生产与运作管理案例9个

课程名称：生产与运作管理学时：36案例来源：自编案例规模：小王裁缝的难题王裁缝是某服装厂的退休工人，因技术水平高，经常被人请去做技术指导。时间一长，经不起别人劝说，就自己开了家小服装店。虽然生意十分火暴，但也令王裁缝非常烦恼。原因是来的人太多，他自己根本赶不出来。以下是他今天的顾客情况。其中，任务A、B、C、D、E是他给顾客所要求内容的编号。分别对应于普通西装、礼服、裙子、高级西装、西装短裤等；时间（天）是他干每一件活儿的工作时间；交货期是顾客要求的时间。序号任务时间（天）交货期（天）1A352B463C274D695E12按照正常的工作时间，王裁缝根本不可能按期完成这些工作，以下是他老伴为他做出的几种选择：选择方式准则总加工时间平均加工时间平均延迟时间1FCFS50104.62SOT367.22.43EDD397.82.44LCFS469.24.05STR438.63.2其中，准则中字母的含义如下：FCFS—First-Come,First-ServeSOT—ShortestOperatingTimeEDD—EarliestDueDateLCFS—Last-Come,First-ServeSTR—SlackTimeRemaining（距交货期日期–加工时间）除此以外，他老伴还反复叮咛他对一些老邻居（D）和街道主任（E）的活儿一定要提前做（PCO—PreferredCustomerOrder）。这使王裁缝在为难的情况下，又加了几分气愤。那么，王裁缝到底应该怎样选择呢？你能为王裁缝提出更好的建议吗？课程名称：生产与运作管理学时：36案例来源：选编案例规模：大电容制造部的难题罗姆电子大连有限公司系大连开发区的一家日资企业，其电容制造部主要生产MCH系列陶瓷积层电容，共100多种规格，从包装形式上可分为纸带和塑料带两大类。自96年初投产以来，由于编带作业采用了改进后的新工艺、公司操作人员不太熟悉设备操作性能等原因，经过两个多月的努力，仍未能达到月产量1亿的设计能力。日本总部对此非常不满，经常对电容制造部的有关部门提出指责。对此，电容制造部负责人尹先生十分苦恼。这一天，他又一次召集有关部门负责人员开会，研究如何解决所面临的生产问题。会上，大家列举了最近出现的各种问题，普遍反映加班实在太辛苦，有些操作人员已十分疲乏。会议进行到一半，负责对外联络业务的曲小姐过来汇报说，刚才又接到日本总部打来的电话，对大连电容制造部未完成上个月的生产任务大为不满，严令这个月必须完成，否则将进一步追究各部门责任等等。这个消息立即引起了与会人员的不满，设备科长李先生首先按捺不住，愤愤地说：“这活儿没法干了，日本人有本事，就让他们自己来干，我就这点本事了。”这些天一直陪着李先生加班的车间监督申先生则息事宁人地说：“老李，你先坐下，别那么激动。”接着又转过头对尹先生说：“老李说的也有道理，现在，咱们部的工人加班加点成了家常便饭，可产量还是完不成。工人们已经尽了最大努力，产量完不成的责任看来不在我们，是不是跟总经理反映一下？”其它人也纷纷附和。会议的议题由分析车间内部问题转向议论日本总部各部门的不配合上……尹先生看着大家疲惫而又激动的神色，知道这些人说的都是实话，并且工作中也都尽了最大努力，但如何能达到设计生产能力，完成 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 任务，又是不得不解决的难题。日本总部一些部门配合不力的确是个很大的问题，但关键问题估计还是在车间管理内部，那么，这个问题究竟出在哪儿呢？于是，也不知不觉叹了一口气，随手拿起了会议记录，又仔细研究起来。会议记录时间：1996年4月2日地点：电容部会议室参加人：电容制造部门负责人尹科长生产管理陈主任设备科李主任工程监督申主任质管科周主任议题：如何提高编带月产量发言记录：陈：要完成月产量1亿的生产任务，根据理论计算，编带设备综合利用率必须达到55%以上。日本总部的设计能力是60~65%。但现在我们的实际利用率只有40%多一点。上个月加了五天班，产量才达到7,000万。这个月要达到1亿，即使周六、周日全部加班，即加8天班，也只能达到9,000万。所以，现在的生产计划不符合生产实际状况，指导不了生产。现在只有两种选择。要么与日本总部联络，修改计划产量；要么改进作业方法，争取采用与日本一样的生产方法。李：目前我们的编带操作方法与在日本学习时不太一样，日本采用的是大卷，即将十几万个电容编成一卷，而我们则是3、4千个一卷的小卷，因此，我们的计划 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 应该有所降低，不能采用日本标准，即60~65%。另外，我们的设备变换太频繁，一台机器一个月要换2~3次不同类产品，每次都要调整1~2天，这样人为增加设备调整次数，结果使设备故障率大大增加，发挥不出高速编带机应有的效果（900个/秒）。特别是塑料带，几乎每次调整后都要出现各种问题，而我们设备维修人员只有2人，根本打不开点儿。所以，我们现在整天只忙着修理设备，正常的维护保养根本无法进行，所以也就无法保证设备不出故障，换句话说，完不成计划的责任根源肯定不在我们身上。申：有些操作人员素质太差，如张某某，同样的简单问题，上星期我已教育了她两次，但昨天又出现了同样的错误，结果我问她怎么回事，她却一点儿也不在乎，脸都不红一下。另外，李某某，王某某，也不好好干活，说一句能顶回两句。上个月周六加了几天班，好象是我求她们一样。这样的人最好是不要，或转到其它部门，我是管不了她们。一个班总共才5个人，有两个这样的，产量肯定上不来。长期下去，1个亿的计划估计是够呛。另外，编带操作人员整天站着干活，非常辛苦，和坐着干活的库房、检验人员相比，工资上没有什么区别，是不是可以增加些奖金刺激刺激？周：有些操作员的素质实在是太差。转换产品规格时，需要将规格输入计算机。她们瞪眼儿就将“F”输成“H”。