海尔地产进化论——对话海尔地产集团董事长兼CEO卢铿

海尔地产进化论——对话海尔地产集团董事长兼CEO卢铿 发布时间：2011-08-15时间：2011年7月31日，周日。 地点：麒麟大酒店一楼咖啡吧。经过连日来的雾雨潮湿天气，青岛迎来了第一个晴朗的早晨，太阳光从落地玻璃窗照进来，干净舒爽。窗外的花坛里，几只蜻蜓轻盈飞舞。几位清洗工人，用绳子从高处垂下来，在忙着清洗玻璃幕墙。尽管是周日，香港路上，依然是车水马龙，一个忙碌、清新、美好的早晨。时间约好了是早上8点30分，等我们几位走过去的时候，卢铿董事长已经在边批文件边等候了。 主编：张庆生 海尔地产集团董事长兼CEO：卢铿 人员：马建国  刘倩倩  李梦茹 摄影：刘倩倩 访谈内容： 张庆生：卢董早。 卢铿：大家早。 张庆生：当我跟同事们讲这一次访谈的对象是您的时候，他们（编辑部成员）都很吃惊。 “主编访谈”这个栏目进行了很多期了，一直没敢提对您做一次访谈，这是第一个原因；第二个是心里觉得很忐忑，跟董事长怎么谈，大家都有一点紧张，包括我也是。     我觉得，有时候形式是一种很必要的东西，内容和形式其实是分不开的。平时我们都在谈工作，但今天可能不一样。所以我们坐在这个地方来谈，可能会有一种不一样的感觉和体验。 卢铿：呵呵，别紧张，这个想法是我提出来的。在现在这个时期，大家都在探索房地产行业未来发展的种种可能性，对海尔地产也是一样，可能有很多东西需要大家探索和解惑。所以这次访谈也是一次思想交流的机会，让社会、同行、我们的员工和用户了解海尔地产的理想和追求、思想和行动。就这么简单。 张庆生：嗯，我们正是希望通过这样一个访谈，就关于公司的发展、战略、企业文化、团队建设，对于未来的期许，还有您的心路历程等等， 请您给大家答疑解惑。 卢铿：有一句话叫“寓教于乐”，答疑也好，解惑也好，最好是在趣味当中感悟些什么，也许通过我的一些经历和故事，可以有助于人们了解我和我们，了解海尔地产的过去、现在和未来。 四年心路，在海尔重新学做房地产 卢铿：其实今天是一个很特别的日子。四年前的今天，我记得是在晚上的时候，单大伟（《中国房地产报》总经理、优博集团董事长、中国住交会秘书长）给我打了一个电话，说张首席要找一位海尔地产的新掌舵人，问我有没有想法。单大伟说，张首席决意把海尔地产做好，做强和做大，要找一个人，我一下子就想到您，我觉得您可能更容易深刻理解张首席的战略思想，您愿不愿意来？我当时说，我都快退休了，正准备去做些别的事儿。大伟说您无论如何要见一下张首席。我就同意了。     8月初的第一个周末，我先到北京见了迟总（迟耀庚总经理），送了几本我的书给他，包括有关祖父卢作孚先生的书。他当天晚上就转给了张首席。张首席很快翻阅了这几本书，第二天就告诉迟总要约见我一下。8月10号左右那个周末我就来青岛了，和张首席在海景花园酒店见面，交谈了大概三个小时，大概就是这样一个开始。     当时我是上实的总裁，我在8月23号，跟当时在上实的上级领导说了这个事儿，上实的领导也理解。我正式对外公布离开上实来海尔的消息是在10月10号，海尔集团给我任命是在10月30号，主要就是这几个日子。所以说今天是一个很特别的日子。 张庆生：从当年的7月31号到今天，整整四年了。这四年作为您个人来说，在海尔地产集团董事长、CEO这个位置上，当您回过头去看这四年，您觉得海尔地产最大的变化在哪里？或者说您个人当初从决定到海尔来，一直到现在的心路历程是怎样的？ 卢铿：从数字上很容易看出变化，因为那个时候的海尔地产还是一个小公司，而今天的海尔地产是一个中型公司，从10亿左右的年销售值到现在接近70亿的销售值，今年我们的目标是120亿，变化是很明显的。     在这个过程当中，对我的心路历程来说最大的一个感受是什么？就是到海尔以后，我觉得我是真的在重新学做房地产。张首席的地产观影响了我，因为地产观的背景是他的价值观，他对海尔集团这个企业的期许和要求。一开始很多人都在怀疑海尔能不能做好地产，当时我刚来的时候也比较迷茫，因为是把地产当地产做，现在可以说是完全改变了这个想法。比如现在张首席提出让我们做区域开发，海尔这样的企业就不应该去做传统的地产模式，应该有所创新，因为您的资源不一样、品牌不一样、能够集成的力量不一样，面临的机会也不一样，所以我们从当初集成海尔内部的技术资源、品牌资源、资金资源，到现在彻底地迈向区域开发、片区开发。其实最简单的一个结论是什么？是这个时代变了、政策变了、机会变了，地方政府很需要有品牌的、有新理念的公司去做区域开发，而海尔正好具备这些条件，海尔能够集成的资源是别人集成不到的，海尔能够取得的机遇也是别人拿不到的。这真是一个重新学习房地产的过程，而这个过程应该说是这几年来最大的一个乐趣，其实我一直认为当您最痛苦的时候往往就是快乐的时候。 张庆生：就像前不久培训的时候杨鹏博老师（锡恩英才副总裁）讲的——什么使你痛苦，什么就使你强大。     顺着刚才的话题我想问一下，海尔在27年的发展历程中形成了自己非常强势的固有的文化，而您当初是作为在这个行业中的一个非常重要、非常有影响力的一位人物，空降到海尔来的，我们讲江湖也罢，职场也罢，行业之间的差异性也罢，当您融进海尔这片海中，这四年来，您有没有过觉得压力太大的时候，有没有起过退缩的念头？而另外一个层面上的问题是，如果有，那支撑您走到今天的动力是什么？ 卢铿：其实这是我第二次空降。第一次是2002年的时候空降到上实发展，那个时候是空降到上海，我觉得做房地产不进入一线城市的话您的眼界是不开阔的，必须在周围强手如林的战场上才可能拼打出一个强健的队伍来，正好有一个机会空降到上实，作为第一任总裁，我在那里干了五年。那一次的空降是很特别的，是在上海，都是上海的同事，它又是一个特殊的国有企业，是政府直接控制的一个国有企业，而且面临的完全是一个陌生的环境，那五年我积累了很多经验。     