又称为执行管理层或操作层。“安东尼结构”把经营管理分为三个层次：战略规划层、战术计划层和运行管理层。P166 68、层次分为扁平结构和高耸结构。扁平结构的优缺点：有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理宽度大，被管理者有较大的自由行和创造性，因而有满足感，同时也有利于选择和培训下属人员。缺点：由于不能严密的监督下级，上下级协调较差，管理宽度的加大，也增加了同级间互相沟通的困难。高耸结构的优缺点：具有管理严密、分工细致明确，上下级易于协调的特点。缺点：层次越多，需要从事管理的人员越多，彼此间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事层出不穷。管理层次上所花费的设备与开支，所消耗的时间与精力也自然增加。管理层次增加，会使上下意见沟通受阻，最高管理者所要求实现的目标，所制定的政策与计划，不是下层不理解，而是层层传递到基层后变了样。管理层次增多后，上层管理者对下层管理者的控制变得困难，易造成一个单位整体性的破坏。影响了下级人员的积极性与创造性。 69、管理宽度：又称管理幅度，是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。 70、影响管理宽度的因素：P168 71、格拉邱纳斯指出，管理宽度的算数组数增加时，管理者和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。 72、部门划分的方法：①按人数划分。②按时间划分。③按职能划分。④按产品划分。⑤按地区划分。⑥按服务对象划分。⑦按设备划分。⑧其他。 73、部门划分的原则：（1）力求最少。（2）组织结构应具有弹性。（3）确保目标的实现。（4）指派平衡。（5）检查部门分设。 74、直线型组织结构特点：①组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权。②组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”。③管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。 75、职能型组织结构：（1）优点：具有适应管理工作分工较细的特点，能够充分发挥职能机构的专业管理作用；由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实现自己的职责。（2）缺点：由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易造成管理混乱，不利于明确划分职责和职权；各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，不能很好的配合，横向性差；在科学技术迅速发展，经济联系 日益复杂的情况下，对环境发展变化的适应性较差，不够灵活；强调专业化，使管理者忽略专业以外的知识，不利于培养上层管理者。 76、直线—参谋型组织结构：（1）特点：①按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工。以加强专业管理。组织实行统一指挥。②这种组织结构把组织管理机构和人员分为两类：一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员。（2）优点缺点P182 77、事业部制组织结构是由美国企业管理专家小斯隆在二十年代担任美国通用汽车公司副总经理时研究和设计出来的，故被称为“斯隆模型”。事业部适合大型的或跨国的企业公司。 78、矩阵结构，是在组织结构上，既有职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。优点:灵活性强，适应性强。缺点：由于项目小组是临时性的，所以稳定性较差。由于小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。 79、职权：是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。在组织内，最基本的信息沟通就是通过职权来实现的。 80直线职权：是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。 81、参谋职权：是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。 82、职能职权：是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部门权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行驶的。 83、职能职权介于直线职权与参谋职权之间。 84、授权：是指上级委授给下属的一定的权力，使下级在一定的监督下，有相当的自主权、行动权。在授权过程中，责任是不可下授的。 85、有效授权的要求：（1）要有善于接受不同意见的态度。（2）要有放手的态度。（3）要允许别人犯错误。（4）要善于信任下级。（5）要善于适度控制。 86、集权意味着权力集中到较高的管理层次；分权则表示职权分散到整个组织中。 87、衡量集权与分权程度的标志：（1）决策的数目。（2）决策的重要性及其影响面。（3）决策审批手续的简繁。 88、（08年已考简答）集权制的特点：（1）经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限。（2）对下级的控制较多，例如下级的决策前后都要经过上级的审核。（3）统一经营。（4）统一核算。分权制组织的特点:(1)中下层有较多的决策权限。（2）上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限。（3）在统一规划下可独立经营。（4）实行独立核算，有一定的财务支配权。 