讲师介绍

null讲师介绍讲师介绍刘俊 广东商学院人力资源管理系主任 副教授 国家职业技能鉴定考评员 广东省企业人力资源管理职业技能鉴定专家组组长授课内容的脉络授课内容的脉络123假设前提如何 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 支持保障经费支持人员需求人员供给制度保障机构设置有效岗位职责明确师级侧重助师侧重人力资源规划相关内容人力资源规划相关内容人力资源规划 广义:各类HRP的总称,如总体规划,各项业务 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 (业务计划是总体规划的展开和具体化) 狭义:人员需求补充规划 按规划期分类:长(5年上),短(1年内),中 与企业其他规划的关系 服从于企业发展战略规划 在企业规划中起决定作用 人力资源规划是人力资源管理活动的纽带 人力资源规划的内容 发展战略、组织人事、制度建设、员工开发助师P143 师级P17人力资源规划流程图人力资源规划流程图 外部环境 经济、法律、人口等经营战略 产品组合、战略重点等组织环境 组织结构、管理机制等HR现状 素质结构、员工需求等人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源总规划各项业务规划，人力资源开发与管理政策人力资源规划的实施、评价、反馈调查分析预测供需实施评估制定规章人力资源供需分析程序人力资源供需分析程序调查分析供给分析需求分析内部供给内供预测外部供给外供预测需求预测需:数质层结供:数质层结规划制定实施平衡助师P142 企业人员需求分析企业人员需求分析人员需求预测考虑的主要因素(解释变量) 业务量或产量;人员流动率;提高产品或劳务质量或进入新行业的需求;生产技术或管理水平变化;财务约束 需求预测的方法 集体预测(也称德尔菲法) 回归分析(最简单的方法是趋势回归) 劳动定额(N=W/q(1+R)) 换算比例 计算模拟任务总量定额标准生产率变动系数师级P30 企业人员供给分析:内部企业人员供给分析:内部HR需求的满足,应优先考虑内部HR供给 确定内部供给量需考虑的因素 自然减员(退休、伤残、死亡；辞职、辞退等) 内部流动（晋升、降职、平调） 常用预测方法 HR信息库法 管理人员接替图表法 马尔可夫模型法 师级P28 企业人员供给分析:外部企业人员供给分析:外部影响企业外部人力资源供给的主要因素 人口政策及人口现状 劳动力市场发育程度 社会就业意识和择业心理偏好 企业外部人力资源供给的主要渠道 易预测:大中专应届毕业生,复员专业军人,技校毕业生 难预测:失业人员,流动人员 师级P30 企业人员供需平衡分析企业人员供需平衡分析供求完全平衡极少见,甚至于不可能 供不应求的对策 供大于求的对策 不平衡最大可能是结构不平衡师级P33 企业人员计划的制定企业人员计划的制定人力资源规划的步骤 收集整理信息;确定规划期限;供求预测;平衡政策;不断完善 如何编制企业人员计划(补员计划) 确定计划期内员工总人数 确定计划期内员工补充需要量(人员净需求) 净需求=总需求量-期末在岗人数+自然减员人数 不同的部门采用不同的方法 助师P141 人力资源净需求表人力资源净需求表假设前提部分所讲内容假设前提部分所讲内容组织机构的设置与调整 组织机构的设置 组织机构的调整分析 劳动组织 组织岗位信息的采集与处理 组织信息的采集与处理 岗位信息的采集 岗位设计组织的概念组织的概念分类 对人的组织(社会组织):正式组织、非正式组织 对物和财的组织(技术组织):物质形态的组织、价值形态的组织 正式组织是两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统(非正式组织是无意识地)助师P135 师级P8组织结构的概念组织结构的概念组织机构(P8)-构成组织的具有各种功能的单元体 组织结构-构成组织的各个部分之间的分工合作 组织结构决定组织机构,组织机构是组织结构的外在表现师级P1 组织设计的步骤及其原则组织设计的步骤及其原则组织设计的步骤 按计划任务和目标要求，建立合适的组织机构 按业务性质进行分工，确定各部门职责范围 按所负责任给各部门、人员相应的权力 明确领导和协作的关系，建立信息沟通渠道 配备和使用适合工作要求的人员 组织设计的基本要求 具有必须的功能；有利于发挥组织成员的能力；协调良好；高效；灵活 组织设计的原则 目标任务；分工协作；统一领导、分级管理；统一指挥；责权相等；精干；有效管理幅度助师P135 