招聘与面试技巧-张晓彤_培训讲义

招聘与面试技巧-张晓彤_培训讲义 招聘与面试技巧 松下幸之助说:企业即人。企业的兴衰，关键在人，企业能否发展，在很大程度上取决于是否具备一支高素质的员工队伍。招聘与面试作为企业人才队伍建设的第一关，对于企业的长远发展起着十分重要的作用。因此，系统掌握招聘与面试技巧，为企业发展选拔符合需要的优秀人才是现代职业经理人必备的基本素质。 ?课程目标 ——通过学习本课程，您将实现以下转变 1.掌握职位分析的内容与方法 2.有效运用职位评估 3.编制完备的职位说明书 4.熟悉面试的每个流程及流程中的注意事项 5.辨识面试中的“事实”与“谎言” 6.根据目标和围度设定面试 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 7.掌握结构化面试的方法与技巧 8.认清招聘和选才误区并有效的加以避免 第1讲 招聘为企业带来竞争优势 【本讲重点】 招聘如何为企业带来竞争优势 招聘的流程及误区 内部招聘与外部招聘 【自检】 您如何认识招聘工作在企业发展中的作用, _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易:不外乎筛选简历、面试、通知来上班。而一位做了10年人力资源工作的专家认为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度非常低，只有38%;再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样的成功率也只有66%。也就是说，工作做足了才刚刚及格。 所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多学一点技能，把这场战斗做得更专业一些，才能招到更合适的人选。 招聘如何为企业带来竞争优势 人力资源管理的鼻祖Dave Ulrich曾经写过一本书，叫《人力资源冠军》(Human Resource Champion)，在这本书里Dave Ulrich提出HR这么一个词，就是Human Resource的简称，即人力资源。在此之前，人力资源部门叫人事部(Human Management)。 Dave Ulrich说，什么样的公司能赢?不是靠产品特色，也不是靠成本领先，在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中，发现和留住人才将成为竞争的重点。 正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司、未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈的竞争，成功的商家将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经验的人才。 人们为什么找工作 “钱多事少离家近，位高权重责任轻”，这种工作是最理想的，但很少有人能这么幸运。 那么，人们换工作图的是什么, 有人说，为了一个更好的发展机会; 有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的体现; 也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展„„ 根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高依次为:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现的需要。 也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后是安全需要、社交需要、尊重需要，最后是自我实现 1 的需要。如此一步一步地向更高一级阶段迈进。 招聘时要注意哪些问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 面试中一定要问的问题就是:你为什么选择我这个公司,这可以搜集一线的资料，可以看到你的公司有哪些竞争优势。你会发现很多候选人都是因为你的公司所在的行业好，有就业安全感。还有就是高工资，然后是有股票期权、有参与授权、培训、技能开发、内部提升的机会，公正的绩效考核系统及公平的待遇。 另外，在招聘的时候挑选人才的方式和面试的方式，将直接导致人才愿不愿意选择你的公司。 【案例】 某甲到一家外国公司面试。面试的主考官是一个外国人～进去之后主考官就对他说:“谢谢你今天来参加面试～我一共问你,,个问题～请您如实回答。”10个问题问完之后～某甲就想:终于轮到我发问了～我问一问公司的情况吧。结果没等他开口～那个外国的主考官就对他说:“好～今天面试就到这儿～谢谢你。你出去吧～顺便把第二个人给我带进来～好不好,”某甲出了大门就想:你休想再让我进这个公司。 为什么会导致这种情况,就是因为选拔工作做得不够专业，或者说面试的时候伤了候选人的心，导致了他不愿意来你的公司。更有甚者，他会带着一腔怨气去跟他的朋友、客户、亲戚、家人诉说。再过分一点，这个案例碰巧落到老师手里，他觉得这个案例十分典型，就把它带到每一个公开课上。你的名声就因此扩散得越来越远。因此，提醒经理们注意:要把招聘工作做得尽善尽美，这其实是在给你的公司添彩。部门经理、直线经理(line manager)，背负着挑选候选人、做招聘决定的重要职责，所以希望有更多部门经理加强这方面的学习。 【自检】 根据你的经验～列举员工在选择工作时所关心的因素。 _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 【参考答案】 应聘者在选择工作时通常关心的是就业安全感、高工资、股票期权、参与授权、培训和技能开发、发展机会、公平待遇、信息分享、激励机制、岗位轮换、长期策略等。 有效的招聘如何给公司带来竞争优势 ,降低成本支出。招对了人可以降低公司成本，进来以后不用对他再进行培训。 ,能吸引到合格人选。如果你的招聘做得非常专业，自然会吸引合格的人选。 ,降低流失率。在招聘过程中实话实说，通过现实的工作预览来降低流失率。 ,创建一支文化更加多样性的队伍。虽然有效的招聘能给公司带来竞争优势，但在帮助公司创建一支文化更加多样的队伍这一点勿被忽略。 【案例】 英国有一家轮胎公司～最高的管理层有五个人～他们是同一个大学同一个系毕业的～大学毕业之后这五个人又考上了同一个大学的MBA～然后一起担任这家公司的高级管理人员。平时这五个人都住同在一个小镇上～他们去同一个超市买东西～星期日一起去同一个教堂做礼拜。这五个人平日里总是形影不离～他们一起共同构筑着生活的理想。 不幸的是～这家公司后来倒闭了～这五个人也因此丢了饭碗。 实际上，这五个人中，其他四个人是另外一个人的翻版，他们用同样的声音说话，思维方式和行为模式也极为相似，管理理念也差不多。这种倾向在一个公司里是很危险的，它会使公司的员工品种越来越单一，而且使公司的整体业绩下滑。 所以，创建文化多样性的队伍是重点，但是很多人经常忽略这一点。品种单一往往是导致公司失败和经营不下去的关键。 招聘的流程及误区 表1-1 招聘流程表 步骤 名称 内容 步骤1 识别工作空缺 此项工作由部门经理来做 内部招聘 步骤2 确定如何弥补空缺 招人 2 外部招聘 加班 不招人，内工作重新设计 部解决 防止跳槽 步骤3 辨认目标群体 知道目标群体在什么地方 利用打广告、推荐、找猎头公司等步骤4 通知目标群体 方式告知 步骤5 会见候选人 收到简历后，对候选人进行约见 步骤1:识别工作空缺 工作职位是否空缺由部门经理确定。 步骤2:确定如何弥补空缺 ?招人是最简单的方式，但成本高。 因为，招聘一个员工不只是加一个人，而是增加了一个人力成本。 如果一个新员工的工资是5000元，假设这是一家独资企业，那么他的人力成本至少是5000×(1+34%),6700元，这34%是他的福利、保险、公积金等，所以，为了减少成本，一般在能不招人的时候尽量不招聘新人。 不招人也有内部解决办法，比如加班、工作重新设计等。 ?应急职位、核心职位的招聘方法不同。 应急职位就是这个职位是临时应急的，一般是3个月、6个月或更长一些，但一段时间后这个位置就没有了。这样的职位可以用临时工、租用某公司的人或者将工作外包出去,这是很省钱的办法。 核心职位就是永久性的职位。这种职位可以采用内部招聘和外部招聘两种办法。 这里，企业经常存在着两种误区: ?财务职位当成应急职位。专家认为，财务工作是公司的重要职位，掌握内容比较多，因此不要当成应急的职位。 ?核心职位直接使用外部招聘。核心职位空出来时，应该让内部的员工提前三天到一周的时间知道情况，并先让他们来应聘，如果没有合适人选，再到外面招聘。如果直接去外面招人，会让员工误解为上级不重视他，造成员工流失率上升。 步骤3:辨认目标群体 比如:招初级的工程师就去大学校园招，招高级的副总裁要用猎头公司。什么样的群体藏在什么地方，应该心里有数。 步骤4:通知目标群体 用打广告、猎头公司或推荐等手段通知目标群体。 步骤5:会见候选人 收到简历以后，对候选人进行约见。 内部招聘和外部招聘 内部招聘和外部招聘各有优劣，下面以列表的形式进行比较: 表1-2 内外部招聘渠道及优缺点 渠道 优点 缺点 自荐 体现以人为本的原则，激容易形成公司内部思 推荐等 励员工的进取心 维形成单一定式 内部招聘 招聘会 人员品种多样，给公难以保证员工进入公 报纸广告 司带来新鲜血液 司后能适应公司文化 外部招聘 网上招聘 内部员工推荐等 【本讲总结】 3 招聘是人力资源管理工作最重要的一环～因为人是决定企业竞争力的核心因素～所以正确地选拔人才可以给企业带来竞争优势。从事招聘工作有相对固定的流程～也有一些误区～这就需要在实践中不断摸索和学习。另外～从事人力资源管理工作～还需要对内部、外部招聘的优劣势有一定的了解。 【 心得体会 决胜全面小康心得体会学党史心得下载党史学习心得下载军训心得免费下载党史学习心得下载 】 _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 第2讲 为经理建立必备的招聘技能 【本讲重点】 经理怎样控制招聘成本 人力资源经理和其他经理的职责 为经理建立必备的招聘技能 招聘中常见的误区 【自检】 部门经理是公司生产经营的骨干～人力资源部是支持部门～在招聘的工作中要对部门经理进行培训～你认为这项工作是否必要,为什么, _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 经理怎样控制招聘成本 通常部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，人招得越快越好。因为招聘的成本不算在人力资源部，而算在每一个用人的部门，所以要尽量省钱。 如果一个新员工连试用期都没过就因为某种原因离职，这个职位就会空出来。再招一个新人补充，招聘这个新人所用的广告费用、参加招聘会的费用、猎头费用，都需要计入这个职位的成本，这个职位的成本必然会很高。 建议 使用内部员工推荐的办法，可以很大程度地减少这种情 况的出现，这是花钱最少的招聘方法。 花钱最多的是使用猎头公司，猎头费用通常是这个职位年薪的1/3。但一些关键的职位，比如副总裁、高级技术总监，这类人市场上数量不多，用猎头公司可以对症下药，保证人员在最短的时间内到位。所以，虽然猎头费用很贵，但有时用猎头公司还是很划算的。 人力资源经理和其他经理的职责 通常，销售、市场部的经理最容易跟支持部门发生矛盾。财务老催着交各种各样的报表。人力资源部也是这样，今天要考核，明天要培训，后天要参与面试。其他部门的经理与这两大阵营老是有许多磨合不了的矛盾。 针对这个情况，不妨来一个预防性管理。就是事先就把责任划分清楚，这样就可以减少矛盾。一份清晰的经理指南是最有效的办法，在想不清楚自己职责的时候，翻开一看，可以起到有效的提醒作用。