当我第二次受邀空降的时候情况很不一样，张首席在那几个小时的谈话中，谈了许多关于我祖父的事情，我感觉到张首席和我祖父之间实际上是有一种历史人物的坐标关系，是上一个时代的标杆人物跟这个时代的标杆人物之间的心灵对话，这种心灵对话会多多少少影响到我的空降。其实作为一个新的人物进到一个新的环境里面最需要的是什么？是一种信任。恰好他们俩之间的历史之约建立这个信任基础，有了这个基础，这一次的空降就不一样了。     如果问四年当中有没有过压力和困扰？应该说是无时不在、无处不在的。因为我来的时候是面临一个规模还很小的海尔地产，什么也没有，用张首席后来的评价来说，是在地平线以下、从负数做起的一个情况。当你进入这样一个新的公司，还没有建立起你的信用或者是没有完全构建成上级对您真正的信赖，那个时候是最艰难的。我2007年四季度正式到位，在那半年之内是一个考验期，但当我感觉最难的时候我没有退缩而是把家搬来了，实际上是自断后路，我必须去面对所有的问题，面对一个全新的、非常艰难的局面。那个时候有关于我的种种议论，都是不利于在这个位置上做好工作的。     当这种压力比较集聚的时候，真正支持我克服这种压力的，我想是张首席跟我谈的那些话，我听得出来张首席是非常认同我祖父的，他可以随口说出一长段我祖父的语录，他在用这个东西影响我、打动我，我觉得有这份难得的信任在，有这么一个可以代表时代的企业家领袖的期许在，你没有办法在面对困难的时候就退缩。再加上海尔的文化，张首席的核心思想，作为一个当时濒临倒闭的一个冰箱厂发展到今天世界第一白电一定有它的道理，张首席成为今天中国企业界的一位精神领袖也肯定是有道理的，把住这个大脉，需要做的事情就是发现、发掘、发挥海尔的综合资源，这种资源包括内部和外部的，最后找出一条成长之路，我相信这是这几年海尔地产超越于别人的成长模式的一个特殊背景。 整合资源，认同张首席的地产观 张庆生：那张首席有没有直接给过您什么样的压力？在发展速度、发展规模或者其它某些方面，有没有很明确地给出让您感觉到非常有压力的要求？ 卢铿：我觉得张首席对海尔地产的期许是很高的，他通过调频的模式，不断了解我们的成长，从中捕捉一些最重要的行业信息，从中产生他的地产观，并用他的地产观影响我们的开发模式。我觉得张首席一直希望海尔地产走出一条特殊的路，一方面承接海尔集团的战略，一方面整合海尔的优势资源，走出差异化的道路。张首席很少给我们直接的比如说数字目标方面的压力，但是我觉得他很巧妙地给了我们很多压力，让你不断地试水，不断地进取，不断地通过努力寻求一个需要跳起来才够得着的目标，而且他给你提供资源，提供机制，我觉得这是作为一个领导人很高明的地方。 张庆生：因为我工作当中可能跟您相处的时间比较多一些，我个人印象中不管您是在会议上，还是在对外的论坛上，或者是媒体采访上，这些过程当中我始终有一种非常强烈的感觉，就是每当您在提到张首席的时候，有一种从骨子里面的一种认同和尊重，我从来没有从您这里听到一点对张首席负面或者不好的一点看法。这样一种认同，除了您刚才讲到的，从您祖父卢作孚先生与张首席他们共同的理想追求这一面以外，您觉得从个人的职业素养或者对职业经理人的要求来说，这种“隔行如隔山”到“隔行不隔理”再到“隔行更再理”的一种认同或者是一系列思想的转变，是如何从骨子里去完成的呢？我觉得这个认同的过程或者意义，对我们公司的同事们可能会有很好的一个启示。 卢铿：海尔到今天以27年的历史能成为世界白电第一，这绝对不是没有理由的，张首席成为中国首屈一指的企业家和商业精神领袖，也绝对不是没有理由的，张首席的管理思想可能替代泰勒、福特、丰田的思想成为第四代世界级管理思想，也绝对不是没有理由的，所有的东西汇聚成一个结论，那就是张首席是一位值得尊重的人。对于值得尊重的人来说，最重要的就是你要认同他的思想。我记得我刚来的时候，当时迟总跟我说了一句话，他说，当把您的个人简历给张首席的时候，张首席说这个人年龄正好。当时我吃了一惊，因为我已经57岁了。为什么张首席说了这样一句话呢？我过了几年才悟到，正因为我的年龄跟他比较接近，所以我们是同一时代的人，能够彼此理解。我们这一个时代的人在文学上被称为“第三代人”，一般是在共和国成立前后出生的，像我是在共和国成立半年后出生的，还有王石、任志强这一帮人都是这个时候的。每一代人有各自的经历和思想模式，我们这一代人有点承前启后的意思，经历了共和国的所有事情，我参加过大炼钢铁，参加过共和国成立之后的所有运动，经历过自然灾害，下过乡，当过工人，文革以后考大学，这些都有完整的经历。我觉得这些经历跟张首席生长的年代比较接近，我跟他年纪相差一岁零两个月，所以他当时说“这个人年龄正好”，是有一定有道理的。因为当时他需要一个人领导海尔地产，而这个人必须能理解他的战略思想和追求，那什么样的人最理解他呢？必须是同一个年代的人。 张庆生：同一个年代，会有比较相同的阅历，相同的思想。 卢铿：对，所以你刚刚说的我对张首席的尊敬和认同是发自内心的。我觉得不仅仅是作为一个职业经理人去尊敬我的上级，而是我认同他思想的内核，我觉得这个思想内核是对的。张首席可以说博览群籍，博古通今，将国外许多管理思想融汇在一起，变成非常通俗的语言教导大家，这个时候作为我们海尔地产人，最重要的是非常系统、非常深入地了解它，吸收它，最后变成我们的思想指南。     我在地产这个行业工作了22个年头，亲眼看到这个行业的沉浮起落，目睹很多企业的转型，进步或者衰败，这个过程当中你会发现其实问题都是出自管理层。我们也是如此，海尔地产在品牌、资源、资金、关系、创新方面其实都不缺，我们缺的就是管理。恰好有海尔集团张首席的管理思想做指引，他们正在探索一代新的管理模式，这个时候海尔地产应该率先把海尔的制造业先进管理模式应用在房地产上，取得成功，而且经验可以复制，内部复制加上外部复制，去影响一个行业的变化，这是非常重要的。 海尔烙印，做有追求的地产企业 张庆生：您觉得海尔地产在这四年的发展中，您最欣慰的是什么，最不满意的是什么？ 