仅上个月就发现了三次，幸亏发现及时，否则损失就大了。若一旦发生索赔，公司信誉将受到严重影响。真不知当初入厂教育是怎么进行的。另外，最近6号编带机发现了两次混料事故，（即不同种规格的电容混在一起）。我们经过初步调查，怀疑两个环节有问题，一个是零散数量回收时可能混入，另一个是机器清理时未打扫干净。我们正在做实验。按规定，混料以后必须查清原因，这期间机器必须停止工作。所以今天6号编带机不能干活。如果保证不了质量，产量即使提高上去也得不偿失。……尹先生反复看了几遍之后，对大家说：“操作员素质不高是个大问题，我已向总经理做过汇报，人事部门正在研究处理方案。设备维修人员不足问题，限于人员定额限制，短期内估计增加不了。采用小卷是为了方便顾客使用，改回大卷也不太现实。现在关键是大家有没有新的想法和建议，怎么能提高产量？或怎么能向日本人解释清楚？”沉默了片刻，陈主任提出了一个建议，他说：“我觉得现在除了加强人员教育之外，唯一可行的办法是改进生产作业方法。由于我们生产的产品品种较多，而每个批量的数量较少，所以设备调整时间占用过多，设备利用率很低，产量也就无法提高。上个月我们将编带操作人员的辅助作业减去不少，产量有所提高，我们可以将这一思路继续改进，即加大生产批量，减少停机等待等非工作时间，这样就可以提高设备利用率。产量自然就可以上去了，在具体做法上，可以把编带生产工艺作如下调整”，说着，他画出了如下草图：半制品库出库编带包装出厂半制品库出库编带包装出厂零散数量回收端数回收零散数量合成检查检查图1现在的编带工艺图2改进后的编带工艺他解释道：“在现在的工艺流程中，半制品库中的电容以整袋形式出库，一袋数千至数十万不等，编带的批量是256,000个/批，多余的电容从机器中排出，作为半制品零散数量形式回收入库，等待再次出库编带。在这一过程中，编带机存在排料待工时间。如果将这部分时间改为工作时间，即将多余的电容继续编带，以合格品形式合批后再出厂，根据测算，每月可增产1,500万左右。如果这样做可行的话，每个月再加几天班，1个亿的月计划就可完成。”对这种看法，质管科周主任表示反对，意见是这样做会给零散数量合格品保管带来问题，因为管理人员只上白班，二、三班无人看管，因此保证不了成品出厂质量，工程监督申主任也表示怀疑，认为会加重二、三班操作人员的负担。只有设备科李主任认为这样有利于减少设备故障，增加生产能力……正在大家热烈讨论之时，总务员送来了一份刚刚收到的传真，尹先生看过以后，非常高兴，对大家说：“有一个好消息，下周一，总部要派主管电容生产的福井课长来大连调查电容生产问题，今天的会议就到这儿吧，回头大家把今天的内容整理一下，准备下周一跟这个日本课长汇报。”假如你是新派来的课长，你将如何解决电容制造部的难题？课程名称：生产与运作管理学时：36案例来源：选编案例规模：中FP公司的产品推出计划FantasyProduct公司是一个高质量的家用小型器械制造商，目前的生产线包括电熨斗、小型手动真空吸尘器和许多厨房用具如烤面包机、搅拌机、蛋奶烘饼烤模、咖啡壶等。　FantasyProduct有强大的研发部门，不断研究改进现有产品，开发新产品。现在，研发部门正在研究一种新型厨房用具，用它冰冻食品能够像微波炉加热食品一样快，当然使用的技术完全不同。这项产品暂命名为BigChill，初始价格125美元，因此目标市场定向为高收入群体。根据价格来看，它有希望成为一个利润可观的项目。研发部工程人员现在已经有了一个满意的工作模型，在生产与营销人员的共同努力下，这项产品在圣诞节前的采购季节及时备好。产品推出的目标日期定在24周以后。现有问题：FantasyProduct的营销副总裁VeraSloan最近得到可行消息，某个竞争者也正在开发类似产品，而且他们也打算在差不多同一时间推出。另外，她的消息来源还指出，竞争者计划以比低的价格99美元销售，希望吸引中高收入和高收入群体。Vera在她的几名有关Big　Chill的关键营销人员的帮助下决定，为了竞争目的，必须降低的售价，降到与竞争者的差距在10美元以内。在这个价格水平上仍然能够盈利，尽管没有最初期望的利润那么大。同时，Vera也在考虑能否加快正常的产品推介工作，在速度上击败竞争对手。如果可能，她希望提前6周完成，这样就把产品推出日期提前到了18周，在初期阶段，就能以125美元的价格出售BigChill，等到竞争者的产品实际面市之时，再将售价高低到109美元。由于市场研究预测显示前6周的销量可以达到每周大约2000件，如果提前推出计划能够顺利实施的话，就有机会为公司带来非常可观的利润。另外，领先进入市场会为公司带来一定的声誉。在可以预期的未来商战中，有助于提高的市场份额。研发部门的MichielR做出了产品推介工作的一个任务列表、包括所有必须按顺序完成的任务。活动列表及优先关系如表1所示Big.Chill推介工作的时间与成本估计则如表2所示，Vera看过表后，认为时间太长，尤其是接收设备的时间，MichielR告知：有些活动能够伴随着成本的增加进行赶工，而设备在6周内会到达一部分，剩下的只要多付钱，也可以赶在6周内到达。表1　活动及其优先关系列表活动描　述直接前序A选择与订购设备－B从供应商处接收设备AC安装与调试设备BD物料清单定稿BE订购元部件CF接收元部件EG首次生产运行D．FH营销计划定稿－I做杂志广告HJ草拟电视广告HK做电视广告JL延续广告活动I．KM把产品推向消费者G．L表2　　时间与成本估计活动正常时间正常成本/美元赶工时间赶工成本/美元A3200024500B89000612000C4200027000D2100012000E2200013000F5050G612000324000H4350028000I4500038000J38000215000K450000370000L610000610000M1500015000问题：FantasyProducts必须决定是否按照VeraSloan的建议在从现在算起的第18周时把BigChill推向市场。