组织结构设计的基本原理(ppt 92页)

第七章组织第一节组织与组织工作第二节组织结构的类型第三节组织结构 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 的原理第四节组织的运行第五节非正式组织的管理第一节组织与组织工作一、组织的概念（一）组织的双重涵义从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是指一种活动。（二）共同目标这是针对每个组织成员来说的，是协作愿望的必要前提。没有目标就没有协作，同时也无法了解和预测组织对个人的要求和它的决策内容。企业组织的目标一般包括收益目标、稳定发展目标等。组织成员个人的行动与决策要与这些目标统一起来，就必须注意以下四个方面的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ：(1)组织目标不仅要得到各组织成员的理解，而且必须为各个成员所接受。(2)各个成员在理解目标时，协作性的理解和主观性的理解会发生矛盾。协作性理解是指组织成员脱离个人立场从组织的整体利益出发客观地理解组织目标；主观性理解是指以个人的主观想法来理解组织目标。当组织目标单一而具体时，二者发生矛盾的机会较少；当组织目标复杂而抽象时，二者就时常发生矛盾。管理者应当努力克服这一矛盾，让组织成员感到确实存在一个共同的目标。(3)每个组织成员都具有组织人格和个人人格两个方面，因而必须对组织目标和成员个人目标加以区别。成员的组织人格是指个人为了实现组织的共同目标而采取合理的行动；个人人格是指为了满足个人目的而采取合理的行动。组织目标是外在的、非个体的客观目标；个人目标则是内在的、个体的主观目标。个人之所以对组织目标作出贡献，并非组织目标就是他的个人目标，而是他觉得有利于实现其个人目标。管理者应努力克服组织目标和个人目标的背离，正确处理好个人利益与集体利益和国家利益的关系。(4)组织为了适应环境的变化，求得生存和发展，必须经常改变目标。（三）人员职责（四）协调关系（五）交流信息(信息沟通)是将共同目标与协作愿望联系起来使之成为一个有机整体的动态过程，它是一切活动的基础。通过信息沟通，使成员了解组织目标，产生协作愿望，采取合理行动。组织中的信息沟通必须依据以下原则进行：(1)要使组织成员明了信息沟通的渠道，并使之习惯化、固定化，更多地强调职位而较少强调个人；(2)每一个成员必须与组织有明确的正式沟通渠道；(3)信息沟通的路线必须尽可能地直接或短捷；(4)必须经常运用完整的信息沟通路线，以免发生矛盾和误解；(5)作为信息沟通中心的各级管理人员必须称职，要具有综合能力；(6)当组织在执行职能时，信息沟通的路线不能中断；(7)每一个信息沟通都必须具有权威性，提高高级职位的权威性，是提高组织信息沟通有效性的一个重要手段。三、组织的类型营利性组织和非营利性组织以盈利为目的，不以盈利为目的。公共组织和私人组织所有者，对外开放（上市公司），私营企业生产型组织和服务型组织通过组织产品的生产和销售来获取利润的组织通过组织提供一些服务来获取利润正式组织和非正式组织正式组织是为实现组织目标而设立的职能机构，这种组织对于个人具有强制性，古典组织理论研究的就是这种组织。另一方面，人们在共同工作过程中，会产生共同的情感，会自然形成一种行为准则、形成一种惯例，要求个人服从，这就构成了“非正式组织”。非正式组织不一定具有明确的目标，但有着共同的利益、习惯或准则。非正式组织常出于某些共同的情感要求而采取一些共同的行动。“非正式组织”与“正式组织”有很大的区别：在“正式组织”中是以效率的逻辑为 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，而在“非正式组织”中是以感情的逻辑为标准的。“正式组织”与“非正式组织”共同存在，相互依存，对生产效率的提高都有很大的影响。四、组织工作（一）组织工作的含义从狭义上讲，组织工作是指建立健全组织体系的工作过程；从广义上讲，组织工作是为了实现组织的目标而把分散的组织要素按照一定的目的，要求以一定的秩序和相互关系连结起来，也就是建立一种组织机构并使之运转的过程。（二）组织工作的基本内容1．设计组织结构，建立组织系统。2．设计组织内部的权责关系，建立健全组织的制度规范体系。3．科学地配备组织各职位所需人员，并全面提高人员素质，加强人力资源管理与开发。4．加强组织协调，推进组织的有效运行，促进组织的变革与发展。