89、影响集权与分权的因素：（1）决策的重要性。（2）高层主管对一致性的方针政策的偏好。（3）组织的规模。（4）组织的历史。（5）最高主管的人生观。（6）获取管理人才的难易程度。（7）手段。（8）营运的分散化。（9）组织的变动程度。（10）外界环境的影响。 90、活性化：是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。 在20世纪70年代—80年代的全球性的全面质量管理运动的高潮中，如何看待职工队伍的作用这一问题开始成为人们关注的焦点。正是在这样的背景下，出现了活性化这一重要概念。 91、实现员工活性化的途径：（1）营造促进活性化的文化。(2)组织职位的成功设计也是实现活性化的重要途径。（3）选拔适合活性化文化的员工。（4）对员工进行不懈的培训和教育。（5）建立促进活性化的考核评价制度。 92、委员会管理：如果组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权力分散到一个集体中去，即为委员会管理。（董事会是最典型一种方式。） 93、委员会管理的优点：①集思广益。②协调。③防止职权过于集中。④下级参与管理。⑤加强沟通。⑥代表集团利益。⑦有利于管理者的成长。 94、委员会管理的缺点：①耗费时间和成本高。②妥协与犹豫不决。③职责分离。④一个人或少数人占支配地位。 95、董事会的主要职能：（1）受托管理。（2）决策企业公司的目标。（3）挑选总经理。（4）核实计划与检查成果。（5）批准预算。（6）维持公司长期稳定。（7）决定利润分配。（8）通过有见解的咨询来检查计划与经营情况。 96、组织变革：指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。 97、（09年已考论述）外部环境的变化如经济体制的改革，国家产业结构的调整，政府宏观经济政策的改变，科学技术的发展引起的产品和工艺的变化，国民环保意识的提高等。 98、组织变革的过程可以看做三个阶段：解冻阶段、变革阶段和重新冻结阶段。 99、管理者所能变革的领域或对象不外乎三种选择：结构、技术和人员。 100、应对变革中的抵制和阻力：组织变革不可避免地受到人们的抵制和反抗。这种抵制或反抗的原因一般来自三个方面：对于不确定性的恐惧；对于可能失去个人利益的恐惧；不认为变革符合组织的最佳利益。减少阻力的方法;P212 101、六西格玛管理的实质是对过程的持续改进，它是一种持续改进的方法论。六西格玛管理活动最早起源于美国摩托罗拉公司。“百万机会缺陷数”指所有导致顾客不满的情况。降至3.4 P222 102、六西格玛管理的循环MAIC 测量、分析、控制、改进。P223 103、BPR：为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。 104、业务过程再造特点：（1）思维模式的彻底改变。（2）以过程为中心进行系统改造。（3）创造性地应用信息技术。 105、人员配置：是指对管理者进行恰当而有效地选拔、培训和考评。 人员配置的系统方法把人员配置与管理的其他职能有机地联系成一体。 106、人员配备的原理：①职务要求明确原理。②职权一致原理。③公平竞争原理。④用人之长原理。⑤不断培养原理。⑥明确植物的方法。1）比较法。2)职务系数法：这些系数包括所需的教育程度、经验、智力和体力、责任和工作条件。3）时距判定法。 107、选聘的方式：（1）内部提升（内生制）优缺点：P246 (2)从外部招聘（“外求制”）优缺点P247 108、按照彼得原理来说，如果一个管理者在其职位上有成就，那么正是这种成就导致他提升到更高的职位，直到这人终于“被提升过头”。 109、管理者考评的必要性和要求。P255 110管理者考评方式和方法：（1）考评方式：①自我考评。②上级考评。这是一种最常见的考评方式。③群众考评。（2）考评的方法：①考试法。②成绩记录法。③对比法。④自我考评法。 111、一个人才在组织内部的生命周期，可分为四个阶段：引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰落阶段。 112、管理者培训的内容：（1）政治思想教育。（2）业务知识。（3）（09年已考论述）管理能力。一个管理者应具备三大基本技能。技术技能、人事技能和概念技能（概念技能）。概念技能是指系统的全面管理的技能。对于技术技能来说，层次越高，要求越低；对于概念技能，层次越高，要求越高。 113、职位轮换：是指各级管理者在不同部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同工作内容，得到各种不同的经验，为其今后在较高层次上任职打好基础。职务轮换包括非主管工作的轮换，主管职位间的轮换等。非主管工作的轮换：优点：通过轮训，管理者对组织内的各类业务活动有了直接的感性认识，密切了与基层非管理者之间的关系，为使他们今后在主管岗位上从事管理打下了一定的基础。缺点：这种轮换在时间上不容易掌握，时间太长则费用太高，并会影响受训人员的情绪；时间太短则像蜻蜓点水似的，不容易把握组织中各类业务活动的实质所在。 114、管理中的领导工作，是指对组织内每个成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体能够自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力。 115、管理的计划、组织、人员配备、以及控制工作，只能引发下属60%的才能，另外40%的才能只有在领导工作中得以发挥出来。 116、领导工作的实质，就是管理者根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法，以及沟通、激励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志、统一行动、保证目标的实现。 117、管理的基本特征就是管理的核心是处理好人际关系。