管理学经典文献之二——决策与管理型组织

决策与管理型组织赫伯特亚历山大西蒙【作者简介】赫伯特•亚历山大•西蒙（HerbertA.Simon,1919—2001）,是人工智能、认知科学、当代认知心理学（信息处理心理学）以及管理学决策理论学派的创始人之一。西蒙于1942年获得芝加哥大学政治学博士学位，曾任美国伊利诺理工学院教授、卡内基―梅隆大学担任计算机科学与心理学教授。一生的研究以组织内部决策为核心，涉及了管理学、经济学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等领域，曾获得计算机科学最高奖一一图灵奖（1975年）、诺贝尔经济学奖（1978年）、美国总统科学奖（1986年）、美国运筹学协会和管理科学研究院冯？若伊曼奖（1988年）、美国心理学会终身贡献奖（1993年）、美国公共管理学会沃尔多奖（1995年）和国际人工智能协会终身荣誉奖（1995年）等10余项不同学科领域的最高荣誉。他的主要著作有：《管理行为》（1947年）、《组织》（与March合著，1958）、《关于人为事物的科学》（1969年）、《有限理性模型》（1982年）等。很明显，实现组织目标的任务是由那些处于最低管理层次的人完成的。作为物理实体的汽车，不是由工程师或经理人而是由装配线上的工人制造的。扑灭火灾的也不是消防队主管或队长，而是一队手持水龙带灭火的消防队员。同样明显的是，处于管理最低层级或操作层级以上的那些人也并非多余，他们在完成其所在机构的目标时必须扮演一种主要角色。考虑到具体因果关系，即使在战场上实际参与战斗的是机枪手而非少校，少校对战斗结果的影响也可能比任何单个机枪手都要大。那么，组织中的管理或监督人员是如何影响组织运作的呢？一个管理型组织的非操作人员通过在某种程度上影响操作人员一一处于最低管理层级的人的决策，参与到组织目标的实现过程中。少校对战斗结果的影响程度，取决于其头脑对机枪手的手的指挥能力。他通过在战斗区域配置力量以及给下属单位指派特殊任务，来决定机枪手执行任务的位置和目标。在非常小的组织中，所有监督人员对操作人员的影响都可能很直接，但是在任何有一定规模的单位中，高层监督者和操作人员之间都会有一些中间监督者层级，他们自身受到上层监督者的影响，并传递、详细描述和修改这些影响直到操作人员。如果以上是对管理过程的正确描述，那么建立一个有效的管理型组织就成为一个社会心理学问题。其任务就是建立一个操作人员队伍并且将监督人员加于其上，监督人员能够影响操作人员队伍，并使其趋向形成协调和有效的行为模式。我在这里有意使用影响”而不是指导”，是因为指导一一即：管理权威的使用一一仅仅是管理人员影响操作人员决策的几种方式之一；并且，最终建立一个管理型组织所包括的不仅仅是职能委派和权力分配。研究一个组织时，操作员工最应该受到关注，因为组织结构成功与否是根据操作员工在其中的表现方式来判断的。本文所研究的管理理论，基于这样的立足点：分析组织对操作员工决策和行为的影响方式。垂直”专业化的必要性大多数组织分析强调的是将水平”专业化一一分工一一作为组织活动的基本特征。例如，LutherGulick在他的组织理论札记”中提到：分工是组织的基础；事实上，它也是组原文发表于PublicAdministrationReview,1944,4（1）:16-30.本文由袁国方翻译，张钢校对织存在的原因。”1本文中，我们主要关注垂直”专业化一一监督人员与操作人员之间决策责任的划分。首先要探讨的是，为什么操作员工被剥夺掉部分决策自主权并易于受监督者权威的影响。组织中的垂直专业化至少有三个原因。第一，只要存在水平专业化，就必须存在垂直专业化去协调操作员工。第二，正如水平专业化希望操作员工群体在执行任务时其技能和专长得到更好的发展一样，垂直专业化也希望组织在决策制定方面的专长有更好的发展。第三，垂直专业化希望操作人员对其决策负责：在商业组织中就是对董事会负责；在公共部门中就是对立法机构负责。协调。群体行为不仅要求采用正确的决策，而且要求采用所有群体成员一致的决策。假定有十个人想要合作造一艘船。如果每个人都有自己的计划，并且不耐烦于彼此互相交流，造出来的船航行效果恐怕不会非常好；但如果他们采用同一个设计 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，即使是一个非常普通的设计方案，造出来的船可能会更成功一些。通过行使权威或施加其他形式的影响，我们有可能将决策职能集中化，从而用一个总体运作计划来协调掌控组织中所有成员的活动。这种协调可以是程序性的，也可以在本质上是实质性的：程序性协调指的是组织自身的专业化一一即关于组织成员行为与关系的总体描述。