（三）组织工作的特点1、组织工作是一个过程2、组织工作是动态的3、组织工作受非正式组织的影响（四）组织工作要回答的问题第一，决定管理宽度第二，决定各类型部分划分的因素第三，把各种业务工作指定给既定部分时，要考虑哪些因素第四，组织中存在哪些职权关系第五，为什么应该把组织中的职权分散到组织结构的各部分第六，委员会在组织中处于什么地位第七，管理者应该如何把组织理论应用到实际工作中（五）组织工作的分析方法1、业务活动分析2、决策分析3、关系分析第二节组织结构的类型一、传统的组织结构类型（一）直线制（二）职能制（三）直线—职能制（四）事业部制（五）矩阵制（六）控股制（七）网络型（八）多维立体制二、委员会制(一)直线制1．含义直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。2．优点沟通迅速；指挥统一；责任明确。3．缺点管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4．适用适用于小型组织。图4.1直线制组织结构形式部主任经理部主任部主任柜组长柜组长柜组长(二)职能制1．含义在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。2．优点有利专业管理职能的充分发挥。3．缺点破坏统一指挥原则。4．适用上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。图4.2职能制组织结构形式职能机构职能机构职能机构职能机构经理工段或班组工人（三）直线——职能制1．含义直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。如图4.3所示。2．优点既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3．缺点直线人员与参谋人员关系难协调。4．适用目前绝大多数组织均采用这种组织模式。图4.3直线——职能制组织结构形式职能科室班组长职能组车间主任职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组班组长班组长厂长（四）事业部制　　　1．事业部制　　　在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。　　　划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。　　　（通用集团）产生：M型结构是美国管理学家斯隆在20世纪20年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理而提出来的。最早采用M型组织结构的是美国通用汽车公司。正是通用汽车公司在1920年的危机中，发明了这套新型的组织结构，通用汽车公司起死回生。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。①改善了组织的决策结构，划小了核算单位，有利于大企业进行分解和决策管理。②有利于调动各事业部的积极性。③有利于协调联合与专业化的矛盾，可适应大型企业的多角化、跨地区的生产经营要求。　　缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。①从整个企业的角度来看，职能部门设置重复，会增加管理费用。②如果控制不力，独立的事业部可能会向“小公司”发展；此外，各事业部的本位利益容易不适当的强化，造成各自为政、协调困难、不利于公司总体战略目标实现的局面。　　　适用：面对多个不同市场大规模组织。2．事业部制结构形式公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂图4.4事业部制组织结构形式目前事业部制的具体形式很多，主要有：1、子公司型的事业部2、参谋型事业部3、产品型事业部4、零部件型事业部5、工程型事业部6、地区型事业部7、市场型事业部A.产品结构CEO公司经理洗衣机事业部照明事业部电视事业部产品事业部职能B.地域结构CEO公司经理北部地区中部地区南部地区地域事业部职能C.市场结构CEO公司经理大企业客户小企业客户个人客户市场事业部职能（五）矩阵制1．含义。矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。 总经理职能部门I总经理职能部门II总经理A项目小组B项目小组C项目小组2．优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产；2）针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体优势；3）有利于各部门人员的信息交流，提高管理水平。