非人力资源部门主管的人力资源管理

非人力资源部门主管的人力资源管理人力资源部孙枫成为卓越企业的条件好的管理好的文化好的人才 演讲 办公室主任竞聘演讲中层竞聘演讲护士长竞聘演讲演讲比赛活动要求对演讲比赛的点评 主 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 目录一、人力资源管理的使命与任务二、现代人力资源管理与传统人事管理三、HRM6大模块1、组织设计与工作分析2、人才招聘与素质测评3、绩效考核与绩效管理4、员工培训与职业规划5、薪资福利与社会保障6、企业文化与员工关系四、如何通过细节降低人事成本五、劳动争议与离职管理六、降龙十八章人力资源管理的使命企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键人力资源管理的任务 工作环境 福利政策 薪资制度 发展空间 目标管理 岗位责任制 职位评估 业绩评估 奖惩办法 适才适岗 组织分析 岗位计划 聘用程序 因需设岗 因岗定员 协助完成职业生涯规划 部门主管的工作指导 创造外部培训机会 激发内部学习的机制演讲主题目录一、人力资源管理的使命与任务二、现代人力资源管理与传统人事管理三、HRM6大模块1、组织设计与工作分析2、人才招聘与素质测评3、绩效考核与绩效管理4、员工培训与职业规划5、薪资福利与社会保障6、企业文化与员工关系四、如何通过细节降低人事成本五、劳动争议与离职管理六、降龙十八章所有的管理者都是人力资源管理者总经理（战略管理者）:　制定人力资源战略\制定/批准制度\推行政策、制度实施\资源调配\建立、维持企业文化\执行带头人直线经理（直线管理者）：是一般人力资源管理者、是HRM实践活动的主要践行者人力资源经理(职能管理者)：是专业人力资源管理者、是人力资源管理程序、方法、政策的制定者传统人事管理与人力资源管理的区别 对比项目 传统人事管理 现代人力资源管理 管理导向 注重成果 注重过程 管理视角 视人力为成本 视人力为资源 机构设置 事务性、操作性、执行层 战略性、决策性、服务性 HRM实践 范围狭窄 范围广泛 活动性质 被动反应型 主动开发型 管理焦点 以事为中心的绩效考核 强调人与事统一发展的人力资源开发 管理深度 注重管好现有人员 更注重开发企业人员的潜在才能 管理方案 例行的 变化的、挑战的 劳资关系 从属的、对立的 平等的、和谐的、共赢的演讲主题目录一、人力资源管理的使命与任务二、现代人力资源管理与传统人事管理三、HRM6大模块1、组织设计与工作分析2、人才招聘与素质测评3、绩效考核与绩效管理4、员工培训与职业规划5、薪资福利与社会保障6、企业文化与员工关系四、劳动争议与离职管理五、如何通过细节降低人事成本六、降龙十八章三、6大HRM模块1、组织设计与工作分析2、人才招聘与素质测评3、绩效考核与绩效管理4、员工培训与职业规划5、薪资福利与社会保障6、企业文化与员工关系人力资源管理是一项系统工程1、组织设计与工作分析组织架构一个组织好比一座房子——组织结构好比房子的框架——部门就是各个不同的房间——岗位设置就是在各房间摆椅子——工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作，应给什么回报以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件组织结构图总经理总经办财务部*总务市场部客服部研发中心售前咨询中心售后服务中心安装部总经理办公室人力资源部分管副总分管副总教育中心工作分析怎么做？做什么？谁来做？工作分析什么条件？