程序性协调建立了权威次序，并且界定了每个组织成员的活动领域，而实质性协调则详细规定了每个组织成员的工作内容。在一家汽车工厂，组织示意图表现了程序性协调的一面；而正在制造的汽车发动机引擎铸模设计图，则表现了实质性协调的一面。专长。为了在操作层次获得专业化技能优势，组织运作必须细分到这种程度，即：所有过程都要运用特殊技能并且由拥有特殊技能的人来操作。类似地，要想获得决策专长的优势，决策 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx 也必须被细分到一定程度，即：所有决策需要运用特殊技能并且由拥有该项技能的人作出。细分决策比细分操作要复杂得多；因为，虽然在一个特殊操作过程中，将一个工人的锐利眼力和另一个工人的稳固手法结合起来以获得更好的精确性，通常是不可能的，然而，想要把一个律师的知识加于一个工程师身上以提高决策质量，却是有可能的。FredericTaylor的车间组织理论主要关注的就是决策制定过程的这个方面。他安排职能工长的目的，就是为了确保那些反映工人工作每一方面的决策都由高度专业化和具备专长的专业人士作出。职责。那些研究权威的政治性和合法性的作者们一直强调，组织的一个主要功能就是加强个体对群体或那些行使权威的成员所制定规范的服从性。高级管理阶层制定的政策限制了下属人员的自由裁量权。当坚守职责最受重视时，垂直专业化的目的，就是在留给管理职员足够的权限去处理那些由外行组成的立法团体所无法胜任的技术问题的同时，保证对他们的立法控制。在设计一个组织时，所有三个要素：专长、协调和职责一一必须受到足够重视。例如，Taylor的理论被指责忽视了协调和职责要素，而他的那些批评者却很可能由于低估专长在决策中的重要性而受到谴责。真正的问题是如何权衡这些目标相互之间的重要程度，对此问题,我们目前的管理理论知识还不足以作出任何先验回答。自由裁量权的范围LutherGulickandL.Urwick主编，《行政科学论文集》，P.3.影响”这个词有广泛含义，它既能表示一个人影响另一个人行为的程度，也能表示这种影响以什么方式来执行。不去分析这种影响程度和方式所存在的差异，我们就得不到一个管理型组织的真实图景。这是由于我们通常使用的组织结构图不能解释影响中的变化，并且它对权威链”过于简化的表示也不能记录实际组织的复杂性。组织结构图不能揭示这样的事实，即：实际行使权威可能并且确实经常切断正式组织链条，并且影响形式一一信息、 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 I、认同一一对确保整体组织协调比行使权威要重要得多。当一项决策由一个能够控制他人行为所有方面的人发布时，影响的作用会发挥得最为充分。在阅兵场上，正在行进中的士兵不被允许有任何自由裁量权。他的每一步、方位、步长都被权威支配。伟大的Frederick据说发现了阅兵场上卫兵们完美行为中的一个瑕疵。他们呼吸”，他抱怨说。其它领域中这样的实际事例很少见，在此事例中影响的作用发挥得如此完全而且不受限制。更加常见的是，组织影响只部分限制自由裁量权的行使。一个下属可以被告知去做什么，但是对如何执行这项任务也被给予相当大的回旋余地。当然，这里的什么”，指的是一种在更窄或更宽的限度内被规定的程度。火灾现场指挥官的命令对消防员自由裁量权的限制，肯定要比消防队主管在城市宪章中用概括的语言宣布消防部门功能时的限制要窄得多。由于影响能够以各种专业化水平来实施，为了确定任何具体事例中影响或权威实施的范围，有必要把下属的决策区分为不同的组成部分，进而确定哪些部分受上级控制，哪些部分留待下属自由裁量。对价值和事实的影响。任何理性决策都可以看作根据特定前提所达成的一个结论。这些前提有两种类型：价值前提与事实前提一一大致分别等同于目标与手段。给定一组完整的价值与事实前提，只存在唯一符合理性的决策。也就是说，如果有一套给定的价值体系和一组指定的可能选择，相对于其它选择来说其中只有一个选择是最优的。因此，如果理性人决策所基于的价值和事实前提对他来说是被指定的，那他的行为就是可控的。这种控制可以是完全的也可以是部分的一一所有前提都能够被指定，或者将一些前提置于其自由裁量之中。影响的范围，反过来也可以说是自由裁量的范围，取决于被指定的前提的数量和重要性，以及没有被指定的前提的数量和重要性。一名下属被授予的自由裁量权是基于价值前提还是事实前提，其间有重要区别。后者被评价为芷确”或者不正确”，经常是根据一种客观的、实证的感觉（当然，我们不会经常有证据证明我们需要去确定一个前提的正确与否，但是至少芷确”和不正确”这两个术语可应用于一个事实前提）。