跨国并购案例及分析

一﹑中国五矿有色收购澳洲OZ Minerals 一、强生收购大宝 （一）公司简介 1、美国强生 美国强生(Johnson & Johnson)成立于1886年，是世界上规模大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司。据《财富》和《商业周刊》97年公布的结果，强生公司市场价值指标评比名列全球第20位，并位居全美十大最令人羡慕的公司之列，1999年全球营业额达275亿美元。目前强生在全球57个国家建立了230多家分公司，拥有约11万6千余名员工, 产品销售于175个国家和地区。 2、北京大宝化妆品有限公司 北京大宝化妆品有限公司成立于1999年，是北京市三露厂（国家二级企业，北京市先进福利企业）成功进行股份制改造的结果。位于北京经济技术开发区荣华中路12号，占地面积25，070平方米，建筑面积44，871平方米。 “大宝”系列化妆品1985年诞生至今，适应了不同时期、不同层次的消费需求，已陆续形成护肤、洗发、美容修饰、香水、特殊用途共五大类100多个品种。其中，1985年—-1990年期间推出的速消眼角皱纹蜜、老年斑霜、眼袋霜、减肥霜、美乳霜、生发灵等产品在国内外长销不衰、享誉至今；1990年推出的SOD系列化妆品，是国内首家从植物中提取超氧化物歧化酶（英文简称SOD）当作化妆品原料生产的护肤品，具有养颜、防晒、增白的双重功效；1993年畅销至今的美容日霜、晚霜，与SOD蜜一样家喻户晓，年均销量1400万瓶左右；1994年投入市场的MT系列化妆品，在国内开创了将金属硫蛋白（英文简称MT）这种物质用于化妆品生产的先河，加快了营养物质渗透到皮肤内部的速度，防止皮肤老化作用更加明显，开拓了化妆品原料应用的新领域；1996年，出产了将整枝东北人参放入产品的“人参香波、人参浴液体”，以特殊工艺精制而成，除洗浴作用外还具有消除疲劳、强身健体之功效；2000年研制功的手足护理霜，采用极易被皮肤吸收的水解蛋白为原料，配以多种天然植物提取液精制而成；2001年，该公司参考世界先进技术信息开发的物理防晒霜面世。“大宝”率先将物理防晒—-不添加任何化学防晒剂的美容护肤用品奉献给广大的消费者，使老百姓健康防晒的自我保护意识不断增强；继获美国FDA认证的“人参”系列之后，2002年，选材新颖、工艺独特、对头发和皮肤几乎没有一点刺激的物美价廉的亮爽去屑洗发露、局油香波出炉了，这无疑是大宝人对广大顾客奉献的又一份厚礼。 （二）并购的目的 1..从大宝本身看 面对市场份额下滑与1亿多元的负债，也许真不如趁着品牌影响力还在赶紧“外卖”；大宝关键还在于自身的经营。一项调查数据显示，2003年，大宝在润肤品行业中市场份额为17.79%，远高于其他竞争对手。但到了2005年，大宝在整个中国化妆品700亿元的市场份额中仅占到1%。一般而言，除非是企业重大决策失误或者是市场发生巨变，否则一个企业不太可能这样一落千丈，瘦死的骆驼还要比马大，没想到大宝如此不堪一击，这是企业内幕，我们不加猜测。但是又一点，我们可以知道：“小而散”是本土日化品牌的主要特点，完全不适应“资金实力型”的今天。现在日化品牌想要生存，靠的不是卖多少瓶，而是一瓶的附加值是多少钱，但高附加价值取决于营销、广告、渠道和品牌，这些都需要成长的空间和时间。实力雄厚的国外品牌可以拼上两三年不赚钱把中国市场砸开，而本土品牌投资能力差，还要求当年就把本收回来。这样的现实让本土品牌往往只能走廉价、走低端，而培养品牌特别是中高端品牌的机会成本正越来越高、站住脚的机会正越来越难。当游戏规则明显对后发企业不公，跨国日化品牌纷纷涨价而国内消费者只有无奈的情况下，有关部门是否应考虑利用反垄断把跨国巨头对国内日化市场的操纵能力降下来？有了一线空间，也许下一个“大宝”才能“明天见”。 从强生看 首先，从大宝的品牌“家底”来看，尽管近年来有所萎缩，但还算殷实。大宝每年还可以贡献5000 万左右的净利润。更重要的是，大宝品牌的知名度和美誉度都相当不错。也就是说，强生买了一个“会赚钱的好孩子”，即使不赚，也不可能赔本。  其次，大宝产品定位低端，在二三级以及农村市场拥有良好口碑，强生主要产品定位中高端，渠道网络也集中在大中城市，正好形成渠道互补。借道大宝，强生可以更迅速、更有效地开拓中小城市及农村市场。 第三，大宝的终端资源相当丰富，它在全国拥有350 个商场专柜和3000 多个超市专柜。如此庞大的终端资源，不论是让大宝继续沿用，还是“曲线变脸”，铺上强生旗下其他品牌与产品，都是一笔巨大的市场财富。 第四，因为强生是全资收购大宝，拥有了对于大宝品牌及其他资源的绝对支配权，也就从根本上避免了各种可能的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 纠纷。当然，这并不代表强生整合大宝会一帆风顺。如何整合大宝，如何调整自己的品牌营销体系，是强生面临的更为棘手的难题。只有到了品牌整合成功的那一天，才能宣示这场并购的完美成功。 （三）融资方式 通过现金收购。强生凭23亿资金购买了大宝100%的股份，获得了大宝的而所有权。属于直接并购，因为早在2006年双方就曾经准备打过 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 。大宝决定转让一部分股权。但是由于各种原因，没有转让成功。 （四）部分收购协议 1、强生承诺将发展大宝品牌 强生方面则表示，作为深受中国消费者欢迎的品牌，大宝的品牌将被保留，原有的产品线暂时也不会发生变化；同时，将借助强生在市场营销、研发和产品创新领域的经验，进一步发展大宝品牌。 2、员工安置方案已达成共识 收购之后的大宝员工依然是原大宝母公司北京三露厂的雇员，并继续服务于大宝品牌；没有获得新公司工作职位或者不接受新公司工作职位的员工，将继续作为三露厂的员工并获得三露厂的聘用等。 