因此，积极调动人的积极性、发挥人的创造潜力，处理好人与人间的关系，成为管理者的核心问题，也就是领导工作所要完成的任务。 既然领导工作实质是对他人施加影响力，那么影响力来源，分两类：一类是所谓的正式的权力或职位的权力，一类成为个人的权力或非职位的权力。职位权力分奖赏权力、强制的权力、合法的权力。个人权力分专家权力和榜样权力。 118、领导是为组织的活动指出方向、创造态势、开拓局面的行为；管理则是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。P285 119、领导工作的原理：（1）指明目标原理。（2）目标协调原理。（3）命令一致原理。（4）直接管理原理。（5）沟通原理。（6）激励原理。 120研究有关领导问题的理论可以归结为三大类：领导的性格理论、领导行为理论和领导权变理论。 121、领导行为理论：（1）领导连续流。一个适宜的领导方法取决于环境和个性。（2）利克特的四种管理模式。管理方法Ⅰ为“利用的—命令的”方法。管理方法Ⅱ为“温和—命令式的”方法。管理方法Ⅲ为“商议式的”方法、管理方法Ⅳ为：“集体参与式的”方法。（3）四分图。体制：是指组织设计、明确责权关系、明确工作目标、交待任务的方式等。体谅：是建立互相信任的气氛、尊重下级意见、注意同下级的感情等问题。（40）管理方格图。令人醒目的表示管理者对生产关心程度和对人的关心程度。在方格图上，布莱克和穆登提出了四种基本的极端类型方式：1.1型管理（或称“贫乏型管理”）。9.9型管理（或称战斗集体型管理）。1.9型管理（或称“乡村俱乐部型的管理”）。9.1型管理（或称“独裁的、重任务型的管理”）。5.5型（中游型）的管理对生产与人都具有中等程度的关心。P296 122、菲德勒提出，对一个领导者的工作最有影响的三个基本方面是职位权力、任务结构和上、下级之间的关系。 菲德勒用很多时间对1200个团体进行了调查分析，证明在最不利和最有利的两种情况下，采取“以任务中心”的指令型领导方式，效果较好；而对处于中间状态的环境、则采取“以人为中心”的宽容型领导方式、效果较好。P298 123、移情作用P300 124、领导艺术问题：（1）决策艺术。（2）用人艺术。（3）授权艺术。（4）指挥和激励的艺术。（5）集中精力抓主要环节的艺术。 125、团队：是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。 126、团队给组织带来的好处P306 团队给个人带来的好处P307 127、过程改进团队：是指改进或开发某个具体业务过程的项目团队。 128、工作团队：有时也称作自发型团队，对某一特殊过程（如，一个部门、一条生产品线、或业务过程的一个阶段）负责，成员在一个共同的环境里协同工作。 129、自我管理团队：是指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体。 130、为了保证团队的形成和发展，需要一定的外部支持条件，包括指导委员会、团队推进者等，还要对团队结构、领导和成员等有一定的认识和了解。 131、团队推进者具有协助团队有效工作的职责。推进者通过提问、鼓励这一群体从不同角度观察他们所从事的技术过程，从而担当了至关重要的角色。 132、团队发展的阶段：（1）形成阶段。（2）震荡阶段。(3) 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 。（4）执行阶段。 133、沟通：也就是信息交流，是指将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。（1）沟通是双方的行为，而且还要有中介体。由于在管理过程中各种信息的交流、沟通都是相互关联、不可分开的，所以通常把各种信息的交流过程看成是一个整体，称为管理信息系统。（2）沟通是一个过程。（3）编码、译码和沟通渠道是沟通过程取得成效的关键环节，它始于主体发出信息，终于得到反应。 134、有实验证明在人与人之间的沟通中，语言文字、声音声调、以及形体语言占有的信息量分别是7%、38%和55%。 135、组织中沟通的目的是信息分享，使组织的所有行动在既定目标上保持一致。 136、按照沟通的渠道是通过组织正式结构或层次系统运行。近年已发展为具体的信息系统，非正式沟通则是通过正式系统以外的途径来进行的。 137正式沟通的优缺点：优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要的信息和文化的传达，组织的决策等，一般都采取这种方式。 缺点：刻板，沟通速度很慢，此外也存在着信息失真或扭曲的可能。 138、正式沟通的方式：正式沟通有下向、上向、横向、外向沟通等几种方式。（1）下向沟通：这是传统组织内最主要的沟通流向。（2）上级沟通：例如建议箱、建议制度、以及由组织举办的征求意见座谈会。 139、正式沟通的具体沟通形式：①链式沟通。②环式沟通。③Y式沟通。④轮式沟通。⑤全通道式沟通。此网络中组织的集体化程度及主管人的预测程度均很低。组织成员的平均满意程度高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚。 140、非正式沟通：是指通过正式组织途径以外的信息流通方式。 141、非正式沟通的类型：（1）集群连锁。（2）蜜语连锁。（3）随机连锁。（4）单线连锁。 142、（09年已考简答）沟通渠道的性质：①速度。②反馈。③选择性。④接收性。⑤成本。⑥责任建立。 143、沟通的原则：（1）明确的原则。（2）完整性原则。（3）使用非正式组织的原则。 144、有效沟通的要求：（1）表达清楚。（2）传递准确。（3）避免过早评价。（4）消除下级人员的顾虑。（5）管理者积极进行沟通。（6）对情报沟通过程加以控制。 145、沟通联络中的障碍主要是主观障碍、客观障碍和沟通方式的障碍。 146、管理学中的激励：是指管理者通过设置的需要，促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的过程。 