另一方面，对于价值前提来说，芷确”和不正确”这两个术语就不适用。说一种手段是正确的，就是说它适用于目标；但是说目标是正确的却没有意义，除非我们重新将这个目标界定为实现某些更远目标的手段一一在这种情况下，作为手段的正确性不再是价值问题而成为一个事实问题。因此，如果只有事实前提留待下属自由裁量，那么在给定情境下，他只能做出唯一正确的决策。另一方面，如果价值前提留待下属自由裁量，他的决策的芷确性”将取决于他所选择的价值前提是什么，并且他的选择也没有一个普遍接受的正确或错误的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。某种意义上说，操作员工被给予的关于事实问题的自由裁量权是令人迷惑的，因为即使他根据自己的指令指定前提，他也要为结论的正确性负责。根据随后的评论，无论下属根据指令作决策还是自己负责作决策，对组织来说都是一个非常重要的问题。因此，通过分析“自由裁量权”我们只是说明，固定指令和“现场”指令不能完全确定一项决策。事实前提与价值前提之间的这种区别，对于如何使自由裁量权与责任、义务达成和谐，以及公司在政策”和管理”之间如何进行分工等问题上有显著意义。更进一步地探究这一主题，可能令我们超越现有分析的边界，最近有两个关于这一问题的研究贡献可以作为参考。对统一命令的启示。当我们承认影响有必要延伸为很少的几个决策前提时，自然就得到这样的认识，即：假如没有任何两个命令可以延伸为同一个前提，那么就有不止一个命令能够控制给定的决策。对正式组织成员的任何决策的分析几乎都表明，决策对应着一种复杂的影响结构。关于这一点，军事组织能够提供一个很好的说明。一场突发战争，其战场跟阅兵场并无不同。整个军队受制于一个人的命令，并且其权威以一种非常完整和直接的形式延伸到最低军衔的人。这是完全可能的，因为整个战场处于一个人的声音和视野范围内，并且大部分策略是整个军队统一执行的。现代战场展示了一幅非常不同的画面。权威是通过一个复杂的命令层级体系被执行的。层级体系的每一个层次都留给其下一层次一个自由裁量权的延展空间，即使是没有级别的士兵，在战斗情况下，也可以实施一定程度的自由裁量权。在这些情况下，指挥官如何将其权威在等级体系中延伸到士兵？他如何限制和指导他们的行为？他是通过制定一般使命和下一层次每个单位的目标，以及通过确定能够保证这些单位互相协调的时空要素，来做到这一点的。上校把任务指派给他所管辖的每个营；中校把任务指派给每个连；上尉则把任务指派给每个排。军官们通常不会超越这些界限。每个单位的内部配置则留给掌管该单位的长官。美国军队野战勤务规章规定-项命令不应该侵犯下属的领域。它应该包含下属必须知道的关于执行使命的每件事情，但是不应该超出范围。”4那么，只要战场命令发出，下级军官的自由裁量权就只能限定在他的单位目标和总体时间表的规定中。只要有必要去规定更下一级单位在完成整体任务时所发挥的作用，他会继续限制其下属的自由裁量权。这是否意味着这个军官的决策只受其目标和使命的限制？根本不是这样。可以确信的是，战场命令不会超出这一点，因为它只规定了他的行为是什么但是这个军官还受到战术规则和军队整体命令的控制，这在某些方面规定了其行为该如何”。当上尉接到战场命令去部署他的连队开展一次进攻时，他被希望在执行此次部署时要符合被该部队普遍接受的战术原理。在领导他的部队时，他将会对其行为该如何“与是什么”负同样的责任。同样的分析也能适用于真正做军队工作”的人一一没有职务的士兵；并且我们将会看到加于其决策上的那些影响，既包括直接的命令也包括战术训练和指导。其后，我们会发现，必须超出那些上级对下属发出的现场命令去理解一个组织中的决策过程。我们有必要去探究下属在接受命令、训练、行为评价过程中是如何受到影响的。我们也有必要去研究组织中的沟通渠道，以确定到达他那里的什么样的信息与其决策相关。命令留给下属的自由裁量空间越大，不依赖于正式权威行使的那些影响类型就越重要。一旦我们开始关注这个对决策的影响所组成的复杂网络，就很难去维持对命令统一”教条的自负及必要性。这种自负与对组织结构图的自负一样，都应该受到质疑：它至多阐述了一半真理，因为正式权威只是组织结构的一个方面一一或许还不是最重要的一个方面。命令统一”的必要性必须受到质疑，因为并不存在这样的先验基础，即：为什么决策不能受制于几个组织影响。实际上一些态度严谨的管理学者已经致力于研究这个问题一一我们提到过Taylor理论的作业监督一一并且他们的观点不能仅仅因为圣经中说过「人不能服务两个雇主”WayneA.R.Leys,道德与管理权限”，PublicAdministrationReview10-23(Winter,1943)；和HermanFiner,民主政府的管理责任”，PublicAdministrationReview335-50(Summer,1941).U.S.Army，《现场服务管制》(1941),P.31.