3．缺点。破坏命令统一原则。项目组是临时性的组织，容易使人员产生短期行为；小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。4．适用。主要适用于突击性、临时性任务。（六）控股型组织结构1.含义。由于经营业务非相关或弱相关，大公司不对这些业务单位进行直接的管理和控制，而代之以控股控制。2.优点。大公司派到业务单位在子公司股东会，董事会，监事会中发挥积极作用而影响子公司的经营决策。3.缺点。控制比较弱4.适用。非相关领域开展多元化的企业关联公司子公司母公司（七）网络型1、含义。以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构运行制造、销售或其他业务经营活动的组织机构形式。2、优点。没有正式的资本所有关系或行政隶属关系，通过相对松散的企业纽带，通过一种互利互惠、相互协作、相互信任和支持的机制进行密切合作。3、缺点。有时可能为各自利益产生矛盾。4、适用。小型公司，或者大型企业在连结集团松散单位（日本的日本电气、富士通公司、东京新陶瓷公司和西武集团、罗库路特公司等，都以组织单纯化和单层化为目标，采用了网络组织，美特斯邦威）经理小组管理咨询公司独立的研究开发机构独立制造商物流服务公司。。。。。广告代理商销售代理商（八）多维立体制1、含义：由三类管理系统组成，按产品划分的事业部制时产品利润中心，按智能划分的专业参谋机构是专业成本中心，按地区划分的管理机构是地区利润中心。2、优点：及时互通信息、集思广益、共同决策。3、缺点：决策时间较长，信息沟通不畅引发矛盾。4、适用：跨国公司或组织规模巨大的跨地区公司。（长虹）产品事业部产品事业部产品事业部地区经销部门地区经销部门地区经销部门联想集团组织结构联想集团控股公司联想集团有限公司联想科技园公司联想创业投资公司联想进出口公司其他子公司联想电脑公司联想神州数码公司总部系统总部系统联想电脑公司是本项目的研究主体联想电脑公司组织结构图总裁室手持接入事业部信息服务事业部宽带网络事业部有限公司联想专业系统有限公司软件事业部外部设备事业部服务器网络事业部笔记本事业部事业部台式电脑事业部东北区西北区西南区欧洲区美洲区中南区华东区华北区品牌市场部渠道市场部大客户集成部市场发展部区域发展部客户服务部客户关系国内市场海外市场部海外商务部海外市场采购商务部销售商务部供应链管理部惠阳厂北京厂供应链联想研究院技术发展部质量管理部产品链企划部法务部审计部策略投资部企划人力资源部文化培训部行政后勤部人力资源财务部信息管理部亚太区深圳分部现在海尔公司组织结构图海尔集团董事局战略决策委员会董事局秘书处集团总裁执行总裁副总裁副总裁副总裁推进本部职能中心产品本部推进本部海外推进本部美洲事业部欧洲事业部中东事业部亚太事业部新市场事业部物流推进本部采购事业部配送事业部储运事业部资金推进本部资金流入事业部资金流出事业部资产审计事业部会计核算事业部商流推进本部山东事业部华南事业部东北事业部华东事业部华北事业部中南事业部冰箱顾客事业部西北事业部旅游产品事业部西南事业部空调顾客事业部洗衣机顾客业部彩电顾客事业部产品本部制冷产品本部空调产品本部洗衣机产品本部信息产品本部厨卫电器本部技术装备本部直属事业部通讯事业部住宅设施事业部生物工程事业部冰箱事业部海外冰箱事业部冷柜事业部超市事业部洗衣机事业部海尔梅洛尼公司顺德海尔公司空调事业部商用空调事业部三菱重工海尔武汉海尔电子事业部合肥海尔公司计算机事业部电工事业部电热器具事业部中试事业部模具事业部能源公司职能中心技术中心规划发展中心人力资源开发中心法律事务中心企业文化中心保卫中心冰箱事业部海外冰箱事业部冷柜事业部组织结构随公司增长的演变过程IBM营销组织结构：1966-1972董事会公司总部办公室数据处理营销小组团队（普通业务）数据处理部（国内销售）联邦系统部（对美国政府销售）信息 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 部（生产和销售供应配件）办公产品部（生产和销售打字机、复印机）在数据处理总部和基层的行业专家IBM营销组织结构：1975-1982董事会公司总部办公室数据处理营销小组（高端系统）普通业务小组（低端系统和供应）数据处理部（国内销售）针对大客户设置分支机构联邦系统部（对美国政府销售）信息记录部（生产和销售供应配件）办公产品部（生产和销售打字机、复印机）普通系统部（生产和销售低端系统）针对小客户设置分支机构IBM营销组织结构：1983-1985董事会公司管理委员会信息系统小组独立业务单位（负责开发、生产和销售新的特定产品线）全国客户部（2400家最大的客户）全国分销部（其他分销渠道）全国营销部（所有其他客户）IBM营销组织结构：1986-1987董事会公司管理委员会信息系统小组支持小组（对特定行业或应用提供市场支持）北/中部地区营销部（所有品线）全国分销部（其他分销渠道）南/西部地区营销部（所有品线）二、委员会制含义。