目标规划基本职责任职资格任务内容工作权限知识技能工作环境软件条件硬件设施工作流程工作方法策略计划岗位 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 书的内容：基本资料、工作描述、任职资格说明、工作环境基本资料（八项）：——岗位名称——直接上级　——所属部门——工资等级　——工资水平——所辖人员　——定员人数——工作性质岗位说明书招聘渠道分析与选择内部招聘：自荐、他人推荐、团队推荐等外部招聘：报纸刊物、人才网站、中介公司、猎头公司、人才劳务市场、学校、店内（外）招聘海报等2、人才招聘与素质测评内外部招聘优缺点对比 分类 内部招聘 外部招聘 优点 对人员了解全面，人员风险小，选择准确性高，工作适应性强，招聘成本低，职务激励作用大 来源广泛，吸收新人，带来新的思想、方法和经验，增强组织活力，树立组织形象 缺点 来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”，人际关系相对复杂 招聘成本高，筛选难度大，人员风险高，工作适应慢，影响内部人员积极性招聘渠道比较 招聘方法 主要特点 适用岗位 不太适用岗位 媒体广告 覆盖面宽、权威性强、时效性强、费用合理 中下级人员 一般职业中介机构 地域性强、费用不高 中下级人员 热门、高级人员 人才网站 开放互动性强，传播面广，速度快，信誉度存在一定问题 中高级人才、初级专业人员 低级人员 猎头公司 专业服务水平高，费用高 热门、高层人才 中下级人员 上门招聘 合适人选相对集中 初级专业人员 有经验的人员 熟人推荐 了解情况，有保证作用，有人际关系干扰 专业人员 非专业人员内部选拔1205101520新雇用人员接到录用 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 者（2：1）实际接受面试者（3：2）接到面试通知者（4：3）招募引来求职者（6：1）外部招聘（招聘筛选金字塔）招聘程序招聘信息发布简历初选初试（HR）初试后评估筛选复试（HR和用人部门）复试后评估筛选报决策部门审批开始试用（报到）面试类型非定向面试（初步面试、非结构化面试）定向面试（结构化面试）不同人数的面试（个别面试、小组面试、集体面试和流水面试）压力面试情景面试（行为描述面试——非语言）选拔方法（根据岗位工作性质特点、任职资格条件选拔相应的测试方法）笔试：测试知识与能力面试：测试知识、能力和素质情景模拟：测试能力、素质为主心理测试：测试能力、个性素质程序步骤准备阶段：确定目的选择考官设计问题：准备表格选择面试类型面试安排：确定时间和地点开始阶段：营造和谐气氛消除紧张情绪正式面试：提问与交流、观察、记录结束面试：补充回答回答问题面试评价：给予评语或评分，确定面试成绩 面试实施应聘动机的性质和强度、以往的生活和工作经历、兴趣爱好和特长、与所聘职位的相关知识经验、对待工作价值、责任、挑战、成就的看法、对工作条件和奖酬待遇的要求和看法、处理人际关系的方式和态度、研究和解决问题的习惯及思路等。提问技巧简单随机提问、递进深入提问、比较选择提问、挑战激将提问、客观评价提问、迂回提问常见问题面试目的不明确、任职资格不清楚、面试结构欠完整心理偏见有干扰——第一印象、对比效应、求同效应、录用压力情景模拟根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟、逼真的工作环境中，要求被试者处理相应的问题，对其知识、经验、工作能力、思维方式、观念态度和行为习惯进行综合评价。无领导小组讨论被试者组成临时工作小组，讨论给定的问题，并形成决策，小组中不确定主持人，从中观察了解每人的心理素质和潜在能力。优点：可以观察到人际互动行为，检测出纸笔无法测出的特性，节省时间，提高效率，能提供公平机会，进行横向比较；缺点：对题目要求高，对考官的评分技术要求高，被试者有掩饰或自我表现心理，被试的经验对其表现有影响。