【行业分析】全能银行与银行保险：欧洲商业银行集团化的事业模式比较(下)_1569

【行业 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 】全能银行与银行保险：欧洲商业银行集团化的事业模式比较(下)_1569 全能银行与银行保险:欧洲商业银行集团化的事业模式比较(下) 四、全能银行和银行保险集团的基础设施 选择合适的事业模式或将资源更多地集中到核心事业领域，尚不足以保证商业银行集团化战略成功，还需要在组织内部开发出一种保证事业模式成功和战略得以贯彻执行的强有力基础设施，亦即由组织结构、组织文化、科技能力、人力资源规范和变革管理技术等结成的一种战略建筑结构。 (一)组织结构调整 为了实现协同并创造价值，所有6家集团都建立和完善了与事业模式适应的组织结构。它们都采用制造业部门开发并广泛使用的战略规划管理工具——战略 事业单位 事业单位结构化面试题事业单位专业技术岗位财务人员各岗位职责公文事业单位考试事业单位管理基础知识 (Strategic Business Unit，SBU)或事业部制，根据客户对象、地理范围和产品类型对原先的组织结构进行重组(表3)”。德意志银行分成三个事业单位:公司和投资银行(CIB)、私人客户和资产管理(PCAM)和公司投资(C1)。CIB负责资本市场、放贷和咨询业务，客户为私人和公共部门以及全球公司和中小企业。CIB细分为公司银行和证券与全球交易银行两个分部门，公司银行和证券在全球范围内提供了从优质政府固定收益债券的直接发行到复杂化金融要求的个性化解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的范围广泛的产品;全球交易银行主要包括了现金管理、交易金融与信托和证券服务方面的全球业务。PCAM包括了资产和财富管理与私人和商业客户两个分部门，前者又由资产管理和私人财富管理组成，资产管理主要是在欧洲和美国的零售业务、房地产基金业务以及全球资产管理业务;后者服务于全球范围内的高净值个人和家庭，针对客户的财富管理需求，在其母国(在岸)和主要国际金融中心(离岸)提供定制化解决方案。私人和商业客户定位于资产日益增加的私人客户和小企业，三个核心市场是德国、意大利和西班牙。 CI包括工业股权、其他参股、银行所有的房地产、私人股权和风险投资业务。 表3 欧洲主要银行集团的组织结构 战略事业单位(SBU) 德意志银行 公司和投资银行;公司投资;私人客户和资产管理 瑞银集团 财富管理和商业银行;投资银行;全球资产管理 瑞士信贷集瑞士信贷;瑞士信贷第一波士顿(CSFB);丰泰保险 团 安联德累斯资产管理和银行;财产和意外保险;人寿和健康保险 顿 荷兰国际集批发银行;零售银行;ING直销;美洲保险;欧洲保团 险;亚太保险 富通集团 零售银行;商业和私人银行;商人银行;比利时保险; 荷兰保险;国际保险 资料来源:根据德意志银行、瑞银集团、瑞士信贷、安联德累斯顿、荷兰国际集团和富通2004年年报整理。 2004年，荷兰国际集团6个事业单位的税前利润分别占整个集团的25%、15%、6%、 22%、22%和10%。其中批发银行负责全球零售银行业的运作，具有客户、网络、产品、公司金融和权益市场、金融市场5个分部门，为荷比卢经济联盟中的公司和机构提供全方位产品，在其他地方采取更具选择性和集中化的客户和产品方法。零售银行拥有在荷兰、比利时、波兰、罗马尼亚和印度的零售服务，也在有选择性的市场中提供了私人银行服务，如荷比卢经济联盟、瑞士和少数亚洲国家及地区。ING直销负责在澳大利亚、加拿大、法国、德国、奥地利、意大利、西班牙、英国和美国的个人客户直销零售银行业务，主要产品为储蓄和住房抵押贷款，此外ING卡是一种独立单位，负责荷比卢经济联盟的信用卡组合。美洲保险负责美洲的保险运作机构和资产管理活动，在美国退休服务、年金和寿险以及加拿大和墨西哥非寿险方面具有领先地位，且在智利、巴西和秘鲁等南美国家也有商业存在。欧洲保险负责在荷兰、比利时、西班牙、希腊、中欧的保险业务运作和欧洲的资产管理业务，在这些国家特别提供有关养老保障的寿险产品，在荷兰和比利时也提供非寿险。亚太保险包括亚太地区的人寿保险运作和资产,财富管理活动。 在事业部制结构中，各个SBU通过下设的职能部门来协调管理该SBU的生产经营活动，在各个SBU之上设有高级经理所组成、并配有许多财务和参谋人员协助的公司总部，负责管理这些多功能事业部，监督、协调各事业部的活动并评价其绩效，负责分配全公司资源，制定集团长期发展战略，这样通过SBU和总部分别承担公司的日常运营决策和战略决策职能，完善了决策活动的组织 架构 酒店人事架构图下载公司架构图下载企业应用架构模式pdf监理组织架构图免费下载银行管理与it架构pdf 。