TCL并购法国汤姆逊公司 （一）公司简介 1、TCL集团介绍 TCL：全球化浪潮中新兴的中国力量 TCL即The Creative Life 三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。 TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。 经过近三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。 在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力：在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。 2009年TCL全球营业收入442.95亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2009年TCL在全球各地销售超过1428万台彩电，1612万部手机。 TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。 2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。 未来十年TCL将继续构建融 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统”，将TCL打造成中国最具创造力的品牌。 · 企 业 愿 景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业 · 企 业 使 命：为顾客创造价值 为员工创造机会 为股东创造效益 为社会承担责任 · 企 业 精 神：敬业、诚信、团队、创新 · 企 业价值观：诚信尽责 · 公平公正 · 变革创新 · 知行合一 · 整体至上 · 经 营 策 略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌  2、汤姆逊公司   汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。 　　汤姆逊公司创始人埃利胡·汤姆逊是个发明家，1879年建立了自己的公司，后与爱迪生的通用电气（GE）合并，1988年并购GE的消费电子部门，并把自己的医疗器械业务置换给GE，从此成为一个专业的视讯产品厂商。同年，汤姆逊在美国收购本土家电品牌RCA，同时将其彩电技术的一千多项专利收入囊中。RCA品牌在美国家电市场份额巨大，是美国多媒体家电销售冠军。 　　汤姆逊的业务范围集中在视讯产品系列和数码处理等领域，是一家工业和科技并重的世界级集团，其产品及增值服务系列构成了完整的视听产品价值链。作为全球最大的消费类电子巨头之一，汤姆逊的业务遍及100多个国家和地区，全球拥有73000名雇员，其中42%在美洲，32%在亚洲（中国的雇员就超过20000人），26%在欧洲。这家有100多年历史的公司在过去6000多个产品发明中得到了36000多项专利权，是世界上拥有专利权最多的公司之一，它还是全球第一台互动电视专利技术的拥有者，在数字电视、解码器、调制解调器、DVD机、MP3播放器、电子图书和家用数字网络等方面均处于世界领导地位，在全球视听产品和数码处理方面扮演着重要的角色。全球业界普遍认为，汤姆逊是这样的公司：只要是自己投资的业务，就要做到行业领先。 　　汤姆逊至少在三个领域，当之无愧地扮演着世界第一的角色：为媒体和内容商提供产品和服务的供货商、数码译码器供货商、家用电话供货商。 　　其中，在媒体内容的制作与传输领域，汤姆逊占有整个欧洲解码设备60%~70%的市场份额，并垄断了好莱坞几乎所有主要的内容传输与后期制作设备及其服务。仅在2001年，汤姆逊为好莱坞提供的DVD光盘就有1.92亿张，《珍珠港》、《侏罗纪公园》都是他们提供的后期制作。汤姆逊生产的数字电视机顶盒市场份额居全球第一，中国许多电视台的传输与接入设备也来自汤姆逊。在欧美的DVD碟片软件市场，汤姆逊下属的碟片公司更有市场份额高达85%的垄断性占有率。同时，汤姆逊还是重要的网络背投技术及设备提供商。 （二）并购情况简介 2004年7月29日，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，Thomson出资1.551亿欧元持有另外33%的股份，合资组建的全球最大彩电企业TTE CORPORATION(简称TTE)在深圳隆重开业。 合资协议具体内容：   品牌  Thomson授予TTE 20年商标使用权，以使用Thomson、RCA等品牌在美国、欧洲及其他地区用于制造和销售电视机； 商标使用费：合并前两年无需支付，两年后按0.25%-2%的幅度缴纳商标使用费。  专利  TTE斩获Thomson电视机、DVD业务，拥有其在欧洲、北美、新加坡等地拥有1000多名员工的研发中心和波兰、泰国、墨西哥的海外工厂；TTE不拥有Thomson已申请的3万4千余项彩电专利，TTE若使用上述专利，需和Thomson签订专利许可协议，并缴纳一定费用；TTE拥有今后研发的专利技术所有权。  渠道  2003年11月—— 2004年7月，TTE并未获得Thomson在欧美的销售渠道。并未整合供应链，研发与制造脱节。2005年7月，TCL以1亿港元接手Thomson在欧美的400人销售团队。初步整合供应链，制造与销售开始发挥协同效应。 （三）并购中出现的问题 1、并购仓促、国际化缺少必要审慎          并购后，2004年7月31日TCL集团经营管理委员会扩大会议上，李东生公布了描绘TCL未来发展蓝图的“龙虎计划”：TCL旗下的多媒体电子、移动通讯终端产业要在3到5年的时间内进入世界前五强；家电、信息、电工、文化产业用3到5年的时间进入国内一流企业行列；2005年集团销售收入达到700亿元，2010年达到1500亿元，创建具有国际竞争力的世界级企业。     通过“龙虎计划”，可以看到TCL未来的美好愿景。