讨论题要求数量集中，有备用题；内容与所拟任职位相适应，有现实性和典型性；难度适当，有开放性和弹性；内容具体但立意深刻高远，小中见大；对被试公平，不涉及专业知识上的差别。讨论题的形式可分为开放式问题，两难问题，多项选择性问题，操作性问题，资源争夺问题。测验时间一般在30-60分钟，分3个阶段：考官宣读试题，被试独立思考，列出提纲，5分钟；轮流发言，各抒己见；交叉辩论，形成决议。主要考察内容：组织行为，洞察力，倾听能力，说服力，感染力，团队意识，成熟度。人员选择时应注意的问题简历不能代表本人工作经历比学历更重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注经历坎坷或能力超强的应聘者慎重作出取舍决定面试考官要注意自身形象素质测评●基本能力、人格、动机、行为特点等●应用判断要素：——人与组织的发展方向是否相符合？——人与岗位是否具备适配性？——绩效表现和潜能评价？A、面向过往的——面试、简历审查、背景调查；B、面向现实的——业绩与态度评价；C、面向未来的——个性、动机、智力、职业倾向、领导能力。心理测验智力测验、职业能力倾向测验、数量关系言语理解与表达、逻辑推理资料分析个性（人格）测验——气质、性格、职业兴趣、创造力、情商、需要、人际关系、价值观3、绩效考评与绩效管理绩效考评的若干原则：●客观、公平与开放原则●积极反馈原则●定期化制度化原则●可行性实用性原则●定性与定量原则●模糊与精确原则传统与现代考评的区别绩效奖惩“规范化”传统考评现代考评绩效+能力过程+奖惩规范化+人性化目的手段特点现代绩效考评的总体目标组织目标双重目标达成双赢工作绩效个人目标能力提升绩效管理过程现代绩效考评的过程亦即对绩效管理的过程教练/辅导考评/检查目标/计划回报/反馈沟通观察计划改进面谈绩效管理绩效管理支持系统绩效管理文化与战略HR规划策略企业薪酬制度内部培训机制实施考核的一般流程自我鉴定直属上司考核主管领导审核汇总上报人事考核部门组织实施互动沟通互动沟通考核反馈面谈/评议在考核中，沟通相当重要　　●考核者与被考核者心灵之间的桥梁　　●实现良性考核的途径　　●考核过程的价值（只重结果的弊端）　　●防止衍化为警察与违规者的关系绩效面谈与考核评议会绩效考评应用绩提改效升进绩效考评职责/实施/考评选拔与招聘内部员工关系培训开发报酬方案设计与调整HR规划平衡记分卡（BalancedScorecard，BSC）九十年代初，由哈佛商学院两位教授提出它是一种战略管理思想——综合平衡财务指标和非财务指标的考评体系平衡记分卡/法或“综合记分卡/法”BSC的核心思想●突破了传统的以财务为核心的计量评价体系●把组织的战略目标与实现的过程联系起来●把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来●通过评价体系使企业组织行为与企业战略目标保持一致●它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，●分为四个方面：财务/客户/内部经营过程/学习和成长这种方法为企业管理人员提供了一个全面的框架。BSC各方面关联图财务类指标投资回报、现金流赢利率、利润等内部流程安全事故率工程项目质量返工率合理化建议客户客户满意度市场份额用户数量平均用户收益学习与成长新业务服务收入内部员工满意度员工收入技能提升率远景与战略建立KPI体系的SMART原则S:具体的M:可度量的A:可实现的T:有时限的R:现实的SMART原则 SMART具体解释●S-Specific具体，不能笼统●M-Measurable可度量——指绩效指标是数量化或者行为化的——验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的●A-Attainable可实现，指付出努力的情况下可以实现，避免过高或过低的目标●R-Realistic现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察●T-Timebound时限，完成绩效指标的期限。