以下是一份招聘问题上的经理指南: 表2-1 经理指南 序号 一线经理 人力资源经理 列出特定岗位的职责要求，以便在一线经理提供资料的基础上编写 (1) 协助进行工作分析 工作描述与工作说明书 4 向人力资源部提供对未来雇员制订出雇员晋升的人事计划 (2) 的要求以及所要雇用的人员类 型 描述出职位的围度，与人力资源开展招聘活动 部一起设计出适当的招聘及测(3) 试方案 同候选人面谈，做出人员选择 对候选人进行面试、筛选，将可用者 (4) 推荐给一线经理 为经理建立必备的招聘技能 在开招聘会之前，人力资源经理一定要把参加招聘的经理们召集在一起，花半小时与大家沟通，使大家在招聘中用同一个声音说话。下面是需要达成统一口径的内容: 1.如何描述公司的主营业务 公司业务中哪些是可以公开的，哪些是需要保密的，需要公开的业务也要有重点地选择，并且对外口径一致。 2.可提供事实及数据的范围 就是什么该说什么不能说。在招聘过程中，会有一些人是来探听情报的，有猎头公司、竞争对手，还有你的客户。所以要求负责招聘的人绝不能把一些重要的数据透露给陌生人。大家要达成一致，统一口径。 3.如何描述公司的历史 一定要实话实说，而且使用统一的年数。比如公司有180年的历史，原来做什么，后来转向什么，用这种很专业的语言告诉别人，而不用我们成立几十年了，100多年了，或者几年了等等模糊的数字。 4.如何描述空缺职业 描述空缺职位的时候，要说这个职位是什么部门，向谁汇报，管几个人，这是比较专业的说法。 5.如何描述工作环境 描述工作环境要实话实说，甚至可以说得比实际环境稍微差一点，这是一个窍门。 建议 有时候把条件说得差一点吸引来的那些人，是最容易“出活” 的。因为他都能接受你说的这么差的环境，好一点的环境当然更没 问题。比如说:“你们有班车吗,”你就告诉他:“我们现在没有， 我们考虑在半年以后开，但是目前我不能给你确切的答复。”问: “你们那儿有空调吗,”或者“有自己独立办公间吗,”对这种问 题要实话实说，如实地告诉对方。 6.给候选人描述职业生涯发展机会时，千万不要随便说 通常，一些经理们会说:你来吧，你这个职位将来会带多少人，这个职位,个月之内会有海外培训，有很好的福利。结果等人进来，过了3个月什么都没兑现，人员就这样流失掉了。因此，给候选人描述职业生涯发展机会的时候，千万不要乱说。 【自检】 请参照以上要点～写出你公司做招聘准备工作的时候～需要和部门经理沟通的细节。 (1)我们公司的主营业务是:______________________________________ (2)公司今年的整体经营状况是:___________________________________ 公司今后五年的业务发展方向是:__________________________________ (3)公司的历史是:_____________________________________________ (4)公司目前的办公环境是:______________________________________ 5 ______________________________________ (5)我们所需要的职务包括: 以上职务的主要职责是:_________________________________________ (6)我们所招聘职位的职业发展前景是:______________________________ 小 知 识 员工离职的232原则 “,”是两周。也就是人员进到公司两周之后就辞职不干了。百分 之百的原因是公司在招聘的时候骗了他。曾经许诺给他的内容，两周过 去了也没兑现，他当然就走了。 “,”是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职,肯定是 公司在职位上骗了他，原来许诺他带多少人，参加多少培训，有什么福 利等等，快三个月了什么都没发生，他不会等过了试用期就走人。 这两个原因都是跟招聘有关。 最后一个“,”是两年。员工到了两年，也就是所谓的老员工。员 工希望升职，要工作轮换，这时候公司不能给他提供机会，不能把他的 工作扩大化，到了两年这个节骨眼上，老员工也就留不住了。 招聘中常见的误区 还没开始面试的时候，你脑中已经有很多的误区，阻碍着你做出面试谁、不面试谁的正确决定。 1.刻板印象 许多人都有两个要不得的思维定式:一是认为做人力资源的工作女性比男性适合;二是认为男性在数学能力，尤其是逻辑推理方面比女性有天生的优势。 有了这两个定式，会把一些适合做人力资源工作的人员拒之门外，所以这种意识要刻意地纠正。 2.相信介绍 介绍人和介绍信都是不能完全相信的。但是可以通过看介绍信来了解这个人的工作历史和他在公司的职位。 3.非结构性的面谈 如果招聘人和候选人之间相互认识或有相同的背景，就很可能将面试当成一场闲聊，致使面试没有得到任何有效的信息，失去了面谈的意义，是在浪费时间。 4.忽视情绪智能 在招聘中不要过于看中文凭，应该加强对沟通技巧、团队精神等因素的考查。因为文凭已经是既成事实，最重要的是挖掘他那些软性的东西。 5.问真空里的问题 招聘经理经常会这样问:“如果你是一个部门的领导，你会怎么表现呢,如果给你巨大的压力，你应该怎么做呢,如果给你一个团队，你将会怎么领导,” 候选人会说:“如果我遇到巨大的压力，我会先冷静思考，再分析长短、利弊，再制定政策„„”很完美地回答你的问题。但是这些是不是他干的，你没法知道。因此，这是一个没有意义的命题。应该不断地追问他的过去:“你过去曾怎么做;你过去有没有受到过巨大的压力，当时你怎么做,”换成这样的问题，用过去的事实说话，比较客观实际。 6.寻找“超人” 经过千辛万苦的努力，你招到了一个“超人”，因为他对你这个职位是120%的合适。你认为做了一笔合适的业务。但是从上班的第一天起，你就要想办法激励他，留住他，一旦你不能满足他，他很快就会离职。 建议 如果这个职位素质要求是100%，你只要招够70%、80%素质的人， 让他跳着脚，够一够，够得着这个职位就可以了，这样他才会努力地去 做，如果你招到100%合格的人或120%满意的人，那你心里应该有一个 警钟:他不是图你的职位，一定是别有所图。 6 反映性方法 7. 当一个职员离职的时候，人们常会比照着招一个跟这个人差不多而没有他那些缺点的人，这叫反映性方法。如果前头这个职位的人招错了，再照着这个人一路地反映下去，只能越来越错。所以要用职位去找人，而不用人去比人。 【自检】 对照讲解～分析你自己在招聘中常出现的误区～并针对该误区制订相应的控制方案。 招聘中常见误区分析表 误区 是否存在 产生原因 控制方案 刻板印象 相信介绍 非结构性面谈 寻找“超人” 忽视情绪智能 问真空里的问题 反映性方法 【本讲总结】 本讲着重介绍了招聘中常见的错误～并提供了经理人在招聘中应该掌握的技能。所有的目的就是要把住招聘这一重要关卡～控制人力成本～招到合适的人选。 【心得体会】 _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 第三讲 职位分析与职位评估(上) 为什么要进行职位分析 什么是职位分析 职位分析(job analysis)也称为工作分析，它是人力资源工作的一个最基本的方法和工具。 职位分析是一种系统地收集与职位有关信息的过程，包括任职条件、工作职责、工作环境、工作强度以及工作的其他特征。 职位分析的一个结果是职位说明书或工作规范，职位分析就像体检，而职位说明书就像体检报告，是体检结果的一种反映，职位分析重在过程。 为什么说职位分析是人力资源管理的基础性工作 职位分析对人力资源其它模块有非常重要的依据作用。具体表现: 7 图3,1 职位分析是人力资源管理的基础性 ,职位分析是进行招聘录用的前提和基础 在招人之前，招聘条件的确定、任职资格的分析都是依据工作分析做出的。 ,职位分析评估的基础 职位评估直接得出职位等级，这个指标和薪酬、分配相关联。 ,职位分析是人员定编的基础 一个组织需要多少人，为什么要设这些岗位，都要建立在工作分析的基础之上。 ,职位分析是进行目标管理和绩效考核的依据 衡量一项工作的具体指标需要在工作分析当中进行体现。 ,职位分析是进行人员培训与人员开发的依据 在制订培训方案的时候，要看方案是不是围绕着职位“应知应会”的内容来设计，依据也是工作分析。 ,职位分析是进行职业生涯规划的一个内容 在职业生涯规划当中，常常需要考虑:一个职位可以转换到哪个职位，这个职位可以晋升到哪一个职位，这些在工作分析当中都会涉及。 ,职位分析也是晋升考核的依据 职位分析的内容 1.基本信息 包含这个职位的名称、任职者的名字,是不是从属于一个小的部门，任职人的主管的名称，以及任职人和主管人的签字。 2.设立岗位的目的 这个岗位为什么存在，如果不设立这个岗位会有什么后果。 3.工作职责和内容 这是最重要的部分。我们可以按照职责的轻重程度列出这个职位的主要职责，每项职责的衡量 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 是什么;列出工作的具体活动，发生的频率，以及它所占总工作量的比重。 在收集与分析信息的时候，可以询问现在的任职者，他从事了哪些和本职无关的工作，或者他认为他从事的这些工作应该由哪个部门去做，就可以区分出他的、别人的和他还没有做的工作。 4.职位的组织结构图 组织结构图包括:职位的上级主管是谁，职位名称是什么，跟他平行的是谁，他的下属是哪些职位以及有多少人，以他为中心，把各相关职位画出来。 5.职位的权力与责任 (1)财务权:资金审批额度和范围。 (2)计划权:做哪些计划及做计划的周期。 (3)决策权:任职者独立做出决策的权利有哪些。 (4)建议权:是对公司政策的建议权，还是对某项战略以及流程计划的建议权。 (5)管理权:要管理多少人，管理什么样的下属，下属中有没有管理者，有没有技术人员，这些管理者是中级管理者，还是高级管理者。 (6)自我管理权:工作安排是以自我为主，还是以别人为主。 (7)经济责任:要承担哪些经济责任，包括直接责任和间接责任等。 (8)在企业声誉方面和内部组织方面的权力和责任:比如他的工作失误给公司带来什么样的影响等。 6.与工作关联的信息 8 就是这个职位在企业的内部和企业外部，包括与政府机构、供应商、客户之间发生怎么样的沟通关系，沟通的频率沟通的方式是什么样的，是谈判沟通还是日常信息的交流。 7.职位的任职资格 (1)从业者的学历和专业要求。 (2)工作经验。 (3)专业资格要求。 (4)专业知识方面要求。 (5)职位所需要的技能:沟通能力、领导能力、决策能力、写作能力、外语水平、计算机水平、空间想象能力、创意能力等等。 (6)个性要求:这一项是选择性的。还有其他方面，如这个职位要求的最佳年龄段、身体状况、身高等等，也可以在其它要求里做注明。 (7)与岗位培训有关的内容，也有的在培训需求中体现。 8.职位的工作条件 如职位的体力消耗程度，压力、耐力、精神紧张程度等。是不是需要经常出差，出差的频率;这个工作是不是有毒、有害，有没有污染等等。还有用电、爆炸、火警等安全性方面也要写明。有的还要对经济和政治上的危险进行列举。 9.职位需使用的设备和工具 比如从事工作需要机床、计算机、扫描仪等等。 10.劳动强度和工作饱满的程度 比如说工作姿势，是坐着还是站着，有没有弯腰等等。对耐力、气力、坚持力、控制力、调整力的要求。是否要执行倒班制度，实行弹性的工作时间还是固定的工作时间，还是综合的计时制等等。 工作饱满程度是指是否要经常超负荷工作，要不要经常加班，还是刚刚达到饱满程度，或是半负荷，甚至说超低负荷。可以听一听任职者的建议，从而确定人员编制。 11.工作特点 一是工作的独立性程度。有的工作独立性很强，需要自己做决策，不需要参考上一级的指示或意见。而有的工作需要遵从上级的指示，不能擅自做主。 二是复杂性。要分析问题、提出解决办法，还是只需要找出办法。需要创造性还是不能有创造性。 12.