作为研发部的项目管理专家，您被问到了以下问题：使用正常时间、项目何时结束？你还有更好的安排吗？项目可能在18周内完成吗？如果增加额外成本呢？哪些活动需要赶工？出于拉加利润的考虑，额外成本值得付出吗？需求估计非常不确定，在不改变你的意见的前提下需求数量的变化幅度有多大？出于利润考虑，还有比Vera建议的18周更好的时间结构吗？资料来源：UsedwithpermissionfromRobertJ.Thieraus,MargarelCuningham.andMelanieBlackwell.Xavieruniversity,Cincinnati,Ohio.课程名称：生产与运作管理学时：36案例来源：选编案例规模：中F公司的部件供应决策F电器有限公司是1994年由日本S公司出资70%中国M电子器材公司出资30%组成的中日合资有限责任公司.其注册资金为650万美元,引进日本生产技术,以29英寸以上高清晰度、数字化彩电生产为主.公司1996年11月正式投产,年生产能力为29英寸以上彩电12万台.F公司内销产品由Q公司负责销售和售后服务.投产前,公司已获得生产许可证和CCEE认证,设计和健全了完备的质量 手册 华为质量管理手册 下载焊接手册下载团建手册下载团建手册下载ld手册下载 、程序文件和作业指导书,并计划两年以后申请ISO9000认证.正式投产时,根据分阶段逐步国产化的指导思想,公司决定,除显像管、外壳、外包装 说明书 房屋状态说明书下载罗氏说明书下载焊机说明书下载罗氏说明书下载GGD说明书下载 等印刷品、行输出变压器、电源线、消磁线圈外,其他零部件均采用进口材料,其中,外壳、外包装等难以运输的部件供应商都位于公司当地附近.A工程塑料厂就是公司选定的一家电视机外壳供应商.F公司采用严格的库存控制政策,未设立专门仓库,不仅国内采购的大部品(如机壳、纸箱、泡沫垫等)的存量不得超过两天的生产量,,故要求Q公司在成品判定合格后的第二天就必须调货至分销商处.F公司正式投产的第一个月,生产情况比较顺利.但在第二个月的一天,却发生了一件意料之外的事情----A工程塑料厂向公司提供得一批29英寸电视机前框,被进厂检验室定为质量不合格.无法交货.虽然A厂又立即送来一批,但发现仍然达不到要求.经过一天的几次换货折腾后,检验员发现送来的电视机前框都不合格,存在着表面有较明显的悬浮颗粒的相似质量问题,估计原因是喷气时粘附灰尘所致.这样,就是的电视机前框库存无法按期进行补充.由于电视机前框的库存是以两天的生产量为限,因此,随着制造厂不断的生产和领料,第二天仓库就开始告急.情况反馈到采购部门后,采购部门立即和A厂进行联络,才知道A厂在生产公司的前框、后盖等塑料件时,并非采用按订单安排生产的方式,而是按照备货型的生产方式,一次加工好约一个月的需求量,库存在仓库里,然后按日发货给公司.由于是同一个批次生产出来的前框,所以无论怎样换来换去,问题都不会消失.A厂虽然同意了退货,并答应先放下为其他客户加工的任务,马上为公司组织生产,但由于安装并拆卸类似29英寸的前框、后盖这样的大模具就要花费一天的时间,注塑、喷涂、绢印、烘干等工序也需要一段时间,最终还是导致了公司的停工待料,并引发了有关人员的指责、争吵.为了避免今后还会发生这样的问题,总经理立即召集相关部门,商讨解决问题的对策和办法.归结起来,有以下几种代表性方案:目前的原材料备品备件库存政策太严,库存水平过低,增大了企业停产的风险,不符合公司的实际情况和企业所处的外部环境建议,对库存政策做出调整.和A厂谈判,要求其把公司作为特殊客户对待,或者必要时适当提高进货价格,以对公司的订货采取每天生产每天交货的方式组织生产.但采购部门认为,类似29英寸电视机前框、后盖这样的大模具,安装和拆卸要花很长时间,A厂还要面向其他客户,这样要求是不现实的.有人认为,如果这种部件的供应商不是只有一家,而是由多家,就不会发生这样的问题.故建议多采用几家供应商,既可以防止因材料短缺而停产,又可以从招标竞争来获得价格好处.但采购部门说,在公司所在地附近就只有A厂能加工25英寸以上大屏幕彩电用外壳,其他厂距离较远,运输成本太高.另外,对品种多、批量较小的F公司来说.,每种不同外形机种对应一副模具,多一个供应商就意味着多开一副模具,将得不偿失.采取一体化战略,公司自行生产制造该部件.该方案虽然可以保证质量及及时供货,但也面临许多问题,如需要进行新的投资,以建造厂房,购买注塑机以及生产线配套建设;需要招聘和培训新员工,增加人工费;生产技术特点和要求与电视机生产相去甚远,管理上也有较大差别等等.检验部门提出,今后在A厂每月生产F公司的产品时,将自己的一个检验员派到该厂,以监督整个生产过程,及时判定产品合格与否.这样做,每月只需去一趟,不仅使本公司化被动为主动,避免停工待料的发生,而且对A厂也有好处,可以消除因报废大量的不合格品而造成的材料浪费,提高用户的满意度,防止订单的流失.问题:除了以上方案外,你认为还有其他选择吗?请加以具体说明.分析比较个方案的优劣和适用条件.如果你是F公司的总经理,你将作何决策?为什么?该案例对你有什么启示?课程名称：生产与运作管理学时：36案例来源：自编案例规模：小SG公司外配件的购买流程及改进SG公司在生产鼓风机过程中，有时需要某些外配件，这些外配件多为低值易耗品，单个价值较低，需求量并不很大，但需求具有随机性，难以预测。公司为了严格规范这一流程，将其分为审批和领料这两个阶段，现就将这两个阶段的流程图分别绘制如下：供应处通知生产部门生产部门填领料单本单位领导签字财务处过帐供应处领料领料生产部门订立外配件型号本单位领导批准签字财务部门登记价格处申报合同管理处申报通知供应处采购审批过程从上面的流程图可以看出：1．购买过程繁杂，购买周期长。这样一个购买流程从申报到领料至少需要好几天，而同时，某公司外配件大多为急用之物，加之某公司近来任务饱满，外配件如不能及时购进，则严重影响生产进度，影响公司全年生产任务的完成。