BSC—内容●财务指标：财务报表（资产负债表）●顾客导向经营绩效指标●人力资源管理指标●企业内部流程绩效衡量指标●学习、创新和发展绩效指标以上称为关键绩效指标KPI（KeyPerformanceIndicators），是衡量企业战略实施效果的关键指标。4、员工培训与职业规划员工培训1）培训目的2）培训分类3）培训实施4）培训内容5）培训效果培训工作的关键：1)制定有针对性的培训方案2)培训课程和师资力量选择3)培训必须具备强大时效性4)培训结果必须被有效测量5)培训成果通过分享而巩固员工职业生涯规划马斯洛的需求层次理论高层次的社会需要低层次的基本需要生存需要安全保障社会交往尊重需要自我实现竞争的三维空间竞争宽松区优秀的人才高品质生活卓越的人物理想的境界竞争垄断区竞争密集区普通的人员艰辛地生存个人规划（若干步骤）●职业选择——性格与职业的匹配——兴趣与职业的匹配——特长与职业的匹配——内外环境与职业的匹配●职业生涯路线的选择——我想往哪一条路线发展？——我能往哪一条路线发展？——我应该往哪一条路线发展？企业为员工进行规划●现代企业的人才观——以人为本——人力资源——人力资本●企业管理的根本点——引进人才、开发智力、合理使用人才——搭建适合人才成长的平台——解决员工的后顾之忧●企业发展与员工个人的发展——待遇留人：合理的薪资和良好的福利——情感留人：感情动物需要大家庭的温暖——事业留人：共同的目标，共同的成就感晋升通路基层普通工作基层管理工作中层管理工作高层管理工作你你你你你你企业人才人才测评绩效考核培训评估5、薪资福利与社会保障薪资分系统运行：行政系统与营销系统差异化管理：级差递进式制度设计双向意愿流：薪资结构与双向激励福利补贴＋假期＋高阶培训（学习提升）……＋更积极的晋升通路社会保障政府保障商业保障6、企业文化与员工关系企业文化内容●企业精神●企业价值观●企业目标●企业制度●企业文化活动●企业形象●企业素质●团队意识●企业伦理企业文化的特征●人文性●社会性●集体性●个异性●社区性●综合性●规范性●时代性●民族性良好的企业文化对沟通管理的价值员工关系●员工关系融洽与工作氛围●影响员工关系的各类因素物质利益因素（分配机制的公平性）管理机制因素（责权利关系的对等性）企业文化因素（长期形成的氛围）个人境界因素（个人综合素质）特殊环境因素●劳动合同管理（法律因素）●劳动争议与纠纷解决●从人性的特征说起：环境对人的影响、氛围与从众心理●学习型组织与管理沟通：共同愿景、头脑风暴、深度汇谈●精神层次、思想境界对沟通的影响演讲主题目录一、人力资源管理的使命与任务二、现代人力资源管理与传统人事管理三、HRM6大模块1、组织设计与工作分析2、人才招聘与素质测评3、绩效考核与绩效管理4、员工培训与职业规划5、薪资福利与社会保障6、企业文化与员工关系四、劳动争议与离职管理五、如何通过细节降低人事成本六、降龙十八章四、劳动争议与离职管理解决纠纷的秘诀是什么？建立或恢复信任解决劳动纠纷－－－下面也很重要：1）明确游戏规则：岗位职责、薪资福利、目标达成2）把各自的实际状况如实介绍3）要有书面的文本：如工作申请、劳动合同、各类签收登记记录等4）规范人事档案，科学保管5）充分的沟通6）站在对方的立场考虑问题7）懂得妥协，不要过于执着，世界其实很小8）尊重对方，要有以礼待人的意愿、行动和真诚离职管理离职原因离职程序离职面谈降低人员流失 