然而，并购背后却显出了资本隐患。当时的Thomson彩电业务一年亏损1.3亿欧元。阿尔卡特的手机业务一年亏损0.8亿欧元，而2003年TCL一年的净利润才约为0.57亿欧元。并购的前期是要用现金填补并购窟窿的，这就容易把资金链拉长，造成现金流风险。“造血”能力的不足，“输血”过量，便会引发资本黑洞——资金连断裂，导致企业“休克”或“死亡”。     虽然事前TCL请波士顿咨询公司（Boston Consulting Group, BCG）事无巨细的对Thomson进行并购可行性 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 。但更糟的是，一个习惯以技术跟随者和低成本制造者自居的TCL并未领会其并购顾问的忠告。BCG高级经理米嘉（Holger Michaelis）说：“市场的改变会影响到一个交易的成功。所以并购之前，公司必须要有一个明确的战略意图，会分析市场的走势和消费需求的变化，他们不必去并购一家老的公司，一家技术过时的公司。” 2、高估并购、忽视市场趋势走向     2004年，并购刚刚完成时，李东生曾公开在媒体上阐释此次并购的收益，他说：“公司合并后，仍将沿用双方的原有品牌，在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在欧洲市场以Thomson品牌为主，在北美以Thomson原有的RCA品牌为主。同时，并购后的TCL-Thomson电子有限公司可以利用Thomson已有的34000余项彩电专利；1000多名员工的研发团队，通过其全球六大研发中心，合理分配资源，从而提升核心技术的积累。”    显然，李东生对Thomson的专利技术寄予了厚望。可他却忽视了彩电市场核心技术趋势正由CRT向等离子电视和液晶（LED）电视过渡。从2003年开始，欧洲彩电市场消费趋势的主流，产品便开始了更新换代。到2005年，欧洲市场平板电视已由两年前30%的市场份额跃升到80%。由于合并后新公司TTE的主要精力都放在了内部整合上，对市场的转变并未作出及时的察觉，这为TTE欧洲的巨亏埋下了隐患。    并购后，直到2005年5月以后，TTE欧洲的平板电视才开始大规模投放市场。可到年底，当TTE一心想发起冬季攻势的时候，却苦于没有足够低的上游面板供应。而它的主要竞争对手，像三星（samsung）、LG、飞利浦（philips）、夏普（sharp）等都掌控着产业链的上游，拥有自己或合资的面板生产线。严重依赖外部采购的TTE，在没有多少议价能力面前，占平板电视约70%成本的面板就使TTE的成本优势化为泡影，中国企业的价格优势便不复存在了。     据调研公司DisplaySearch的数据，2005年全球彩电排行榜中，全年平板电视90万台产量的TTE，勉强进入全球前十。而TCL多媒体在2007年的目标是，TCL2008年在全球的液晶电视市场中的占比希望从目前的1.8%提升4%，进入全球前八名。在留恋CRT时代老大已经没有任何意义了。Thomson虽然是全球领先的电子生产商，专利许可却是其四个主要业务之一，产品并不在市场上占有领导地位。    在2006年8月公布的TCL上半年年报的时候，就更深刻的明白TTE欧洲触雷的原因了。TCL指出：“集团在欧洲遭遇滑铁卢主要是由欧洲彩电市场环境的剧变导致。2005年下半年开始，以液晶等离子为代表的平板电视开始大幅取代传统CRT电视。而TCL集团在平板电视方面的核心技术甚少。” Thomson过时的专利技术，显然与TCL收购其来提升自己核心技术意图有些背道而驰。  2、渠道终端、整合缓慢的供应链      TCL从谈判到并购的短短几个月时间里，李东生和高管们把大部分精力都放在北美这个亏损的市场上，“基于历史数据，我们一直认为欧洲业务不会有太大的问题，所以我们对整个欧洲的经营模式、业务模式没有花太大的力量分析。我们当时的想法就是先集中力量把北美搞好。欧洲能赚1000万元最好，最差也是打一个平手，只要北美一亿多美元的亏损止住，整盘棋就活了。”    基于原有数据分析，并购后，TCL并未掌握Thomson在欧洲的销售渠道，而把战略重心都放在了北美，TTE经过两年三次的重组，以及和沃尔玛、百思买等大客户合作良好及北美市场CRT向平板过渡缓慢，TTE北美业务已经大大改善。当李东生稍有喘息，TTE欧洲在2005年却出现巨亏6000万欧元，和预期相差太大。    由于TTE欧洲的销售渠道是以销售CRT见长的欧洲业务模式。落后的产品不能及时适应市场的转变，以及新产品研发上市缓慢，TTE欧洲的市场就成了“闭路”。而这时，TCL在国内所擅长的促销战，因资金链吃紧及业务模式不同，在欧洲市场也就发挥不了什么作用。TTE欧洲的巨亏也就不足为奇了。    直到2005年7月，TCL以1亿港元接手Thomson在欧美400多人的销售团队。本打算从生产、研发到销售整个环节都可以更有效的驾驭这个“巨无霸”企业。但是接手后，却发现文化不相容、供应链整合缓慢，研发落后、新品上市缓慢、产品售价没有竞争力，到最后不得不对TTE欧洲进行业务重组。     李东生在事后在接受记者采访时更坦言，“当时出现亏损时，TTE(欧洲)给出的理由是总部（中国）新品延迟。而总部后来发现，TTE(欧洲)所承担的前端销售周转太慢，亦是业绩恶化的原因之一。互相推诿，但也各有责任，导致总部不能清楚欧洲公司到底病在什么地方，很难采取有效改革措施。” 3、品牌过多、资本运作力不从心    欧美市场是一个成熟而又高端的大容量市场，任何一家中国的电子企业都梦寐以求的进入来分一杯羹。可在欧美市场也形成了垄断格局，接受一个新品牌也是难上加难。更何况，欧美市场还对中国企业还设置了重重壁垒。所以，选择跨国并购，TCL并购Thomson，进入欧美市场，无疑是一个最快捷的方式。      前Thomson高管出身的原TTE总裁AlArras曾说，过去Thomson电视机业务出现亏损，是因为缺乏投资和于不同市场维持两个品牌是有难度。而现在，这些问题并未得到根本解决。