最近一些对多重监督的主张，见Macmahon,Millet,和Ogden,《联邦工作救济管理》,(Chicago:PublicAdministrationService,1941)pp.265-68.就被搁置一旁。但命令统一”而非命令多元”仍然，或者应该，被认为是管理结构的主要形式。对下属的组织影响我们已经谈论了很多关于对雇员组织影响的程度的问题。下面我们必须考虑这种影响是通过什么方式实施的。下属不仅受命令影响，而且还受其它一些因素影响，如他的组织忠诚、力争效率”的行动过程、通过组织沟通链传递给他的信息和建议，以及对他的培训等。每一条目都值得作一个简要探讨。权威。管理学者已经对权威这个概念进行了详细分析。我们这里所用的权威概念与C.I.BarnardChesterI.Barnard,《经理的职能〉〉(Cambridge:HarvardUniversityPress,1940),pp.163ff.的定义在本质上相同。说一个下属接受权威，即他允许其行为受另一个人决策的指导，而不用去独立地考察这一决策的好坏。当上级行使权威时，他并不想让下属产生信服，而仅仅是想得到下属的默许。当然，在实际操作中，权威的行使往往夹杂着建议和说服等手段。权威的一个重要功能就是，即使在没有达成一致意见时，也允许做出决策并执行决策，但是权威的这个专断方面也许被过多地强调了。在任何情况下，如果过度地行使权威从而超出了下属的默许区域”，那么就可能出现下属不服从的情况。Barnard称之为影响区域"(op.cit.,p.169),但是我倾向于用默许”。默许区域的大小取决于权威能够有效推进其命令的约束力。在此情形下，约束力”这个词必须被广义地理解为积极的或中性的激励一一比如目的、习惯和领导的共有含义一一在保证权威的接受上至少与物质或经济惩罚同等重要。因此，按照我们这里的定义来理解，权威在组织中的行使不但可以是向下的”，也可以是向上的”或横向的如果一个经理人指派给他的秘书一项关于如何摆放文件柜的决策，与此同时也接受了她的建议而且没有重新考察该建议的好坏，这就说明他正在接受她的权威。然而，组织结构图表示的权威链”确实有一种特定意义，因为在无法就某一特殊决策达成一致时，它们通常被用来中止争论。由于权威的这种受理上诉式的使用一般需要约束手段来保证其效力，因此组织中正式权威的结构通常和人员任命、惩罚和解雇联系在一起。在组织的日复一日的工作中，这些正式权威链往往有非正式地权威关系作为补充，而正式层级在很大程度上是为解决争端而存在的。组织忠诚。人类行为的一个普遍特征就是，一个组织起来的群体中的成员倾向于产生对群体整体的认同。在作决策时，组织忠诚引导他们从其行为带给群体后果的角度，评价其备选行动方案。当一个人因为对美国有利”而采取一个特殊行动方案时，那他就认同美国；当他采取该方案是因为繁荣伯克利的商业”时，那他就认同伯克利。对国家和阶级的忠诚是认同的实例，它们在现代社会结构中具有根本性的重要意义。忠诚在管理研究中有特殊的重要性，它隶属于管理型组织或这种组织的某些部分。在军队管理中，认同的典型符号就是军队的战旗；在市政管理中，一个经常遇到的认同的根据就是这样的口号：我们的机构需要更多的资金！”认同的心理基础是模糊的，但是看起来至少包括三个要素。第一，个人成功经常依赖于组织成功一一单位管理者（以良好理由）期望晋升和工资增长。第二，忠诚似乎部分基于竞争精神向公共管理领域的转移，竞争精神通常是私有企业的特征。第三，在人的意识中，注意力资源是有限的，一次所能处理的各种想法或思考的数量也是有限制的，因此，就倾向于过分强调在注意力所及的领域中不断发生的那些要素的重要性。对于消防员来说，火是最严重的人类问题；对卫生人员来说则是疾病；等等。这种认同现象，也可称为体制化的忠诚，在管理中起着非常重要的作用。如果一个管理者每次面临决策，都必须根据整个人类价值的范畴评价该决策，那么他就不可能达到管理理性。如果他只需要按照有限的组织目标考虑决策，那他的任务就处于人力可控范围之内。消防员关注火灾问题，卫生人员关注疾病问题，他们无需进行不相关的考虑。此外，如果管理者要对自己的决策负责，关注一个有限的价值范畴几乎是最基本的要求。当组织目标被某些高层权威确定了，管理者决策的主要价值前提也就被给定了，此时只需执行这些目标即可。如果消防队主管被允许站在整个人类价值的领域考虑问题一一他会认为公园比救火车要重要，从而将消防队改造为游乐部门一一混乱取代了组织，职责也将消失。然而，组织忠诚也会带来一定的困难，这不容忽视。