跨国公司在中国失败的例子**沃尔玛山姆会员店是沃尔玛的一种业态，是以其创始人山姆·沃尔顿的名字命名的只向会员提供服务的会员制仓储式购物商店。在美国每3个家庭中就有1个是沃尔玛山姆会员店的会员，而在中国，沃尔玛会员制却遭遇水土不服。1996年8月，沃尔玛在中国的第一家山姆会员商店在深圳登陆。几年来，沃尔玛曾在北京、福州、昆明、长春等地开设5家山姆会员店。从2003年到2004年，沃尔玛已连续对昆明会员店和长春会员店的业态进行调整。有消息说，如果北京石景山会员店的销售业绩仍上不去，也将“在劫难逃”。**A跨国公司在中国失败大多是因为没有充分了解中国的国情B沃尔玛:“老革命”遇上新问
题
快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题
成功法宝失灵2005年8月初，开张不过几天的沃尔玛上海第一店——南浦大桥店就接二连三地传出消息：鼎丰黄豆酱油缺货！统一冰绿茶缺货！康师傅冰红茶缺货！意大利各式面条缺货！法国依云矿泉水缺货……缺货商品多达数十种，甚至连上海本地的品牌商品也在缺货之列。一个星期过去后，某些缺货商品的货架前仍然立着“抱歉!本商品暂时缺货”的标牌。不单单是缺货，“天天平价”、一站式购物、与供货商良好的关系等沃尔玛乐于称道的成功法宝也在这个中国第一大城市遭遇了挑战。沃尔玛的尴尬，同样在北京、昆明、太原等地上演……**问题**沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析机会Opportunities优势Strengths劣势Weaknesses威胁Threats优势Strengths****谢谢观看制作：白玉京黄琦资料：薛莹莹樊亚丽宋丽琳演讲：傅学敏**《零售巨头沃尔玛》一
书
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认为：灵活高效的物流配送，是沃尔玛在全球取得成功的关键因素之一。作为沃尔玛最大特色的“天天平价”，很大程度上也是依赖其高科技配合下的物流体系来支撑的。可到了中国以后，沃尔玛的这一核心优势似乎变成了劣势。**与供货商良好的关系是沃尔玛曾经津津乐道的。在中国，沃尔玛与供货商的摩擦却一直没有断过。对于上海本地采购的商品，沃尔玛都要求供货商直接配货至门店。而且沃尔玛对商品配送的要求极为严格，尤其是时间管理最苛刻。对于一些本土供货商来说，因为没有自己的物流公司，只能聘请其他的专业公司操作，但是面对这样严格要求的客户，有些物流公司也不太情愿去送货。**有人甚至将沃尔玛的价格迷症归根于其“天天平价”的定价策略。因为“天天平价”强调的是整体的实惠，而非单个商品的低价。对于敏感、精明、一般小批量购物的中国消费者来说，看不到最低价，就会认为沃尔玛缺乏竞争力，在商品选择上没有竞争优势。于是，在其他卖场“最低价”的冲击下，沃尔玛“天天平价”的策略反而成了它的鸡肋。低价不低，沃尔玛的又一法宝失灵。**沃尔玛以山姆会员店为代
表
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的零售模式进入中国后备遭冷遇。山姆会员店曾经是沃尔玛风靡欧美的零售业态，然而，这种会员制、货仓式的销售模式却难以让中国消费者心动。**张瑞敏曾在哈佛讲坛上强调在中国做生意的精髓，“第一是关系，第二是关系，第三还是关系”，可有些傲慢的沃尔玛偏偏缺少这种中国式的商业智慧。在处理政府与媒体关系上，沃尔玛一直显得很被动。**沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统.例如,在该系统支持下,每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行
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并建立忠诚度。**沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。**采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。**沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁。**
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