TCL多媒体主要运营了三个品牌，北美——RCA；欧洲——Thomson；新兴市场——TCL。TCL这种多品牌运营，不仅会加大资金的投入，更加大了管理的难度。譬如在欧洲运作一个品牌，仅仅印刷一套新产品的宣传手册，就需要采用十几种语言版本。    2002年TCL花费820万欧元收购的德国破产彩电厂商施奈德(Schneider)，到2006年4月处置完毕，将其德国工厂搬到波兰。此后，TTE欧洲在欧洲以Thomson品牌为主打，旗下施奈德等二线品牌不再出现。TTE也仅在欧洲保留一个波兰工厂。而在国内，面对外资品牌一边在高端大尺寸上打品牌战，一边又利用在面板的采购优势及委托加工的方式，在低端中小尺寸打价格战。国产品牌的低成本制造优势带来的低价格竞争优势已经荡然无存了。    在2007年6月18日，TCL集团在北京发布了由奥美公司打造的最新品牌战略。成立20多年来，首次对外明确了TCL的内涵：“The Creative Life” “创意感动生活”，并宣布全面启动全高清战略。未来三年内，TCL将完成旗下所有品牌的整合统一。其间，TCL集团总裁李东生对媒体透露，TCL将基于“消费者洞察系统”，着力构造融“设计力”、“品牌力”和“营销力”为一体的“三力一系统”，在未来十年将TCL打造成中国最具创造力的品牌。  4、管理弊端、跨国并购的“导火索”      李东生上任（TCL懂事长）以来，对管理团队多次明确表示充分的信任与授权，他的“不讲规矩，讲胸怀”培养嫡系打天下的做法，使企业迅速发展壮大。但随着企业规模的扩大，形成的“诸侯文化”，也让李东生越来越矛盾。这都是单一KPI(关键业绩指标)考核，只看结果不看过程造成的。TCL集团的一位高管曾经感叹说，我们总是习惯不按规矩办事，只要这个路口不安装监视器，那么过往的人势必闯红灯!这已经成了一种习惯。     管理问题的突出，在国外直接面临着严峻的的挑战。TCL如何与Thomson在并购后发挥协同效应，也因缺少国际化人才，整合效果一般。让国内这帮，在中国擅长“五一”、“十一”打攻坚战，“暑促、寒促”打突击战，不了解海外市场的TCL高管团队，一下去管理欧美团队，难度之大可想而知。比如在国外，欧美员工一般不会无薪超时加班的；在决策层面，欧美也是按照自己的方案来；还有在新酬体制上，中国派去的管理层比欧美一般的员工还低。  中法文化差异：  国家  权力化程度  不确定规避  个人主义  男性主义  长期取向  中国   89  44  39  54  100  法国  73  78  82  35  /   （四）并购后的情况    2005年，因TCL集团成立24年来首次亏损，还有李东生因承诺的18个月扭亏首次失信，整合不力带来的内忧外患让他感受到了前所未有的压力。他甚至收到了员工直言不讳的批评邮件，反映了所谓的新TCL企业文化：“领导贵族化、员工民工化、管理权术化、用人帮派化、老大神仙化、下面诸侯化、加班义务化、前途愿景化。”跨国并购像一根导火索，让TCL的主要问题短时间集中暴露出来。李东生比谁都清楚，“这些问题大多并不是国际化带来的，而是一直存在于TCL内部” ，是大跨步地迈过这些问题而一举跃入国际化竞争造成的。 TCL近年营收数据                                                              单位:亿元人民币  数据  2003年  2004年  2005年  2006年  2007年  中国内地主营业  249.3  243.1  239.3  202.2  214.4  海外营收营收  33.2  159.7  277.4  266.4  166.4  合计   282.5  402.8  516.7  68.6  390.6  年净利润  5.7  2.5  -3.2  -19.3  3.1 TCL对Thomson整合的不力，主要体现在，高估了Thomson的专利技术，还有就是忽视了专利技术也是有生命周期的，过时的技术所支持的产品终会被市场淘汰；还有在供应链管理上，也因技术落后，产品研法缓慢，新品上市缓慢，售价没有竞争力，更因为缺少国际化的运营人才而雪上加霜。这一切最终归结到对跨国并购的不够审慎造成的，重组瘦身就是必然了。      （五）针对策略 战略重组、“瘦身行动”代价高昂      2005年8月3日，李东生召开集团经管扩大会议，作了题为《承担责任迎接挑战，实现TCL的再次飞跃》并第一次提出要在发展的低谷时期，在策略要从简单的机会牵引型转向清晰的战略牵引型。接着，TCL组织结构趋于扁平化。总部由原来的12个职能部门调整到3室6中心，减员近30%。原来横在总部与子公司之间的事业部这个层级也被砍掉。之后通过股权置换，将TCT（TCL移动在香港的上市公司2618.HK）和TTE做实。从而更好、更快的做出市场抉择。      为改善TCL的资产负债情况，在国内出售非主营业务，还没有形成气候，但还是很有潜力的业务。     2005年12月，以16.9亿高溢价出售TCL国际电工和TCL楼宇科技100%股权给法国的罗格朗（Legrand France S.A.）。     2007年10月16日，TCL多媒体发布公告已于9月28日以1.67亿元将其位于惠州市的一块约27.7万平方米的土地出售给惠州市土地储备中心，完美套现巨资。     2007年11月30日，TCL集团以6000万出售TCL电脑82%的股权给香港昌达科技实业有限公司，TCL集团进行战略收缩的又一重大调整。     在2007年12月5日，转让TCL集团的间接控股的TCL低压电器（无锡）有限公司80%的股权给法国的罗格朗（Legrand France S.A.），预计TCL集团将获得股权转让净收益约3.5亿元。     而在海外，从2006年8月开始，在TTE欧洲不断亏损的前提下，李东生就面临着是对TTE欧洲进行业务重组，还是干脆申请破产的选择。由于考虑到破产会损害TCL在欧洲的品牌和信誉，而且还会失去大客户的信任，新业务也很难在短时间建立起来，影响未来业务发展，因此李东生选择了前者。    