卢铿：我最欣慰的是我们坚持了一些东西，坚持了海尔的创新精神，坚持去遵循张首席的管理模式，逐步地加以改进，使得它的经营和管理都与我们行业当中的许多芸芸众生不一样，我们一直在坚持，无论困难有多大都坚持住了。     我最不满意的就是我们还有很多干部没有能够真正地适应我们企业的追求。这应该说是来自一些客观的原因，比如我们的团队来自五湖四海，来自不同的企业，他们都带有许多原来企业的文化烙印或者习惯思维，要让这么一个团队都接受统一的思想是非常不容易的。最近一段时间，我们的团队有些人离开了，这也是好的事情，因为企业一定是要吐故纳新的，吐的“故”是不适应企业发展的部分，纳的“新”必须是能够下定决心在这个企业中成长的部分。当时我请霍从刚来的时候跟他谈了一个条件，就是必须把家搬来，事实上现在把家搬来的中高层干部越来越多，而且我们会逐渐地实现本土化管理，这不是单纯的青岛化而是山东化，是让更多的山东人，离青岛相对比较近的干部在这里发展，相信这种本土化比较容易推进公司管理模式的创新。把创新系统放在北京，这是我们的第二总部，两个总部的并行能够打破本土化的局限。 张庆生：我们通常讲哲学实际上是在讲三个终极的问题：我是谁，我从哪里来，我往何处去。我觉得前面我们谈的内容可能更多是在围绕着前两个问题，我是谁，我从哪里来。现在我想问的问题是，您觉得今天的海尔地产，和您四年前所设想的海尔地产的发展，这两者之间，哪些已经做到，哪些没有做到，或者说未来的海尔地产将前往一个什么样的方向？ 卢铿：海尔地产首先是海尔的地产，海尔的品牌、海尔的资源整合、海尔的管理模式、海尔的地产观、海尔地产的成长模式，所有的东西你都会发现有海尔的烙印在里面，它跟一般的企业不一样，它的追求也不一样，它希望能够在创新优先的思想之下，形成一个差异化的管理，差异化的成长模式，实际上这一点跟我最初来到海尔地产以后很快产生的一种想法基本上是一致的，就是我希望真的实现张首席说的“海尔地产不仅是在造房子”，我们通过云社区、小户大家、第九代商业等不断地创新，在营造一种生活方式，不能说现在已经都实现了，但是都在实践过程当中，都处于推进状态。我相信过一两年之后，会看到我们实践的成果以及它所起到的作用。     我觉得一个有追求的企业必须能够改变人们的生活方式。如果我们的企业像现在99.9%的企业一样，都停留在造房子、卖房子阶段的话，我觉得我们是犯了一个罪。在中国的房地产开发量已经占到全球一半的情况下，如果大家想的都只是“造房子然后卖掉赚钱”这么一个简单的逻辑的话，我觉得就在犯罪，因为我们消耗的资源太多，浪费的成本太多，造出来的垃圾太多。中国的房地产业需要有一个企业站出来振臂一呼，大家要为城市负责，为未来负责，不要再透支资源，透支我们的后代，而是做一些目光长远的事情，为我们的城市和居民留下一种崭新的生活方式，我相信这是海尔一直以来的追求，也是我们努力前进的方向。 直面压力，“站在未来看现在” 张庆生：刚才我们讲到今天是7月31号，一年已经过去了一半零一个月。从我们完成的指标来看，应该说上半年的任务我们都完成了，但是下半年的压力可能会非常大。在这样一个阶段上，再加上您刚刚讲到对海尔管理思想的认同等等很多方面的问题，我们的干部也做出了一系列的调整。您觉得下半年的这种压力，是不是可以通过有效的工作使之最小化？ 卢铿：其实对于一个团队来说，只要有追求就必定有压力，追求越高压力越大。最重要的是为了这个目标你采取什么样的途径。我是一个比较讲究 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 的人，从小时候读书开始我就比较注意学习的方法，其实我觉得完成下半年的这个数是有办法的，因为我们现在掌握的资源毕竟跟别人不一样，上半年的数跟下半年的数差异比较大，有主观原因也有客观原因，客观原因是政策、环境、观望情绪的影响，主观原因我觉得是最重要的，我们上半年基本上没有什么新开盘的东西，下半年我们陆续开盘，量将大得多，所以我相信经过大家的努力和一些策略采取，我们会力争完成原来既定的任务。     压力永远都在，作为一个企业的领导人和团队当中的成员，怎么样正确地看待压力十分重要。有一本书叫《逆境相处》，人面对逆境时的能力叫做逆商，简称AQ，这种能力跟IQ和EQ不一样，IQ、EQ更多的可能受先天因素的影响，但是AQ跟机会有关系，很多人面对压力时可能一下就成长起来了，但有些人不敢面对和正视这些压力，就会选择逃避。 张庆生：这件事情我谈谈我的理解，我们通常讲“海尔是海，海纳百川”，但是海还有一个最大的能力是吐故纳新，海可以送一艘船去远航也可以把船打翻，这里面有很多因素。如果这是一艘有远大理想的船，可能就会一直往前走，驶出一条从“红海”到“蓝海”的非常好的航线。我觉得对于一个开放性的团队来说，一些新人的加入和一些故人的离开，应该是企业发展过程当中很正常的现象，但是毕竟我们还需要一个非常稳固的团队来做一件事情。     最近几天一直读姜汝祥博士的本书叫做《智慧转型》，他讲公司战略时提到这样一段话说，“如果你以万年思考问题你就是神，如果你以千年思考问题你是圣人，如果以百年的长度思考问题你是伟人，如果以十年的长度思考问题你是总裁，如果只考虑眼前的问题你在摧毁你的前途。”这一段话跟您刚才讲我们一些人的离开可能也有关系，很多人为什么会离开，可能是遵从个人的小的思想、个人利益的得失；如果认同海尔的管理思想，认同海尔的未来发展，在一个平台上有远大的前景，他就不会纠结于眼前个人的一点点得失，而是会拥有更大的视野，展现出更大的气象来，这是我的一点理解。 卢铿：你刚才讲的姜汝祥的那段话让我想起十几年前我和矢崎胜彦一起吃饭，他是稻盛和夫的弟子，日本著名企业家，他当时说了一句话：很多人是站在现在看未来，我觉得是站在未来看现在。只有站在未来看现在的时候，你才可能有一个新的视角。我现在每当内心有一些纠结的事情时，就经常翻看天文方面的书，在浩瀚的宇宙中，你会感觉到自己很渺小，这件事情也很渺小，就可能会丢弃它了。 