147、“经济人”的假设，基本观点：①多数人十分懒惰，他们总想设法逃避工作。②多数人没有雄心大志，不愿付任何责任，而心甘情愿的受别人指导。③多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们达到组织的目标而工作。④多数人干工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作。⑤人大致可分为两类，多数人都是符合上述设想的人，另一类人是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人呢，这些人应该承担管理的责任。 148、“社会人”的假设：①从根本上说，人是由社会需求而引起的工作动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感。②工业革命与工作合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此只能从工作上的社会关系去寻求意义。③职工对同事们的社会影响力，要比管理者所给予的经济诱因及控制更为重视。④职工的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变。 149、“自我实现人”，麦格雷戈总结并归纳了马斯洛与其他类似的观点，提出假设：①一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然。②控制和惩罚不是实现目标的唯一手段。人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。③在适当条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责。④大多数人而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥出高度想象力、聪明才智和创造性。⑤有自我满足和自我实现需求的人往往以达到组织目标作为自己致力于实现目标的最大报酬。⑥在现代社会条件下，一般人的智能潜力只能得到一部分的发挥。 150、“复杂人”的假设：超Y理论;(1)人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生改变，每个人的需要都各不相同，需要的层次也因人而异。P352 152、通常我们把各种激励理论归纳划分为三大类，即激励内容理论、激励过程理论和行为该造型激励理论。 153、激励内容理论：（1）需要层次理论。（2）双因素理论。人们对诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等，如果得到后则没有不满，得不到则产生不满。“保健因素”。如果得到感到满意，得不到则没有不满。他把这一类又统称之为“激励”因素。（3）激励需求理论。美国心理学家麦克莱兰提出激励需求理论，认为人的基本需要有三种，即成就、权力、社会需要。①权力的需要。②对社交的需要。③对成就的需要。极需成就的人，对成功有一种强烈的要求，同样也强烈担心失败。 154、激励过程理论：（1）期望理论。是美国心理学家弗鲁姆提出的。 激励力=期望值×效价 （2）波特—劳勒模式。 155、行为改造理论：（1）激励强化理论。①积极强化。②惩罚。③消极强化或逃避性学习。④消失。（2）归因论。 156、激励的方式：（1）思想政治工作。（2）奖励。（3）职工参加管理。（4）工作内容丰富化。 157、有效激励的要求：（1）坚持物质利益原则。（2）坚持按劳分配的原则。（3）随机制宜，创造激励条件。 158、控制是一个信息反馈过程，它有两个前提条件，即有控制标准，有控制机构。它包括三个基本步骤，即拟定标准、衡量成效、纠正偏差。 159、控制的定义：为了“改善”某个或某些受控对象的功能或发展，需要获得并使用信息，以这种信息为基础而选出的，加于该对象上的作用，就叫控制。 160、控制工作：是指管理者根据事先确定的标准、或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。 161、一般控制与控制工作的比较：（1）相同点：两者的基本活动过程是相同的①同是一个信息反馈过程。②控制工作也有两个前提条件。③控制也包含三个基本步骤，即拟定标准、衡量成效、纠正偏差。（2）不同点：①一般控制实质是一个简单的信息反馈。②一般控制中的反馈“信息”，是一个简单的“信息”。③一般控制的目的是设法使系统运行产生的偏差不超出允许范围，维持系统活动在某一平衡点。 162、不论采取哪种方法来进行控制工作。“维持现状”都是其第一目的，“打破现状”是第二目的。管理突破就是实现控制工作的第二个目的，是指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程。 163、（09年已考简答）管理突破的步骤：①论证必要性。②组织落实。③进行“诊断”④治疗过程。⑤克服阻力。⑥在新的水平上控制。 164、控制工作的类型： ㈠按纠正措施的环节分类，有现场控制、反馈控制和前馈控制。（1）现场控制，这类控制工作的纠正措施是用于正在进行的计划执行的过程，它是一种主要为基层管理者所采用的控制工作的方法。（2）反馈控制，这类控制工作是一个不断提高的过程。它的工作重点是把注意力集中在历史结果上，并将它作为未来行为的管理。反馈控制并不是最好的控制，但它目前仍被广泛地使用着，在组织中应用最广泛的反馈指控的方法有以下四种：财务报告分析，标准成本分析；质量控制分析；工作人员成绩评定。 ㈡按控制原因或结果分类，有直接控制和间接控制。（1）直接控制，所谓直接控制是以这样一些事实为依据：即人们常常会犯错误，或者常常没有察觉到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施。（2）直接控制。直接控制就是相对于间接控制而言的，它是通过提高管理者的素质来进行控制工作的。 