2006年10月30日，TCL公布了4500万欧元TTE欧洲重组计划。TCL“壮士断腕”地将TTE欧洲除OEM之外的彩电业务砍掉；TCL多媒体在欧洲部分附属公司，包括德国、西班牙、意大利、瑞典、捷克共和国和匈牙利的销售公司，将进行重组。TCL多媒体也将视情况变现其在欧洲的资产和库存。其中，这个重组计划中所需的4500万欧元的现金费用中，占绝大部分的将是对员工的安置费用。   战略重组后协议内容：  品牌  TTE使用Thomson品牌由20年缩短为4年，2008年底无须付费； 在俄罗斯、乌克兰、哈萨克斯坦在有权支付许可费的前提下使用Thomson商标至2013年底；在北美，RCA品牌可执行20年期限的商标许可。  专利  TCL忍痛裁掉了曾经很中意的法国研发团队，只保留了法国的倜傥(Tim Thom)工业设计团队；2007年5月，将原Thomson在北美、欧洲、新加坡的彩电研发机构，除保留必要资源外，其它均被迁入在深圳总部的全球研发中心。  渠道  2005年底，已将北美销售团队精简为20多人，主要服务于沃尔玛（WAL★MART）、百思买(BestBuy)等大客户。2006 年10月，重组欧洲彩电业务，业务模式由制造+销售（自产自销）转为制造+代理（自产他销），此后，在欧美以OEM（原始设备制造）业务为主。   为防止欧洲业务拖跨TCL多媒体，TCL一方面加快了欧洲彩电业务的重组时间，如清仓CRT产品、大量裁减销售人员；另一方面TCL也在积极安置被裁下来的员工，如为解雇员工专门聘请一家咨询公司，为他们提供信息、培训等再就业咨询服务，帮助他们重新找到工作。虽然，TCL为此多承担了不少花费，但也维护了TCL品牌的声誉。裁员也得到了法国政府及员工的尊重与支持，重组也于2007年5月完成。截至2007年8月，TCL多媒体在欧洲业务上的累计投资损失约为3亿欧元，成为TCL集团亏损的主要原因。  （六）并购的总结     收购失败的原因主要有四个方面：（1）两者在组织文化方面融合的困难；（2）高估收购带来的经济效益；（3）收购代价太大；（4）企业没有认真考察收购对象。其中，最主要的原因是管理者没有在收购前谨慎的选择收购对象。TCL主要就犯了这个问题，这也是从中吸取的最主要的教训。但是假设如果TCL没有进行这场国际化并购，那么它会不会像长虹、康佳、创维一样陷入国外反倾销调查泥潭，或者是连年亏损的波导或夏新。      当然，我们不但要在经验、教训上引以为鉴，更要挖掘更深层次的原因。首先，来看一下商业环境，我国还是不完全市场经济，在由计划经济向市场经济转轨过程中，中国企业家积累的经验，能不能照搬到国外市场，这是一大问题。特别是当中国的企业还以产品的功能特色为主打的时候，靠国内市场庞大的内需市场取得成功。国外已经有几十年“以消费者为中心”的经营模式。在海外，不是你生产什么，消费者就买什么；而是消费者喜欢什么、需要什么，企业要生产什么。这样，消费者才接受你。在中国成功的企业中，在海外成功的还很少。     其次，就是公司的国际化人的缺少。TCL并购后前期做的不太理想，后期经过一系列的努力，效果还是很明显的。有一点还是很明确的，要真是好东西，谁也不会放手的。如果人家做的好，就不会被并购了。TCL后来做的还是很不错的，只是做的战略决定和下的决心有些晚。本质上还是缺少熟悉国外市场的国际化人才造成的苦果。可在现实中，也面临着“没有大舞台，哪来好演员”的困惑，小公司又吸引不了好人才。有了国际化之后，TCL才吸引了更多的国际化人才。    最后，再说一下舍与得。TCL的跨国并购一味只想获得，对方的品牌、渠道、技术等，而忽略有所得也相应有所舍。而如今，TCL为了07年年报盈利，不得不出售一些将来有潜力而现在却还没有做大的项目，相继出售了TCL国际电工、TCL楼宇科技、TCL低压电器这些有潜力的部门。而TCL未来的盈利点，从现在看也有些后劲不足。在西方是夕阳产业的家电业，而TCL却一手扶植，新兴的利润增长点又没有现金支持。得到了什么，失去了什么，事后反思一下，这个比例到底值不值。当然这不是一味的指TCL，这些更是中国企业的通病。     三、明基并购西门子手机案例                    ——由代工向品牌的转变之惑 （一）公司简介 1、明基 BenQ 在全球 明基电通成立于1984年，于2001年推出自创品牌BenQ，并于2007年9月1日与代工制造业务正式分割。BenQ以“享受快乐科技”为品牌定位，以“数字时尚网络产品”为核心发展概念，产品与技术涵盖数字媒体、计算机系统及周边、网络通信等数字汇流之3C领域，包括数字投影机、液晶显示器、数码相机、Joybook笔记本电脑、液晶电视、移动通信产品、电脑周边产品等多元化产品线。2007年，明基电通全球营收为18.3亿美元（注：含2007/9/1与代工制造业务分割前BenQ品牌营收）。 BenQ 在中国 1993年明基电通投资苏州新区，陆续建立大规模制造基地、研发中心与营销团队，1997年开始全力拓展大陆市场，2001年底于苏州召开BenQ新品牌全球发布会。BenQ品牌诞生7年多来，产品线经历“由蓝转红”的调整与扩张，短短几年间企业营收从零增长到40亿元人民币。目前BenQ已在内地树立强大的品牌影响力，不仅保持液晶显示器、光存储产品、键盘、扫描仪等传统电脑外设市场领导地位，更凭借笔记本电脑、数码相机、数字投影机等网络时尚新品加入，为BenQ品牌源源不断注入“快乐”因子。 西门子 西门子目前共有14个业务集团，在自动化与控制、电力、交通、医疗、照明等的业务领域，西门子以完整产品线、为用户提供针对性强的解决方案著称。 　　 2004年10月，西门子移动集团(ICM)和西门子信息通讯网络集团(ICN)正式合并成立西门子通信集团。该通信集团使西门子成为继诺基亚、思科之后全球第三大通信产品提供商，销售额预期为170亿欧元。西门子已经在企业网络领域、宽带、GSM、GSM-R等产品占有竞争优势，如果加上手机业务，将形成完整的产品线。　 （二）并购情况及存在问题 1、高调并购、锦似前程饱含荆棘        2005年6月8日，明基高调宣布收购德国西门子手机部门，一跃成为全球第四大手机制造商。根据收购协议，自2005年10月1日起明基有权使用西门子品牌5年及拥有西门子在2.5G和3G的28个核心专利，接手其在德国、巴西、中国的三个生产基地，并成为全球大型运营商沃达丰、德国电信等的合作伙伴。另外，西门子还补贴给明基2.5亿欧元。2005年10月，明基与德国西门子手机部门合并成立新公司并开始运作。     这笔在外界看似很“划算”的交易，背后却是Siemens手机日亏损高达120万欧元，这也是BenQ和Siemens谈判的重要筹码。李焜耀当时也做足了充分的资本准备，其预计明基2005年四季度亏损1.5亿欧元，2006年全年亏损5亿欧元，若在2006年扭亏，除Siemens补贴的2.5亿欧元，至少还需4亿欧元，为防止整合缓慢和Siemens继续亏损拖垮BenQ，公司决定设双倍亏损额8亿欧元，要让德国子公司BenQ Mobile在2006年扭亏。  2、品牌定位、决策的先天缺陷      BenQ收购Siemens手机的意图很明显就是打造高端品牌和加速品牌成长周期。在2005年收购后的明基全球渠道大会上，李焜耀在苏州表示：“并购Siemens可以让品牌成长时间缩短7到8年。” 可事实上Siemens集团虽然是百年老店，但它的手机却徒有其名，在欧洲平均售价为仅90欧元的Siemens手机，已经沦为欧洲低价手机的代名词，它在低端发展的现状与BenQ收购它的意图明显是自己的一厢情愿。     国产手机的萎缩，与自身的积弊也密不可分，诸如“系统运营能力弱，产品线松散，过度求大求快，品质差，库存大。” BenQ手机在有些方面问题也很严重。收购后BenQ还有2.5亿人民币的低端手机库存，自2005年4季度到2006年2季度一直在进行痛苦的消化。这不仅吞噬了其利润，而且严重影响了新双品牌手机的上市进程和出货时间。2005年4季度亏损超过2亿欧元，大大超过了其预期。       在国内主流一线市场打不开局面，BenQ开始在国内二、三线市场加强渠道建设，试图采取以“农村包围城市”的策略，实现其销售目标。可在二、三市场以价格为主导，明基的中高端品牌定位，显然不力打开市场，如果通过降价获得市场后，又很难形成美誉度。品牌定位的不足与先天缺陷，稀释了其品牌价值。以代工起家的明基，通过控制成本、降低价格是其获得市场份额的主要手段，但低价格与中高端的定位，消费者会认可吗？  3、冗员众多、居高不下的成本      按照明基此前规划，德国的研发中心将集中研发高端机型，而中低端的机型则移往台北和大陆的研发中心。可事实上不仅两边的研发中心用的设计平台不一样，而且两边的研发中心短期内根本就没有办法整合起来。Siemens虽有名头，可其在3G等研发上的停滞与缓慢，低端发展的现状，让明基有些一厢情愿。而台北和大陆的研发中心又以中低端为主，高端研发能力有限。     研发整合困难，控制新公司运营成本更让明基头疼。由于Siemens采用了大量外包人员，包括财务、软件设计等，3000多名员工中有1000多名员工是从事外包业务的，而且这些人也直接在Siemens手机部门上班。而要用这些外包人员加快研发速度，明基移动就必须采取加薪等方式。这些外包的成本甚至比西门子自身的工作成本还高。“明基接手后一直在削减西门子手机业务的外包人员，但最终还是没有控制这一块的费用。”李焜耀说。     与外包人员众多，导致成本居高不下并存的还有，西门子移动的冗员众多，而且效率不高。“分工太细，我常常感觉一个事情三个人做下来，可以解决所有问题了，然而，他们二十人搞了很久，一二个月才出来。 ” 李焜耀无奈的说。在这种情况下，李焜耀想到关闭德国工厂，转移生产。可德国团队坚决反对，关闭工厂就会大批裁员，影响德国明基移动在欧洲的声誉。此后频繁的换人，更加剧了德国子公司的动荡，最终导致其“失控”。     明基和西门子在内部整合上，也因缺少沟通，工作效率极差。例如明基曾计划把在欧洲热销的3G手机机型改为适合中国的2G版本。但德国总部先说3个月，后来居然讨论了半年，产品 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 从50页增加到100页，高管都看不完。Siemens过于严谨的文化，束缚了BenQ这个年轻有为的青年追风速度。“西门子的特长是做磁悬浮列车，可是用做磁悬浮列车的速度做手机这种快速电子消费品，结果可想而知。” 明基中国营销总部总经理曾文祺一语道破弊症。 3、弱势明基、供应链整合不力     并购后，BenQ在整合Siemens的过程中，明基发现不仅在文化整合上存在巨大差异，在供应链的整合上也很棘手。德国严谨的文化与追逐细致，Siemens方面决定自己要制造品质一流的手机。所以在研发方面以Siemens为主，BenQ为辅。BenQ是手机代工起家，在生产制造环节，如库存管理、成本控制等是其擅长，所以制造自然就以BenQ为主，Siemens为辅。      在现今，竞争惨烈的快速电子消费品市场，对市场的反应速度十分重要。Siemens手机亏损的主要原因就是研发缓慢及不符合市场潮流发展趋势，当消费者更青睐如超薄、音乐手机、智能手机等代表个性与偏好的特点时，Siemens依然追求它的耐用与实用，逆势而行自然受冷落。而曾为摩托罗拉、诺基亚等多家著名企业代工的BenQ，捕捉潮流、迎合趋势、快速响应市场，正是它的长项。可在供应链上，BenQ与Siemens的节奏并不一致。     在2005年6月至9月，并购后的3个月，按照明基移动的规划，列出一个六七款的手机研发项目，预计2005年4季度推出，因为每年年底是手机市场传统的销售旺季。Siemens方面明知任务不可能完成，为保住手头资源，其依然坚持。结果，不仅浪费了大量资金，还影响了新品上市的周期，这些被寄予厚望的机型，到2006年2月才推出。按手机产品换代规律，一般新品上市半年之后就不再赚钱。