认同带来的主要不良后果是，当组织成员所认同的有限领域的价值与超出该领域的其它价值发生冲突时，它阻止了体制化的个人做出正确决策。这是引发任何大型管理型组织都存在的部门内部竞争和争论的最主要原因。认同所在部门而不是整个组织的组织成员们，当部门利益与组织整体利益发生冲突时，会把部门利益看得更重要。这一问题在家政管理”机构经常表现得很明显，当该机构致力于用生产线式的机构去执行标准程序时，这种机构本质上应该具有的辅助性和便利性就被忽略了。体制化的忠诚也会导致几乎任何部门领导在平衡本部门和其他部门之间资金需求时的无能为力一一据此，一个远离这些心理偏见的预算机构应该被设立在组织中心。我们所处管理层级的位置越高，管理者心目中社会价值的范围越广阔，评价偏见的影响就会越有害，并且管理者摆脱自己狭隘的认同就会变得越重要。效率准则。我们知道，行使权威和培养组织忠诚是组织影响个人价值前提的两种主要方式。个人决策背后那些潜在的事实问题是什么呢？这些基本上取决于所有理性行为背后都暗含的一条原理：效率准则。根据其最广泛的含义，有效率无非是选择最短的路径，最便宜的手段，以达到预期目的。不管我们要达到什么样的目标，效率准则都是完全中性的。关于效率概念，经济学家和管理学家已经讨论得非常多，但其中少有本文可以借鉴的成果。本文得出这样的训诫就足够了，即：有■效率”是对任何管理机构成员所作决策的一个主要组织影响；至于是否遵从这一训诫，则是评审过程的主要功能。对效率概念的进一步讨论，见ClarenceE.RidleyandHerbertA.Simon,《都市管理活动的测度》(Chicago:InternationalCityManagers'Asso(943on建议与信息。组织对其成员施加的有些影响，并不像我们正在讨论的那些一样正式。把这些影响看作内部公共关系的一种形式也许最为实际，因为我们不能保证组织中某一点产生的建议对组织中的另一点将会产生任何影响，除非有足够的建议传输的沟通渠道以及以一种有说服力的方式传输建议。在总部机构有一个普遍的误解，他们认为内部顾问的功能无非包括准备简明的解释性报告，确认其适当的份数并且将其置于制定路线者”规定的适当位置。从这些报告离开发布机构的时刻到其被预期对操作人员实践产生影响的时刻，没有任何灾难产生的死亡率能高于报告的沟通在这一期间的失败率，这经常使中心管理机构备受折磨。命令沟通的这些困难当然也适用于建议和信息的沟通。事实上，供职于咨询岗位的管理者在解决沟通问题方面会有一定的优势，因为他可能会意识到传递和出售”思想的必要性，但是那些拥有权威的管理者很可能会遗忘他的公共关系职能。信息和建议在组织中的流动是全方位的一一而不仅仅是从上至下的。与决策有关的一些事实通常具有快速变化的性质，它们只有在决策时刻才是可以确定的，而且往往只有操作人员能够确定。例如，在军事行动中，掌握敌军武装力量部署是至关重要的，军事组织制定了精确的程序用于传递给决策者相关事实，决策者无需亲自去探知这些事实。信息与建议可以用作实际行使权威的替代，反之亦然。灵活性和纪律不作主要考虑时，信息和建议有几个令人印象深刻的优势。其中最主要的一个就是，它们蕴含了下属一方的道德与首创精神——这些品质如果受到权威的过度侵蚀会逐渐消失。再者，当影响具有咨询性时，正式组织结构就丧失了其作为唯一影响渠道的独特地位。建议者与被建议者属于同一个组织，相对于建议者在组织外来说，他们之间的关系本质上没有什么不同。建议者影响的程度将取决于决策者采纳建议的意愿和建议的说服力。培训。与我们所讨论的其它影响模式不同，培训这种模式，就像体制化的忠诚一样，它对决策的影响是“内生的”。也就是说，培训让组织成员靠其自身作出满意的决策，而不是靠经常行使权威或提出建议。从这个意义上来说，培训程序可以作为一种手段代替行使权威或提出建议对下属决策进行控制。培训可以是在职的也可以是职前的。当有一定学历资格的人被招聘到某些特定职位时，该组织正在依赖职前培训作为保证他们作出正确决策的主要手段。培训与雇员被允许的自由裁量范围之间的相互关系，是在设计管理型组织时应该考虑的一个重要因素。更确切地说，对下属进行培训能够使他们在减少监督的情况下也能完成工作，这样做很可能也会减少甚至免除某些特定的评审程序。与此类似，在草拟特定职位的申请人资格时，也应当考虑通过招收半熟练雇员并且对他们进行特定职位的培训进而降低人事成本。只要相同要素在大量决策中反复出现，培训就适用于决策过程。培训可以向被培训者提供处理决策所需的要素，给予他思考的参考框架，教给他“公认的”解决方案，灌输给他如何作决策的价值观。在以命令方式行使权威存在困难的情况下，作为一种对决策的影响模式，培训显示出其最大的价值。