165、（09年已考简答）控制工作的要求：①控制系统应切合管理者的个人情况。②控制工作应确立客观标准。③控制工作应具有灵活性。④控制工作应讲究经济效益。⑤控制工作应有纠正措施。⑥控制工作应具有全局观点。⑦控制工作应面向未来。 166、控制工作的原理：①反映计划要求的原理。②组织适宜性原理。③控制关键点的原理。④例外情况的原理。⑤直接控制原理。 167、预算：就是用数字编制未来某一时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。 168、预算的种类：（1）运营预算。运营预算是指企业日常发生的各项基本活动的预算。它包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。 运营预算中最基本和最关键的是销售预算。（2）投资预算。（3）财务预算。财务预算是指企业在计划期内反映有关预计先现金收支、经营成本和财务状况的预算。 169、预算的不足之处：①容易导致控制过细。②容易导致本位主义。③容易导致掩盖效能低下的缺点。④预算的最大缺陷也许是它缺乏灵活性。 170、零预算：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。P397 171、传统的非预算控制：（1）深入现场。深入现场也许算是一种最古老、最直接的控制方法，它的基本作用就在于获得第一手的信息。 主管人员必须注意深入现场可能引起的消极作用，即下属可能误解上司的深入现场是对他们工作的一种干涉和不信任。（2）报告。负责实施计划的上层主管人员对掌握情况的需要：①投入程度。②进展情况。③重点情况。④全面情况。（3）比率分析。1、财务比率。①资本金利润率。②销售利润、营业收入利税率。1）销售利润率。2) 营业收入利税率。③成本费用利润率。④资产负债率。⑤流动比率。⑥速动比率。⑦应收账款周转率。⑧存货周转率。2、经营比率：①市场占有率。②相对市场占有率。③投入—产出比率。 172、计划评审技术：是把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划，合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。 173、计划评审技术的特点：P410 174、计划评审技术的优点：计划评审技术的局限性P411 175、综合控制：（1）损益控制法。（2）投资报酬率控制法。（3）管理审核与经营审核。 176、平衡计分卡：是近年来企业界非常流行的一种绩效考评和综合控制方法。P420 177、管理审核：是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价准则，系统地考查、分析和评价一个组织的管理水平和管理成效，进而采取措施使之克服存在的缺点或问题。 178、自我审核可以每年进行，但更多的是3—5年进行一次。 179、管理信息系统：就是服务于管理领域的信息系统。它是一种由管理者计划和设计的，用来为他们提供所需要专门信息，以有效地履行管理职能的信息系统。 180、包括市场领域的价值管理和财务管理、客户关系管理、供应链管理、知识管理；运营管理领域的企业资源计划管理、物流管理、人力资源管理等。供应链管理系统（SCM）——面向供应市场，支持产品和服务的协同设计、协同供应、供方与组织的协调计划等。 客户关系管理系统（CRM）——面向消费市场、支持与消费者协同销售、协同市场、协同服务。典型的管理信息系统及其特点：P429 181、典型的管理信息系统构成：P433 182、管理信息系统与技术的影响和作用：①促进管理方式的变革。②导致组织结构扁平化与沟通水平化。③触发业务流程再造。④建立和保持组织的竞争优势。 二、历来试卷名词解释： 1、第一流的工人：每工种类型的工人都能找到某些工作使他成为第一流的，除了那些完全能做好这些工作而不愿意做的人。 2、集中化战略：（考过两次）　专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。 3、直接控制原理：直接控制原理是指管理者及其下属的素质越高，就越能胜任所承担的职务，就越不需要间接控制。 4、灵活性原理：指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性越小。 5、例外问题：重大的投资问题，开发新产品或打入新市场的问题。 6、人才生命周期：一个人才在组织内部的生命周期，可分为四个阶段：引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰落阶段。 7、经济人：又称为“理性—经济人“，也称为实利人。一切行动都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获取经济报酬。 8、计划评审技术：是把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划，合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。 9、全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 10、社会责任：是指组织在遵守、维护、和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。 11、职位设计：（考过三次）就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。 12、自我管理团队：是指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体。 13、控制关键点原理：指管理者越是尽可能选择计划的计划点作为控制标准，控制工作就越有效。 14、目标：就是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期效果。 