张庆生：我们一直在强调我们的战略，我们首先是海尔的地产，海尔地产的战略肯定要承接海尔的战略，这是非常简洁也是非常明晰的，希望通过今天的访谈您跟我们讲一讲您心目当中的海尔地产是怎样的？ 卢铿：如果说海尔地产的战略思想的话，我觉得它必须是跟海尔集团的追求所匹配的、在行业里面以创新优先引导的一个差异化成长的企业。要做一个房地产企业不难，做好一个房地产企业也不难，但是你要做一个创新的、在这个行业里面留下许多故事并且能够表现海尔品牌追求的企业很难，我们需要建立一个认同这种价值观的团队去做好这件事情。     这个行业现在太需要一个灯塔去照亮前方，太需要有对我们所探讨的房地产彼岸的认知，很少有人在思考这个问题，因为大家都很迷茫。海尔地产由于它特殊的综合资源，应该承担这个责任，这肯定会给我们自己带来压力，而在这个压力之下，经过吐故纳新最后会形成一个特殊的团队，而这一个团队恰好是今后我们的行业最需要的，也许每个人不可能一辈子呆在这个企业里面，但最后他带出的那一种理念，可能会影响整个行业的变革。 区域开发，体现“两金一资源”战略 张庆生：我们一直讲海尔地产的三大核心竞争力，一个是海尔管理思想的执行力，二是海尔综合资源的整合力，三是海尔地产团队的创新力，我们想听一下您对三大核心竞争力的理解。 卢铿：其实这三个竞争力，它的资源是客观存在的。比如第一个海尔管理思想正在形成新一代的管理模式，这一个是有资源存在的。第二个海尔地产的综合资源，它的品牌、金融、资金、土地、关系、政府公信力、社会公信力、技术产品等等，这也是存在的。第三个是海尔地产的创新力，就是我们一直主导的创新优先，可以靠创新产生更大的价值来克服成本上升的影响，比如“云社区”一旦研究成功以后，可能每平方米多投入六十块钱，但是可以多卖两三百块钱，这是房地产跟别的行业不一样的，别的行业要增加几十块钱是比较难的，但是房地产在有新的概念、新的技术、新的产品之后，它的房价跳跃能力是比较大的。所以这三个核心竞争力，首先是有资源存在的，我们所要做的是把所有资源整合起来，然后做出一个提升，最后产生出适合企业在这个行业中差异化发展的模式。所谓核心竞争力一定是不可复制的，是属于企业自己内部的，别人不能够有的。 张庆生：我记起姜汝祥博士还说过一段话，他说作为一个战略咨询专家，很多人问他什么是战略的时候，他通常不会直接回答，而是讲战略与战术的区别，怎么讲呢？“在我看来战术与战略的最大区别在于战略竞争的是时间价值，在一个更长时间段里衡量，可能不计较一个小的时间段的得失，而战术竞争的是空间或者是资源的价值，在短时间内做出迅速的反应和调整。”您刚才讲到海尔地产的战略问题，张首席、杨总裁一直强调“两金一资源”战略，包括前一段时间调频讲我们要做区域开发，您能不能对我们讲一讲当时提出这一战略的背景和我们这四年来所做的探索，谈一下这个过程。 卢铿：所谓“两金一资源”就是为政府贴金，为社会贴金，然后为企业增金，取得或者留下优质资源，区域开发这个思想的提出恰好能体现“两金一资源”战略。现在限购之后带来的一系列连锁反应是什么？就是一方面开发商来了，成本不断升高，利润空间越来越薄，开发商拿地的可能性减小，地方政府卖地的能力也减小了，还要拿大量土地建保障房，这时候政府需要什么？需要资金，需要一些新的理念，需要把一些原来他准备开发的土地价值挖掘出来，这时候像海尔地产这种企业就有优势了，海尔地产有资金，有品牌，有社会公信力，有很多创新理念，所有的这些集成后就是政府所需要的，所以我们两周之内谈了四个大项目，加起来近百平方公里，都谈得很顺利。     我觉得“两金一资源”在片区开发机会的取得和我们下一步片区开发的规划设计以及建造和运营过程当中，可以说是一个最好的演绎。它当时提出的背景是什么呢？我相信张首席非常清楚，中国的巨大资源掌握在政府手里，政府要为社会做事，所以你必须为政府和社会创造价值，在这个过程当中，当你为政府创造出一个它意想不到的价值的时候，它一定支持你，会给你资源，实际上是用我们的资源换取了它的资源，最后共享了一个价值。 张庆生：我记得前一段时间在调频的过程当中张首席提到了万达模式、星河湾模式、绿城模式、麦当劳模式，也提到我们有很多的资源优势。如果我们按您刚才讲的转向区域开发，那最大的优势是什么？肯定不仅仅是海尔地产的问题，可能要整合海尔集团的内外资源，这方面的优势我们希望您能够跟我们描述一下。 卢铿：我大概说一说，海尔地产转向区域开发有几个特殊优势：第一个优势是海尔地产的品牌公信力，即使你走在一个很偏远的地方，哪怕是新疆、青海，到那里一说海尔大家都非常尊敬，相信你的能力，相信你的实力；第二个优势是海尔地产在区域开发方面有许多创新的理念，我在上实的五年时间积累了很多经验，后三年基本上都在参与区域开发。     区域开发跟做一般的房地产不一样，它需要更广域的思维，需要对这个区域进行战略研究、城市研究、甚至包括社会研究、民生研究，最后各方面的研究集成出一个概念来，而且你一定要看的地方比较多，走的地方比较多，思考的东西比较多。     比如说我们这次在安徽西部一个城市谈区域开发时，我们很多理念当地政府没有听说过。我跟他讲很简单的道理，我说你的城市里面，就新城的规划一定要去日本东京东北部的幕张新城看看，它用的是欧洲的设计思想，小尺度的道路，小尺度的高度，小尺度的间距，这样的城市非常人性化，非常舒适，像欧洲的很多小城一样。但是这样小尺度街道商业价值极高，因为人们逛街都是两边逛的。为什么上海的世纪大道两边没有商业？没有办法逛，一百多米宽，很遗憾的是全国的城市都学习上海搞很宽的路。为什么中国香港尖沙咀商业那么好？尺度小。为什么成都商业那么发达？尺度小。道路宽度跟道路两旁的商业价值成反比，这是一个很简单的道理。但是很多中国的规划官员不知道这个道理，每个城市为了形象设置很宽的路，比如说济南的经十东路就根本一点商业价值也没有。