在决策分权基础上，各个SBU作为利润中心，实行独立核算，自负盈亏。这些SBU不同于法人子公司，其利润计算并不是完全依赖市场，而是部分依赖于公司总部的决策，各个SBU在总部整体框架内谋求自我发展。并且，作为事业部制在这些银行集团中有效运作的关键支持是，这些集团相继采用了以经济资本(Economic Capital，EC)为中心的价值管理(VBM)体系。具体而言，在横向方向上，将EC框架由银行拓展到保险公司、银行保险集团中;在纵向上看，由在公司层次上作为满足监管资本要求的风险报告工具，推广到事业线层次上用于绩效评估、资本配置和战略并购决策， 以及操作层次上的产品定价等更主动的活动。这些拓展和推广有效保证了集团经营目标与监管机关等相关利益者的期望的统一，实现了资本、风险和收益的价值创造三角关系的协调。从另一个角度来说，经济资本框架是金融部门采用事业部制区别于制造业的最大不同与难点所在。 (二)内部管理整合 为了使得多产品、批发和零售业务兼营战略奏效，所有这6家集团都强调通过同一个销售和分销体系来提供多种金融服务，要求所有事业 部门之间都必须相互协调和合作。但是投资银行和商业银行之间的矛盾冲突则使得集团试图通过相互介绍客户的方式来增加新业务的努力变得毫无成效，而银行和保险销售人员都觉得难于应付多种类型的产品。对同一个集团内不同金融机构的整合和协调必然要带来组织上和运行方式上的变化， 由此而产生的摩擦是一种典型集团化问题。全能银行和银行保险集团中不同的核心事业代表了根本不同的亚文化、员工技能和利益，从而事业线之间关系发展体现或决定了两类事业模式金融服务集团的发展前景，为此，有必要分析这些事业的区别和相互作用，并对这些联系进行有效管理和协调。 1.商业银行和投资银行的文化冲突 不同的金融机构都有自身与众不同的组织文化，集团化对这种组织文化的刚性和期望所带来的挑战是造成许多问题的真正原因。在全能银行中，商业银行与投资银行之间的文化冲突非常严重。商业银行是俱乐部型组织文化，等级森严、高度组织性、集体作业、标准化产品服务、梯次晋升工资和职务、高成本,收入率，非常重视适应、忠诚感和承诺，其中资历是关键因素，年龄和 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 也至关重要。投资银行是棒球队型组织文化，结构扁平、环境宽松、产品周期短且变化大、顾客少、改革步伐快，根据技能和经验选拔人才，并按照员工产出状况付给其报酬，是冒险家和革新家的天堂。由于工作出色便可以获得巨额奖金和较大自由度，员工一般都拼命工作(表4)。因此，当把投资银行业务纳入到商业银行服务的范畴之内时，投资银行家与商业银行家之间强烈的不合作情绪和组织之间的矛盾就会被激发出来。结果往往是投资银行内部的士气涣散和一些关键职员的相继去职。德意志银行并购银行家信托，瑞银集团并购普惠集团， 以及瑞士信贷并购第一波士顿都遇到过类似的过渡性问题，如第一波士顿的投资银行家总是竭力淡化他们与瑞士信贷集团的关系，对“结构交易”或“交叉销售”方式相当不满。 表4 商业银行和投资银行的组织文化 商业银行 投资银行 组织结构 等级制 扁平化 高级经理的学学历不是很高，多来自学历高，属于中高阶层，不识、 基层单位，见识有限;必为未来和行为担心;可以风格和待遇 严肃拘谨、具有官僚作承担更多风险，是实干家， 风;待遇不是很高 具有更多企业家精神;待遇 丰厚 作业方式 团队合作 精英主义方式 决策结构 决策规则明确，集权化没有条条框框制约，每个人 程度高 都拥有一定自主权 为了解决文化冲突，除了前述调整组织结构外，3家全能银行采取 了整合机构、统一品牌和加强沟通行动，强调“一个银行”、“一个整体”和“整个企业”。德意志银行一直奉行单一品牌策略，2003年6月9日，瑞银集团对所有业务采用统一品牌行动，原有的瑞银华宝、瑞银普惠、瑞银私人银行和瑞银环球资产管理四大业务品牌重组为以瑞银(UBS)命名的三大业务:财富管理、环球资产管理及投资银行，简化了集团品牌结构，也将投资银行品牌和集团品牌整合在一起，更彰显集团以综合业务模式、为客户提供“同一团队”的优质服务策略。瑞士信贷集团在2004年12月也启动了整合计划，合并投资银行业务和公司银行业务，削减重叠业务，将集团与投资银行子公司CSFB合并，取消了CSFB品牌，使得瑞士信贷集团作为一个综合性整体进行运作。另外，3家全能银行还在商业银行中引入了投资银行文化和规范，以此来影响和改造商业银行的风格和经营，如强调业绩文化，授权设立了许多适应市场变化的自主经营单位，等等。 2.银行和保险产品的交叉销售 银行保险集团的主要销售活动包括:银行销售人寿、养老金和其他积聚性投资产品;银行销售商业财产之类的保险产品;保险公司销售银行产品(存款和贷款等)。