15、计量决策方法：亦指决策的“硬技术“，是建立在数学工具基础上的决策方法，它的核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，即建立数学模型。 16、职能职权：是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部门权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行驶的。 17、职务轮换：是指各级管理者在不同部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同工作内容，得到各种不同的经验，为其今后在较高层次上任职打好基础。 18、预算：就是用数字编制未来某一时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。 19、限定因素原理： 20、决策：是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。 21、管理信息系统：由于在管理过程中各种信息的交流、沟通都是相互关联、不可分开的，所以通常把各种信息的交流过程看成是一个整体，称为管理信息系统。 22、直线职权：是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。 23、许诺原理：许诺原理是指在制订计划时要根据完成一定的计划目标和计划任务所需耗费的时间来确定合理的计划期限。 24、扁平结构：就是管理层次少而管理宽度大的结构。 25、组织适宜性原理：是指组织机构越是明确、全面和完整，设计的控制技术越是能反映组织机构中的岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划的误差。 26、管理审核：是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价准则，系统地考查、分析和评价一个组织的管理水平和管理成效，进而采取措施使之克服存在的缺点或问题。 27、程序化决策：程序化决策就是可以根据既定的信息建立数学模型，把决策目标和约束条件统一起来，进行优化的一种决策。 28、组织结构：狭义的组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。 29、员工活性化： 30、组织变革三阶段：组织变革的过程可以看做三个阶段：解冻阶段、变革阶段和重新冻结阶段。 31、运营预算：运营预算是指企业日常发生的各项基本活动的预算。它包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。 32、深层的企业文化：是最为巩固的，深刻的，因而也是最重要的，它从根本上支配企业及职工的行为倾向，并决定着企业的中层和表层的文化。 33、直线型组织结构：又称单线型组织结构。它是最早使用的一种结构类型，也是最为简单的一种类型。 34、组织变革：指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。 35、过程改进团队：是指改进或开发某个具体业务过程的项目团队。 36、投资预算:是对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。 37、管理道德：管理道德作为一种特殊的职业道德，是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和，是特殊的职业道德规范，是对管理者提出的道德要求，对管理者自身而言，可以说是管理者的立身之本、行为之基、发展之源；对企业而言，是对企业进行管理价值导向，是企业健康持续发展所需的一种重要资源，是企业提高经济效益、提升综合竞争力的源泉，可以说管理道德是管理者与企业的精神财富。 38、公开竞争原理：是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。 39、团队：是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。 40、例外情况原理：是指管理者越是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越有效。 41、霍桑试验：1924—1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究。由于研究是西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此后人称为“霍桑试验”。 42、现场控制：现场控制是指在某项活动或者工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的指导、监督，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。 43、组织工作：就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。 44、管理宽度：又称管理幅度，是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。 三、2009年—2008年简答题： 1、霍桑试验的结论。 2、计划工作的重要性。 3、有效授权的要求。 4、控制工作的要求。 5、管理道德的因素。 6、目标管理的局限性。 7、沟通渠道的性质。 8、管理突破的步骤。 9、管理的两重性。 10、许诺原理的基本内容。 11、集权制组织具有哪些特点。 12、沟通过程 四、09—08论述 1、对3C环境的理解和认识。 2、分析总成本领先战略及其应用。 3、举例分析战略的重要性 4、对管理者管理能力进行分析 5、外部环境哪些变化促进组织变革 6、管理中四种人性的观点。