2．这种流程容易造成公司资源的浪费。合同管理处、供应处并非对产品型号十分了解，而产品更新换代又非常快，市场上同型号外配件又较多，易造成购错外配件现象，这样不仅造成公司资源的浪费，而且还延长了生产周期。3．供应处没有充分发挥作用。供应处到货后不主动将购件送达生产部门，而是将到货信息通报生产部门，工作没有主动性，延长了生产周期。案例分析：针对上述情况，你认为应该如何进行流程再造。并设计出新流程，你认为所设计的工作流程会存在什么问题，是否有相应的控制办法。课程名称：生产与运作管理学时：36案例来源：选编案例规模：大宝钢工程概况1978年12月23日，宝钢工程正式动工建设。为贯彻国民经济调整方针，宝钢工程一度停建。1980年8月，国务院批准宝钢恢复建设，并分为一期、二期工程，分别列为“六五”计划、“七五”计划期间国家重点工程。宝钢两期工程共计投资为300.77亿元，其中人民币100.5亿元，外汇47.8亿美元。宝钢工程主要实物投入量：混凝土353万立方米，钢桩35万吨，混凝土桩27.7万立方米，厂房钢结构34.6万吨，机电设备67万吨，电缆2.95万公里，工业和给排水管道3384公里，木材26.8万立方米，耐火材料28万吨。宝钢厂区工程占地面积达13.7平方公里，工业建筑面积为475万平米。宝钢工程系统管理组织的基本原则宝钢工程系统管理组织的基本原则主要有：1．集中统一和分级管理相结合的原则。为保证宝钢工程的整体性，发挥其最大的投资效益，必须对工程进行集中管理和统一指挥。但是，由于宝钢工程太大、太复杂，故又必须实行一定程度的分散控制和分级管理。集中统一方面主要是工程的总目标、总战略、总概算、总工期、总协调等，均集中在管理组织的最高层。整个工程系统的运行，由最高层统一指挥和控制。管理组织的最高层，对工程建设总负责。在集中统一管理的前提下，设置必要的管理分系统（包括垂直和水平两个方向），赋予各级管理组织相应的权与责。各级各层次的管理组织和领导人，都按照规定的职责范围开展工作。上一级领导人按照例外管理原则，主要精力放在抓全局、抓关键、抓重点、抓大事和处理异常情况上。2．权威等级和指导统一相结合的原则。现代化的宝钢工程的管理，按社会化大生产方式进行分级递进式管理，亦即权威等级管理。每一层管理组织和每一级领导人，都要有明确的管理范围和权威线。为了保证管理的有序性和发挥分级管理的作用，一个下级只有一个直接上级进行直接领导。一般情况下，领导者不越级进行指挥，不越级下达指令。但是，作为对整个工程的指导，全工地都要服从工地的最高领导者（即指挥部总指挥）的统一指导。3．专业化分工和协作相结合的原则。宝钢工程建设管理，涉及到的专业技术和管理门类众多，专业性很强，内容十分广泛，同时相互协同的要求也很高，本身就是一个复杂的系统。因此，宝钢工程的管理，既要实行专业分工，又要在总目标下协调专业分工和协作相结合，就是运用大系统“分解—协调”技术，把复杂的管理系统按照不同专业，分解为若干个较为简单的专业管理分系统，并使之优化；同时，根据整个管理系统的总目标、总任务，使各个专业管理分系统相互协调配合，从而达到全管理系统的整体优化，发挥出最佳的管理功能。宝钢管理组织机构的设置，各类专业部门和保证系统的建立，尽可能体现专业化的原则，实行专业管理责任制。各条条的专业管理，通过领导协调、制度协调、自我协调三大主要协调方式，又成为统一体系而和谐运转。4．必要和精简相结合的原则。所谓必要指的是工程管理组织结构中每一个部分，都是为了保证管理功能得以实现而设置的。必须设置的组织机构，务要组织落实、人员落实。所谓精简，就是在满足必要性的前提下，按照集中化原则尽可能少设机构，减少管理人员，合并或取消管理业务重复交叉或分工过细的职能机构，简化不必要或过于烦琐的办事程序。缩短管理路线，避免无效管理活动，以节省投入管理的时间和人员。宝钢工程管理的主要方法在十多年的管理实践中，宝钢逐步形成了工程管理的“六全”方针，即总的方法和管理模式。他们是：1．全系统规划。包括整个系统及各分系统的规模、水平、关联、顺序、目标值及人、财、物和建设环境的统筹等，均实行统一规划，全面统筹。2．全目标控制。以质量效益为核心，以质量目标、工期目标和投资目标为三大主要目标，全面控制工程的运行。所有分系统都有自己的目标，并以此进行控制。3．全程序组织。从项目建议书开始，到项目的竣工验收，为实现项目目标坚持一切按建设程序办，并在组织范围内一以贯之。4．全方位指挥。由于工程规模大，分系统多，内外环境复杂，因而总体上必须实行集中统一指挥。5．全功能协调。即调动行政、经济、政治、文化等各个方面的功能而共同作用于工程项目协调。6．全责任承担。对工程建设的后果承担全部责任。“六全”的方法，是对宝钢管理主要方法的总概括，反过来，他又是对具体工程管理方法的完善和发展，对外来的先进管理方法的学习和借鉴，具有导向作用。同时，由于这个总方法包含了方法要到达的目的，因此，它对具体的管理方法具有规范作用和检验功能。“六全”还全面体现了宝钢工程指挥部管理组织的职能和行为，因此，它又是宝钢工程的管理模式——全面包干制。网络技术动态控制法网络技术在宝钢建设中逐渐被广泛采用，但如何利用网络技术进行工程进度控制，在认识和实践上有一个过程。宝钢一期工程“85.9”建成前的1983年3季度，上任不久的总指挥黎明同志检查工程进度，感到未完工程量还很大，就提出了“85.9”能否投产的问题。但对此问题众说纷纭，莫衷一是。但较普遍的看法是问题不大。于是，总指挥要求各方按照编制的网络计划，逐项工程进行检查并运用网络分析技术对工程进行系统分析。结果是：在遍入网络1223个项目中，有311个项目工期拖延，整个工程平均拖期三个月；同时有七个项目最危险，对“85.9”的威胁很大。后来，采取了针对性措施，抢回了全部拖延的工期，实现了“85.9”的目标。