委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。属性。组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。（一）委员会的权力1、裁决权2、立法权3、裁判权4、顾问权（二）委员会的优点1、集思广益2、避免权力过于集中3、利益集团的代表4、协调和共同作用5、通过参与激发积极性6、避免盲目采取行动最大（三）委员会的缺点1、成本较高2、妥协折中3、优柔寡断4、职责分散5、少数人的专断适用。一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。（四）委员会的运用1、权限和范围要明确2、规模要适当3、挑选委员4、选择议题5、委员会主席的重要性6、成本效益第三节组织结构设计的原理一、组织结构设计的依据和原则（一）组织结构与组织结构设计的概念1、组织结构组织结构是指为实现组织目标，由组织要素与组织单元，按照一定组织原则与组织联系模式，构建起来的组织框架体系。（1）复杂性（2）规范性（3）集权与分权性在什么情况下进行组织架构设计●公司创立时●公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时●公司业务发生重大转型时●公司经营环境发生剧烈变化时●并购、重组后（M﹠A）2、组织设计组织结构设计，就是对组织结构的组成要素和他们之间的连结方式的设计，他是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构形式的过程。组织设计的程序1．确定组织总体目标和设计的原则。2．进行工作职能分析和职能设计。3．设计组织结构。4．设计联系方式。5．制定管理规范。6．人员配备与培训。7．反馈与修订（二）组织结构设计的依据1、组织战略2、组织规模3、技术（社会，经济，技术，政治）4、组织环境组织结构设计考虑的权变因素企业生命周期企业目标人员　技术规模企业文化环境组织设计协调一致战略管理风格（三）组织结构设计的原则1．有效实现目标与机构精简相结合原则。1．专业分工与协作相结合原则。2．战略目标原则3．统一指挥原则（统一指挥与分权管理相结合原则）4．责权利相结合原则5．有效性原则6．有效幅度与合理层次相结合原则。7．集权与分权相结合的原则8．稳定性和适应性相结合原则。9．择优选拔与最佳组合相结合原则。10．人才使用与人才发展相结合原则。二、管理幅度的确定与管理层次的划分（一）管理幅度与管理层次的关系1.管理幅度与管理层次的概念管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。2.管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次之间存在反比关系。1992年，沃尔玛超过希尔斯公司成为美国的第一号零售商。管理大师TomPeters早在几年前就预见到这一结果。他说：“希尔斯不会有机会的，一个12层次的公司无法与一个3个层次的公司抗争。”Peters也许有点夸大其辞，但这个结论清楚地放映了近年来出现的管理幅度来设计扁平结构的趋势。（二）组织的纵向结构设计1、管理幅度设计的思想2、影响管理幅度的因素（1）工作能力强弱（2）职权的性质（3）计划的明确性（4）授权的程度（5）信息沟通的效果和效率（6）组织变革的速度3、管理幅度确定的方法（1）格兰丘纳斯的上下级关系理论（2）变量依据法4、管理层次的划分（1）根据组织的纵向职能分工，确定基本的管理层次（2）根据有效管理幅度推算具体的管理层次（3）按照精干高效的原则确定具体的管理层次（4）管理层次的局部调整5.组织的直线结构与扁平结构1．直线结构的特点⑴优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。2．扁平结构的特点⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。⑵缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。