那些困难可能存在于对快速行动的要求，也可能存在于组织的空间扩张，或者存在于决策不符合惯例和规章的主观复杂性。正是在这种情况下，培训把必要的能力引入组织的最低层级，从而带来决策过程更高程度的分散化。对组织的启示。可以看出，至少有五种不同的方式影响操作员工的决策：权威、认同、效率准则、建议和培训。确定这些影响形式被运用的程度和方式，是组织的基本问题。在很大程度上，这些形式是可以互换的——这是一个小型组织比大型组织更加重视的事实。关于这一问题最简单的一个例子就是，随着雇员对自己的工作越来越熟悉，他被允许的自由裁量权也在逐渐增加。一个秘书学会了起草日常信件；一个统计员学会了制定自己的运算法则。在每一事例中，培训取代了权威对雇员的决策进行指导。另外一个例子就是业务监督过程，技术专家与下属雇员之间通常是咨询而非命令关系。建议取代权威在一些情况下是必要的，这样做是为了避免直线主管与业务专家之间的权威冲突，直线主管是按其地理位置组织起来而业务专家则是根据学科背景-事件的链条组织起来的。从这些影响形式对权威的补充或者替代程度上来说，正如我们已经解释过的那样，影响问题变成了一种教育和公共关系问题。近年来，管理者们越来越多地认识到，如果没有其它影响形式作为支撑，权威在控制决策方面是没有效力的，甚至起反面的作用。几乎所有日常决策所涉及的要素都数量众多而且复杂，我们不可能对它们进行有效控制。除非一个下属能够自己提供大多数的决策前提，并且充分地综合它们，否则监督任务就会变得非常繁重。引用一个极端的例子：无论监督、指令、命令、指挥以及命令的数量有多大，都不足以使一个完全没有训练的人准备一份符合法律要求的法律报告。这个例子中的问题，肯定不是一个指导的问题，而是一个教育或培训的问题。按这种观点来看，组织问题避免不了在招聘新人的问题上产生混乱。能在组织中被有效利用的影响体系将直接依赖于培训以及各个层级雇员的能力。如果福利机构能获得训练有素的社会工作者作为访谈者和案例工作者，那么仅仅从一次示范式的评审或对特别困难案例的评审就可以确定其能够胜任工作，并可以给予他们更大的自由裁量权。如果受过培训的工作者只是被安排到监督职位上，那么监督者将需要执行对其下属的更加全面的监督，也许他们会评审每一个决策并且经常发出指示。监督任务相对第一个例子将会变得更加繁重，监督者的有效控制幅度也相应变窄。同样，当一个组织单位足够大以至于能够在其自身边界内保留某些决策所需的专门技术时，来自组织其它部分的监督也相应变少。当一个部门本身就具有法律、医疗或其它专业辅助手段时，该业务组织的问题将会相应变简单，并且咨询和信息服务对该部门直接权威链的补充也会变少。因此，考虑组织问题，不能不考虑对补充到组织设定职位上的雇员资格进行详细说明和限定。整个工作分类的主题必须和组织理论紧密协调。最适宜的组织结构就其形态来说，是一个取决于机构人员安排的变量。相反，一个职位的分类则是取决于组织运作形态想要达到的集中或分散化程度的变量。影响的沟通我们已经指出，如果希望通过引入指令或建议对下属决策施加压力，那么这些指令或建议必须与下属沟通；并且这种沟通不仅仅是一个物理传送过程，而且是一个真正引致下属行为变化的过程。这种沟通过程的成本堪比一个厂商的广告成本，与其同样实在。厂商根据增加广告所能增加销售的数量来确定其广告预算。当预期增加的收入不足以弥补增加的广告和生产成本时，厂商会停止扩大广告计划。在设计管理型组织时，一个非常类似的方法应该被引入。监督人员生产”决策的成本与把这些决策传达给操作人员的成本，必须与后者获得的效率增加作比较。组织影响的不同形式之间也必须以同样的方式互相比较权衡。一个培训项目对每个操作人员都有一笔大的初始投资，但维护”成本很低；指令和命令无需初始投资，但是有高的、持续的生产”和沟通成本；如果招聘一个事先经过培训的雇员，其工资也许很高，但监督结构却无需那么精密；等等。我们又一次遇到‘多贵”（成本分析）的问题，没有数据，理论不能为我们作答。确保正确决策的管理过程在分析了作为管理型组织成员决策条件的不同类型的影响后，下面我们转向一些具体的管理过程，以观察它们在多大程度上适用于我们的分析框架。第一个就是计划一一通过这个过程，整体安排被提前制定出来，先于任何通过明确决策被执行的某个部分。第二个就是评审一一通过这一过程，下属承担其所作出决策及决策达成所需前提的质量责任。计划。计划和时间表通常是经由权威的行使产生效果的，但是更具重要性的是制定计划的决策过程，这一决策过程发生在通过或批准计划这个最终行为之前。计划是一个极为重要的决策过程，因为一个复杂项目计划会包括大量的细节，并且，如果值得的话，在计划形成期间会有广泛的各方参与。在此，我们将海军部门设计战舰时经历的一个程序作为一个很好的例证，这一程序是由OswynA.R.Murray先生描述的。