自此以后，网络技术在宝钢工程管理工程管理上的运用进入了新阶段，形成把编网络和用网络结合起来，利用网络分析技术，以关键路线为重点，随时对工程进度进行检查和监督，严格控制和及时调整工程进度的方法。1．要认真编制网络计划。网络技术动态控制的方法，要求管理组织按照自己的级次功能，在所辖的工程管理范围内，编制具有完整性、全面性、层次性、准确性的网络计划。编网要“一网打尽”，不疏不漏。2．计划网络的保证作用。网络计划的实现，需要网络计划各构成因素的保证作用。为此，宝钢工程利用网络技术，又编制了工程前期 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 、设计计划、投资计划、质量计划、设备计划、材料计划、资金计划、引进合同计划、工程形象进度计划、试车计划、交工计划，竣工验收计划等一整套的工作计划，以保证网络计划的实现。网络计划和计划网络二者的关系是：网络计划是计划网络要达到的目的和制订的依据；计划网络是网络计划的分系统，是实现网络计划的保证和手段。3．网络技术和目标管理。在动态控制中，网络技术和目标管理要有机的结合起来。宝钢工程每一个网络，都有一个中心，即目标；而在实现目标的过程中，又有许多节点，即大小界面。全部节点的按期实现，亦即目标的实现。因此，在工程进度管理上，采取目标控制节点，节点保证目标的方法，为网络技术动态控制提供了抢回拖延工期的主要途径，就是控制和调整节点，尤其是关键线路上的节点。4．积极主动的利用网络技术进行动态控制。网络技术是系统工程方法1，它对工程建设的作用如何，却决定于系统的主体——人——的运用技巧和精神状态。特别是象宝钢工程这样特大的工程项目，受内外环境影响的广度和强度都比较大。因此，工程实际进展往往与网络计划脱节，这是难免的。为此，对网络技术运用，在熟练掌握它的同时，一定要持积极主动的态度即：（1）要把编好网络和用好网络结合起来，紧密结合工程实际情况发挥网络技术的作用。（2）要把使用网络技术和发挥主观能动性结合起来。网络技术在执行过程中，若碰到意料不到的异常情况而“破”网，则要千方百计把网“补”好，以保证目标工期的实现。（3）要重视网络计划执行过程中的信息反馈。不但要对正在运行的工作路线进行跟踪和反馈，而且要通过对信息的处理和系统分析的方法，预测本路线运行的结果以及对整个系统的影响，从而增强预见性。5．平行交叉以缩短路线，权衡取舍以确保关键。尤其是二期工程中的冷轧、热轧、连铸和高炉、烧结、焦化等工程，前者因外商晚交图纸，后者因为国内设备迟到，所有工程都一度严重突破工序界面。运用网络技术，增加作业的平行交叉，取主舍次，先主后次，对确保网络目标实现，作用十分明显。二号高炉工程由于设备交货严重拖期，到1990年3季度时，工期只剩下十个月，但工程量还有50%未完成。为了确保网络目标，土建、工业结构与管道、机构、电器、筑炉、铁路等七个专业公司，集中优势兵力打歼灭战，连续几个月近3000人投入作业，从地面土建、铁路到高达110米的炉顶管道进行多层次施工、多线条穿插。从而形成了多施工面操作、多层次平行施工、多线条交叉作业和多工种协同作战的庞大复杂而又井然有序的网络，大大缩短了关键路线。课程名称：生产与运作管理学时：36案例来源：选编案例规模：大神龙汽车公司应该选择什么样的发展战略神龙汽车公司是1992年5月18日由东风汽车公司出资70%，法国雪铁龙公司出资25%，法国国民银行出资5%组成的中外合资有限责任公司。它引进雪铁龙公司1992年在法国投产的ZX轿车生产技术，该轿车的发动机排量为1.36升，两厢五门车身。神龙公司现有襄樊机加厂和武汉总装厂，前者生产发动机、车桥、变速箱，后者包括冲压、焊装、油漆、总装车间。1995年9月1日开始试生产出车，1996年销售汽车7000辆，市场占有率为1.89%，1998年销售汽车34000辆，市场占有率6.73%。神龙公司从1992~1998年间共投入资金100亿元，与滚动发展的企业上海桑塔纳、天津夏利相比，神龙由于远未达到经济规模，也没有达到15万辆的生产能力，因此企业背着沉重的债务负担。公司的流动资金非常紧张，多次因资金困难而运转不灵。在市场营销方面，从纵向比较，公司这几年销售增长较快，但从横向与一汽大众比，则还有较大差距。一汽大众1997、1998年的销售量已分别达到4.6万辆、6万辆，而且已实现较大的盈利。1998年上海大众、天津夏利、长安奥拓的销售量分别为23.5万辆、9.96万辆、3.6万辆，因此神龙在中国汽车市场上仍处在市场挑战者地位。神龙公司所处的外部环境1．国家经济与行政体制改革。自1998年以来，中国政府几次降低银行存款利率，降低银行存款准备金率，恢复国债回购，发行1000亿元的特种国债用于增加公共投资的措施，目标是启动下一轮经济增长。但是，改革在进行了近二十年后到了攻坚阶段，各种遗留的困难问题都急待解决，因此政府在同期内又出台了许多力度很大的经济改革措施，如产权制度改革、企业减员增效、职工下岗分流、国家行政机构改革、银行体制改革、社会养老保险改革、住房制度改革及即将进行的医疗制度改革。这些改革是使投资和消费需求都更加有约束。但是，职工下岗和政府职员转岗使居民对未来的收入预期不看好，而社会保险和福利制度改革、住房制度改革和医疗卫生制度改革都使居民对未来的支出预期增加，因此更不敢增加消费。从居民储蓄对银行工资性支出比例看，1997年全年平均高达57%，而1998年1~10月则进一步上升到60%，1999年一季度全国居民储蓄增加了3400亿元，创下了季度增加的新高。这些情况对汽车工业的发展构成了不利的影响。2．国家汽车工业产业政策。国家是鼓励汽车工业发展的。中国将出台《汽车管理条例》，它将取消以汽车使用年限和行驶里程作为报废标准，而直接按汽车本身的安全、环保、节能的标准决定汽车是否继续使用。该项政策的出台将极大鼓励在产品开发上的技术进步，促使汽车厂竭尽全力开发安全性、环保性、节能性俱佳的汽车产品。