离职原因个人：需求不满、性格不合……公司：待遇不佳、人际关系、晋升无望、工作压力……外部环境：竞争对手、流动机会、经济形势、政策导向……离职程序填写离职申请、离职面谈、核准离职申请、业务交接、人员退保、离职生效、资料存档离职面谈面谈内容：了解离职原因、征询工作改进意见、保持友善关系面谈技巧：场所舒适安静、时间安排适当、语气平和、客观立场面谈结束：分析离职原因、总结经验教训、及时通报情况、防止过激行为降低员工流失注意流失与淘汰的区别降低员工流失的激励措施物质方面：关注待遇、改善福利、股权激励精神方面：事业激励、职位激励、情感投入 员工职业周期阶段的留人措施引入阶段：新员工导入、适应工作与企业环境成长阶段：技能培训、绩效考核和薪酬调整饱和阶段：轮岗与升职衰落阶段：情感关怀、福利保障组织人力资源状况分析1）人与事总量配置分析——总量平衡按照 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 工时、平均绩效确定人员数量需求，实行供求平衡过剩调整政策：提前退休裁员辞退不再续签缩短工时劳务输出短缺调整政策：内部调剂临时加班对外招聘工作外包借调租赁2）人与事结构配置分析——用人所长根据组织职能、岗位职责任务确定适当的人员将合适的人员安排在合适的岗位上3）人与事质量配置分析——难易适当工作难度与人员素质相适应克服高能低就和低能高任的倾向4）人与工作负荷的合理性分析——劳动强度负荷合理，劳动时间适度5）人员使用效果分析——人员能力与工作绩效的二维分析高能高绩——留住与重用，低能高绩——培训提高高能低绩——激励约束，低能低绩——培训整改人事调整如何挽留人才–易思的留才措施 策略 措施 体制留才 目标管理（明确方向）流程管理（澄清职责）业绩管理（奖惩分明） 环境留才 尊重信任（性本善论）走动管理（沟通至尊）公开交流（建设性冲突） 事业留才 内部择业（一专多能）工作轮换（丰富履历）择优提拔（鼓励上进） 感情留才 人性福利（风险管理）体育健身（关怀健康）家庭参与（创造亲和）演讲主题目录一、人力资源管理的使命与任务二、现代人力资源管理与传统人事管理三、HRM6大模块1、组织设计与工作分析2、人才招聘与素质测评3、绩效考核与绩效管理4、员工培训与职业规划5、薪资福利与社会保障6、企业文化与员工关系四、劳动争议与离职管理五、如何通过细节降低人事成本六、降龙十八章（一）人事成本1、根据总体目标，拟定人事预算2、人事成本组成：薪资、招聘、培训、考核3、控制方法：合理编制预算合理确定员工数量、岗位（定编定岗）适才适岗合理控制员工流失率提高招聘精度加强考核（二）制度保障1、人事行政管理制度汇编2、员工手册、劳动合约3、各部门工作模块运作流程4、岗位说明书（三）要关注的细节，降低人事成本1.招聘时严格审查；2.入职试用期内重点关注；3.外地农村户籍为综合保险；4.员工离职当月25日前必须上报；5.保险办理基数为1975元/月；6.当月事情当月办（入职与离职）；演讲主题目录一、人力资源管理的使命与任务二、现代人力资源管理与传统人事管理三、HRM6大模块1、组织设计与工作分析2、人才招聘与素质测评3、绩效考核与绩效管理4、员工培训与职业规划5、薪资福利与社会保障6、企业文化与员工关系四、劳动争议与离职管理五、如何通过细节降低人事成本六、降龙十八章六、休闲一刻——选人用人之感性标准降龙十八章——选人用人的18条准则1、有目标，有追求的人2、乐观、开朗，保持积极的态度的人3、乐于分享乐趣的人4、乐于助人，关键时候伸出援助之手5、保持一颗童心，对生活充满乐趣6、能够与各种人愉快相处，适应能力强7、关键时候能做出积极反应8、能够处变不惊，泰山崩于顶面不改色9、心胸宽广，能宽恕他人的不足或玩笑10、有知心朋友，能够和同伴亲近相处11、愿意与别人合作，团队精神强12、有生活情趣13、自信14、尊重弱者15、善于放松和自我调节16、善于学习、乐于掌握前沿知识17、具备过人的胆识和勇气18、良好的职业道德其实，我们所有的工作都需要：治大国若烹小鲜无论是否是看着简单，都需要真正花心思才能做好！谢谢