逛街一定两边逛，商业一定要尺度小。 张庆生：根本的问题在于是不是以人为本，是以官员的政绩和面子或者所谓的国际化为本，还是以人的需求为本。 卢铿：这就带来一个问题，当中国的开发商面对着全世界最大的市场、最大的工地、最大的开发量的时候，我们需要思考，需要去创造，需要把我们有限的土地利用得更有价值，所以我们老是讲要有追求、有理想、有创新，这才是本源的东西。因为我们痛失的东西太多了，到同样一个海岸，到法国南部尼亚加拉完全不一样，你看现在战火纷乱当中的利比亚，城市尽管破败，却都是一个颜色，建筑风格都是一致的，但我们做不到。 张庆生：说起大尺度和小尺度的话题，我想起希特勒曾说过一句话，他说宏伟的建筑是消除民族自卑感的一剂良药，任何人都不能只靠空话来领导一个民族走出自卑，必须能建造一些能让民众感到自豪的东西，那便是看得见摸得着的建筑，并不是炫耀而是给一个国家以自信，我们的敌人和朋友一定要意识到这是巩固了我们的政权。     我对这个话感受很多，联想起我们国家一些人所追求的政绩工程、形象工程，要建设183个国际大都市。沿着区域开发这个话题，我想听一听您对现在我们城市规模，城市规划等方面的见解。 卢铿：我在上实的时候去过俄罗斯很多次，在俄罗斯的城市规划中我悟出了一个道理，那就是中国受前苏联的影响太大了。俄罗斯就是追求一个“大”，比如圣彼得堡的商业街涅瓦大街，非常宽，商业气氛很差。我想起我们浦东规划，世纪大道那一笔是最失败，但很少有人意识到。中国的很多城市都在推崇浦东的高楼大厦，其实错了，我们的城市应该回到原点，应该注重人性化，注重情感沟通，这就是我们为什么提出“小户大家”和“第九代商业”的一个原始思索。我觉得人应该回到他应有的那个尺度上去，而不是片面地追求宏伟的建筑。     中国的城市严格说来，连北京、上海、广州、深圳都称不上国际化大都市，因为国际化大都市是有指标的，比如这个城市里有多少比例的人懂英语。这些指标算下来中国没有一个城市是达到水平的，所以我觉得中国城市不应该片面地去追求国际化大都市，而应该追求做出一个以人性化为尺度的、有当代审美情趣的时代产品，现在中国很少有城市能做到，我希望在我们的区域开发中能够做出这种典范性的东西来。 自我驱动，结合时代思想去经营人 张庆生：我前天在飞机上看到一家企业做的小册子，里面有这么一句话，企业从初创阶段到集团化规模管理，其管理方式的变化无非是从人事的管理到人才的管理，再到人资的管理。管理的精髓本质都是人的管理，因为任何事情都是人做的，换而言之也就是企业文化的管理。文化是一种行为习惯，行为是因思维控制，所以企业文化也可以看作是一种思维方式。那么从您执掌海尔地产的四年里，您觉得我们在企业文化上，在承接海尔的文化，同时进而形成海尔地产的文化方面我们应该怎么样继续做下去？ 卢铿：核心还是创新，企业文化也必须不断创新。因为我们面对的员工不一样，当企业的主要成员在不断更新的时候，对人的看法也要改变，必须要照顾到人们的个性化。所以张首席为什么在这个时候提出新的管理模式，核心的问题是在强调人，强调人的个人管理，拿出一套管理体系来调动个人或者小机构的积极性，像事前激励、自创新、自组织、自运转，所有事情的核心都是如此。张首席所有的管理思想都是冲着人去的，而不像以前，以前是有跨度的组织管理，是正三角，越上面人权力越大，管的人越少，但这种管理已经过时了，现在需要人们在一种机制下发挥个人的能力。我有一天陪我母亲坐高铁到青岛，中间我出去透气，碰到一个维修工，我就对他说我请教你一个问题，高铁跟动车、动车跟普通列车的根本区别在哪里？他说在于带动力的车厢配置有多少，普通列车是一个，只有车头有动力，动车大概是十节车厢配三到四个有动力的车厢，高铁大概是十配八，十个列车当中有八节是带动力的，所以你现在发现中国最长的高铁最多十六节车厢。这个解答说明，根本问题是看这节车厢本身带不带动力，看你有没有自驱力。 张庆生：实现自我驱动，让每节车厢都有驱动力，就会形成很大的合力了。 卢铿：这个跟人的格局和追求境界有关系，比如像我这个人，我不是说我的境界有多高，但是我至少相信自己是一个有追求有理想的人，把我放在任何一个位置上，我都会努力去把事情做好。总体来说像我们这种人，经历了这么多事情的人比较有自主性。但是对于一个刚入职的年轻人，或者刚刚进入我们公司的一个中层干部甚至于高层干部，他不一定有这种自驱力，甚至还在迷茫要不要听海尔这套管理模式，要不要坚持到最后。其实我觉得当一个人有了追求、理想、境界和好的心态，他来研究方法问题就比较简单了。     其实张首席的思想就是希望让每节车厢组成一个自主经营体，把公司做小，让每个经营体最后成为一个自驱动、自创新、自组织的一个小公司，一个子公司，一个虚拟公司，新时代的管理模式就出来了。这是一个根本的颠覆，我觉得需要很好地去深入揣摩和领悟张首席的管理思想，他实际是针对时代的改变在经营人，结合这个时代的思想和背景去经营人，而不是简单的在管理理论上做一些探讨，这个过程可能会很痛苦，任何一个革命或者改良的过程都是痛苦的，但是一旦走出去了，当我们把这一套系统建立起来了，结果会大不一样。 张庆生：还是那句话，什么使你痛苦，什么使你强大。 卢铿：对，经过这个痛苦之后就是高山过后的坦途大道了。 人力优化，让我们的员工快乐 张庆生：前一段时间我在网上跟万科一个高管聊天，他说都在讲万科的企业文化，万科的核心竞争力和企业生命力是建立在一个基础上，对人的永远尊重，所以才提出那八个字：简单、透明、公平、 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 。我在研读张首席的一些书籍或者他的一些思想的时候也注意到，比如说提到了“赛马不相马”，包括我们现在“今日OEC明日CEO”，“三自驱动——自驱动、自组织、自创新”，包括“自主经营体”，实际上我觉得最大一个问题是经营人，经营人的前提是尊重人。