对用户而言，他们将不再贪图便宜去买那些安全、环保、节能性差的产品。由于神龙轿车是90年代的全新先进技术产品，而且实施的是一年一个新产品的国内领先开发产品战略，因此该政策的出台将对神龙公司的发展起很大的促进作用。3．走私车和拼装车的问题。据资料统计，1997年各类走私汽车高达10万辆，1998年仅第一季度日本车的非正常进口量就达1.9万辆，是正常进口量的2.8倍。1998年7月以来，全国开展了一次声势浩大的反走私联合行动和专项斗争，并组建专门的缉私武警部队，已取得阶段性的成果。拼装车是又一个问题。每年光拼装进口吉普车就近2万辆，超过北京切诺基的产销量。拼装车除标牌外都是进口件，价格比国产车稍高，但比进口车便宜。它通常受地方政府保护，得以减免税，赚取高额利润。走私车和拼装车对国产车是一个冲击。4．进口关税下调。国产轿车的主导产品的国产化率均已超过80%，成本和价格已下降到可与进口车抗争的水平，因此近年进口汽车的市场份额已下降到10%左右。种种迹象表明中国将于1999年底加入世贸组织，关税必然会逐步下调到许诺的15%。由于其他产品已无多大降税空间，汽车关税将首当其冲。汽车及零部件关税的下调，无疑会提高进口汽车的市场竞争力。这对神龙公司的发展自然不利，必须早做对策，迎接“入关”的挑战。5．税收体制改革和费改税。在汽车的购买、落籍和使用中的收费，涉及交通、公安、城建、工商、财政、环保等部门，收费政策政出多门，层层加码，名目繁多，车主和使用单位不堪负重。例如广东省购置税费22项，使用环节税费28项。在广东省内各条公路上，路桥收费站295个，平均每年每台车仅过路桥费一项，平均就达6~7万元。国家计委的调查报告中汽车税费改革方案建议内容为：改车辆购置费为车辆购置税；改车船使用税为汽车税；设立燃油税，取消养路费、公路建设基金、增容费等车辆购置附加税等。实施燃油税，是一件利国利民的重大举措。由于神龙公司生产的轿车系列是典型的绿色环保、节能安全轿车，它将成为中低收入家庭用车的首选目标，而一些污染大、能耗高的轿车或微型车将逐步的淘汰。6．公车改革。公车改革将打破过去的官本位的按级别配车制度。公车改革在短期内可能对汽车市场造成冲击，但从长期看它将有利于出租车和私人用车的销售，而对中高档轿车的销售不利，可见公车改革对神龙汽车公司的长远发展是个好消息。7．银行按揭销售轿车。分期付款购车是我国目前发展民族汽车工业的最佳途径。因此国家在1998年底颁布了银行按揭销售汽车管理办法。由于银行按揭业务是针对潜在的个人消费者，即那些有购车欲望又不能一次全部付款的个人，而这些人借钱提前消费必然是首选经济型轿车。8．文化因素。人们的汽车消费观念，是影响汽车销售的重要原因。中国人传统上把乘用的小汽车称为“轿车”，因为轿车最早只有官员和富贵人家才能乘坐，而这些人原本是坐轿的，因此老百姓心目中的轿车是有头有尾的三厢式汽车。但是平民老百姓在自己购车时，讲究的都是便宜实用，因此同是两厢车的奥拓、夏利前几年一直销售火爆。而公款购车的官员和“老板们”，他们要的是气派、排场、面于，他们不愿意自己的汽车与出租车、私人用车属同一档次。而富康的两厢式轿车在价格上与捷达、桑塔纳相差无几，却是两厢的，因此神龙富康与他们在公务车、商务车上的竞争处于被动。另一方面，由于夏利、奥拓的生产成本低，有价格优势，因此神龙富康在中小城市出租车和农村用车市场上也较被动。9．竞争对手状况分析。到1998年，中国轿车市场已经基本形成“一枝独秀，三强争雄”的竞争格局。上海大众以占有中国轿车市场近50％的市场份额一枝独秀。天津夏利得益于其起步早，多年来滚动投资发展，已在中国的出租车及私人用车市场先人为主，占有约20％的市场份额。一汽大众与神龙类似，属于集中投人一次建成的模式。从表2—2可看出神龙的三个竞争对手的销量和市场占有率情况。表2—2国内四大轿车公司销售情况表企业名称1997年1998年1999年销售量（辆）市场占有率销售量（辆）市场占有率一季度销量上海大众23018648.4%23502046%51221天津厦利9662720.3%9966820%25991一汽大众451539.5%6032811.9%15418神龙公司280285.9%333646.7%7775（1）上海大众。上海大众1986年建厂，起步早，国产化率高，现在已取得了良好的经济效益和社会效益。其竞争优势主要表现在：①品牌优势。桑塔纳最早进人市场，它的形象已被中国男女老少普遍认同。②营销和服务优势。桑塔纳有密布全国的销售和服务网点，配件价格低，服务及时。③成本和价格优势。由于国产化早，并已形成规模经济效应，其成本比神龙低得多。其竞争劣势表现为：①产品开发的能力低，速度慢。②产品质量水平不稳定，车型性能属于80年代水平。③缺少一个进人大众家庭的经济型轿车。（2）一汽大众。一汽大众1991年2月6日成立，它从一开始就按汽车工业的经济规模、集中投资，并于1997年7月一次建成投产。在项目建设期内，上缴国家各种税款30亿元，销售汽车98304辆，从1997年开始盈利并提前还贷，建成当年实现部分整车和总成出口，实现班产250辆的生产能力。在轿车市场徘徊不前的情况下，1998年一汽大众能取得30％以上的增长率。其竞争优势主要有：①有一汽集团的强有力的人才队伍、产品开发、销售网络、零配件配套、能源供给方面的全方位的支持。②产品开发能力强，从捷达车身及发动机的改进，到捷达王的诞生和自动变速箱的投产，都领先于国内其它企业。③生产效率高，预计其15万辆轿车全面生产后，人员将在5700人以内。其竞争的劣势表现在：①从其个人购车只占10％左右看，要进一步开拓市场还需建立自己的高效的营销体系。②目前缺少一个1．3L左右进人家庭的经济型轿车。（3）天津夏利。自1986年以CKD方式开始生产以来，经过多年的滚动发展，已形成15万辆生产能力，国产化率已达到90％以上，是国内目前排量1.0升以下轿车生产批量最大的公司。天津夏利的竞争优势是：①经济性好，油耗低，功率大，小巧玲拢占地少，属经济型轿车。