职业发展的道路 这个职位可以晋升到哪些职位，可以转换到哪些职位，以及哪些职位可以转换到这个职位，这些有助于未来做职业发展规划时使用。 13.被调查人员的建议 向被调查人员提出一些开放式的问题，比如“你认为这个岗位安排的工作内容是否合理，在业务上是否做一些调整,”请任职者提出一些建议，这也是一个很好的收集建议的途径。 表3,1 职位分析的具体内容列表 序号 内容概略 (1) 基本信息 (2) 设立岗位的目的 (3) 工作职责和内容 (4) 职位的组织结构图 财务 计划 决策 (5) 职位的权力与责任 建议 管理 自我管理 经济责任 9 在企业声誉方面和内部组织方 面的权力和义务 百面的权利和责任 (6) 与工作关联的信息 从业者的学历和专业要求 任职要求的工作经验 从业者的专业资格要求 (7) 职位的任职资格 专业知识方面要求 职位所需要的技能 个性要求 与岗位培训有关的要求 (8) 职位的工作条件 (9) 职位需要的设备和工具 (10) 劳动强度和工作饱满程度 (11) 职业特点 (12) 职业发展的路径 (13) 被调查人员的建议 【本讲总结】 职位分析是人力资源工作中其他模块的依据～人员的招聘、工作考核、人员定编、培训等都是从这里获取 信息。职业分析包含13个内容～这些内容有的是非常必要的～有的信息要根据企业的特点、企业所属行业、规 模、人员的构成来做一些调整。选择哪些信息来做职业分析～主要取决于想通过职业分析达到一个什么样的目 的～也就是说～职业分析的目的决定了选择什么样的职业分析内容和方式。 【心得体会】 _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 第四讲 职位分析与职位评估(下) 职位分析的方法 就是指搜集职位分析信息的方法，主要有问卷法、访谈法、观察法和工作日写实法，也叫现场工作日志法。 问卷法 工作分析的项目都可以采用问卷的形式，请任职者和任职者的上司进行回答。这些问题可以设计成开放式 或封闭式，采用选择题或是非题的形式。 1.优点 (1)获得工作分析信息比较快，效率比较高，比较节省时间。 (2)如果问卷设计得好，可以收集比较多的信息。 (3)支持其他的收集工作信息的方法，像访谈法、观察法、工作日写实法，这些方法都是相互支持的。 2.缺点 (1)设计问卷需要比较高的水平，需要花时间。 (2)单纯采用问卷法，员工可能不重视。 (3)语言表达不是很熟练的员工，有可能提供错误信息。 访谈法 访谈法一共有三种主要的表现形式: 第一种是对每个员工进行个别访谈; 10 第二种是对所从事这个职位的员工进行集体访谈; 第三种是对这个职位的上级主管进行访谈，由他来介绍或者是回答这个职位的相关信息。 这三种方法可以结合使用，比如先请个别员工访谈，然后再集体访谈或与其上级主管进行访谈。访谈法也 是应用非常广泛的工作分析方法，这种方法的好处是能够发现在其他方法中发现不了的问题，因为它可以面对 面地进行交流。 1.优点 (1)可以让员工理解问题，并进行清楚的回答，如果回答不清楚，工作分析的专员可以当面问他。 (2)借机和员工进行沟通，改善人力资源部和员工之间的关系。 (3)让任职者了解工作分析究竟有什么作用。 2.缺点 (1)有些员工会有意无意地夸大职位的重要性，有可能会把某些不属于他的信息或工作职责写上去。 (2)访谈法需要占用的时间比较长，工作量比较大，在实际执行过程当中可以和问卷法结合使用。 建议 在使用访谈法的时候必须要牢记以下几项: ,要注意与被访谈的直接主管密切合作; ,和这个岗位任职者建立一种融洽的关系:访谈时要把访 谈的目的介绍清楚，所用的语言要通俗易懂，要保持融洽的气 氛。 ,要有一个设计比较完善的访谈提纲来支持你的问题; ,需要被访谈者按照工作的重要程度对工作做一些列举， 不要有遗漏; ,访谈完之后，还要进行访谈资料的核对和检查。这种方 法主要是和上级主管进行核对，也可以将相同职位的任职者的 信息进行对比。 观察法 观察法有助于工作分析人员了解生产的过程，减少误解，但是它占用时间，适用于流水线的工人以及周期 短、规律性强的职位，对脑力劳动者、消防员和中高层管理人员不太适合。 工作日写实法 就是写工作日志，它的好处是可以提供一个完整的工作画面，但是它的缺点也和观察法相似，占用时间比 较长，适用于中低级的人员以及工人。一般来说，观察法和工作日写实法不单独使用，而是配合问卷法和访谈 法一起使用。 表4,1 职位分析方法比较表 优点 缺点 序号 名称 ,效率比较高，比较节省时间 ,设计问卷需要花时间 ,单纯采用问卷法员工 ,可以收集比较多的信息 可能不很重视 (1) 问卷法 ,语言表达不是很熟练 ,支持其他的收集工作信息的方的员工，有可能提供错 法 误信息 ,让员工更清楚地理解问题 ,有些职位作用可能被 ,人力资源部可以与员工沟通 夸大 (2) 访谈法 ,借机让员工了解职位分析的作 用 ,占用时间比较长 11 有利于工作分析的人员了解 占用时间长，只适用于 (3) 观察法 流水线及周期短、规律 工作流程，减少误解 性强的工作 工作日写可以提供完整的工作画面 占用时间长，适用于中(4) 实法 低级员工及工人 【自检】 访谈法是较常用的方法～请你总结一下～在使用访谈法时经常会提问哪些问题。 _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 【参考答案】 访谈法的典型提问方式: 你所从事的是一种什么样的工作, 你所在职位的主要工作职责是什么,你又是如何做的, 你的工作环境与别人的有什么不同, 做这项工作所要具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的, 它要求你必须具备什么学历或工作许可证, 你都参与哪些活动, 这种工作的职责和任务是什么, 你所从事的工作的基本职责是什么,说明你工作绩效的标准有哪些, 你真正参与的活动都包括哪些, 你的责任是什么,你的工作环境和工作条件是怎样的, 工作对身体的要求是怎样的,工作对情绪和脑力的要求又是怎样的, 工作对安全和健康的影响如何, 在工作中你有可能会受到身体伤害吗,你在工作时会暴露于非正常的工作条件之下吗, 职位评估的内容 一个企业的财务经理、销售经理、人事经理，这三者相比究竟谁对企业的贡献最大，有时候企业总经理也很难回答，需要用职位评估的方法来解释。 什么是职位评估 职位评估又叫岗位测评、岗位 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 ，它是在职位描述的基础上对职位价值的一种评价过程。职位描述是建立在职位分析基础上的，职位评价又建立在职位描述的基础上。职位评价坚持的原则是对岗不对人，它反映的是一个职位相对的价值，而不是绝对的价值。 职位评估的作用 职位评估最核心的作用是得出一个职位的等级，这个职位等级又和薪酬相关联，有的又和福利制度、出差待遇，甚至与股权分配相关联，所以职位评估是薪酬分配的重要前提条件。 另外职位评估是建立薪酬体系的基础，同样，职位评估或职位评价也是确立职业发展路径的依据之一。 职位评估的方法 1.排序法 把公司里所有的职位按得分的多少进行排序。这种方法被很多企业所采用，它的好处就是比较简单易行，但是科学性太差，所以这种方法只是用于一些不很规范的、小型的、老板个人权威比较强的公司。 2.因素分析法 就是打分的方法，现在用得比较多。 因素分析法需要把影响职位的因素罗列出来，比如劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等这些因素，设置不同的权重，然后给出不同的得分。每一个职位都按照这个评价体系进行打分，这是因素评分法。 因素评分法能够摆脱那种领导者过于主观、不准确的评价方法，比较具有说服力。但是这个方法非常昂贵，这套系统版权费一般都在十几万人民币左右。也有一些国内的人力资源专家，根据国际上流行的职位评估方法， 12 开发出适合中国特色的职位评估方法，在企业里采用得到了比较好的效果。 表4,2 职位评估方法比较 名称 优点 缺点 (1) 排序法 简单 科学性差 (2) 因素评分法 有说服力 成本高 做职位评估的时机 想建立一个完善的薪酬体一般来讲，当企业发生组织结构变时需要做职位评估，还有需要调整薪酬的策略, 系时，一定要做职位评估，因为职位工资是薪酬当中的一个很重要的部分。 【自检】 你知道职位评估的作用吗,你的职位在公司里算不算是最重要的, _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 【参考答案】 职位评估主要为薪酬制度建立起基础作用～是薪酬分配的前提。职位的重要性没有绝对的～只是相对的价值。 【本讲总结】 职位分析是建立职位说明书的基础～所以～获得全面的信息非常重要。本讲介绍了几种方法～相信对你今后做职位分析会有帮助。职位评估是介于职位分析和薪酬设计之间的环节～以职位分析的结果来作为评价的事实依据～这里我们只对职位的评估进行了简单的介绍。 【心得体会】 _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 第五讲 职位描述及具体操作(上) 什么是职位描述 职位描述又叫职位界定，其成果叫工作说明书(job description)，或工作规范。工作规范是job specification的音译，还不完全一样。日文中工作描述就是给工作画像，是把工作所具有的一些特征用白描的手法写下来。 工作说明书的主要内容 主要包括工作名称、工作职责、任职条件、工作所要求的技能，工作对个性的要求也可以写在工作说明书中。 工作说明书描述的对象是工作本身，而与从事这项工作的人无关。 为什么要写工作说明书 1.人员管理 ,便于员工理解职位所要求的能力、工作职责、衡量的标准，让员工有一个可遵循的原则。 ,便于上级对员工进行考核。工作说明书就是衡量标准。 2.绩效考核 工作说明书使绩效考核有章可循。 13 3.招聘 比如要招一个部门主管，首先就要了解这个职位需具备哪些条件，要写一个招聘申请表，给人力资源部来安排，这些职位的要求都可以参照工作说明书来做。 4.培训 在做培训需求调查或培训课程设计中，易于理解这个职位做哪些工作以及职位之间的差异。 5.人力资源规划 人力资源经理和一线经理在进行交流的时候，或在做人力资源规划的时候，也要用到职位说明书。所以说职位说明书是人力资源管理的基石。 谁来制订职位说明书 职位说明书应该由一线经理制订，或者由各个部门的主管来制订。 因为一线主管最了解他的下属，比人事经理更清楚他们部门的职责，人力资源部门在这个过程当中只是起一个辅助作用。 谁负责保存职位说明书 职位说明书应该有三份，一份放在用人部门的主管那里，这样能够在平时的工作中给下属做一些指导;一份交给员工自己，在平时的工作中有一个参照依据;一份在人力资源部门备份。 职位说明书的内容(一) 职位描述的组合要素 1.职位名称 是指公司内的工作岗位的头衔，主要反映岗位的功能。比如销售工程师、销售经理、人事主管或人事经理等等。 2.部门名称 该职位是属于哪个大的部门。比如说公司里有人力资源部、财务部、行政部、市场部、销售部、生产部，还有研发部等等。有一级部门、二级部门、分支部门、分部门。 3.直接主管 担任这个职位的上级的头衔是什么。 在职位说明书上要给直接主管留下一个签字的地方，还要有任职人的签字，职位说明书要经过任职人和上级主管双方确认，签字就是庄严的承诺。 4.任职时间 就是职位说明书开始生效的时间，这个时间可以和劳动合同的时间一致，也可以从职位说明书实际编制的时间算起。 5.任职条件 承担这个职位所具备的一些基本的条件，比如说学历、专业技能、工作经验等。 6.专业资格 一些特殊的工种要求专业资格认证，像会计师、锅炉工等。 7.下属人数 一个好的职位说明书应该把下属写上，或附有一个组织结构图，把这个职位的上下职位关系交代清楚。有直接下属和间接下属之分，间接下属常涉及交叉汇报关系，在人数计算上，常常折半计算。 8.沟通关系及频率 这个职位要与哪些部门、哪一类人员打交道。