首先，总体目标被设定最终设计中想要达到的速度、活动范围、装甲、武器指标。其次，由一个熟悉战舰设计的通才”开发一些临时设计方案。基于这些临时方案，达成对于新船总体规划的最终决策。此时，征询专家意见从而制定更详细的计划。他们的建议通常要求对原始设计进行修改，并且他们的建议会充斥着一些相互冲突的需求。接下来是Oswyn先生的描述：用这种方法，该方案以一种尝试性的方式持续进行，其进展通常依赖于不同部门成员之间的合作，所有的意图都围绕着确保不同部分的效率，直到最后或多或少产生一个整体上的、临时性一致同意的草图和说明书的轮廓。这确实是一个最困难和有趣的阶段，一般来说,我们可以明显看到在这一要点上需求是重叠的，限于 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 范围内要点的数量，最好的需求很可能难以达到。这些困难通过圆桌会议上的讨论得到消除，圆桌会议会达成一个能最少地消弱该船价值的折中方案，并且最终设计最后会提交给董事会以获得支持。大约有十四个部门参与到最终详细计划的制定中。战争后勤管理”，JournalofPublicAdministration216-17(July,1923)这里明显阐明的一点是，计划程序允许每种专门技术被引入到决策中，而组织权威链没有对此强加任何困难。最终的设计无疑得到了权威的支持，但是，在其形成的整个过程中，建议和意见能在组织所有部门自由流动却没有提到命令统一”问题。紧接着我们可以从中看出，与作决策需要利用计划程序的程度相比，正式组织只考虑整个过程的最后阶段。只要适当的专家被请教咨询，他们在权威层级中的精确定位就不需要过多影响决策。这一陈述必须受一个重要的限制条件限定。当决策需要在互相冲突的一些价值中作出协调，而这些价值在一定程度上又不可协调时，组织要素将呈现出相当的重要性。在这样一个案例中，注意力集中和实际作决策的人的认同，将会影响组织其它部分的人为他提供建议的程度，而这些人实际上真正对他产生了影响。关于战舰的阐述也让我们看到了上述计划过程的其它方面：计划可以控制行为的整个复杂模式，甚至到每个细节一一在这个案例中，计划可以控制到战舰的每个挪钉。在该设计中，全体建设人员每一分钟的任务都被指定了。评审。评审能够使那些处于管理层级权威位置上的人确定其下属实际做了什么。评审可以延伸到下属用其目标来衡量的活动结果；如果这些活动存在有形产品的话，评审也可以延伸到有形产品上；评审同样也可以延伸到这些活动的表现方式上。当权威是通过组织单位目标的专业化来行使时，评审的一个主要方法就是去确定组织目标可以被完成的程度一一活动的结果。例如，一个城市管理者可以根据火灾损失评价消防部门，根据犯罪与事故率评价警察部门，根据街道状况和垃圾收集频率评价公共建设部门。第二个非常重要的评审方法是去检查已完工工作的每一片段，以确定其是否符合数量和质量要求。这种方法假定评审官员有一定程度的能力去判断已完工工作的数量和质量。这样，一个监督者将会评审其下属发出的所有信件，打字员的工作可以被主管人员检查，街道修理队的工作也可以由其负责人检查。在许多情况下，案例对工作的评审来说仅仅是一个随机选择的工作样本，然后将其评价结果推广到所有工作中。评审活动的这个特点并没有被充分认识到。农业信贷管理组织中有这样一个非常完善的抽样程序的实例。这个组织的人事职能几乎完全建立在分权的基础上，只有很少一部分中央职员负责制定标准和程序。作为一种确保各地区实践活动遵循标准进行的手段，现场监督者检查地区机构的工作并且按照一种特定的人事程序，如分类、设定补偿标准以及开发测试材料，并通过对该人事程序样本的实际检查来保证其工作质量。第三个，也许是最简单的评审方法，是去观察工作中的雇员，要么看他投入的必要工作时间，要么看他投入那些有助于工作完成的特定活动的努力程度。在这种情况下，评审延伸为程序和技术，而不是产品或结果。这是领班层次评审的主要形式。为了确定某种类型的评审应该被用到哪种具体的管理情况，我们必须明确这个特定评审过程想要完成的是什么。一个评审过程至少执行四种不同的功能：对下属决策质量的诊断，通过影响后续决策进行修正，对已经作出的错误决策进行改正，执行对下属的制裁从而使他们在做决策时接受权威。一个有些类似但不完全相同的关于评审功能的分析，可见H.N.Bunbury先生的论文，效率作为控制的替代”，PublicAdministration97-98（April,1928）。首先，评审是一种手段，借助这种手段，管理层得以了解决策正确还是错误、基层工作完成的好还是坏。它也是一种信息的基本来源，高层必须依靠这些信息作出自己的决策。有了这种信息，决策过程也会得到改进。