学习情境三 计划

null 学习情境三 计 划 学习情境三 计 划[教学重点] 计划工作的程序及编制计划的方法。 [教学要求] 　　1、知道计划的目的及其种类。 　　2、了解计划工作的特征和程序。 　　3、理解并掌握编制计划的方法 任务一 计划任务一 计划一、计划的含义计划有广义和狭义之分。null计划是管理的首要职能。 计划——就是根据社会的需要和组织自身的能力，通过科学地预测，确定在未来一定时期内，组织所要达到的目标，以及实现目标的方法。 广义的计划工作——是指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作过程。 狭义的计划工作——是指制定计划，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所需达到的具体目标及实现目标的方法。 null 计划工作的任务 明确组织目标 预测环境变化 制定实现目标的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 优化资源配置，减少浪费，提高经济效益null 狭义的计划工作内容 （常用“5W+H”来表示） Why——为什么要做？即明确计划工作的原因及目的 What——做什么？即明确活动的内容及要求 Who——谁去做？即规定由哪些部门和人员负责实施计划 When——何时做？即规定计划中各项工作的起始时间和完成时间 Where——何地做？即规定计划的实施地点 How——如何做？即制定实现计划的手段和措施null二、计划的特征 计划工作的基本特征可以概括为以下四个方面： （一） 目的性 任何组织都是通过有意识的合作，来完成群体的目标而得以生存的。计划工作旨在有效地达到某种目标。 （二） 首要性 计划、组织、人事、领导和控制等方面的活动，都是为了支持实现组织的目标。 null什么样的组织结构需要什么样的职工怎样有效地 指导和领导提供控制 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 计划目标和 如何实现null（三） 普遍性 虽然各级管理人员的职责和权限各有不同，但是他们工作中始终有计划存在，也就是说，计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。 （四） 效率性 计划的效率是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需费用及其他因素后的总额。 （五） 先行性 （六） 前瞻性三 计划的分类三 计划的分类1、按计划的表现形式分类（层次体系） （一）宗旨 （二）目标 （三）策略 （四）政策 （五）程序 （六）规则 （七）规划 （八）预算null2、按企业管理职能分类 生产计划 财务计划 供应计划 劳资计划 安全计划 人员培训计划 研究与开发计划 销售计划null3、按计划的内容分类 专项计划和综合计划 4、按计划所涉及的时间分类 长期计划、中期计划和短期计划四 计划编制的过程四 计划编制的过程1、机会 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 估量机会是在实际的计划工作之前就着手进行的，是对将来可能出现的机会的估计，并全面清楚地了解这些机会。 2、确定目标 制订重大计划的第二个步骤就是确定整个企业的目标，然后确定每个下属工作单位的目标，以及长期的和短期的目标。 null一个组织（企业）往往有许多目标，有经济方面的，有的可能还涉及到社会、环境、政治方面的。德鲁克认为，凡是经营成功的企业，都会在市场、生产力、发明创造、物力和财力资源、人力资源、利润、管理人员的行为表现及培养发展、工人的行为表现及社会责任等等方面，有自己的目标。 null3、制定计划的前提 制定计划的前提，就是研究、分析和确定计划工作的环境。这需要进行预测：多大的市场？价格怎么样？成本是多少？政治和社会环境如何？等等。 4、确定备选方案 一个计划往往有几个可供选择的方案。有人说：“如果某一事物只有一个方法，这个方法大半是错误的方法。” null5、评价备选方案 找出了各种可供选择的方案并明确了它们的优缺点后，下一步就是根据前提和目标，权衡它们的轻重，对方案进行评估。 6、选择方案 选择方案是决策的关键。 null七、制定派生计划 派生计划是总计划下的分计划。总计 划要靠派生计划来保证，派生计划是总计划的基础。 八、用预算形式使计划数字化 把计划转化为预算，使之数字化。预算的实质是资源的分配，它是汇总各项计划的工具，也是衡量计划完成进度的标准 。 案例分析案例分析开发新产品与改进现有产品之争      袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。1992年产品销售额为3000万元，1993年达到3400万元，1994年预计销售可达3700万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。 null这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。 null 身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。 null 袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。任务二 决策任务二 决策[教学重点] 定性决策方法与定量决策方法。 [教学要求] 　　1、知道决策的作用与原则。 　　2、了解决策的含义，了解并掌握决策的基本程序。 　　3、理解并掌握决策的定性方法与定量方法。 null一、决策的含义 （一）决策的含义 西蒙说：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。” 所谓决策，就是指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。 决策的四个基本要点：见教材 null一、决策的含义 （一）决策的含义 决策的四个基本要点： 明确的目标 可供选择的方案 满意或者合理的原则 选优 null甲：应该再加一层！ 乙：现在已经够高了！ 丙：应该只加一块积木！null（二）决策的特征： 1、超前性； 2、目标性； 3、选择性； 4、可行性； 5、过程性； 6、科学性。 