明基新品上市时，已面临没有盈利价格卖出的困境。     在2005年时局扭转不利的情况下，李焜耀把希望寄托在2006年。2006年2月明基移动推出了数款超薄机型，并在4月德国CeBIT展会上亮相，当时市场反应不错。他便要求德国团队迅速将这些机型推向市场。德国研发的缓慢，又一次让李焜耀收获了失望。这些机型一直拖到6月才上市。明基的EF81超薄手机推出后，比MOTO明星机型V3晚了半年，此时，对方在占领全球市场、赚足利润后降价。因Siemens研发缓慢，明基自身制造的快速响应优势也就无从提起，错过了抢占市场的最佳时机。      “制造被研发牵着鼻子走”研发的周期长与不确定，不仅让明基无可奈何，也让明基的大客户越来越不满。2006年4月，明基移动获得了来自沃达丰（Vodafone）的巨额订单。但是由于沃达丰在欧洲10多个国家销售，而各国的定制又各不相同。这就要求明基移动提前做好不同软件的设置，但明基移动推新的“蜗牛”速度，延误了沃达丰的销售计划，几个月过后，沃达丰取消了订单，这对明基移动无异釜底抽薪，此后大客户不断失去，很快将其推到了悬崖边。     在供应链上，研发与制造的严重脱节，严重影响了明基新手机的上市周期，如诺基亚的新品上市周期为3个月，而BenQ-Siemens双品牌手机为6-9个月。在快速电子消费品行业，新品上市缓慢，产品也就意味着没有什么竞争力。还有手机市场竞争激烈、黑手机泛滥等因素，明基一年后，就已用完了8亿欧元。雷辉无奈的表示：“我们准备了两年的子弹，没想到一年就打光了。”同时也说明，BenQ娶的这个富家小姐，是个只会挥霍的富家小姐，而不是勤俭操家的富家女。 （三）并购结果  1、并购失败、裁员及料理后事   并购后，因BenQ的整合缓慢、手机市场竞争激烈、品牌与代工的困扰等因素，BenQ持续的巨亏，不时传出的裁员传闻，这也激起了德国员工的火气。在德国保护员工的合法权益在欧洲是出了名的，况且裁员也会影响企业的声誉和品牌形象，Siemens员工不断扮演着BenQ导火索的角色，罢工及负面新闻使BenQ处境火上浇油，更动摇了两地的投资人。还有，德国的人力资源成本是内地的10倍，研发成本接近台湾的4倍，这同样也让明基很苦恼。     迫于财务压力，在2006年9月28日，BenQ宣布，正式停止投资德国子公司，并向德国当地法院申请无力清偿保护。此时，距明基高调收购Siemens仅1年零3个月。随后，明基移动德国工厂开始裁员，解聘3100多名的德国工厂中的1900多人，剩余1100多人，Siemens方面成立特别小组，为德国工厂的业务和员工寻找买家。据说，并购前Siemens本有机会把手机业务卖给一家美国的著名公司，但出于企业对员工的保护等因素，Siemens不希望大规模裁员，因此选择了放弃。     并购失败后的大规模裁员把BenQ弄个灰头灰脸。明基电通董事长李尡耀在2006年12月11日在京表示，明基已放弃手机业务全球扩张战略。“我们错误地估计了明基对西门子手机业务亏损的承受能力，从这个角度上，明基并购西门子手机业务失败了。中国和印度拥有全球超过1/3的人口，但在中国市场还有巨大潜力的情况下，我们（明基）就试图通过并购一步进入全球手机的领军企业行列，这种捷径已经被证明是走不通的。”     明基德国子公司BenQ Mobile宣布破产后，迅速引发了明基全球手机业务下滑的“雪崩效应”，明基全球六大工厂运营处于全面停滞状态。为避免德国子公司破产拖垮明基全球业务。明基一方面加快了破产重组、偿还债权人债务，一方面开始进行全球手机业务战略收缩。明基在2006年决定关闭其在海外的所有工厂，包括德国、巴西、墨西哥、台湾省的手机工厂，并结束苏州手机工厂，将其转移到上海金桥出口加工区新建的手机工厂。并裁减部分员工，压缩成本。 2、瘦身偿债、巨额亏损买教训     虽然事前BenQ为了此次并购，先后放弃了台湾地区的MP3业务和卖掉建基光驱。并购失败后，在2006年第4季度，明基启动“百亿偿债计划”，它相继出售了龟山工业区建东厂、均豪精密的持股、飞利浦明基存储公司49％的股权、络达科技31.55％的股权等共获得20多亿新台币现金进帐，并发行可交换公司债45亿新台币。2007年4月2月，明基发布公告，出售所持有的友达股票10万股，涉及金额约45.4亿新台币。并预计出售在台湾固网的持股，金额约8.7亿新台币，以完成去年制定的100亿新台币的偿债计划。近两个季度，明基通过一系列资产处置行动，总共为公司增加约120亿新台币的流动资金。BenQ表示能在一年内偿还完借款。     与明基“百亿偿债计划”同时启动的，还有公司的内部重组计划。明基将继续收缩手机业务并专注自有品牌液晶电视、液晶显示器、笔记本电脑、投影机和数码相机的营销，生产则以订单的形式转向友达或其他合作伙伴。在2007年4月25日，BenQ确定自有品牌与代工分家，但不像2006年8月那样，品牌与代工并行，品牌为主，代工为辅。而是明基的自有品牌成为代工制造部门“佳达电通”旗下全资控股子公司，代工与品牌走向独立，但又具有隶属关系，现在是代工为主，品牌为辅。显然，李尡耀短时间内是在资本意志面前低下了头，但谁也不能怀疑他打造品牌的决心。 明基高调的收购，与“大瘦身”还债形成鲜明的对比。高估并购是其一，在整合上的不利更是致命因素，以为给钱，对方就能做好事，有钱就能把问题解决，事后证明是行不通的。得到的与失去的显然不能成正比。裁员和料理完后事之后，明基电通中国营销总部总经理曾文祺将明基收购失败形容为，明基就好像一个攀登珠峰的勇士，在爬到一半的时候，突然发现有条捷径（西门子），结果却发现这条捷径竟然是通向悬崖。“这就是8亿欧元买来的教训，如果再往前走，就会有生命危险。”他说。 联想并购IBM PC部门 （一）公司简介 联想  Lenovo Group（2007-2008年，F1威廉姆斯车队赞助商）　 　　公司介绍：全球PC领军企业，与神州数码、联想投资、弘毅投资、融科智地共同组成联想控股。 　　联想官方站点： http://www.lenovo.com/ 联想手机站点:http://www.lenovomobile.com。 　　