②价格适中，在现有的经济条件下，容易被私人出租车司机所接受。③国产化率高，生产成本较低，备件价格低。天津夏利的竞争劣势也是明显的：①产品质量较差，性能不佳，如空调制冷效果不佳。②产品开发能力和水平尚待改进。如开发的三厢夏利车不太成功。③市场营销缺乏力度，仅仅依靠价格吸引消费者。二、神龙公司内部经营条件1．市场营销分析。神龙富康虽是先进车型，但最晚进人中国市场，与兄弟企业相比，是“小孩和大人赛跑”。为了“让用户更满意”，神龙公司迅速建立了营销网络，目前已有销售商449家，服务站340家，水、陆、空32家运输商和逐步占优势的宣传网。（1）消费者或用户。神龙汽车的用户的地理分布主要集中在湖北省、北京市、浙江省，最近在江苏、四｝；卜广州的销售也日趋看好，总体看地理分布较窄，集中在一些较富裕的大城市。（2）广告宣传。公司在广告宣传方面，东风销售部策划的电视广告“坐富康车，走富康路”曾给人深刻印象。最近中央电视台播出的神龙电视广告，以“绿色环保、安全节能”为促销主题，切中了未来汽车消。费趋势的要点。（3）销售。销售网络已初步形成，但布点不合理，同一地区几家经销商相互削价竞争甚至跨地区的低价倾销时有发生。销售人员的素质普遍较差，很多销售人员都没有专门知识和经验，甚至有不少各部门不胜任原岗位的人员转岗到市场营销部。（4）分销。神龙公司的分销系统包括了直销、批发商、零售商及代理商，但代理制的推行不太成功，主要由于代理商经营的目的不是佣金，而是利用回收货款进行别的经营活动，使得神龙回款困难。神龙的储运工作是成功的，通过公路、铁路、船运等方式已基本实现了国际上通行的零公里运输，在全国建立了五大中转储存库。（5）服务。神龙公司向用户做出了12条售后服务承诺，并提出了15项优质服务项目，以落实“精品服务”。由于服务态度好，服务质量高，获得了“全国售后服务先进企业”的荣誉。在售后服务上，主要的问题仍是备件价格偏高，服务站的分布仍不合理，一些地区没有服务站。2．生产运行分析。神龙汽车公司全面弓l进雪铁龙的生产工艺和质量控制技术，配备了先进的、大量的进口生产设备和质检设备，由于严格管理，其产品质量在全国轿车行业中已形成了优势。1998年8月，神龙汽车公司顺利地通过了中国汽车产品质量认证中心和法国BVQI国际质量认证有限公司的ISO9000质量认证，拿到了通向国际市场的通行证。（1）设施。武汉总装厂和襄樊机加工厂的生产能力已基本达到15万辆／年，生产能力利用率仅为22％左右。冲压生产线已达到国际水平，焊装、油漆。发动机等车间及质检设备达到国内先进水平。生产工厂的集中程度比竞争对手低，上海大众、一汽大众、天津夏利都是总装和机加工集中生产。（2）质量。神龙公司视质量为企业的生命，力求造精品创名牌。神龙形成了一整套较为科学的质量保证体系。但在外协件质量控制和用户故障质量分析方面还有很多工作要做。如1997年、1998年两次发生水厢漏水的重大质量事故，反映了外协件进厂质量控制的问题。（3）库存。神龙公司在控制库存上做了一些工作，如座椅的看板直供上线。但由于市场预测不准，零配件和原材料的库存仍较大，平均为三个月的库存水平，离国外的回～2天的库存水平相差甚远。产品库存从1999年1月到4月，库存保持在12000～15000辆汽车之间，积压资金十几亿元。（4）劳动力、神龙汽车公司有一支稳定、年轻、有知识的生产一线队伍，经过两三年的培训和实践，他们已经逐步走向成熟。（5）供应商。由于神龙的自制件比例只有20％左右，因此需要采购大量的零配件、原材料和辅料。在公司创立初期每种零配件及钢板的供应商只有一家，缺乏竞争，导致价格过高；同时有些厂家改进质量和服务的积极性也较差。近两年在推行AB两家供应商制度后，神龙公司控制供应商的能力有所增强。3．产品研究与开发分析。在东风、雪铁龙两个母公司的大力支持下，神龙“一年一个新产品”，两年实现了5个系列，13种车身颜色，从单一品种，向以两厢车为基本型，向上发展三厢车，满足公务车、商务车用户的需求，满足中国用户的独特文化要求；向下开发神龙商务车系列：横向拓展发动机排量系列，1．36L，1．6L，1．36L电喷，1．6L电喷，形成了神龙富康的三维产品车型空间。在车型上大做文章的同时，加大发动机、变速箱及关键总成零部件的改进和变型力度，以普通型、标准型、豪华型多层次满足用户的需求。神龙汽车公司有一批精干、高效的产品开发人员，同时得到雪铁龙技术中心和东风技术中心的大力支持，三方的联合开发较为成功。但是离独立开发一种新产品的要求还很远。公司现有的两厢式富康轿车正处在产品生命周期的成长期，越来越多的消费者开始认同这种具有强烈欧洲风格的轿车，但因成本偏高，赢利能力一般。公司的三厢988轿车正处在产品生命周期的导人期，固定价较高，赢利能力强，但销售不畅。4．财务分析。（1）财务状况。神龙公司是国家“八五”重点建设项目，一期工程为15万辆生产能力，经过调整后的投资预算为103亿元，到1998年底完成投资100亿元，公司总资产为184亿元，其中固定资产83亿元，流动资产59亿元。公司的注册资本为25亿元，注册资本金比例为25％。1997年实现销售收人34．32亿元，1998年实现销售收人37亿元左右，销售收人增长8o，但1997年、1998年一直处于亏损状态。为此神龙公司推行预算管理，严把预算关。公司近两年抓住采购成本这个大头，采用AB配套点竞争的手段，控制质量和降低成本，1997年比1996年降低22．4％，到1998年10月止，又比1997年下降了25．4％。（2）投资情况。一汽捷达投资83亿元达到15万辆生产能力，而神龙公司则投资了103亿元；设备采购基本没有采取国际招标方式，比价采购虽然采用但效果很差，尤其是进口设备；投资立项层层签字把关，但流于形式，缺乏统一的投资控制管理部门。5．未来竞争形势分析。中国轿车市场的竞争将以上海大众、天津夏利全力维持其市场份额，而神龙公司、一汽大众以挑战者姿态拼命挤占抢占对手的市场份额全面展开，这种竞争将异常地激烈。