常见的组织结构的类型常见的组织结构的类型直线制 集权式；不设专门的职能部门；优缺点；适用范围 直线职能制 以直线制结构为基础；特点有2；集权与分权相结合；适用范围广泛；存在的问题有2 事业部制（又称分权制结构） 由直线职能制演变而成；遵循的总原则；事业部在经营管理方面有较大的自主权；优点、缺点；适用范围 矩阵制 为完成临时任务；最大特点—双道命令；优缺点 职能制 子公司和分公司 子公司是独立的法人；分公司不是独立的法人师级P1 影响组织结构设计的因素影响组织结构设计的因素信息沟通(有六项具体要求) 技术特点(包括技术复杂程度和稳定性) 经营战略(P11) 增大数量:简单结构;扩大地区:职能部门结构;纵向整合:事业部结构;多种经营:矩阵结构 动态关系:战略前导性和结构滞后性 管理体制 企业规模 规模小:直线,直线职能,矩阵;规模大:事业部 环境变化 稳定:直线,直线职能,矩阵;不稳定:事业部师级P5 部门结构的组合原则及选择部门结构的组合原则及选择部门结构模式 直线、直线职能、事业部、模拟分权、矩阵 部门组合原则（设计部门结构原则） 以工作和任务为中心：其设计结果为直线制、直线职能制、矩阵结构等 以成果为中心：结果为事业部制、模拟分权制 以关系为中心：本质是其它原则的综合应用，一般不采用 部门结构的选择 考虑因素:规模,工作性质,环境,技术,员工素质 服务和后勤部门设计需注意的问题( P9)师级P7 企业组织机构的调整与分析企业组织机构的调整与分析组织结构变革的基本程序 调查分析 提出 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 指导实施 调查：反映组织结构的主要资料 工作岗位 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 书,组织体系图,管理业务流程图 分析 现状分析:需增加哪些职能?哪些是关键性职能?各种职能的性质及类型? 决策分析:哪些决策要做?何种类型的决策?由谁来做?涉及哪些部门? 关系分析:与哪些单位和个人发生联系?需别人给予哪些配合和服务?应为他人提供什么服务?师级P9 企业劳动组织企业劳动组织劳动组织从范围上的分类:社会的、企业的 企业劳动组织的任务 P20 企业劳动组织的内容 劳动分工与人员配备(分工原则3，如何操作) 劳动组织的形式(作业组、生产班组、工段等) 劳动力的构成(构成特点:脑力比例升,熟练工升) 工作时间和轮班制的组织 工作地的组织(范围内人、工具、对象的优化) 操作合理化(基本要求:消除无效劳动,提高工效) 劳动定员和劳动定额的管理师级P19 劳动定员管理劳动定员管理概念:一定条件下各类人员数量与质量界限 范围:以常年性生产、工作岗位为对象,正常生产经营所需要的各类人员,包括辅助人员 定员范围与用工形式无关,依据发展需要 劳动定员工作的核心是保持先进合理的定员水平。定员水平就是各类人员数量的高低宽紧程度 作用(5项,P24) 原则(5项,P25)师级P24 劳动定额管理劳动定额管理概念:预先规定的活劳动消耗量的标准 基本表现形式:时间定额和产量定额。两者成反比 表现形式:基本表现形式＋看管定额和服务定额 劳动定额的不同形式适用于不同的生产条件 作用(概括为组织生产和组织分配,具体表现为3) 种类:现行定额、计划定额、不变定额、设计定额 劳动定员定额标准的分类和内容 P28 定员标准的形式：单位用工标准和服务比例标准 定员定额标准应适时修订师级P26 组织信息采集的阶段与步骤组织信息采集的阶段与步骤调研准备阶段 初步情况分析(是调研过程中最艰难的一步) 非正式调研 确定调研目标 正式调研阶段(是最主要、最关键的阶段) 决定采集信息资料的来源和方法 信息资料：原始资料、次级资料 设计调查表格和抽样方法 现场实地调查 结果处理阶段 整理分析调查资料 常用描述性分析、因果分析、预测性分析 写出调研报告助师P127 组织信息采集的要求和类型组织信息采集的要求和类型组织信息采集的具体要求 准确、系统、针对、及时、适用、经济 组织信息调查研究的四种类型 探索性、描述性、因果关系、预测性助师P129 组织信息采集的方法组织信息采集的方法询问法 基本操作：先拟定调研提纲，然后向被调查者询问想调查的问题 根据调查者与被调查者接触的方式方法，可分为：当面调查(面谈法)，电话调查，会议调查，邮寄调查，问卷调查 观察法 优点：真实；可信 缺点：无法观察心理变化；不易发现偶法事件 