机械式组织（mechanisticorganization）与有机式组织(organicorganization)机械式组织有机式组织高度的专门化跨职能团队僵化的部门划分跨层级团队指挥链明确信息自由流动窄管理跨度宽管理跨度集权化分权化高度正规化低度正规化组织层次假定管理跨度为4假定管理跨度为811124831664464512525640966102474096在跨度为4时作业人员＝4096管理人员（层次1－6）＝1365在跨度为8时作业人员＝4096管理人员（层次1－4）＝586（三）组织的横向结构设计1.部门划分的原则2.部门划分的方法（一）部门划分的原则1.目标原则2.精简原则3.均衡原则4.弹性原则5.执行与监督分离原则6.有效性原则7.专业化原则8.满足社会心理需要原则返回（二）部门划分的方法1．按职能划分部门2．按产品划分部门3．按人数划分部门4．按区域划分部门5．按工艺流程划分部门6．按时间划分部门7．按顾客划分部门职能部门化某制造工厂按职能划分的部门工厂经理工程经理会计经理制造经理采购经理产品部门化制造营销总裁制造营销副总裁----燃料副总裁-化工制品副总裁---润滑油制造营销顾客部门化销售董事零售部经理批发部经理政府机构部经理地区部门化销售副总裁西部区域销售主任南部区域销售主任中西部销售主任东部销售主任工艺流程部门化工厂主管浇铸部经理冲压部经理制管部经理精轧部经理检验部经理第四节组织的运行一、职权二、授权三、集权与分权四、配合五、组织变革一、职权（一）职权的的来源职权与职责。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。职权是履行职责的必要条件与手段；职责则是行使权力所要达到的目的和必须履行的义务。（二）影响职权有效性的因素（三）职权类型。管理者的职权有3种类型：（1）直线职权，即直线人员所拥有的决策指挥权；（2）参谋职权，即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权；（3）职能职权，即由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策与指挥权。（四）正确处理三种职权关系职权关系是指组织中各职位之间在职权与职责上的联系。1．确保直线职权的有效运用。2．注意发挥参谋职权的作用，协调职权关系。3.适当限制职能职权直线与参谋职权执行董事执行董事助理运作董事采购董事其他董事人事董事单位1经理单位2经理采购人事采购运作运作人事直线职权参谋职权二、授　权（一）授权的含义授权是上级授给下属一定的权力，使下级在为一定的监督之下，有相当的自主权，行动权。授权者对被授权者有指挥、监督权，被授权者对授权者有报告与完成任务的责任。授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级。（二）授权应遵循的原则1.因事设人，视能授权2.明确说授事项3.不可越级授权4.授权适度5.适当控制三、集权与分权（一）集权与分权的含义集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。（二）衡量集权与分权程度的标志1.决策的数量2.决策的重要性及其影响面3.决策的审核（三）影响集权与分权的主要因素1．组织因素⑴组织规模的大小；⑵所管理的工作的性质与特点；⑶管理职责与决策的重要性；⑷管理控制技术发展程度。2．环境因素⑴组织所面临环境的复杂程度；⑵组织所属部门各自面临环境的差异程度。这些环境因素都关系到集权与分权问题。3．管理者与下级因素⑴管理者的素质、偏好与个性风格；⑵被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力；⑶管理者与被管理者之间的关系等因素也影响集权与分权程度。四、配合（一）配合的性质（二）配合的方法（三）配合的原则五、组织变革（organizationchange）（一）组织效能组织效能是组织达成自身目标的能力。1.达到目标的能力2.适应目标的能力3.统筹协调的能力4.形态维护的能力（二）组织生命周期理论● 创业阶段组织在创业阶段的发展主要靠生产新产品或提供新服务项目，组织结构尚处于非正式状态，工作时间很长，对组织的控制主要靠主管人的亲自监督，这是集权的阶段。创业阶段的初期和后期，对组织的领导者和管理人员的要求是各不相同的。在创业初期，特别需要具有创造性、开拓精神和善于从事技术工作、搞生产和营销的人；随着组织的发展壮大，组织管理活动和人际关系的日趋复杂，就更加需要善于从事管理活动和处理人际关系的领导者和管理人员了。