包括对内、对外两部分，与对方打交道的频率也应该写清楚。 9.职位设置的目的 就是这个职位存在的理由，或者说为什么要设置这样一个职位，通常的格式是:是什么，做什么。 10.行政权限 一种是财务权限，一种是签字权。 工作内容和职责通常是一个职位说明书的核心部分。一般来说，在制定职位说明书时，职责不能多于10项，不能少于3项。还要概括地说明这个职位主要的工作内容，衡量的标准是什么，职责是负全责、部分负责还是协助完成。 表5-1 人力资源经理的工作说明书 工作内容 含义 职责范围 考核依据 制定政策和流程 建立公司人力资源管理体系，制定并完全责 可行性 14 善人力资源的政策和流程 时效性 审核用人部门的需求，指导或实施人员及时性 人员配置 的招聘 全责 成本控制 晋升、内部调换的审批工作 员工及用人部门满意度 建立健全或完善薪酬福利的体系，审核预算和成本的差异，薪酬对外薪酬和福利 全责 日常的工资和福利项目 具有竞争力，对内具有公平性 制定培训制度和流程制订培训计划并组年度计划制订的准确性，年度员工的培训和发织实施 全责 计划的完成情况，培训效果的展 为员工的职业发展进行指导 满意度 制定目标设定与绩效考核的办法并推广政策制订的可行性 实施 用人部门一线经理的满意程 激励和绩效管理 全责 建立激励机制和奖惩机制 度 建立员工沟通渠道和程序 员工满意度 员工关系和企业劳动争议的处理 部分 计划执行的及时性 文化建立 奖惩 处理总经理交办 领导的满意度 部分 的工作 【本讲总结】 本讲介绍了职位描述～也就是职位说明书的基本内容～使我们比较详细地了解到职位说明书的组合要素～ 为学习和制作职位说明书打下了基础。 【心得体会】 _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 第六讲 职位描述及具体操作(下) 职位说明书的内容(二) 职位能力的分级 现在比较提倡以能力为核心的人力资源管理，所以对职位能力要求的分级也需要做些规定。 表6,1 人力资源经理能力要求 领导能力内容 等级要求 (1) 战略能力 ?好较好一般 (2) 风险管理和预见能力 好较好?一般 (3) 分析决策能力 ?好较好一般 (4) 沟通能力 ?好较好一般 (5) 演讲演示能力 好?较好一般 (6) 学习能力 好?较好一般 (7) 计划组织能力 ?好较好一般 (8) 委派控制能力 好?较好一般 所谓分级就是对每一项能力都有一个定义。比如什么叫沟通能力要善于倾听有效的反馈，还要乐于把自己 的计划、看法、思想、意图传达给别人，争取他人的支持与理解;要能够有效地谢绝他人，同时和别人保持一 种良好的关系;能够运用技巧化解同事或者与客户之间的矛盾和抱怨;能够运用一些技巧达到说服和影响他人 的目的„„这是对沟通能力所做的一些定义和列举。 每一个职位要求的沟通能力是不一样的。销售人员就要求一种高层次的沟通能力，而电话接线员的沟通能 15 力只需满足日常信息传递即可。可见虽然都要求沟通能力，但沟通能力的定义和分级是不一样的，这些在职位说明书当中应该体现。有的公司的职位说明书做得比较好，就是有了明确的分级;如果公司规模不大，只要把这些能力列出来就可以了。 表6,2 人力资源经理能力与个性要求 名称 要求程度 计划组织能力 较好 团队管理能力 较好 沟通能力 较好 分析判断能力 较好 计划委派能力 较好 个性 忌内向 还有，对产品知识、行业知识的要求也可以写在职位说明书中。这些内容的取舍由公司根据自己的情况来决定。所以，职位说明书可以写得比较详细，也可以写得比较简略。那最简略的是什么呢,只有职责部分，这也算是一个职位说明书。 详细型和简略型的职位说明书各有好处，假如公司规模不大，人与人之间彼此都很了解，劳动环境差异也不大,就可以用一种比较简略的工作说明书。如果公司规模很大，几千人甚至几万人，职位说明书就要求精确、复杂、全面一些，除了对能力、职责、任职条件、工作目的有要求外，还要列上工作环境要求，甚至具体的工作方法、工作程序，当然，职位说明书没有定规，要适合企业的实际状况。 职位说明书的注意点 ,忌流水账，语言要有概括性 ,要把具有相同特征的工作合并为一项工作 ,避免使用独特的名词，尽量使用通用的语言 ,多用动宾结构的词组 如:销售的职责是在计划的费用内领导控制销售活动以取得预期的销售额。 在薪酬方面，人事经理的工作内容是制订薪酬和福利政策，审核每月的工资和税务报表。人事助理是计算工资额，发放工资单，然后编制税务报表，并向政府部门提供统计资料。 【自检】 假设你服务的公司成立时间不长～现在需要你来制作一份职位说明书～你该依据什么来做, _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 【参考答案】 制作职位说明书应该是基于现有状况～考虑工作的合理性～并有所提升的一个过程～要求状况要有合理性。 职位说明书中职责的衡量标准 职位描述的过程中，每一项职责的衡量标准比较难以把握。因为这一点也是和目标管理和绩效考核相联系的，工作说明书可以为这些工作提供依据。 所以，完整的职位说明书应该包含着衡量标准，一般情况下衡量可以从两方面来考虑: 一个是数量:如利润率、产量、收入、市场占有率等; 一个是质量:如准确率、误差率、次品率等。 还有一些反馈性的指标，比如说投诉、别人的称赞、客户的称赞、客户的满意程度，还有员工的流失率、员工的满意度等等。 还有一些是成本、财务方面的指标，比如说单位成本、预算与实际的比率、人工成本与销售额的比率，都能为描述这个职位的工作职责与相关衡量标准方面提供参考。 16 【自检】 有人问:“我们公司人员变动非常快～组织结构图也经常有变动～职位说明书还有没有制作的必要呢,”你怎样看待这一问题, _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 【参考答案】 尽管工作的内容和职位设置有变化～如果没有职位说明书～只会加重员工的忧虑感或者盲从感。这种情况下～职位说明书不必写得很详细～只要把工作的核心部分用相对简练、精确的语言写出来～就可以达到同样的效果。如果一个企业连工作规范也没有～人们容易认为它没有前途。 第七讲 选才的作用及选才的方式 选才如何为企业带来竞争优势 选才的最大作用就是为企业赢得竞争优势。 选才并不等于面试。选才从填写求职申请表就开始了，面试、心理测评、取证„„这一连串的活动构成了选才的过程。那么，选才能给公司带来什么竞争优势呢, 1.提高生产率 选对了人，就可以提高公司的生产率。 2.减少培训成本 选进来的人不需要培训，马上能干活，不需要增加培训成本。 【案例】 美国西南航空公司在早年航空业蓬勃发展的时候～给全世界创造了几十种类型的职位～包括飞行员、飞机维修师、研发人员、空中小姐、空中少爷以及地勤人员。西南航空是一个非常有名的公司～因此世界各地的应聘信就雪片似的寄往航空公司。那么～西南航空是怎么处理这些应聘信呢, 公司首先筛掉了基本技能不符合要求的人～剩下的凡跟职位有点相关的人～他们都要进行初次的面试。 面试的过程是这样的:首先～他们把参加面试的应聘者每20人分为一组～让它们都坐在会议室里～然后让每个人排着队到前面来演讲三分钟～主要讲述你叫什么名字～应聘什么职位～为什么能应聘这个职位～只讲三分钟～时间一到就换人。这样～20个人的面试～一个小时就结束了。 面对这个问题，很多人都认为是在看演讲者的口头表达能力、逻辑思维能力、仪表仪态方面的基本表现，同时通过他的演讲可以观察出这个人对自己是不是有期望，如果有，那对他自身的发展很有利，也就能和公司达成一致的目标。 其实，西南航空公司的主考官看的是当别人在上面演讲的时候，其他应聘者正在干什么。因为西南航空公司强调的是客户服务意识，所以那些来回遛达、接电话、看报纸、写自己的东西、跟别人交头接耳、轻蔑之色溢于言表的人在初次面试时就被淘汰了。 那么，什么样的人能够成功地进入第二轮面试呢,是那些注重倾听别人讲话，懂得尊重他人的人。 建议 其实在面试中，主考官有时候是“醉翁之意不在酒”，其“意” 候选人并不知道。面试中很有名的一个做法叫声东击西，就是表面上 好像看的是这个方面，实际上看的是另外一个方面，这个案例就是典 型的声东击西。候选人在这儿讲三分钟，而主考官根本不看演讲者， 他看的是底下坐着的人，看他们正在干什么。 第一轮面试的条件，即“门槛”的设立是关键，而且一定要设成 软性因素的。 西南航空公司有一句很有名的话:“我们的成本优势可以被超过，我们的飞机和航线也可以被模仿，但是我们为我们的客户服务感到骄傲，这是没有人能够模仿得出来的。通过有效的招聘，我们为公司节省了费用，并 17 且达到生产率和顾客服务的更高水平。” 正是由于这种客户服务意识，西南航空公司在当时市场特别低靡的情况下，它的运营成本是每英里,美分，是全行业里最低的;而且在1994年的时候，它获得了美国运输部颁发的奖章，以表彰它的飞行准时、行李处理的及时和最少的客户投诉。它取得的这个业绩是因为它招对了人～是因为他们把面试的“门槛”给设对了。 【自检】 研究所要招聘研发人员～条件是:硕士以上～30岁以下～擅长独立思考。招到了一个完全符合条件的人。结果一个月后～发现这个人非常怕吵～他总是一个人在卫生间里计算公式～而且团队合作精神很差～没有人愿意和他共事。研究所有心把这个人辞退～但由于他从事的是研发工作～掌握好多内部信息～所以有些为难。请你分析一下～造成这种情况的原因是什么, _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 【参考答案】 团队精神和压力承受力是设立的“门槛”中的关键因素～一些硬性的内容是用人的基础～但人员的选择是为了增强团队的竞争力～所以软性的因素一定要在“门槛”中得以重点体现。 再举个例子，有一个摄像家，他在海底用一种特殊的镜头拍到了一个冰山整个的图形，他拍的那个冰山是透明的，他发现海平面上冰山露出来的那个小角特别小，但是海平面下的冰山要绵延很长。其实，公司就与此相似，海平面上的东西，就是别人能看到的东西，就是公司的主要业务产品、技术、组织结构、财务状况等都是硬件，露在海平面之上。海平面下面的冰山就是公司内部的隐蔽的交往模式，包括每个人的态度、团队和团队的交往、每个人的，个性、发生冲突的处理模式，都是不能量化的东西，这些软性的东西就像海平面下的冰山，在组织的内部。 【自检】 你认为组织的成败关键在哪儿, _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 【参考答案】 你可以认为冰山底下那一块是我们公司里致命的东西～因为上头的大家都差不多～只要同行业的～大家都差不了太多,而底下那块～交往模式健康不健康～直接导致企业的成败。 所以我们要做的就是把面试的“门槛”设成冰山底下的那些东西，也就是: ?群体 ?团队合作 ?交往模式 ?与人沟通 ?对压力的承受力 ?适应变化能力等等 建议 招聘时，应该优先录用交往模式健康的人，再去培养他的技 能和技巧，只要一个智商正常的人，硬件的提升可以通过培训来 实现。 选才过程中部门的职责 人们总以为选才是人力资源部的工作，实际上它只是执行和支持部门。其他部门也担负着选才的任务。 人力资源部的职责 主要包括: ,设计申请表格 ,组织面试 18 ,实施心理测验 ,取证，这只是某些关键职位的需要 ,参与录用决定，人力资源部只是建议而无权决定 ,为经理提供适当的培训和咨询 其他部门的职责 ,首先要向人力资源部提供职位要求，以确定这个职位所需的能力是什么。因为各部门最了解这个职位， 是职位能力的最终决定者，人力资源部可以与之配合写出职位能力要求。 ,评估候选人。面试以后，对本部门职位的候选人做出评估。 ,直接做出录用决定。如果部门经理不能做录用决定，就由再上面的经理来做。人力资源部只是一个辅助 和咨询的作用。 面试选才的方式 顺序性面试 收到简历以后，首先由部门里职位较低的人初选一遍，然后面试。合格的面试者推荐给上一级，最后由老 板拍板。这样从低到高的面试就是顺序性的面试。 优点:早些去除不合格的人选，节省领导的时间。 