这也导致了评审的第二个功能一一影响后续决策。发挥这种功能可使用的方法很多。就特殊要点发布对错误决策的指令或制定新的控制决策的政策；对雇员被评审为错误的那些方面进行培训或重新培训；为他们提供信息，信息缺乏将导致错误决策。总之，用这些方法中的任何一个都会带来变化，进而影响决策。第三，评审将会执行一种受理上诉的功能。如果个人决策有严重后果，它可以被更高权威评审，以确定它是正确的。这种评审可能与过程相关，它也许只发生于当事人的申诉中。这一评审过程的正当理由是：（1）它允许一项决策经过两次权衡，和（2）每项决策的受理上诉式的评审，比起原始决策来，需要的时间更少，从而为受过良好训练的职员处理更加困难的决策储备了时间。用一种管理诉讼的语言来说，受理上诉式的评审可以存在于一个重新开始的考虑，或者仅仅评审原始决策是否与政策的重要规则在根本上一致。第四，评审对于有效行使权威通常是必须的。权威在一定程度上取决于惩罚的力量。只有当我们需要确认何时权威受到尊重，何时权威不被服从时，惩罚手段才被使用。评审为使用权威的人提供了这种信息。当留给下属的自由裁量权很小时，决策是集权的；当留给下属的自由裁量权很大时，决策就是分权的。通过使用一般规则限制下属的自由裁量权或剥夺下属行使实际决策功能，决策就被集权化。这两个过程都符合我们关于集权化的定义，因为它们的结果就是剥夺了下属对相互竞争方案进行权衡的参与权，并且要求他接受由其他组织成员所给出的现成结论。评审功能的发挥方式和集权或分权程度之间有紧密关联。评审通过评价决策而影响决策，从而使下属受制于纪律和控制。评审有时候也被理解为发现错误决策并改正它们的一种手段。这个概念用于某些重要决策将会非常有用，这是一些存在受理申诉的程序从而保护个人权利和民主责任的决策；但是在一般情况下，对那些导致错误决策的下属决策过程进行修正的功能，比修正错误决策本身的功能更加重要。因此，评审会有三个结果：（1）如果它被用于改正个人决策，它会导致集权或者决策功能的实际转换；（2）如果它被用于下属哪些地方需要额外指导，它将通过颁布越来越全面的规则和规章限制下属权限从而导致集权；（3）如果它被用于发现下属哪些地方的资源需要加强，它将导致分权。所有这三个部分能够，并且通常也是，以变动的比例结合在任何评审过程中。总结我们现在可以对前述内容做一个回顾。可以看出，作一个决策类似于根据一定数量的前提——一些是事实方面的，一些是伦理方面的——得出一个结论。组织既包括关于工作的“水平”专业化，也包括关于决策的“垂直”专业化——后者的作用是在操作员工、决策专长以及政策制定机构的责任之间确保达到协同。我们可以通过分析组织如何决定操作员工的决策前提——事实的和伦理的，进一步研究作用于操作员工决策之上的组织影响及监督职员。组织影响与程度相关。当我们从管理层级的顶端走到底部时，我们注意到影响逐步开始细化。越往管理层级上面走，自由裁量权受到那些宽泛的目标和非常一般化的目标实现方法的限制；管理层级的位置越低，目标设定得越明确，并且程序也规定得越详细。在监督者施加的限制内，每个组织成员都保留有一定的权限范围，在这个范围内他可以为自己决策前提的选择行为负责。在极大程度上，这种权限范围存在于决策过程的事实领域内，而非存在于价值领域内；但是即使处在权限范围内，个人决策也不是“自由的”，因为监督者并不关心他将作什么样的决策。相反，在权限范围内他有修正其决策的责任。至少有五种方法可以用于对个人施加影响：（1）权威，（2）认同，（3）效率准则，（4）建议与信息，（5）培训。在很大程度上，它们是可互相替换的，并且管理的一个主要任务就是去确定每种方法被应用的程度。一个组织中影响的结构和沟通的路线，比权威结构要复杂的多。在设计一个组织时，只建立权威链是不够的；确定所有影响形式的使用方法，具有同等重要性。对决策来说，有两种特别重要的组织过程：计划和评审。计划允许从非常详细的细节上控制决策，允许所有的专门技术被用于特定决策，而很少考虑正式权威链。评审对管理层级来说是一种信息来源，一种影响下属后续决策的方式，一种修正个人重要事件决策的方式，以及一种通过确定何时进行惩罚来加强权威的方式。根据评审的不同方式，评审过程可能导致决策的集权或者分权。延伸阅读文献Simon,A.Herbert(1955),ABehavioralModelofRationalChoice.TheQuarterlyJournalofEconomics,69(1):99-118.Simon,A.Herbert(1979),RationalDecisionMakinginBusinessOrganizations.TheAmericanEconomicReview,69(4):493-513.