企业文化中心也一直希望在企业文化建设方面向这个方向努力，我们怎样形成一种企业发展的驱动力，我觉得这可能是我们一直在思索，也是一直在努力的一个方向。 卢铿：我记得我刚来的第一年，那时候我们的团队还不成型，我做了一个报告，当时提出了一个我的想法，也是我在房地产行业干这么多年来一直以来的一个追求，如你刚才所说，那就是尊重人。尊重人的结果就是，当你的自主经营体或者是自主的个人真正发挥能力的时候，他一定是很开心的。为什么开心？因为他能够看到他的前景，对于最基层的员工来说他的需求其实很简单，第一，有一个合理的收入，第二，有一个稳定的工作，第三，有一个公平的竞争空间，这是比较基层的员工的想法。高层可能像我说的有五级心理需求，到最后追求个人价值，但无论你在哪一层，我相信快乐是很重要的。我们的人必须快乐，我们的员工必须快乐，这一点是我的一个追求。我跟霍总也专门沟通过这件事情，如果说大家只是在紧张地工作，而没有快乐地享受，这样的企业是没有活力的，没有活力的企业你怎么驱动也驱动不了。所以当我们在做自主经营体的时候一定要想到最终能够调动大家的积极性，只有员工快乐，企业才会有活力，就像不断往里面加油或者是输电一样，才会有进一步的动力，才可能实现自主经营体的终极目标。 张庆生：您刚才讲的，作为公司里面的普通员工，他会希望有理想的收入、稳定的工作、公开公平的竞争机制，所以上升的渠道对员工来说很重要。海尔集团有一个“长板凳 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ”，万科曾经有一个“优才计划”，我们在这方面，人力资源、团队建设、团队培养方面，从董事长的角度来说，有没有一个更长远的想法呢？ 卢铿：这是必须要有的，而且张首席的管理思想当中已经有了固化的东西。我们以前做的比较弱是因为自己的高层团队没有稳定，现在霍从刚来了以后，高层相对稳定了，这些就是要亟待去解决的事情。基本的想法是双总部，我们的创新系统必须放在北京，因为在北京面对的人才资源是全国化的，但是我们的管控系统一定要放在青岛，强调人才山东化，北京全国化，青岛山东化，这样两个机制并行。另外强调人才培训，其实我觉得你不要希望一个人会永久地在一个企业里面，但是他在你的企业的过程当中应该是不断进步的。通过什么方法进步？一方面安排他做合适的工作，另一方面就是进行培训。这种培训可能是多样的，是使他在企业里面能取得进步的一个非常重要的渠道。像我们现在的锡恩培训，相信每次参与的员工都会很有收获，潜移默化或者是不断演进的这种培训，会使得我们每个人在观念上产生改变，在思想方法上产生改变，其实一个人生命的真正价值就是在于不断地改变和进步之中。 张庆生：我们前面讲到张首席的思想说经营人，万科说尊重人，我听说南方人有一句谚语，“对人一块一，对物九毛九”，什么意思呢？如果一个东西值一块钱砍价砍到九毛九，东西不会有所改变，所以可以砍价，但是如果一个人的服务值一块钱，砍到九块九，虽然成交了，但是得到的服务就变了，所以对人就不要去砍价，主动给他一块一，就能够得到超值的回报。海尔一直强调“真诚到永远”，海尔地产在这方面，包括对员工、对客户、对合作伙伴，我觉得这句话可能也会带来一些启发，我们想听听您的意见。 卢铿：我们强调了几个首选，比如说做区域开发做到政府首选，做产品做到用户首选，做企业做到员工首选，这几个首选其实体现的都是对人的尊重。政府需要什么？对民生关注，对社会负责，做片区开发时你的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 要用创新做到政府首选，因为你会有很多竞争者，政府首选你一定是因为你能够做得好。做产品也一样，当竞争白热化，而政策又在限制这个行业的时候，不管怎样这个市场是存在的，哪怕只出于一百分之一，当你作为用户首选的时候，这个“一”里面也会有你的份额。对于员工来说，当你的企业有足够吸引力的时候，不管有怎样人流动，但总会有员工愿意选择你，因为到你这个企业以后他能够分享你的品牌价值，参与你的创新过程，体验到个人的进步与成长，实际上这是对他最大的尊重。另外我说过要学会做甲方，这也是出于尊重的一种双赢，甲方最重要就是调动乙方积极性，比如他报价80块钱，我就说给你100块钱，但是要做到160块钱的工作，他会很乐意，给人家多留一点空间，最后会出现更大的价值。我一直比较强调，在我们的企业里面，要通过我们的企业文化创造出一种特殊的氛围，让大家体会到海尔地产跟别的企业不一样的地方。 张庆生：最后想问一个问题，《海尔地产》内刊在您的关心指导下，从当年的双月刊到现在的月刊，一直在不断地提高和进步，但有时候我们自己回头看看，发现还是有很多不足，觉得汗颜。我们希望借这次访谈听听您对内刊有什么样的更好的要求？ 卢铿：首先应该说，《海尔地产》的进步是三个字：了不起。去年初，我们办第四期内刊的时候，参加全国评比拿了第二，一鸣惊人，当时我说希望明年我们第一，今年果然做到了，在行业评比和跨行业评比当中都拿了第一，这个非常了不起。     我希望什么呢？我曾经写过一篇散文诗，里面对企业内刊“是什么”做了一个界定，那个界定是我当中心中的想法，现在如果需要再提出一些要求的话，我觉得第一个要求就是希望每一期比上一期有进步，第二个要求是要不断地检讨自己，在每一期杂志出刊之后，大家反复讨论一下，把瑕疵和不满的地方都找出来，这样有利于内刊的进步。还有一定要让这本内刊成为我们企业内部的干部和员工倾诉思想的一个平台，这一点可能由于稿源方面会有一些困难，但我觉得可以采取一些措施。当一本企业内刊中有更多的企业内部人员发表文章的时候，它起到的作用是不一样的，而且也能给我们的干部和员工更多自我激励的机会。这个可能需要培养一些人，有时候敢于写的人，可能第一篇写得不太好，可以引导他返工，而不要轻易拒绝这篇文章。要调动起员工的积极性，让更多员工有机会来参与到内刊的完善当中去，参与到海尔的转型当中，包括管理的转型，战略的转型，从而形成一种自创新、自驱动，能够让内刊在更多人的参与下不断创新、不断进步。 