缺点:职位低的人对职位的理解可能有误差。 顺序性面试适用于应聘人员非常多的时候。 系列化面试 不是由一个部门来做出录用决定，而是多个相关部门看了以后，最后商议做出是否录用的决定。 比如应聘销售员职位，由人力资源部根据销售经理提供的能力需求先面试一遍，再把筛选出来的人交给销 售部门的经理去面试。因为候选人将来要与其他相关的部门打交道,如市场、售前技术支持，所以要请市场部的 人来看一下，再请售前支持部的人面试一下。 优点:可以覆盖不同的层面，不易有偏见。 缺点:容易造成拖延。 适用于要求团队沟通特别好的职位。 小组面试 就是一组经理同时或轮流面试一个人，然后小组决定录不录用他。 优点:从多方位考核，节省时间，不容易错过一些话题。 缺点:对候选人压力太大。 适用于招聘管理人员和需要承受压力的职位。 建议 小组面试不宜用于面试应届大学生和研发 人员。 表7,1 面试选才方式比较 类型 挑选方式 优点 缺点 适用 由部门里职位比较低的人能早点去除不合职位比较低的人对这个职位有很多候选人来顺序性面做第一级筛选，按照职位顺格的人选，节省本身理解会有误差，他不一应聘，不愁找不到试 序层层面试 老板的时间 定清楚老板要招什么样的人 合适的人才时 许多部门一块儿做决定，一容易覆盖不同的花费时间比较多，同时可能要求团队沟通特系列化面个系列一个系列地往下推层面，不易有偏影响各部门的正常工作 别好的职位适用 试 进 见 一组经理同时面试一个人，节省时间，不容候选人压力太大，过于紧张，适于招聘管理、销 然后小组决定录不录用他 易错过一些关键不利于充分表现出自己的优售、市场等人员，小组面试 性的考察 点 因为他以后工作 19 会遇到这种场景 【自检】 公司准备招聘一名销售总监～请你来决定使用哪种招聘的方式～你将如何选择, _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 【参考答案】 当然是选用小组面试的办法～可以全面地考核候选人。 【本讲总结】 选才能够最大程度地为公司减少人力成本～增加公司的竞争力～是一举多得的办法。本讲再一次强调了招聘过程中人力资源部和其他部门的作用～告诉我们人力资源部在招聘过程中只起到辅助的作用。本讲还介绍了选才的方式。以后再遇上招聘的工作～就可以依照具体需要选择选才方式～当然工作效率就更高了。 【心得体会】 _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 第8讲 面试的流程及注意事项 【本讲重点】 求职申请表的重要性 行为表现与面试相结合 如何识别虚假信息 【自检】 第一次就选对人有什么好处呢, _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 【参考答案】 正如一句谚语所说～如果这个职位是需要爬树的话～你就直接去招一只松鼠而不要去招一只火鸡,招进来以后再去训练它爬树～还不如直接招一只松鼠。所以选对人: ?可以提高生产力, ?可以减少培训成本, ?可以降低人员流失率, ?可以使经理的时间更好地利用。 求职申请表的重要性 面试之前，应聘人员通常要填写一个求职申请表，申请表里主要填写工作情况、教育情况、具备的技能等等。 最后还要要求提供原来公司的两个证明人的姓名。这是涉及申请表格的一个关键，请他把证明人的姓名、电话留下，以便日后取证。当然只有关键职位才会取证。每个求职申请表都要写:“我确认以上信息属实，如果一旦发现有不属实的地方，我愿意接受任何处理，甚至被辞退”，表格里一定要写上这样一句话。然后底下有亲笔签字、确认日期。 20 建议 填写证明人的姓名和对信息真实性进行确认的内容，一方面是 为了今后工作的方便，另一方面是为了吓一吓胆小的人，避免作假。 有些人常会找人填一份完美的简历，有些情况需要人力资源部门进行考核和核实，像外语水平、工作时间、职务等。所以不管表格排得怎么样，潜在的信息一定要注意，而且你要特意地看这些东西。可见，“选拔就从求职申请表开始”这句话是很有道理的。 表8,1 简历与申请表的比较 申请表 简历 直截了当 开放式，有助创新 优点 结构完整 可以强调个人的内容 限制了不必要的内容 允许申请人点缀自己 易于评估 费用较小，容易做到 封闭式，限制创造性 允许申请人略去一些内容 缺点 制定与分发费用昂贵 可以添油加醋 难以评估 行为表现和面试相结合 【自检】 请阅读以下两句语: 第一句话:“这个人糟透了～一贯迟到～一贯不守时～这个人简直是太不负责任了。” 第二句话:“这个人在过去两个月的时间里～连续迟到了5次～旷工1次～他这个人是一个不太守时、不负责任的人。” 以上两句话～哪句更能表现这个人过去的行为表现呢, _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 【参考答案】 第二句。 因为这一句是用具体事例说明。行为是一个人曾说过或曾做过的事实～而不是他一贯怎么样～性格怎么样～这都不叫行为。 为什么我们一再要关注候选人的行为呢,是因为过去的行为能预见将来。如果这个候选人的上一家工作跟你这个行业比较相关～跟你这个职位又比较接近～那么近过他过去的行为就有可能能预示将来～所以你要不断地看～他过去那些工作成绩怎么样～工作方式怎么样～你就能推断出他在你这里以后会怎么样～所以我们才追问他过去的行为～而不问“你将要怎么样。” 建议 面试中最常见的一句话“你谈谈你自己吧”。这是一句没有任 何内容的话，不能问出任何信息，相反，可能导致面试的人聊起来 没完没了。 面试时，我们一定要把主动权抓到自己手里，要变成我问他什么他说就什么，而且询问的只是过去的事情，不要让他开始就谈自己。专注于过去的事情有很多好处，因为我们只选和他工作有关的那些经历，这样比较容易做出录用决定。 面试问题的选择有以下几个要求: 1.只选和工作有关的信息 评估所有与工作有关需具备的技能，容易做出录用决定。 2.候选人之间信息一致、平等 相同职位的候选人要询问相同、类似的问题，要避免“闲聊”，这样更易确定谁最适合干这个工作。 21 3.选容易得到可信答案的问题 保证信息准确，容易作出有效的录用决定。 4.有助于更好地归类存档 准确的笔记有助于做候选人之间的比较，并为存档打下好基础。 建议 为了避免问“真空”里的问题，最好使用STAR方法。 STAR方法是衡量问题是否有价值的标准。 STAR是四个词的第一个字母大写组成的一个英文单词，这四词组成了四个角，用图示表示就是: 图8,1 STAR方法 其中: ,是Situation，情景。 ,是Target，目标。 ,是Action，行动，你采取了哪些行动。 ,是Result，结果，你干了这件事，最后的结果怎么样。 也就是说，你自己问一道题，如果对方能答出这四个角来，你的问题就是一个好问题。 所以，“你谈谈你自己”就不是一个好问题。 看下面这些问题，如“你是一个好的领导吗,”“你能承受压力吗,”“你团队协作能力如何”这些问题能引出这四个角吗,不能。这种问题我们把它叫,lose Question，就是关门的问题。如果人们只能用“是”或“不是”来回答，就不是一个好问题。 可以这么问:“请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的例子，好吗,”候选人收到这个问题，他肯定会说:“让我想想，在我上一家公司有一个客户，当时客户是什么情况，我为了赢得这个客户，我做了一些什么事情，最后我赢了这笔大单子。”四个角都具备了，这时候他的答案就比较有可信度，因为是他过去曾做过的事情，情景、时间、地点、人物、中心思想全都具备。其实这个问题的中心思想是想知道他跟人沟通的能力怎么样，处理问题的能力怎么样，通过他跟客户打交道的例子，已经了解了这些方面，这就是,,,,的作用。对方如果能回答出,,,,，就是一个好问题。 表8-2 面试问题的纠正 错误的问法 正确的问法 (1)你是怎样分派任务的,是分派给已(1)请描述一下你是怎样分派任务的，并 经表现出有能力完成任务的人呢，还是举例子说明。 分派给有兴趣完成该任务的人,或者 是随机分配, (2)你觉得人生中最大的激励是从金钱(2)你认为什么是生活中最大的激励, 还是从工作中获得, 为什么这样说, (3)你的前任主管是一个严厉的人还是(3)你如何评价你的前一任主管,请你 一个随和的人, 举一些具体的实例来说明。 (4)你的团队沟通能力好不好, (4)你以前是怎样和你的团队进行沟通 的,请举例说明。 (5)在你今后的职业生涯中，你会继续(5)你的中长期职业发展计划是怎样 在这个领域工作还是会做一些别的事的, 情, 22 【自检】 请你再根据工作需要写出一些符合STAR方法要求的问题。 _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 如何识别虚假信息 只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，当场就能够看出来的。说真话和说假话的表现还是有所区别的。 表8,3 真话假话的表现列表 如果应聘者说的是真话，他将 如果应聘者说的是谎言，他将 (1)用第一人称 (1)很难一针见血 (2)说话很有信心 (2)倾向于夸大自我 (3)明显的和其他已知的事实一致 (3)举止或言语明显迟疑 (4)语言流畅，但像背书 如果让应聘者举个跟客户打交道最困难的例子，他会说:“当时我遇到一个客户特别难以对付，我们那个销售小组做了很多很多的努力，当时这个情景我们是这么处理的，我们采取了什么行动，最后我们终于赢得了这个客户。” 你可以从他的话中发现他老在说“我们”，他没有在说“我”。而这里极有可能他只是一个参与者，他只是那个项目小组里极小的一个分子。其实这不一定是撒谎，但是他为了夸大，把“我们”的事实全扣在“我”身上。 如果遇到上述情况，你可以马上停下:“很抱歉，你说的是你还是你们,”或者就说:“我非常欣赏你们能做了这样好的事，你能不能刻意地给我表述一下，你在这个小组里具体做了什么,在这个小组你管多少人,你向谁汇报,你在这个案例中具体跟客户做了哪些事情,”这样一逼他，他就得说全STAR之类的信息。 如果你发现，问候选人一个问题，他特别流畅地回答你，就像背书一样，这极有可能是面试过好几次了，或者头一天晚上准备好，背下来了。关于面试技巧的书很多，面试之前的头一天晚上面对墙壁，把那些准备好的问题答案，以正常的声音说一遍，保证第二天坐在主考官面前不会发抖。所以面试者越看中这个职位，他就越有准备。但是如果你发现，这个人背得太熟了、太流畅了，你应该划一个问号。 遇到这种情况，可以在他背得特别高兴的时候，你特别自然地说:“稍微打断一下，你刚才说那点挺好的，我特别感兴趣，你能再重复一遍吗,”你就会发现，前头那段他就接不上了。或者先让他背一段，等面试快结束时，再问他类似的问题:“我想再听听你对这个问题的看法，你能再说一遍吗,”如果他说得跟前头一字不差，那就不是真的，是事先编好的，如果他很自然，就有可能是真的。 另外，还会有一些非语言性的东西告诉我们他是否在说谎。一般人们看到的信息大概占55%，而听到的信息大概占45%，所以，如果你看到他的面部表情、姿势、手势和语言行为不一致，就可以判断他是在撒谎。 千万不能还没见着人，仅凭电话面试就做出录用和不录用的决定，这种情况经常发生在在各地都有分公司，而总部只有一个人负责的招聘。为了节省费用，可以先期进行电话面试做初次的筛选，但是到第二轮、第三轮或者做决定的时候，一定要见到面试者本人的面，才能保证你的决定稍微准确一些。因为电话里声音是能装假的，而姿势、天性的表达这些东西很难装假。 表8,4 非语言信息的含义 非语言信息 典型含义 目光接触 友好、真诚、自信、果断 不做目光接触 冷淡、紧张、说谎、缺乏安全感 打哈欠 厌倦 踮脚 紧张、不耐烦、自负 双臂交叉胸前 生气、防卫、不同意 身体前倾 注意、感兴趣 坐在椅子边缘上 焦虑、紧张、有理解力的 摇椅子 厌倦、自以为是 23 【自检】 有的人在电话里交谈时给人非常好的印象～但一见面～对他的印象就会大打折扣。