分类：直接观察法—第一手资料：行为记录法--需借助一定的仪器、设备和工具(与P160区别)助师P130 组织信息的处理组织信息的处理组织信息处理的要求 及时、准确、适用、经济 与P129相比，少针对性、系统性 组织信息处理的程序与内容 原始信息的采集、加工、传输、存储、检索、输出 组织信息加工,包括:信息的分类、排序、计算、比较、选择等,是信息处理的基本内容助师P132 组织信息的分析组织信息的分析信息分析的具体方法 方法很多:专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法(SWOT) SWOT：S优势、W劣势、O机会、T威胁 信息分析后还需分类,以提高利用率 特殊情报—提供给高层决策者；战略信息—中层管理者；战术信息—针对一线的员工 对信息进行评级的标准:信息源的可靠性和资料本身的可靠性助师P133 工作岗位信息的收集工作岗位信息的收集工作岗位信息的收集主要通过岗位分析实现 岗位分析的首要任务是收集有关该组织的资料,收集待分析的岗位与前后岗位有关的资料 岗位信息收集的内容:6W1H(P159) 岗位信息收集的办法 调查法、座谈法、现场观察 外显特征强、重复性强、周期性短的工作岗位较适合用观察法助师P137 工作岗位分析工作岗位分析工作岗位分析的概念(P23) 工作岗位分析的作用(P23) 人力资源管理的基石 工作岗位分析的研究任务 岗位描述:说明岗位名称、职责、工作条件和环境等内容 岗位要求：承担此岗位工作的员工应具备的资格条件，如知识、能力、经验、体力等 工作岗位分析的主要内容 名称分析、任务分析、职责分析、关系分析、劳动强度和劳动环境分析、资格条件分析师级P12 岗位设计岗位设计岗位设计的要求(P139) 岗位设计前提是对岗位的分析;岗位分析结果(工作说明书,岗位规范)必须以良好的岗位设计为基础 岗位设计以及再设计的内容 扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务—工作扩大化(横向和纵向)，工作多样化 工作满负荷 工作环境的优化 岗位工作设计是能否激励员工(外在报酬、内在报酬)努力工作的关键环节 岗位工作设计的基本方法：科学管理原理、工作丰富化和扩大化助师P139师级P14岗位设置岗位设置岗位设置的原则 由该组织的总任务来决定的 “因事设岗”是设置岗位的基本原则。岗位是以“事”为中心而设置的 设置岗位时，应考虑的因素 数量最低 有效配合 积极效应 经济系统等助师P140师级P15人力资源 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 的制定人力资源管理制度的制定企业制度规范的类型 企业基本制度(企业的宪法,带有根本性质) 管理制度(仅次于基本制度,约束集体行为) 技术规范 业务规范 个人行为规范(层次最低,约束范围最宽) 制定人力资源管理制度的基本要求(6方面) 制度化管理常称”官僚制”等,由韦伯提出 制度化管理的主要特征(6点) 制度化管理的优越性(3点)师级P35 人力资源管理费用预算人力资源管理费用预算企业人力资源管理费用的项目构成 工资，社会保险费及相关基金，其他项目 编制费用预算的基本依据：政策和法规 工资项目的预算，先应进行三项分析检查 最低工资标准；物价指数；工资指导线 企业如何编制工资年度预算表—在三项分析基础上，按工资总额的项目逐一进行检查、测算和汇总 人力资源管理部门费用预算与执行的原则 分头预算，总体控制，个案执行助师P145师级P38人力资源管理成本核算人力资源管理成本核算人力资源管理成本由人力资源原始成本和重置成本构成 相关概念 原始成本，重置成本；直接成本，间接成本；可控成本，不可控成本；实际成本，标准成本 人力资源原始成本核算的主要项目(P149图) 人力资源重置成本核算的主要项目(P149图) 企业可根据需要规定本企业的成本核算办法 制订标准成本的依据----历史成本 标准成本的构成:获得;开发;重置助师P148 null继任卡继任卡马尔可夫矩阵图马尔可夫矩阵图流 动 可 能 性 矩 阵现 任 者 应 用 矩 阵直线制直线制任务直线职能制直线职能制任务集权分权事业部制事业部制分散经营集中决策以利润指标进行控制 重成果矩阵制矩阵制任务职能部门1职能部门3职能部门2 总 经理项目A项目C项目B职能制职能制总经理职能部门A办事员D办事员C办事员B办事员A职能部门B职能部门C首长作用被降低,重视专业分工,多头领导,管理分散,各单位自主性低,职能部门易缺乏整体观念。只适用于专业区分极明确的组织