商业银行和保险公司的销售人员都是团队导向型人员，可以相对容易地组成交叉销售的多功能团队，从而银行零售业务和保险部门对于合作的支持要比银行批发业务方面大得多，所以在银行保险集团中，整合和协调的主要难题是如何加强团队建设，开发更多更好的销售技能，从业务共享和技能传播中获益。安联德累斯顿集团、荷兰国际集团和富通集团都通过在内部建立矩阵模块来鼓励各产品集团之间的合作，发展多功能团队，以交叉销售和一站式服务形成强大的组合销售能力，成为零售金融服务领域的领先者。2001年，安联集团就向800家银行各分支机构派驻了840名保险专业人员，在保险代理网点派驻了280多名银行专业人员，安排了70名保险专家支持公司银行团队，合并了银行理财中心和保险理财中心，在集团层次重组了资产管理公司，还组建了专业养老金计划咨询公司。荷兰国际集团在集团范围内鼓励银行和保险事业之间的相互协作，联手办公，使用同一经营网点办理不同类型的金融业务。富通集团通过自身网络、与中介紧密合作或者通过分销伙伴，实施成功的交叉渠道销售策略，根据易接近性和方便使用为客户提供了全方位产品和服务。而且，3家银行保险集团正在通过全面审视自身条件和所提供的银行保险计划，从公司战略、组织动态性和技术三个方面将传统产品导向的交叉销售转变为客户导向的交叉购买。在3家集团中，银行和保险事业人力资源必需的技能和素质已经趋同，且较传统标准发生了重大变化(表5)。 表5 银行和保险公司所需技能的变化 传统能力 新能力 在确定性环境中工作的在变化环境中工作的能力 能力 处理重复、直接和具体解决非例常和抽象工作的 工作的能力 能力 所有员工的一般在受监督环境下工作的决策并承担责任的能力 能力 能力 独立工作 团队工作 较小地理范围和时区内更大地理范围和时区内工 工作的能力 作的能力 低层职员的技能 与数据输入和简单处理低技能工作的消失或外包 相关的技能 中层员工的技能 既定职责范围内的特殊全面和系统性知识方面的 技能 更广泛技能 高级管理人员的广泛的非专业知识和经与研发和销售复杂产品相特殊技能 营管理技能 关的高水平 专业知识 传统领导艺术:日常管制定和管理战略目标的能 理、上下级之间“大棒力;与下级分享信息;平 加胡萝卜”的人事管理等地聆听和激励员工的能 方法，以及贯彻执行上力 级指示的能力 五、对我国金融业的启示 我国商业银行全能化和集团化势在必行，事业模式的选择和实施是欧洲主要银行集团化成功的关键，这也为我国商业银行的改革和实践带来了几点启示。 (一)加快商业银行的股份制改造 我国商业银行应该加快股份制改造进程，建立和完善内部治理结构与风险和资本管理体系，早日上市，为开展并购实现集团化发展创造条件。 (二)注重事业模式的选择 商业银行集团化的事业模式选择，应该优先于金融服务集团具体公司结构的确定。对于我国那些传统上具有批发金融优势的商业银行，应该更多地倾向于全能银行模式，侧重于整合企业金融服务，为客户提供定制化的产品或解决方案;对于那些销售网点众多、零售金融实力强大的商业银行，应该采取银行保险模式，通过交叉销售取得协同效应，使得零售业务成为“现金牛”进而支持商业银行在其他领域发展。 (三)立足于国内金融市场 国际投资银行业的竞争非常激烈， 收益极端不稳定。欧美全能银 行和顶级投资银行一直处于主导地位，加上最近的合并浪潮，使得批发金融的全球市场格局已经形成，这对于我国商业银行实施赶超战略无疑将相当困难。通过并购方式进入这一国际市场，可能要支付高额溢价，同时我国商业银行尚不具备足够广度和深度的专业知识和复杂性管理技能， 当前应该侧重于国内市场的整合。在消费信贷服务和资产管理领域，利润巨大而稳定，且全球性市场尚未完全形成，国内商业银行应该争取参与国际竞争，特别是选择银行保险模式介入。 (四)强调并购为主的增长方式 我国商业银行可以借鉴欧洲主要银行采用兼并和收购方式实现集团化的成功经验，以并购为主辅以内部增长增强自身实力，特别是参与国内金融市场整合，崛起成为国内优胜者，缩小与国际大金融机构在规模、范围和技能方面的差距。另外，由于国内银行对收购一家国外金融机构所需的内在技能、金融专业知识和管理广度比较欠缺，对于跨国并购应该进行系统分析后再慎重决策。 (五)调整组织结构和协调内部管理 在集团化过程中，我国商业银行应该按照事业模式的具体要求，优化和调整组织结构，建立合宜的事业部制模型以及基于经济资本的风险和价值管理体系，在集团各个层次上创造协同效应。最后还要注重内部管理的整合和协调，如果选择全能银行事业模式，则要着重处理文化冲突问题;如果采用银行保险模式，则需加强各个不同产品部门之间的团队建设，提高交叉销售的技能。