张庆生：谢谢卢董对内刊提出的宝贵意见。也谢谢卢董用这样长的时间来接受我们的访谈。谢谢您！我们今天的访谈就到这里。 卢铿：谢谢！ （从早上8：30，到中午11：30，三个小时的时间，似乎很短暂。根据录音整理出来的文字，竟然有将近4万字。在这里所呈现的，只是其中的一部分。） 三个小时的时间里，我们还对卢董进行了微博访谈，以下是访谈实录—— 谈宽容 张庆生：这是南非总统曼德拉的一个故事，曼德拉在罗本岛关押27年，受尽虐待，但当他就任总统时，邀请了三名曾经虐待过他的看守前来观礼，当曼德拉起身向看守致敬的时候，在场所有人乃至全世界都静止下来，他说，当我走出囚室，迈过通往自由的监狱大门时，我已经清楚，如果自己不能把悲痛和怨恨留在身后，那么我仍然还在狱中。这句话对我的震撼很大，您对这个故事怎么理解？ 卢铿：其实宽容和包容是非常重要的，我很庆幸我一生当中没有两个心，一个是妒嫉心，一个是报复心，从来没有过。我感到很庆幸，也觉得比较难得。因为没有报复心和嫉妒心，所以我觉得总体上我是善良的。我记得第一个踏上月球表面的人曾说过一句话，他从这里看过去，“地球这么小，为什么还会有那么多的争斗呢？”有些事情，在浩瀚宇宙当中只是一个沙砾而已。 谈时间规划 张庆生：据说法国作家莫伯桑，每天早上五点就起来，天还没有亮，他的窗就亮灯了，好多人把他作为一个时间点。后来有人写他这个故事，文章的题目就叫“精神明亮的人”。科学家发现比别人早起的人生活更从容，更容易接近成功，很多成功人士都善于抓住一天中最黄金的时段用于最重要的工作和学习。我也了解到您的作息时间非常早，五点半起床，七点半就到办公室，也希望您跟公司里面的年轻同事分享一下您的感受。 卢铿：这是一个习惯，我从小就这样。我小学毕业以后，有一次拜访我的校长，校长还跟我说，卢铿你知不知道我们悄悄地观察你，你是全校每天第一个到学校的人。其实这也就是一个习惯而已，我并不是说每天争取第一个到学校，没有，只是习惯了。有一段时间我在苏州工作，当时华新国际苏州有项目，我家在上海，开车去苏州要一个小时，但我最早一次大概七点以前就进办公室了。我并没有要求我的同事甚至秘书必须配合我这个习惯，但是我觉得这个习惯还是挺好的，因为早上头脑比较清楚，我早晨开车的时候就在想一些问题。     我觉得无论是早上，晚上，其实每个人每天都需要半个小时到一个小时，不要把自己卷到你的工作事务当中。我也经常鼓励我们的同事，包括项目公司，包括部门经理、总监，用这半个小时到一个小时去想想你的计划，想想你明后天甚至下个月需要思考的问题，想远一点，想开一点，不要把自己变成一个工作的奴隶。我觉得要提倡一种从容的工作，提前的计划，然后你才可以比较有创新地去面对你生长的环境，而不是被动地，被计划牵着走，被别人的计划牵着走。 谈团队建设 张庆生：下面一条微博是姜汝洪先生发的，他说，没有核心团队就不可能有真正意义上的引领模式，如果一家高层管理者流动率过高，最高决策者需反省自己的问题在哪里，你的价值主张、胸怀境界、决策水平、领导方式是否为高管群体所认同，如果意识到有问题你改不改，真改还是假改，核心团队是否是相互适应与融合形成的，还是容忍个人重大缺陷形成的。他这段话很尖锐，但有一些让我们思考的地方。 卢铿：其实我们这个队伍的形成，首先你要了解一个历史。我刚来的时候基本上是无团队可言的，建团队也是一个相当艰难的过程。当公司很小，也没有好的产品，也没有核心成员的时候，你要建立一个完善的团队是比较困难的。我记得当时张首席给我打过一个电话，他说你现在要到五湖四海去招人，还要想办法引进，尽量挖团队而不是挖个人。经过这样一个比较艰难的历程之后逐渐形成了一个团队，应该说当初这个团队中的无论哪个人，走了或者留在这里，我们都应该肯定他为这个团队的成长做出的贡献。但是同时又带来一个问题，就是我们的干部多是通过猎头挖来的，他们很多人的家都不在青岛。几年之后如果他还能够坚持的话就说明他认同这个团队的核心思想，认同海尔的管理模式和品牌追求。 谈创新文化 张庆生：有一段话说这个世界上有两种知识，一种是逻辑知识，这是管理体系的源泉，还有一种是心灵知识，这是文化的源泉，价值观是用来相信的不是用来讨论的。为什么现代企业 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 诞生于有基督教背景的国家，而不是诞生在东亚或者伊斯兰教这一派呢？为什么现在最伟大的企业家大多数是清教徒呢？所以文化的背景十分重要。我们一直强调要做伟大的公司，海尔集团27年来的发展也在这个方向上努力，我们也希望海尔地产能在这一方面有所成长。想听听您对这个问题的意见。 卢铿：其实海尔27年的历史和海尔品牌的第一价值，以及海尔的几个世界第一，已经决定了海尔的地产必须做好、做强、做大，不可能只做一个平庸的企业、靠什么做好、做强、做大呢？核心思想就是创新，创新也是海尔企业文化的核心。无论在管理模式、战略模式、经营模式上均有所创新，利用海尔的许多资源来整合出你自己的一套发展道路，我觉得这是海尔地产成长的核心，所以我们在任何情况始终下强调这一点。而这一点恰好不一定被所有的干部和员工认同的，因为不创新是最轻松的，创新是最痛苦的，你要想在这个时候创新的话，你需要付出比别人更多的努力，但是我觉得海尔地产背负着一个品牌的压力，这个压力必须成为我们创新的动力，它必须为我们所有的行为和我们的产品、我们创造出的生活方式担负使命，我们应该对行业有所启发，对国家的发展有所贡献，而不仅仅是跟绝大部分的发展商一样只是在销售产品。 谈企业追求 张庆生：宝洁公司有一个5E领导力模型，分别是：高瞻远瞩、全情投入、鼓舞士气、授人以渔、卓越执行。高瞻远瞩是指领导者构筑愿景的能力，给大家一个愿景，为整个组织指明方向。全情投入是从人和资源两个角度，能够很好地将利益攸关者、员工、同事，甚至客户和老板纳入自己的愿景，达成支持梯队。