新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。 　　1996年开始，联[2]想电脑销量位居中国国内市场首位。 　　2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”（意思是“传奇故事，传奇人物”）改为现在的“Lenovo”。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购 IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第四大PC厂商（09年10月22日消息，IDC和Gartner近日发布了全球第三季度PC市场报告，该报告有三个亮点引发了业界的关注：第一，宏碁首次超越戴尔上升到了排名第二的位置；第二，在美国PC市场，惠普继今年首次超越戴尔之后，这个季度再次超越戴尔而跃居美国PC市场的首席；第三，联想PC业务的增速在今年首次达到了两位数为18．2％，成为增长率仅次于宏碁的PC厂商。）。 　　联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。它与电器行业的海尔、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴都是中国最成功的本土企业！ IBM  在过去的九十多年里，世界经济不断发展，现代科学日新月异，IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。众所周知，早在1969年，阿波罗宇宙飞船载着三名宇航员，肩负着人类的使命，首次登上了月球；1981年哥伦比亚号航天飞机又成功地飞上了太空。这两次历史性的太空飞行都凝聚着IBM 无与伦比的智慧。 　　 IBM创始人为老托马斯·沃森,后来公司在他的儿子小托马斯·沃森的率领下开创了计算机时代。 　　IBM现任CEO为Samuel Palmisano,音译萨缪尔·帕米沙诺, 他的中文名叫彭明盛。 　　IBM中国, 也即 IBM(国际商业机器有限公司)大中华区现任董事长是周伟焜（Henry Chow）, 2007年初由钱大群担任CEO。 　　IBM德国, 现任董事长是Mar weirrer Tch, 2003年担任美国总部总经理。 　　IBM 为计算机产业长期的领导者，在大型/小型机和便携机(ThinkPad)方面的成就最为瞩目。其创立的个人计算机(PC)标准，至今仍被不断的沿用和发展。 　　另外，IBM还在大型机，超级计算机（主要代表有深蓝和蓝色基因），UNIX，服务器方面领先业界。 　　软件方面，IBM软件部(Software Group)整合有五大软件品牌，包括Lotus, WebSphere, DB2, Rational, Tivoli，在各自方面都是软件界的领先者或强有力的竞争者。 99年以后,微软的总体规模才超过IBM软件部。截止目前,IBM软件部也是世界第二大软件实体。 　　IBM 还在材料、化学、物理等科学领域有很大造诣。硬盘技术即为IBM所发明，扫描隧道显微镜(STM)，铜布线技术，原子蚀刻技术也为IBM研究院发明。 　　IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自 1993年起，IBM连续十三年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。到2002年，IBM的研发人员共累积荣获专利22358项，这一记录史无前例，远远超过IT界排名前十一大美国企业所取得的专利总和，这11家IT强手包括：惠普、英特尔、Sun、微软、戴尔等. IBM在2005年提出了2,941项专利申请，虽然少于2004年的3,248项专利申请，但是仍旧将第二名甩开很大的距离。 　　2003年，IBM总营收为891亿美金,全球雇员23万人。 　　2004年，IBM总营收为965亿美元,全球雇员31万人。 　　2005年，IBM总营收为911亿美元(在个人电脑部门出售给联想之后）. 　　2006年全年经营业绩 　　-- 收入总额914亿美元，剔除被剥离的PC业务增长4%； 　　-- 来自持续经营活动的收益为94亿美元，同比增长18%，剔除2005年非经常项目增长9%； 　　-- 来自持续经营活动的每股摊薄收益为6.06美元，同比增长23%，剔除2005年非经常项目增长14%； 　　-- 来自经营活动的净现金为153亿美元，剔除全球融资事业部的应收项目增加22亿美元 　　2008年，尽管全球金融危机的威胁继续存在，但IBM的收益依然保持稳定上升，实现营业收入1036亿美元，实现创纪录的营收；税前利润167亿美元；实现创纪录的获利。作为企业界的常青树，IBM对市场的洞察和把握，使其在金融危机的大潮中一如既往的稳步  （二）并购初衷 1、联想发展战略的需要 2、联想国际化战略的要求 3、追求协同效应 品牌:THINK品牌;IBM品牌5年使用权 技术:IBM PC业务研发体系,研发中心 管理:管理层;管理经验 产品:多元化的产品定位;细分市场 战略联盟:多方面长期支持:销售服务等 运营:采购和营销成本优化 运营：采购和营销成本化 （三）并购方式 2004年12月8日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，合并后的新联想将以130 亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。根据收购交易条款，联想已支付予IBM的交易代价为12.5亿美元，其中包括约6.5亿美元现金，及按2004年12月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6亿美元的联想股份。交易完成后，IBM拥有联想18.9%股权。此外