这个阶段的特点是：组织处于幼年期，规模小，个人决策指挥，高层管理者直接设计组织结构和控制系统，发展单一的技术产品和服务是组织的目标。聚合阶段在引进了管理人才后，组织就会获得强有力的领导，就能确立新的组织目标，即按照权力等级、工作设计、初步分工等原则，建立各个部门，员工对组织就会具有使命感。虽然正式体制已经产生，但在沟通和控制机制上还是非正式的。聚合阶段是组织迅速发展的阶段。随着组织的成长发展，基层管理人员和员工都会感受到来自高层领导的强力束缚，希望有更多的自主权，而高层领导又不愿放弃对下层的管理权力和监督职责，希望确保各部门和成员之间，都能齐心协力、协调配合地工作，这就产生了上下级之间自主权上的矛盾。这个阶段的特点是：组织处于青年期，员工情绪高涨，对组织有很强的归属感和使命感，大部分组织结构和信息沟通是非正式的，由领导者为组织指明方向和目标。规范化阶段这个阶段要设置和使用控制系统与信息系统，通过规范化解决上下级矛盾，应该采取下列措施：1.制定各种规章制度，用正式文件加以说明，减少信息沟通的频繁性；2.高层管理者和部门集中处理战略性和影响全局的管理工作，基层管理部门主要从事具体操作工作；3.聘请更多的专家学者和参谋人员审议组织的全局性计划；4.建立调动员工积极性和实现组织目标的各项激励制度；5.在高层管理者与中下层管理者之间建立起新的协调系统和控制系统，在横向部门之间建立联系制度。这个阶段文牍主义盛行，组织过于行政等级化，各种制度和规划可能会压抑住中层管理人员和管理部门，容易出现统一管理的困难，创新思想可能会受到限制。这个阶段的特点是：组织处于中年期，出现行政等级制结构。因为增加了参谋人员和辅助人员，工作分工明确，规章制度规范，高层管理者和管理部门分权管理，进一步完善了正式控制系统，还开发了一些新产品，建立了完善的生产与服务线。成熟阶段进入成熟阶段，要通过加强协作和配合，管理人员的碰头会和组织任务小组等形式，来克服文牍主义，精简体制。应该注意的是，当组织成熟之后，可能会进入暂时的衰退阶段，这就需要对原有组织进行一次变革，精简人员，更换高级管理人员。这个阶段的特点是：组织规模大，有很强的行政等级结构，有大量的控制系统、严格的规章制度、条例、程序；高层管理者对于组织的社会地位和声誉极为重视，非常关心防止组织的官僚化；新技术和新服务项目的开发工作制度化；管理部门竭力避免过于行政等级化，试图精简行政机构。衰退阶段在竞争激烈和外部环境复杂的条件下，组织的发展，不可能是一直保持不变的，经常会出现衰退。衰退的原因：1.组织的萎缩。因为各种主客观原因，导致组织效率下降，信息反馈迟缓，失去了生机和活力，市场被竞争者主宰；2.组织的脆弱性。集中表现为：组织没有能力在复杂变化的环境中保持发展，极易受到顾客需求和社会经济形势的影响；技术产品或服务得不到社会承认，这种脆弱性常发生在组织规模尚小时期；3.信息和资源不足。组织从外部获得的信息和资源不足，组织对外部环境的吸引力下降，这种情况多出现在经济萧条时期，许多组织不得不分食一块不变或缩小的“馅饼”。（三）组织变革的动因外部：政府的政策、法律法规、市场、资源、技术及环境的变化。环境的变化尤其是市场环境的变化是最重要的动因。内部：人的变化、组织运行和成长中的矛盾所引起的。组织变革的阻力主要有：    ①来自观念的阻力(组织文化)。    ②来自地位的阻力。    ③来自经济的阻力。    ④来自习惯的阻力。    ⑤来自社会方面的阻力。（四）组织变革的实施1.发现问题2.组织诊断3.提出改革的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 4.制定改革的计划5.改革计划的实施6.评价效果（五）组织发展的趋势1.扁平化2.柔性化3.网络化4.分立化第五节非正式组织的管理一、非正式组织的特征和作用（一）非正式组织的概念一种自发性的团体，游离于管理部门所设定的职责范围与组织层级关系之外，是自然形成的一种无形组织。它产生于共同的利益、爱好、相同的社会背景或地域联系，从而拥有共同的看法、习惯和准则等，构成一个体系，被称为非正式组织。（二）正式组织和非正式组织的特征正式组织的特征：1.目的性2.正规性3.稳定性非正式组织的特征：1.内聚性2.自发性3.不稳定性（三）非正式组织的作用积极：1.沟通作用2.舆论作用3.稳定作用消极：1.影响工作效率2.传播流言3.控制内部成员的行为二、非正式组织的管理（一）识别非正式组织1.内部非正式组织的数量2.管理层是否融入非正式组织（二）非正式组织的管理1.正视非正式组织的存在2.消除非正式组织的消极影响3.牵住关键人物4.用组织文化引导5.重视员工的需求