张首席的地产观给海尔地产指明了方向，请您谈谈对这方面的理解。 卢铿：做时代企业，创用户价值，行社会责任，这句话是从张首席的讲话当中整理出来的。为什么做时代企业呢，因为时代发生了巨变，这个时代跟几年前、十几年前完全不一样，所以我们必须就时代的变化而变化，然后是创用户价值，你不能只是站在企业的价值观上思考要做一个什么样的企业，而是要做用户首选的产品，创用户需要的价值，再去建设社会主义。矢崎胜彦有一本书里面提到，当一个木桶里面有很多小纸船，小纸船代表企业，很多人拼命划桨到彼岸去，但没有人知道其实这个木桶在漏水。所以你必须要注意木桶，注意社会，要多为社会做出贡献。我们现在为什么要创新，为什么要为行业去探索一些艰难的课题，就是信社会主义，否则做房子、造房子、卖房子就结束了，所以“做时代企业，创用户价值，行社会责任”这十五个字是企业应该有的一个价值、一个追求。 谈员工成长 张庆生：有人说世界上能登上金字塔的生物除了人以外还有另外两种，一种是鹰，飞的高，还有一种是蜗牛，鹰飞的高因为天生有这个能力，蜗牛可能是因为它勤奋，虽然平庸但是勤奋。作为董事长请您对公司的80后、90后员工说几句话，或者对他们寄予一种期望，能给我们讲讲吗？ 卢铿：其实世界上最大的一个东西不是宇宙，而是人心。人心在英文里面不是Heart，而是Mind，是有想法的。心比宇宙大，你甚至可以在心里想象一个无边的宇宙，想象无边的宇宙之外，那种空旷壮观的景象。所以无论蜗牛或者是鹰，它如果没有一颗想登上金字塔的心，它是永远不会登上去的，是心给了你理想和追求。我们的年轻人，必须要有理想，有追求，还有就是有想象力，想象力加上执行力就等于创造力。 谈同代人 张庆生：有人在微博上这样评论当今的房地产领袖：王石的战略，任志强的敢言，冯仑的睿智，卢铿的儒雅，陈劲松的学问。您觉得是这样吗？我记得王石也曾经说过卢铿如果不做房地产开发商，可能会成为一个很好的大学教授，您怎样看，如何评价您的同时代人？ 卢董：我觉得王石是一个很有智慧的人，他能够让万科成为第一，成为中国房地产企业的领军，每天都不停滞，我觉得很了不起，而且他在很潇洒地享受自己的生活。任志强是个非常直率的人，也许他在不应该的场合用了不应该的词汇，但是他说的数字都是比较精准的，因为他自己就有一个研究所，他的研究所的很多成果，甚至受到一些国家机构的认同，他的可爱在于他的直率，他的不可爱是因为有时候他用了别人不愿意接受的方法。冯仑是一个很有思想的人，也是一个很有追求的人，他的机智代表着他智慧的高度。陈劲松确实是在研究学问，他研究了超出他自己行业所关心的一些东西，他是一个非常有智慧和思想的人。 谈行业未来 张庆生：我记得住交会第一次移师上海的时候，一进展馆的门就是一个巨大的面板，上面是您提出的一个观点——中国房地产还有三十年的好光景。那时候大概是2006年，现在已经是2011年了，这几年过去以后您是否还坚持您的观点？如果坚持您的观点，您当时提出这个观点的依据是不是还存在？这是第一个问题。第二个问题是想问，第十三届住交会的主题是“想象2012”，对2012您有什么样的憧憬和展望？中国房地产的理想彼岸应该是什么样的？ 卢铿：美国是一个发达国家，我相信中国也会像发达国家那样进步。美国房地产行业作为三大支柱产业之一已经持续了六七十年了，到现在还是。中国房地产是从1998年才开始，以前都是分配房，而且中国人对房产的需求跟外国人还不一样，仅仅这12年时间当中，中国的家庭房屋拥有率已经是全世界第一了，加上农村是93%。中国台湾居第二，80%，德国才42%，其余的国家最多也就是70%，这说明什么？说明中国人对住宅有特殊的欲望要求。我相信中国房地产从现在起算到2030年，还有20年，这跟我之前说的30年是吻合的。     关于第二个问题，我觉得2012年调控的政策力度不会减小，但是我觉得调控的效果必须随着调控政策的改变而改变，因为这个行业牵扯到了上百个行业，所以政策需要调整，需要疏堵结合，疏堵相宜，这样才可能引导楼市的健康持续发展。如果说整个行业的发展大势，我觉得跟大自然的发展，跟宇宙的发展是一样的，就是它一定会去寻找一个平衡的、合理的、和谐的状态，和谐的背后是一个竞争的大背景，所以我一直说和谐社会的基础是竞争，而不是一种简单的平衡，没有竞争的社会是不可能平衡的。同样我们的行业也是这样。 谈未来职业生涯 张庆生：德鲁克的经典五问中，有些方面前面已经回答了，比如我是谁，什么是我的优势，我的价值观是什么，第二问我在哪里工作，我属于谁，是决策者，执行者，还是参与者，实际也回答了，第三个问题我应做什么，我如何工作，会有什么贡献也回答了，第四我在人际关系上承担什么责任，有的方面也已经讲到了，第五个问题是后半生的目标和计划，希望听听您的声音。 卢铿：其实我从来没有改变我后半生的计划，这个计划是我当年想过的，甚至这几天还在想，还在重新策划这件事情，我想我退休的时候第一件要做的事情，一定是回到我插队的地方——大巴山，在那个地方重新思考我的人生，同时能够在那个安静的环境里面去思考一下我还能做什么。我还能够做的事情绝对跟这个行业没有关系，也跟赚钱没有什么关系，我会去做一个完全没有功利的、但对今后的发展会有贡献的事情。我当初在设计院的时候做了三件事儿，其中一件是编了一本行业的英汉对照辞典，当时有人说不要编了，这个东西肯定很多人都在做，我说不可能，只有我能做，因为首先这个人要学我这个专业，第二他要英语比较好，第三中文更要好，第四也是最关键的，他要耐得下心来做这件事儿，所以只有我一个人能做。我想今后要去完成的那件事情，也应该只有我一个人能够去做，而且能够把它做成功，因为我毕竟积累了这么多年的经验，而且我对那个地方很有感情。这么多年来在企业界，其实对于政府、企业、一些非政府组织，我都比较了解他们的情况和背景，我希望能够凝聚我的能力，经过我的调研，写出一个或者几个操作能力很强的报告，真正汇聚社会资源，帮助西部的农村找到一条更好的出路。