供应链绩效评价

第十章供应链企业运作的绩效 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 绩效是人们实践活动所产生的与劳动耗费对比关系的、可以度量的、对社会有益的结果 绩效是指实现某种经营目标的程度 绩效评价——管理者运用一定的评估指标和 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，采取适当的评价方法，对组织的整体运营效果作出评价，并将评估信息及时准确地反馈给管理层，以为决策提供依据 绩效评价应使公司管理者（1）评价公司经营业绩；（2）评价单位管理者的经营业绩：（3）追踪并监控公司目标的实现进程；（4）帮助实现有效的资源配置。绩效与绩效评价 企业绩效评价的发展分为四个阶段： 一、观察性绩效评价阶段； 二、成本绩效评价阶段； 三、财务绩效评价阶段； 三、战略评价阶段。 目前的研究主要集中在下面四个方面：绩效评价体系的构建；绩效评价指标的选取；绩效评价方法的运用；绩效评价的实施及绩效管理等。现行的企业绩效评价指标具有以下特点： 数据来源于财务结果，在时间上略为滞后 评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价 侧重于事后分析 传统的企业绩效评价注重企业内部评估，不重视企业与外部利益相关者的关系基于供应链业务流程重组的绩效评价指标供应商制造商分销商顾客循环期准时交货产品质量循环期交货可靠性产品质量循环期订单完成时间产品质量供应链绩效评价 供应链绩效评价是围绕供应链的目标，对供应链整体、各环节（尤其是核心企业）运营状况以及各环节之间的营运关系等所进行的事前、事中、事后分析评价。 供应链绩效评价体系从供应链的整体角度出发加强对企业内部和外部各个经营环节的管理，并建立与之相适应的绩效评价体系。 绩效评价体系重心的转移成本管理→客户关系管理供应链绩效评价解决的问题 评价原有供应链,发现不足和缺陷,改进。 评价新构造的供应链，监督和控制供应链运营的效率。 通过BPR，建立基于时间、成本和绩效的SCM优化体系 寻找SCM之约束，建立有效的激励机制供应链绩效评价应遵循的原则 突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析。 反映供应链业务流程的绩效指标体系。 评价指标要能反映整个供应链的运营情况。 尽可能采用实时分析与评价的方法。 反映供应商、制造商及用户之间关系 企业运作绩效是指：（1）企业各部门在供应链基础设施、人力资源、技术开发等内外资源的支持下，通过物流管理、生产运作、市场营销和顾客服务等活动增加和创造的价值总和。（2）为达到上述目标企业各部门进行的活动的效率。 在这个定义里，包含两个方面的含义：过程绩效和结果绩效运作绩效的界定运作绩效的构成因素评价体系结构评价的实施供应链绩效评价的着眼点 对供应链整体运行效果的评价 对供应链上各个成员企业进行评价 对企业间的合作关系进行评价供应链绩效评价特点 能够反映供应链整体运营状况 能够反映上下节点企业间的运营关系供应链绩效评价体系的建立一、供应链绩效实现基础1、技术层面 供应链企业运营信息系统、生产运作系统集成化以及信息技术的采用。2、组织层面 供应链企业之间的人力、无形智力资源、管理组织结构的无缝嵌合以及企业文化的彼此融合二、绩效评价体系的建立核心竞争力的确定供应链运作流程的分析客户需求的确定战略的准则评价指标的确定和选择以及分类建立指标的取值范围指标体系的建立整体的实施1、评价体系 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 的总体框架模型2、绩效指标流程设计3、绩效改进参考模型供应链评价的一般方法ROF(resources,output,flexibility)供应链运作参考模型法SCOR（supplychainoperationsreference)最佳实践基准评估（benchmarking）平衡供应链记分法ROFBeamon于1999年提出了以下绩效评价指标资源（rescources)产出（output)柔性（flexibility)SCOR的概述 SCC的创立 为了帮助企业实施供应链管理，以两个咨询公司——PRTM和AMR为主，加上其他美国的几个领先的企业，组成了一个小组，并于1996年宣布成立了供应链协会（Supply-ChainCouncil）。 SCC选择了一个参考模型，经过发展、试验、完善，于1997年发布出了供应链参考模型——SCOR。 SCC将供应链参考模型（SCOR）看作描述和改进运作过程效率的工业标准。SCC成员支持SCOR作为供应链管理的标准模式。