你知道这是为什么吗, _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 【参考答案】 有人曾经对人的无意识身体表现作过研究～并将这种表现称作“体相语言”～体相语言可以真实地表现人的内心活动。而且～电话可以掩盖人的缺点～所以～面试是招聘人员必不可少的步骤。 【本讲总结】 为保证招聘工作的顺利进行～制订招聘工作的流程是非常必要的～特别是面试的环节是万万不可少的。在面试时～除了要通过询问反映行为表现的问题以获取有利的信息外～还需对候选人的身体语言进行关注～这方面可以真实反映他的内心活动～以便判断他所提供信息的真伪。 【心得体会】 _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 第9讲 面试的目标和面试的围度 【本讲要点】 设计面试的围度 根据围度制订面试计划 面试前的准备工作 【自检】 你认为在面试的时候考察候选人什么样的技能更重要,是硬性的还是软性的,为什么, _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 招聘时，公司要设一个大的“门槛”，让所有适合公司素质要求的人进得来，进来以后，每个职位要设小“门槛”，也就是说这个职位要求具备什么技能。技能分为软技能、硬技能。 如前面提到过的冰山，硬性技能正如冰山浮在水上的那部分，而软性技能则是山在海平面下那部分，所以我们要把这个职位最重要的要求确定出来。对软性技能的要求，就是我们面试的围度。 设计面试的围度 一个职位最好只找五项围度，不必找得太多。 也就是说,这个职位可能有自己的岗位说明书，岗位说明书上他要干的事很多，但是从中总结出来这个职位要的五个最基本的技能，把它组成五个围度。在一个小时的面试时间里，专门抓住这五项设计好的问题，让候选人答出那个STAR来，就能看出有用的信息。 【案例】 你认为销售代表应该具备一些什么基本素质呢, (1) 会自我指导和自我激励 如果把人分成,型人和,型人～典型的,型人表现为:特别平和～与世无争～慢条斯理～就是很平和的人～遇到困难可能想往后退～这是典型的,型人。而,型正好相反～特别外向～越是艰险越向前～越困难干劲越足。显然,型人更适合干销售。 (2) 良好的沟通技巧 也就是说跟别人和谐相处。有的人专爱跟数字打交道～有的人专爱跟事儿打交道～有的人专爱跟人打交道。找销售人员就是找爱跟人打交道的人～找人力资源部的人也是找爱跟人打交道的人～各岗位对围度的要求是不一样的。 24 (3) 有说服力～有影响力 要能卖出去东西～你首先要善于说服别人～这才有可能是一个好的销售代表。 (4)能交流技术信息 对部门经理而言～他对销售人员还有一些硬性的规定～就是说这个职位必须跟客户交流技术信息～一个重要的围度是销售人员要懂得产品的基本知识。 (5) 专业的行动举止 也就是要求形象健康、仪表整洁、谈吐文雅专业。对于大公司的销售人员来说～这一点是必不可少的。 表9,1 销售人员的围度 内容 是否具备 (1) 自我指导和自我激励 (2) 良好的沟通技巧 (3) 有说服力，有影响力 (4) 能交流技术信息 (5) 专业的行动举止 有了这五个职位围度以后，招聘专员要对所有应聘销售代表的人都问这五个围度，因为别的都不是经理们认为最重要的。所以招聘的流程是部门经理确定主要围度，设立工作标准，然后对所有同职位的人都采用同样的围度。面试组织工作就变得很容易，因为只要把这五个问题设计成不同的题来询问对方，就能得出可靠有效的信息。 这就叫结构化面试。如果不做结构化面试，通常部门经理会问什么,海阔天空地闲聊，等面试完了发现一个人有一个优点，到底哪个优点才是作为销售代表最重要的呢,不知道。所以在开始面试之前必做的一件事情是设立围度。 【自检】 如果招一个大部门的部门秘书～刚才提到的这五个围度哪条应该去掉～应该作哪些调整, _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 【参考答案】 ?自我激励 ?和别人和谐相处 ?把交流技术信息换成具备本职位特定的技术信息 ?专业的行为 ?把有说服力～有影响力换成细心周到 如果把应聘职位换成总经理秘书～应该加上自我指导、自我激励。所以每个职位围度不一样～需要招聘经理确认面试围度。 那么，面试的时候，问什么问题，让对方能答出,,,,，才能看出他与别人和谐相处呢, 你可以这样问:“你能不能举一个在上一家公司你处理的跟客户打交道最困难的例子,”或者“你在上一家公司跟你周围同事冲突最激烈的一个案例，当时你是怎么处理的,”他一定会回答:“当时我为了干什么，我做了什么，结果怎么样。”这样,,,,就出来了，然后根据他做的事情判断，他是不是能跟别人和谐共处。 【自检】 如果把部门秘书换成了人力资源经理～这个围度应该怎么设计, _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 【参考答案】 ?自我指导、自我激励。 ?和别人和谐相处。 ?“交流技术信息”应该换成“交流人才信息”。也就是你自己的专业知识:薪酬、员工关系、考核、培训等专业信息要懂。 25 ?专业的行为举止。一个人力资源部经理需要穿着得体、谈吐大方、举止优雅～能够站在公司立场上说话。 ?有说服力、影响力。 结果你会发现，人力资源部经理跟销售人员一样，这个围度其实就是用来考评或者筛选人力资源部经理的重要标准。因为对人力资源经理来讲，员工是客户，经理也是客户，说服他们，把理念、系统卖给他们，跟销售一样。所以现代化的公司，或者现代化的人力资源经理围度跟销售一模一样。如果要招比较传统的人力资源部经理也许就换成了善于协调、善于沟通、细心、懂得专业知识、具有专业行为表现等等，跟秘书一样。 所以围度一定要请招聘经理来定，他才知道他要招什么样的人。 表9-2 面试责权划分表 职位 第一次面试 第二次面试 普通职员 人事部+用人主管 人事经理+用人主管 初级主管 人事经理+用人主管 人事经理+副总经理 中层经理以上 人事经理+用人主管 人事经理+总经理 根据围度制订面试计划 举个例子，如果想了解应聘者是否与别人和谐相处。 第一个问题可以问:“你最近跟客户有没有不愉快的纠纷，是怎么回事，给我讲讲这个故事好吗,” 第二个问题:“人无完人，只要有人的地方就有矛盾，你过去跟你的同事有没有什么特别愉快的合作经历，又有什么特别不愉快的合作经历，你给我们讲讲好吗,” 第三个问题，发现这个人是大学刚毕业的，没任何工作经验，就可以问:“你当年在学校参加过学生会吗，任什么职务，你那个时候跟学生会的人是怎么沟通的,有没有遇到什么明显的问题，当时你是怎么处理的,” 一个围度有三种不同的问法，不同的候选人，可以根据他们的具体情况现场应变。随便问三道题，得出来的都是关于他能不能与别人和谐相处这一问题的答案。在面试之前要把围度写在面试计划上，把你的题也写出来，等候选人进来，有了参照物，你会很主动。问完了一个围度做一个记号，再接着下一个，这可以，把主动权掌握在自己手里。 确定围度后设计问题，并随时记录，把候选人的回答都记录下来以后，把这些记录摆在前面，再重新筛选谁好谁不好，谁是最适合这个职位的人。这就是一个完整的结构化的面试。 表9-3 面试围度测试记录表 面试日期:年 月 日 候选人排序 姓名 应聘职位 面试主持人 从简历中发现的尚需进一步核实的问题: ? ? ? ? 需考察的围度 有针对性问题 应聘者的回答记录 A、 ? B、 C、 A、 ? B、 C、 A、 ? B、 C、 ? A、 26 B、 C、 A、 ? B、 C、 第一次面试综合评价: 面试前的准备工作 有一个必做的流程叫面试准备。制定好围度、设计好问题以后，就可以进行面试了。但在面试前，必须给自己做准备的时间。 一般来讲，做面试的准备工作包括以下几部分: 在办公桌上摆上这个人的简历 1. 而且只摆这一个人的简历，不要摆上其他人的简历，如果摆上一大堆人的简历，候选人心里会非常紧张，造成面试从一开始就失败了，这个候选人就没有被公平地对待。 2.记住名字和简历中的问题 希望进一步了解核实的情况是什么，填到面试的围度计划表里头。 3.在桌上摆一个介绍公司的小册子 因为只有一个小时的面试，节省时间是最重要的，在问问题的时候，可以打开小册子跟他说话。如果你对这个候选人比较满意，可以让他把小册子带回去细看。 4.要注意名片的摆放位置 在面试的过程中，如果要交换名片，应该准备一张干净的、伸手就能拿到的名片。 5.熟悉围度，熟悉要问的问题 最好让职位围度及要问的问题烂熟于胸，免得出现漏问或错问的情况。 6.确保面试的私密性，减少干扰 如果面试的经理高高在上，而让候选人坐在比他矮一级的椅子上，候选人的心理压力会很大。因此，要让候选人背对着办公室的玻璃，只面对面试者一个人。面试场所尽量安排在一个专业的会议室里。手机、呼机最好关掉，还要提醒秘书小姐暂时不要接外线进来。 【自检】 通常看到这样的情况～面试经理匆忙地从一个客户会议上出来～或者刚刚出差回来～刚刚结束跟员工的谈话～就急急忙忙地说:“哟～候选人都来了～快把这个人的简历给我～叫什么～来应聘什么的,”刚看一眼简历～人已经进来了～面试就这样开始了。你认为这种面试有什么问题, _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 【参考答案】 越忙、职位越高的管理者越容易出现这个问题。其实面试准备失败的话～围度就等于白设了～正如有句格言所说:“准备工作做失败了～你就是准备着失败。”所以设好围度以后要马上做面试的准备工作～在候选人进来之前最少有15分钟的时间做准备。 【本讲总结】 面试的目标就是要找到想找的人～但是如何得到你想要的信息呢,关键在于问题的设计～专家提供了围度的概念～提供了根据围度设计问题的方法。掌握了这些～下一次面试你再不会手足无措了。 27 【心得体会】 _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 第十讲 结构化面试的步骤及技巧 面试准备的技巧 浏览简历时，你会发现一些不太明确的地方，记录下来，在面试计划中写出这些疑点。一般来讲，面试的询问就从这些疑点开始: ,工作空档 ,为什么频繁变换工作 ,最近有没有学新的技能，不局限于他的学历是学士或硕士博士。 ,追问他离职的意愿是什么，尽量追问出真实的说法，来判断公司能不能满足他。 这就是面试前的准备工作。 面试开始的技巧 始面试的时候，告诉大家一招: 作为部门经理去面试人，最好不要让秘书把人领进办公室，而是自己上前台去接他。 为什么这样呢,因为一般人在无准备的情况下是不可能撒谎的。如果你在背后观察他，或在面试的时候晚出去五分钟，你会发现很多问题。事实上在背后观察他的过程就是面试的开始。可能有的人已经跟前台小姐聊得热火朝天，而且已经开始介绍他们公司的产品，有的人特别开朗、特别善谈。如果要招一个销售人员，那你就得给他划一个加号，因为这个人善于自我指导、自我激励，爱跟人沟通，爱跟人说话。但如果招一个研发人员，就该划个问号了。 ,你出去把他领进来之后，应该做的是 ?介绍自己，跟他握手 ?确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记 ?解释面试时间长度、程序及要谈的问题 初次筛选的时候，面试的时间可以稍微短一点，主要询问一些基本的信息，还有简历上那些疑点。到第二轮、第三轮面试，时间就应该长一些，逐渐深入那些有关过去的行为表现。 ,一个小时的面试时间可以这样划分 15分钟双方闲聊+15分钟问简历上的疑点+30分钟收集行为表现的例子 更专业的做法:我们只谈谈你简历上的四个问题好吗, 针对简历上的疑点提问，这几个月的工作空档干什么去了,疑点通常是,到,个左右，估计15分钟就问完了。不要让候选人掌握主动权。 剩下的半小时是收集行为表现的例子，不断地问他过去干了些什么，客户方面怎么样，团队工作怎么样，能不能举个例子，不断地问他的过去，大概要花半小时的时间。 另外是15分钟的闲聊。 这个顺序不分先后，可以把闲聊放在前头，也可以放在后头。