其原因在于：（1）中国轿车市场到1998年已处于增长停顿的状态，1999年甚至可能出现负增长，而在这有限市场中，各公司都已形成了较大的生产能力，其总量超出了市场的需求（见表2—3），各公司尤其是扩张性思维的公司为了利用其生产能力，必然充分利用其各自的优势，采取相应的竞争手段，以期获取优势。表2—3各轿车厂2000年前形成的生产能力生产厂家1997年1998年1999年2000年上海大众30304545神龙汽车10151515一汽大众15161718天津厦利15153030长安铃木551015北京吉普88810一汽轿车3666（2）中国虽然只有50万辆的轿车市场，但却是全世界轿车公司最多的国家，较知名的除表2—3中的七家，还有上海通用、广州本田及长安奥拓、三雀、西安秦川等，加上不知名的有近二十家。如此众多的厂家争先恐后分一个较小的蛋糕，很明显市场竞争必然激烈。同时虽然从市场占有率看上海大众遥遥领先，但与国际汽车公司年销量的绝对数比较，中国的轿车厂家都相差无已。（3）在轿车市场，有两家依靠国家的正规军，即神龙汽车、一汽大众，它们依仗其人才、产品开发及技术等优势，绝不会甘于落后，绝不会满意其现有的市场份额，从而必然导致市场的激烈竞争。课程名称：生产与运作管理学时：36案例来源：选编案例规模：中红星电器厂的年生产方案红星电器厂是一家生产家用电器产品的中小企业。近年来家电产品市场竞争激烈，实力雄厚的大企业如长虹康佳海尔美的等电子电器产品，也生产小型的电子电器产品。面对激烈的市场竞争局面，为了求的生存，像红星电器厂这样的中小型企业，在年底制定第二年的生产方案时，必须建立在市场预测的基础上，进行精打细算，从定量与定性两方面进行生产方案的制定与选择。该厂在1999年11月底由厂长主持，召开了2000年生产方案讨论会，到会的有供销科生产计划科质检科设备科财务科主辅车间技术科的干部及有关人员。会上厂长指出面对日益竞争的市场形势2000年的生产与销售有一定的困难，但我们没有退路，必须做好。从维持企业的生存与发展的角度出发，明年的税前目标利润应高于1999年的目标利润，达到400万元以上。厂长要求大家根据本厂的实际情况，献计献策，制定可行的生产方案。供销科的同志提出，制造本厂主导产品的原材料，其购买价格预计在明年将比今年的价格上涨10%，而价格却要下降5%。会上经过大家讨论，提出了两个比较可行的方案。生产计划科与车间的同志提出，在原材料价格上涨，产品价格下降的形势下，要使本厂的利润高于去年，一个办法就是要扩大生产量。但从实际看，本厂1999年的生产能力已经饱和，2000年要靠现有设备来扩大产量，增加利润已不现实，且工厂现有生产线的一些设备使用多年，功能降低较大，因故经常停机，既影响生产效率，也出不合格品，增加了产品的生产成本。他们提出，购进几台新设备，资金约需40万元，资金来源由银行贷款，根据目前形势，可以实行税前还款。投资资金分4年等额归还，年利率5%，银行方面不会不同意了。经测算，如果销售不出问题，可使销售收入达到1800万元以上，购买设备虽然使固定费用增加到280万元，但却能降低废品率与提高生产率，这样可使单位产品成本费用降低5%保证300万元目标利润的实现。质检科与技术科的同志认为，本厂目前产品的废品率高达9%，而劳动生产率却比较低。造成这些问题的原因，既有设备方面的因素，也有生产组织管理方面的因素。他们提出应加强生产组织及企业管理工作，特别是加强质量管理工作，这些工作做好了，估计可使费品率降低2。5%经测算，在原材料涨价的情况下，至少可使每件产品变动成本降低0。9元以上了。另外分析本企业主导产品在市场上的情况，该产品进入市场4-5年，已经相当成熟，维持目前高需求的时间不会太长了。所以应投入新产品，做为扩大销售收入，增加利润的新途径。技术科已经设计了一种新产品，这种产品在1999年的试销价格为117元，单位产品的变动成本为58元，从该产品市场试销的情况看，如果投产，预测明年的定货不会少于5万件。该产品可以在现有生产线上生产，不用购建新的生产线，因而固定费用不变了。他们认为本厂应该在明年投产新产品。用新老产品组合这个方案，组织2000年的生产，他们认为自己提出的方案是比较好的，300万元目标利润可以实现。会上一些同志认为,投放新产品,可能影响本厂老产品在市场上的地位和销售,降低收入.但老产品是企业目前的主要收入产品,万一新产品失败老产品又受冲击,对企业的损失就相当大.而对中小企业来说,他们认为主要是保证利润的实现.因此应实行模仿性的生产方案,不应推行新产品创新这样风险大的生产方案,毕竟300万元利润完成是硬指标,关系到企业的生存与安危.还有一些同志认为,如按生产部门的方案组织生产,虽提高了设备的技术性能,但守着一棵树生财,在当前市场多变的情况下,也不是很好.如果明年市场对此产品的需求大幅度下降,或者不需要这种产品,企业就不好办.毕竟对于企业的经营来说,风险意识是不可少的.因此,一些同志提出,将两种办法结合起来,即将生产新产品与扩大生产线同时在明年的生产中使用.财务科提出了本厂主导产品从1996年至1999年的费用资料,见下表:年份1996年1997年1998年1999年产品价格(元/件)110959576销售量(万件)9121417变动费用(万元)450500600700固定费用(万元)190195205240如果你是该厂厂长应如何选择制定明年的生产方案?课程名称：生产与运作管理学时：36案例来源：选编案例规模：中“天天渔港”原料集中采购设计一、公司背景“天天渔港”成立於1992年,前身是一家普通的家常餐馆,后因店主的家庭成员中有从事水产生意的,遂改为以海鲜为主的餐馆.由于餐馆的菜肴制作卫生,海鲜产品的新鲜度高,很快在大连中山广场周围小有名气.一年以后,开了“天天海港”二部,经引得效益也不错.此后,“天天渔港”的牌子越来越响,顾客回头率非常高,依托这个品牌,“