SCOR的组成： 一般定义； 性能指标基准； “最佳实施”的描述； 软件选择的信息 SCOR的作用 有效地评价企业的业务流程 比较某企业与行业内外其它企业的绩效差别 促进特定竞争优势的发展 通过标杆法(Benchmarking)提高企业管理水平 量化改革后带来的效益 帮助辨别最能适应特定业务流程需要的软件SCOR建立在四个不同的流程环节基础上供应链概念模型：企业SCOR的构成流程参考模型将许多优秀的企业流程重构、标杆法和流程度量等概念集成进了一个跨功能的框架之中。企业流程重构标杆法最优实践分析流程参考模型SCOR的基本层次：第一层：5个基本的流程计划，采购，生产，发运和回流第二层：配置层，由26种核心流程组成SCOR流程保证体系1、规则的建立与管理2、绩效评价指标3、数据管理4、库存管理5、资产管理6、运输管理7、供应链结构管理8、服从规章制度9、特定的流程管理P1供应链计划计划S1外购库存产品S2外购MTO产品S1外购ETO产品M1备货型生产M2订货型生产M3按订单开发D1库存产品交货D2MTO产品交货D3ETO产品交货外购制造交货供应商用户计划外购制造交货SCOR(供应链运作参考模型）提供了涵盖整个供应链的绩效评价指标： 物流绩效 柔性与响应性 物流成本 资产管理ProcessDetailSampleSizeProcessBenchmarkingSurveyBestPracticeBenchmarking最佳实践基准评估最佳实践基准评估什么是最佳实践基准评估? 「这是一个由确认、理解以至应用世界各地机构的杰出实践方法和程序，从而帮助你的公司改善表现。」-美国生产力及素质管理中心(APQC) 「不断寻求和应用更好的实践方法，以达至卓越的竞争表现。」–魏斯丁豪斯生产力及素质管理中心 「这是一个从典型杰出业务的角度，对机构的活动及表现进行范围广泛的、有系统的和有规律的检讨。」–歐洲素质管理基金(EFQM)Schmenner5thedp.11Howshouldthefactorybeorganised?WhatdecisionsshouldbemadeatplantlevelEvaluationoftheplant--measuresTalentWherearethebestpeopleput?制造业最佳实践的研究在7个国家內1500地点进行评估计划:通往成为全球杰出公司出路目的:让制造业公司从国际[最佳实践]的角度评估他们的实践方法与表现，并找出最需要改善的范围。评估范围 机构与文化 素质 工厂与设施 投资 产品及制造过程的创新 工程操作及实践 产品发展过程 环境、健康及安全Schmenner5thedp.11Howshouldthefactorybeorganised?WhatdecisionsshouldbemadeatplantlevelEvaluationoftheplant--measuresTalentWherearethebestpeopleput?竞争的要素制造潜力基本设备成本创新及设计竞争投资「最佳实践」机构模范总素质工程与制造系统創新產品發展後勤業務低利潤的生產同步工程工程同步商业表现顾客满足机构与文化公司进步的认可阶段表现实践不受管制和不可預測的过程管制及预测力效率及效能弹性及敏感性过程改善目标表现实践世界級实践–表现分类表现实践不能坚持到底竞争者有所增长亏损有希望的世界級朝向国际竞争及最佳实践表现实践世界級榄球：改变的事项表现实践 素质远见 顾客与供应商合伙 减少成本 商业过程主权效能与效率 全球潜能 紧贴市场需求 善用各伙伴的知识 減少实际成本 大量按顾客需求制造 区別环境取悦顾客的新方法甲.留在前线丙.不应阻碍 获得行政人员的承诺 精简公司架构 下放权力给雇员 技巧与训练 团队合作精神 基准评估 测量与动机集中于表现乙.在过程中 取悦顾客 让市场支配素质 澳洲品质奖 让雇员有发展机会 注意环境与社会责任=最优质服务戊.哪里开始 认识己之所需 行政远见 集中太阳满足顾客 让雇员参与 改善过程管制及预测丁甲乙丙戊丁.流于空泛策略的阶梯得到机构的准确資料与「最佳实践」作比较设立共同远见、价值观和领导风格简化商业过程，专注取悅顾客善用现有最好的資源(结合人和科技)在竞争潜力上获得突破平衡供应链记分法四个评价角度： 顾客方面 内部流程运作方面 未来发展方面 财务方面财务角度客户角度改进角度流程角度内部效率＋客户满意＝财务成功战略目标股东如何处理高效、高能地运作机遇、挑战企业精于什么持续改进、创造价值未来提供什么产品能够满足客户客户意见BSC四个角度的关系1、客户方面（供应链增值角度）供应链订单完成的总循环期客户保有率客户对供应链柔性响应的认同客户价值客户销售增长以及利润客户满意度 客户满意度指标反映了供应链上下节点企业之间的关系融洽程度，是衡量外部绩效的主要指标．