整个面试刚好一个小时。因为问题都是事先设计好的，这样就可以避免闲聊天。 面试进行的技巧 结构化面试的内容 结构化面试的内容包括: ,遵循定好的面试计划 ,系统化地探寻问题的答案，可以运用修改、重述、跳过、发展等问话技巧 ,直接在面试计划上记笔记 ,以自然的口吻问问题 ,收集准确的行为表现的例子 问话技巧 28 修改 1. 面试开始以后，要系统化地探寻问题的答案，对现有的问题可以进行修改。比如问一个问题，候选人没听明白，你可以说:“对不起，可能我没说清楚，我问的是这个问题，我换一种方式问你。”直到他理解为止，这叫修改。 2.重述 如果他没有听明白，还可以重述:“我刚才可能没说清楚，我再说一遍我的问题，我希望你讲一下在处理客户投诉中，你具体做了些什么事情。”这叫重述。 3.跳过 还可以把问题跳过去。有的候选人面试的经验少，他会非常紧张，尤其发现主考官很专业，有些人会然后 局促不安，说不出话来。这时候你就可以跳过去，可以说:“没关系，这个问题咱们先放在这儿，不用管它。那你对那件事怎么看呢,”就跳过去了，但要特别注意，如果是一个非常关键的围度，绕多少圈也得拉回到这个问题上来，不能放弃。 4.发展 还有一种问法叫发展，就是把问题引申出去，可以这样问:“你觉得你过去在公司里跟你的团队沟通怎么样,”他肯定只能说“好，我和他们沟通很好”。你可以借机把这个问题发展一下:“能不能给我举个实际的例子说明一下,”这样问出他那个,,,,来。 【自检】 假设你在面试销售人员的时候要求他讲一讲过去的销售情况。如果他说:“当时我实际上是我们那个区最好的销售人员之一～我卖出去的产品多于别人好几倍～而且我特别擅长处理困难问题～事实证明我是当时那个区里头最好的销售人员。”你认为从这个人的答案里听没听出来关于他过去的行为, _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 【参考答案】 事实上～他的回答着重论述的是他卖出去的东西比别人多～但他没有提及他是怎样卖出去的～为什么卖得比别人多～比别人能力高在哪里。我们无法判断他的行为表现。 行为表现面试要不断地引导、探寻、跟踪，就像侦探一样。比如上面这个销售人员回答的问题，表面上看似乎没什么问题，但是经不起推敲。他说他卖的产品比别人多。那如果他卖的产品是特别受欢迎的产品，即使他在家睡大觉，订单也都追着他跑，没准还断货，他卖得多也不能说明什么问题。如果他说他比别的销售人员多卖了两倍，那得看跟谁比，如果跟一个表现很差的人比，他多卖两倍，也同样不能说明问题。因此，这个答案一点都经不住推敲。 【自检】 这时候该怎么问呢,怎么引导、探寻、跟踪～一直到获得行为表现的信息呢, _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 可以先问他那个区有几个销售人员，然后再判断他说“最好的之一”有没有可比性;然后问他卖的什么产品，别人卖的又是什么产品，如果这个产品刚刚推出来，大家都抢，那就反过来问:“你的产品这么好，卖得肯定好，但是你能不能告诉我，你多长时间拜访一次客户,你一年开发几个新客户,你卖出去的东西，客户回款天数是多少,”问他几个关键性的问题，他一般都会“从实招来”，因为订单多不能说明任何问题，主要看他是不是努力开发新客户，卖出去的东西是不是能把钱收回来了，客户至上做没做到，这才是公司真正想要的围度，而不是问他卖出去多少东西。所以要不断地追问他:“那后来呢,后来怎么样，你能举个例子吗,你能打个比方吗,你能给我讲个故事吗,”多问这些问题，问得越多，他给你提供的事实越多。 面试结束的技巧 ,允许候选人有时间问问题，这是在尊重对方 29 ,说明下一步的程序和大概时间 ,真诚地感谢候选人 哪怕你当时就知道这个人真的一点都不合适，也要真诚地感谢他花时间来参加面试。 ,在下一个候选人进来之前，把上一个候选人的笔记做全，并放在一边，再请下一个人进来面试，以保证对前一个候选人的评价完整 ,不要轻易许诺不能确认的事情 部门经理面试的时候要注意: 就是在结束的时候，千万不能说将在几天之内答复给他，或很快通知他，甚至当场就说录用他，让他准备上班，这些不确认的事情千万不能说，以免给候选人造成打击。 【本讲总结】 面试有没有技巧,同样的工作不同的人做起来有不同的效果～这一讲就是专门介绍面试过程的技巧问题。掌握了这些理论～并把它用在实践中～你会发现～工作的效率大大增加了。 【心得体会】 _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 第十一讲 专业的结构化面试技巧 问行为表现的问题 所谓行为性的问题，着眼于事实而不是虚构，是应聘者过去做过、说过的事实，行为性问题帮助你收集候选人过去的工作表现的信念。那么应该怎样问, 1.引导 引导就是怎么样问话。如:“请你描述一个跟客户打交道的例子好吗,”这是引导候选人往客户关系方面进行谈话。 2.探寻 探寻就是继续追问。应聘者说了一段话以后，如果你觉得不够完全、不够清楚，可以追问:“结果怎么样,后来发生什么事情,” 3.总结 当候选人说了一段话以后，要给他做总结。如:“你刚才说的是这方面的问题，对吗,”如果候选人说的故事特别长，你想把他打断，就可以用这种总结性的问话方式。如果他说“对”，你就可以说:“那你对下一个问题怎么看,”这个问题就过去了。如果他说“不对”，那就请他再解释一下，这是总结性的问话方式。 4.直截了当 直截了当是想知道候选人说什么，标准的问话方式是:“请给我讲一个例子”，“请给我讲一个你过去做销售处理的最难的一个单子，当时你是怎么处理的,”就是直截了当的问话方式。 5.开放型问题 采用开放型的问话方式，可以让应聘者畅所欲言，从中获得很多需要的信息。比如:“你的团队工作怎么样,”“你的沟通技巧怎么样,”这都是开放型的问题。应聘者不可能一两句话就回答了，他需要总结、引申、举例。在这一系列的回答中，你就可以获得充分的信息。这类问题，不要用只能以“是”或“不是”来回答的封闭式问题询问。 【案例】 有一家民营企业要招聘一位人力资源经理～老板问了三个问题: ? 我们公司的这个职位需要带领十几个人的队伍～你认为你带人带得怎么样, ? 你团队工作怎么样,因为这个职位需要到处交流、沟通～你觉得你团队精神好不好, ? 我们公司是刚刚设立这个职位～压力特别大～需要经常出差～你能不能适应这种高压力的工作状况, 这三个问题就是想了解候选人的领导力、团队精神和是否可以承受巨大工作压力的能力。但是这种提问方 30 式不好～谁都可以做出以下答案: ? 我管理人非常好。 ? 我团队精神非常好。 ? 我非常喜欢出差。 但是除了候选人自己～别人无法知道他说的是不是实话。老总这样的问话方式～就是暗示候选人必须说是。 【自检】 你认为这三个问题老板应该怎么问～才能获得他所需要的信息, _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ 【参考答案】 ,1,考察管理能力 ?你在原来的公司里头～有多少人向你汇报,你向谁汇报, ?你是怎么处理你手下的矛盾和纠纷的,举个例子, ,2,考察团队协作能力 ?我们常说人力资源部和部门经理经常闹矛盾～你是否遇到过类似的纠纷～当时是怎么处理的, ?作为人力资源部经理～你曾经从哪些方面做出努力以改善公司内部的沟通状况, ,3,能不能经常出差 ?上一家公司的工作频率是怎么样的,要经常加班吗,多长时间出一次差, ?这种出差频率影响有没有到你的生活,你对这种出差频率有什么看法, 换成了开放式的问题。通过以上的提问方式～就可以问出应聘者的真实想法～然后再判断他能不能适应这种高强度的工作。这种问题就是一个好问题～因为你能更好地判断他过去是不是做过这些事情。 做完整的记录 面试一个人，最好就给他做一份完整的面试笔记，好记性不如烂笔头，人的记忆力不足以让我们记住所有候选人的所有信息，你必须把它写下来，面试笔记实际上是可以有效地避免很多误区。所以越是面试关键的职位笔记就应该记得越清楚。 做笔记的时候有一些注意事项: ,在面试计划上直接做记录 ,用简短的话把他回答的案例、故事记下来 ,要让候选人知道你在做记录，但是不要让他看到你写的是什么 ,不要犹豫不定、左涂右改 建议 做记录时要记住关键一点:你的职责只是听并且做记录，切不可当 场下结论。因为你要面试很多人，在面试没有结束之前，你没有资格说 这个人这么回答就是不行。要等到所有的面试结束，再一一对比这些记 录，你才能知道谁更合适，谁不合适。 全神贯注地倾听 倾听是进行有效面试的根基，但是也有这样的部门经理:在一个小时的面试中都是他一个人在不停地说，让应聘者回答是或者不是;然后他又接着说。这表明这个经理自己本身不自信，他心里没谱，担心话一断就冷场，就不知道该接着问什么。为了保证面试进行下去他就一个人在不停地说。 有很多地方适用“二十八十”的定律，如80%的病假来自于公司内20%的员工，就这么几个人爱请病假占了80%。又如80%的精力是读报纸20%的版面。80%的销售利润来自20%的关键客户等等。面试也有一个“二十八十”的法则。比如说经理用20%的时间问问题，然后让候选人用80%的时间来回答，因为经理从倾听中得到的信息比从他自己说话中得到的多得多。 31 建议 倾听也是一种学问，请注意以下倾听陷阱: ?打断谈话 ?显得太忙 ?只挑想听的听 ?忽略非语言信号 ?处理信息不当 ,打断谈话 很不礼貌地打断谈话:“你刚才说什么，你再说一遍”，或者“你说的就到这儿，你对下一个问题怎么看,”很粗暴地打断人家的谈话，不听全部的过程。 ,显得太忙 面试的时候你显得比谁都忙，一会儿看表，一会儿接电话，一会儿又给谁签字，这些都是要不得的。 ,只挑想听的听 这是最严重的一个倾听陷阱。比方要招一个销售代表，设好五个围度，其中与别人和谐相处是很重要的，然后经理面试时听对方一说到沟通，一说到团队合作眼睛就一亮。但是只听他说团队、沟通，你会忽视他背后很多的真相，其实可能除了他说的这两点，其他都证明他并不适合这个职位。 ,忽略非语言的信号 面对面交谈的时候，肢体语言有时候更能真切地表达应聘者的意思，决不能忽略。 ,处理信息不当 面试的时候当场就说这个人说得不太好，这个人这方面不太合适，这个人我不想要。不要当场处理这样的信息，而整个面试应着重于倾听和做记录。 掌握面试的速度 通常每个人的时间都很有限，你忙，也许坐在对面的候选人更忙。所以，如果约好了是一个小时左右的面试，就要共同努力把时间控制好。 那么，谁是主动呢,主考官是主动，他负责掌握面试的速度。但是，我们又强调要给候选人留有一定的机会。那怎么掌握呢,就是千万不要说这样的问题:“请你谈谈你自己。”而应该从简历中找出疑点，专把主动权完全掌握在你手中。 总结性的问话 当候选人说得太长的时候，你非常自然地插进说:“哦，你刚才说的是你在团队工作这方面做过的一些事情，对吗,”对方肯定会说:“对，对，对。”你可以马上话锋一转:“那么你对那个方面的问题怎么看，有什么见解,”用总结性的问话把他的谈话带过去。 运用肢体语言 同样一句话:“您刚才的问题说得非常好。”在说这句话的时候辅以不同的肢体语言: ,手心向下 正常人收到这样的信息会想:“我就讲到这儿吧，虽然他认为我说得非常好。”这是谈得太多的暗示。 ,手心向上 收到这个信息的时候，接收者的反应是:“他没听够，我接着再说吧。”这是在邀请对方继续的暗示。 ,短暂的停顿 对方收到的信息是:“主考官还没听够，他不说话，我还得再说一段。” 维护候选人自尊 如果你在面试过程中维护了候选人的自尊，他会觉得你这个公司做得很专业，即使他当时觉得自己完全没有希望了，他也对你这个公司心存好感，他会带着这个案例到处去说，你的名声就因此而传出去。反过来，有可能因为一场面试直接伤了他的自尊心，可能一年之内都抬不起头来，或心里存有障碍。这是因为你在面试的时候对他不尊重造成的。 尊重候选人的自尊可以从哪些方面体现呢, 1.面试前就建立良好的关系 32 包括见面微笑、点头、握手、跟他闲聊，比如问“今天堵车吗”，你还可以问问他:“公司的位置好找吗,你来得顺不顺”，事先就建立良好的关系，使他放松紧张的心理。 面试后建立良好关系 2. 哪怕你面试的当时就觉得他不合适，不能录用他，面试后你也应该把他送到门口，跟他握手言别，并真心地感谢他花时间来参加面试，这样使得这个候选人不会低着头很沮丧地离开，这就是事后尊重。 3.整个面试过程中不断称赞他 比如你可以点头并微笑着鼓励他，或者说:“你今天穿得很精神，你这个领带很特别”。候选人会很高兴的。 4.巧妙地帮助他重新回到主题 谈话时难免有跑题的现象，如果这个人没有理解你的问题，他答非所问，这个时候你应该说:“我是不是没说清楚,其实刚才我问的问题是„„”而不应该对他说:“你听懂了没有,你明白我说什么吗”。把问题换成“我是不是没说明白”，把责任全拉到自己身上，然后再复述刚才的问题，这样就能给对方最大程度的尊重。 5.心领神会 意思是说，要设身处地地站在对方的角度考虑问题，比如候选人太紧张，你可以说:“你不用紧张，如果换成我在你这个位置，我也是这样”。这样，他可能就不会那么紧张了。 非语言性的暗示 前面提过，判断别人是否撒谎，可以看那些非语言性的东西。同时，你也要注意，在面试时，坐在你对面的候选人也在观察你。这个时候你的一些暗示，如经常显得不耐烦、皱皱眉、下意识的摇头——虽然你一再地对他说:“你做得很好，你说得非常好”——但是你的摇头、皱眉、看表、不耐烦、翘二郎腿等这些非语言性的暗示都告诉他:“我对你不感兴趣”。因此，面试时，你也要注意你自己的肢体语言。 实际上，候选人从你的肢体语言中得到的信息，比从听你说得到的信息还要多。 【自检】 你在主持面试时是否有以下表现,有:Y～没有:N。 ?听到候选人谈到自己不感兴趣的话题时，不自觉地皱眉头( ) ?谈话时常常双手交叠抱在胸前( ) ?喜欢坐在椅子上颤抖腿( ) ?经常和面试者进行目光的交流( ) ?微笑着倾听面试者的谈话( ) ?常常打断面试者的谈话( ) ?一边听面试者说话，一边摆弄手上的铅笔、茶杯等( ) ?一边听面试者说话，一边左顾右盼，好像在寻找什么东西( ) 【参考答案】 1、N 2、N 3、N 4、Y 5、Y 6、N 7、N 8、N 评价:如果你通常的表现符合要求7个以上～你作为主考官的形象是很专业、可信的,如果你通常的表现符合要求5个以上～你的行为基本合格,如果你通常的表现符合要求不到3个～那么你还需继续努力。 【本讲总结】 本课讲述了专业的结构化面试的技巧性问题:要准备行为表现的问题并在面试时做出完整的记录～这当然要倚赖面试时全神贯注地倾听。面试的速度由面试人掌握～在面试结束时～留出时间让候选人进行问话～这是对候选人的尊重。另外～应该承认面试也是候选人对面试人的考试～所以～面试时要注意身体语言会暴露你内心的真实想法。 第十二讲 专业结构化面试后续工作 面试结束后的评估 一次好的面试 = 充分准备+好的提问+仔细倾听+ 准确记录 + 评估(+测试+取证) 也就是说评估结束之后面试才是一场有价值、比较准确的面试，再加上测试，再加上取证才算完成。 评估步骤: 33 ?再复习一遍这个职务的围度是什么，再想一想需要衡量候选人哪些方面的能力。 ?把所有的面试笔记摊在面前，就每一个围度评价候选人并给出相应的评分。比如应聘销售代表的候选人在自我激励方面谁更好一些，与人交往方面谁更合适,说服力、影响力谁更强一些，在每一个围度上都给每个候选人打分。可以采用5分制或10分制。 ?将每一个围度上的得分加起来得到一个总分，就可以看出来这五个人里头谁是最合适的人选。 表12-1 面试评价表 (很好,5 好,4 一般,3 差,2 很差,1) 项次 评价项目 评 价 (1) 仪表、仪态 ?5 ?4 ?3 ?2 ?1 (2) 谈吐、应对 ?5 ?4 ?3 ?2 ?1 (3) 领悟力 ?5 ?4 ?3 ?2 ?1 (4) 态度、理念 ?5 ?4 ?3 ?2 ?1 (5) 计划能力 ?5 ?4 ?3 ?2 ?1 (6) 沟通能力 ?5 ?4 ?3 ?2 ?1 (7) 团队精神 ?5 ?4 ?3 ?2 ?1 (8) 责任感 ?5 ?4 ?3 ?2 ?1 (9) 组织能力 ?5 ?4 ?3 ?2 ?1 (10) 专业技能 ?5 ?4 ?3 ?2 ?1 每项得分加起来为总合计分，总分超过65分算及格，85分以上算优秀。 这就是整个评估的过程。打分很容易，但是你要警惕你的一些评估方法。你打出来的分数可能会扼杀了某一个候选人，或者提拔一个不合适的候选人,以必须对下面的问题有所关注。 评估中的误区及避免方法 评估中有很多很多的误区: 1.像我 比如我是面试经理，在跟候选人不断闲聊的过程中，发现我跟候选人不仅是同一个学校毕业的，而且还是一个系的。再跟另外一个候选人聊，又发现他跟我父母是一个单位的。如果发现这么多共同点，那你就要警惕了，因为人的脑子里有一个很大的误区，叫“像我”。只要别人跟自己有一点相关，哪怕是都爱吃辣，都坐地铁上班，都是“像我”效应。你在给他评估的时候可能分数就要比别人高一些。这个误区基本上去不掉。 避免方法:笔记要记得更真实、更客观，应该把所有候选人的 笔记都记好了以后，判断谁更合适，而不是看谁更像我。 2.晕轮效应 有一个人要应聘销售人员，面试的人发现他长着“四环素牙”，认为牙齿关系一个人的身份，此人做销售有失身份，就认为他不适合作销售。这个牙齿的缺点太突出了，以至于这个人哪怕着装特别得体，业务非常熟练都被这个牙齿的晕轮笼罩了，而不愿意去考虑其他。相反，一个人的某个优点特别突出，他的其他缺点，如英文水平不好也能容忍，计算机不好也没什么，这就叫晕轮效应。 避免方法:没办法去根。只能时刻提醒自己，如果候选人的某个 亮点太亮了，就必须把它淡化，并刻意地去挖掘他背后那些信息。 3.相比错误 比如来了很多候选人，其中有一个非常出色，非常有光彩，一同应试的其他人与他相比，就显得很一般，这就叫相比错误。 遇上这种情况，你需要冷静地问一句:“我怎么知道他最适合我的公司,”最好的不一定是最适合的，你非抓着这个最好的不放，等你发现人家根本不适合你，不愿意来，你再回头找原来的候选人，也许他们已经在你对手的公司上班了。这就是相比错误，s相比错误的关键就是以人比人。 34 避免方法:以职位来比人，以围度来比人，而不要 用人来比人。 4.首因和近因效应 一天中来面试的人特别多，安排得满满当当的，你通常记住的是第一个来的和最后一个走的，中间的如果有特别的亮点，你记住他了，还有可能犯了晕轮效应的错误。 而中间的那些候选人，因为你的种种原因有可能被你扼杀掉、淡化掉，记不住他们，这叫首因。 记住离你最近的，发生事情最近的，这叫近因。 这两个效应会把中间的候选人直接给扼杀了。 避免方法:给每个候选人做很专业的面试计划，记很专业的 面试笔记。 盲点 5. 如在招聘总经理秘书的时候，面试人发现候选人中有一个人特别合适，什么技能都很好，就是稍微有点粗心。面试人就会想:没事儿，没什么了不起的，我不是也粗心吗,这就是盲点，是刻意地淡化。 冷静地想一想，粗心对于人力资源总监来说不是最致命的，因为它不在五个考查的围度里面。人力资源总监可能要自我激励，要有影响力，有说明力，要与人沟通等等的围度。而总经理秘书，可能第一个最重要的围度就是细心，这个缺点是对这个职位是致命的。 避免方法:不要以人比人，要以职位的围度来 比人。 【自检】 你在主持面试时常会犯哪些错误～分析产生的原因并提出控制方案。 表12,2 面试评估中可能的误区 误 区 是否存在 产生原因 控制方案 像 我 晕 轮 相比错误 首 因 和近因效应 盲 点 对关键职位做心理测评 评估结束后有一些职位就可以进人了。但是一些关键的职位，就是他进来以后要掌握公司重要信息的职位，如关键岗位的研发人员、高级管理人员、关键大客户的销售人员等关键职位，一定要把这些人挑出来做一个心理测评，以使判断的结果更准确一些。 1.反应性测验 就是让候选人做选择填空，这种测验有很多。 2.操作性实验 也就是让候选人对给定的刺激进行随意发挥，比如给他一支铅笔，让他运用自己的想象在洒了墨水的纸上画一幅图，这没有任何正确答案。然后根据他画的东西来判断他的性格:爱不爱跟人打交道、擅长不擅长处理矛盾等，这就叫操作性实验。这个心理测验必须请专家来分析。 3.结构化面试 结构化面试中是根据当时的情景设计好问题让应试者回答，这只是心理测评的一部分。可以假设一个问题:“飞机掉下去你该怎么办,”看应试者有没有应变能力，有没有自信心、有没有变化能力，逻辑推理、分析能力怎么样等。 4.情景模拟 ,无领导讨论 把候选人分为几个小组，每组给出一个主题，让他们自己讨论，一定时间以后拿出一个答案来。 35 ,文件筐测试 某位应聘者原来没做过销售，但是他来应聘销售，怎么知道他适不适合做销售呢,拿出几张纸来，上面写的是作为一个销售人员，一天中将遇到的典型的事情，像客户投诉、老板谈话、财务部催交报表、人事部的销售培训、拜访客户、准备技术资料、联系授权、技术支持、售后服务等各种各样的事情。把这些纸放在文件筐里。然后让被测试人用两小时的时间处理这些文件，让他看哪个轻，哪个重，哪个是最需要做的，每件事情怎么处理把它写下来，两个小时后交卷，看他有没有作为一个销售人员的基本素质。 这种方法特别适用于来面试却没有职位经验的人。 ,命题演讲 “如果我是一个销售人员我将会怎么样”，“如果我是人力资源总监我会怎么做”。这个演讲也可以评价他有没有基本素质。 ,商业游戏 商业游戏样式多种多样，可以随机选择。 这几种方法都是我们建议给关键性职位采取的测试方法，通过比较，谁更有领导素质，谁更擅长逻辑推理，谁做项目做得更快，可以一目了然。事实证明，心理测评没有100%的准确，但是一个测评达到70%的准确度的话，那它的信度和效度已经非常高了。测评只是为判断做一个参考而已。 对更关键的职位进行取证 如果测评完了，对一些更关键的职位还觉得不放心，就需要打电话到候选人的上一家公司，就他在那儿的一些情况进行取证。这里提醒大家，取证要在马上要给人家发录用信之前，打电话跟这个候选人说:“我们现在已经初步考虑聘用你，你是不是介意我打电话去你原来的公司查一下你过去相关的情况,”然后候选人说:“可以。你去找谁，打这个电话。”在征得候选人的同意以后再打电话去问，这个过程叫取证。 【忠告】 有些人力资源经理认识候选人原来公司的领导或人事部的人～就偷偷打电话去打听。这样不叫取证～这叫打听小道消息～如果在国外～这种行为就有可能引起纠纷了。 取证的主要内容: ,候选人的工作历史 看候选人某个时段是不是真的在该公司工作。 ,了解他过去的职位代表着什么 这是最关键的一点。比如说一个候选人原来的职务叫总监，但他那个公司就十个人，总监就管一个人，那么总监这个名称就要大大缩水了。 你发现另外一个候选人叫什么经理，然后你一取证，发现他这个经理下面就管六、七个人。那这个总监和这个经理，与平常管理人的技能，或者管理人遇到的矛盾是完全不同的，是因为公司的规模不同而完全不同，所以不能局限于叫什么名称。例如区域经理，你就要问问:“您这北方区指长江以北的区还是海淀区呀,”一定要把这个问题搞清楚。 ,了解候选人有没有需要改进的地方 问话可以先作一个铺垫:“你看人无完人是不是,只要咱们在这儿工作，或多或少是有一些缺点的，没有人100%天生就特别合适做这个职位，那你能不能想一想，某某在你们公司做这个职位的时候有没有一些需要改进的地方,”因为是我们先“事先声明”说人无完人，他要再说没有一点儿缺点，这个取证就是假的。所以一般“事先声明”以后，证明人往往就会实话实说了。 【本讲总结】 结构化面试完成后～后续工作还需一段时间～首先是候选人的评估～就是根据围度进行人员的筛选～这其中一定要避免一些误区～然后就要对一些比较重要的职位进行心理测评～以检验候选人是否具备从事该职业的素质。对更关键的职位还要进行取证～对候选人的工作历史、过去的工作状况和工作能力进行进一步的核实。这些后续工作完成～才可以对职位的候选人进行最后的确定。 【心得体会】 _________________________________________________________ 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