2、供应链内部运作方面（流程角度）产品改良、创新过程测评经营过程测评 供应链有效提前期率供应链响应时间＝客户需求及预测时间＋预测需求信息传递到内部制造部门时间＋采购、制造时间＋制造终结点运输到最终客户的平均提前期（或者订单完成提前期）供应链增值活动总时间＝∑（供应链运作的相关部门增值活动的时间）供应链有效提前期率＝供应链增值活动总时间÷供应链效应时间 供应链生产时间柔性 供应链目标成本达到比率 供应链运作质量 完美的订单完成水平供应链内部运作（流程角度）任务： 能够在合理的成本下，以高效率而有效的方式进行生产关键问题： 供应链内部流程的增值活动的效率有多高，能否更好的实现核心竞争力关键成功因素：1.实现较低的流程运作成本2.较高的运作柔性——响应性3.提高经营中增值活动的比例，缩短生产提前期3、未来发展性方面（组织、创新角度）任务： 集成供应链内部的资源，注重改进创新，抓住发展机遇关键问题： 供应链 管理系统 工资管理系统慧云智能化管理系统免费考勤管理系统员工工资计算excel病人信息管理系统 是否具备这种机制？关键成功因素：1.集成合作伙伴，稳定战略联盟2.加强信息共享，减少信息不对称，提高信息及时效果，降低信息放大效应3.研究可能的生产、组织、管理各方面技术4、财务价值方面指标有： 资本收益率 现金周转率 总库存成本 库存天数财务价值任务： 突出供应链的竞争价值，达到供应链伙伴的盈利最大化关键问题： 供应链伙伴对供应链的贡献率是否是从供应链整体的角度考虑的关键成功因素：1.实现供应链资本收益最大2.保证各个伙伴在供应链中发挥各自的贡献率3.控制成本以及良好的现金流案例1995年，南加州大学“有效企业组织研究中心”所做的一项研究发现，在“《财富》1000大”（Fortune1000）企业中，积极倡导员工参与并实施全面质量管理的企业，与不太运用这些管理方式的企业相比，其资产回报率（22.8%比16.6%）、销售回报率（10.3%比6.3%）和整体生产率都要高。 来自企业的大量事实证明，具体的管理实践也对企业有影响。例如，摩托罗拉（Motorola）的数据显示，该公司在培训上的投资回报率是30:1；施乐（Xerox）则称，它们通过与工会合作，使生产成本下降了30%。宝洁公司（Procter&Gamble）多年来一直宣称，其工厂内采用自我管理团队使其生产成本削减30%以上。重组企业的新思维企业组织的新思维，基于以下6条原则，对企业自下而上的组织和管理方式做了再定义。 1.企业组织是最关键的竞争优势。2.员工参与是最有效的控制。3.全体员工都能显著增加价值。4.横向流程是建立高效企业组织的关键。5.应该围绕产品和顾客设计企业组织。6.有效领导是企业组织高效的关键。一个企业要想以其竞争对手无法效仿的方式运作，其管理体系、流程和结构是创立竞争优势的关键。企业组织新思维中的控制，简单说来就是，让顾客和企业外部市场来控制员工的行为，而不是靠一套等级制度、程序或监督人员来约束他们。新思维要求运用能促进员工有效参与的以下因素： 提供经营战略、流程、质量、顾客反馈、事件及经营绩效的信息； 传授有关工作、企业及整个工作系统的知识； 授予在工作诸方面采取行动和决策的权力； 奖励经营绩效、个人成长、能力及贡献。只要这4个因素定位得当，就可以利用员工参与来实施有效控制、协调组织行动。 新思维把谁为企业组织的产品和服务增值的传统等式颠倒了过来员工可以下列方式为企业增加更多价值： 完成更复杂的任务、 自我管理和控制、 协调自身与其他同事的工作、 提议好点子更好地完成工作、 开发新产品和服务顾客的新途径。创造高速度、低成本、硬质量和善于创新的企业组织，横向关系是关键。企业应该围绕以产品和顾客为中心单位把他们组织起来。 生产同一产品的所有员工聚在一起，目标一致，生产出设计和制作上乘产品的机率就大为提高； 服务某一顾客群的所有员工聚在一起，他们就会跨出服务流程中自己本职的工作，慢慢开始主动了解和关心如何服务顾客。新思维的核心是领导艺术，而非等级式管理。领导艺术要求高层经理创建关键系统、制定战略方向。Schmenner5thedp.11Howshouldthefactorybeorganised?WhatdecisionsshouldbemadeatplantlevelEvaluationoftheplant--measuresTalentWherearethebestpeopleput?Schmenner5thedp.11Howshouldthefactorybeorganised?WhatdecisionsshouldbemadeatplantlevelEvaluationoftheplant--measuresTalentWherearethebestpeopleput?