null二、决策的类型 （一）按决策的重要程度 可分为战略决策、战术决策和业务决策 （二）按决策的重复程度 可分为程序化决策和非程序化决策 （三）按决策的可靠程度 可分为确定型、风险型和不确定型决策 null三、决策的原则 （一）满意原则 （二）分级原则 （三）集体和个人相结合原则 （四）定性分析与定量分析相结合的原则 （五）整体效用的原则 四 决策程序四 决策程序决策者要作出正确的决策，除要掌握决策原则外，还必须遵循正确的决策程序。一般来说，决策程序包括： 1、确定问题 2、确定决策标准null3、拟定备选方案 第一步、分析和研究目标实现的外部因素和内部条件，积极因素和消极因素，以及决策事物未来的运动趋势和发展状况； 第二步、在此基础上，将外部环境和内部环境的各种有利或不利条件，同决策事物未来趋势和发展状况的各种估计进行排列组合，拟定出适量的实现目标的方案； null第三步、将这些方案同目标要求进行粗略的分析对比，从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供进一步评估和抉择。由于所拟定的方案是为了实现相同的目标，相互之间必然存在一定程度的互补性，存在着利于或不利于目标实现的因素，因此，在决策过程中，往往是对众方案进行取长补短的重新组合，形成两个以上新的备选方案。null4、评价备选方案 备选方案拟定以后，随之便是对备选方案进行评价，评价标准是看哪一个方案最有利于达到决策目标。评价的步骤一般分三步： 第一步、看备选方案是否满足必须达到的目标要求； null第二步、按希望完成的目标要求，对保留下来的方案进行评估； 第三步、按方案在必须完成的目标和希望完成的方案进行评估中的满意程序，对各方案进行全面权衡，从中选择出最满意的方案。 null5、做出决定 选择方案就是对各种备选方案进行总体权衡后，由组织决策者挑选一个最好的方案。方案的选择方式，依决策事物的重要程度不同而有所不同。重要的决策方案，首先要将方案印发给有关人员，准备意见；其次是召开会议，由专家小组报告方案评估过程和结论；最后是决策者集体进行充分的讨论，选择出满意的方案。 6、实施方案 7、评价决策效果 五 决策方法五 决策方法 决策方法包括定性决策方法和定量决策方法两大类： 一、定性决策方法 定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。 定性决策方法有下述几种： null（一）智力激励法（头脑风暴法） 头脑风暴法也叫思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。 null（二）专家意见法（特尔菲法） 特尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法，该方法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断以提出新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。null特尔菲法的基本步骤为： 1、确定预测题目；2、选择专家；3、制定调查表；4、预测过程；5、作出预测结论。 特尔菲法有下述特点： 1、匿名性；2、多轮反馈；3、统计性。 null二、定量决策方法 定量决策方法是指利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。 根据数学模型涉及的问题的性质（或者说根据所选方案结果的可靠性），定量决策方法一般分为确定型决策、风险型决策和不确定性决策方法三种。 null（一）确定型决策方法 确定型决策方法的特点是只有一种选择，决策没有风险，只要满足数学模型的前提条件，数学模型就会给出特定的结果。属于确定型决策方法的主要有盈亏平衡分析模型和经济批量模型。 盈亏平衡点分析示意图盈亏平衡点分析示意图Y(总收益)，C(总成本)0Q1Q2Q*ABECDY=PQ(单位产品售价*产量)Q.V(可变总成本)C=F+Q.V(产量*单位产品可变成本)F(固定成本)Q(产量)null盈亏平衡分析模型 利润=收益-成本（π=Y-C） 盈亏平衡点(E点,利润π=0):成本=收益（Y=C） 收益=单位产品售价×盈亏点产量(Y=P.Q*) 总成本=固定成本+可变成本(C=F+Q*.V) PQ*=F+VQ* PQ*-VQ*=F Q*(P-V)=F Q*=F／(P-V)（盈亏点产量=固定成本／单位产品售价-单位产品可变成本） 经营安全率经营安全率经营安全率= （实际销售量—保本销售量）/实际销售量 经营安全率： 30%以上 30%-25 % 25%-15% 15%以下 经营安全状况：很安全 较安全 过得去 较危险null 例：某公司生产某产品的固定成本为100万元，单位产品可变成本为700元，单位产品售价为900元。试用盈亏平衡点法确定其产量。 解：企业达到盈亏平衡点时的产量：Q*=F／(P-V) Q=1000000/（900-700）=5000（单位） 答：该产品达到盈亏平衡时的产量是5000个单位。null例：某企业生产A产品，单位销售价格为15元/件，单位变动成本为5元/件，年固定成本总额为18000元。 求：1、该企业盈亏平衡点产量是多少？ 2、如果要实现目标利润20000元，其产量是多少？null例：某企业生产B产品，单位销售价格为300元/件，每件B产品原材料耗费120元，人工工资50元，其他费用70元。年固定成本总额为360000元。 求：1、该企业盈亏平衡点产量是多少？ 2、如果该企业只能生产8500件B产品，能否盈利？其经营的安全性如何？ null(二）风险型决策方法（决策树） 有时我们会碰到这样的情况，一个决策方案对应几个相互排斥的可能状态，每一种状态都以一定的可能性（概率0-1）出现，并对应特定结果，这时的决策就被称为风险型决策。风险型决策的目的是如何使收益期望值最大，或者损失期望值最小。期望值是一种方案的损益值与相应概率的乘积之和。 null决策树就是用数枝分叉形态表示各种方案的期望值，剪掉期望值小的方案枝，剩下的最后的方案即是最佳方案。决策树由决策结点、方案枝、状态结点、概率枝四个要素组成。 null决策 结点方案枝方案枝状态结点状态结点损益值概率枝null决策树法的决策程序如下： 1、绘制树形图 2、将各状态概率及损益值标于概率树枝上 3、计算各方案的期望值并将其标于该方案对应的状态结点上 4、进行剪枝 5、剪枝后所剩的最后方案即为最佳null例如：某企业在下年度有甲、乙两种产品方案可供选择，每种方案都面临滞销、一般和畅销三种市场状态，各种状态的概率和损益值如下表所示： 市场状态 滞销 一般 畅销 概率 0.2 0.3 0.5 甲方案损益值 20 70 100 乙方案损益值 10 50 160 试用决策树法选择最佳方案。null解： 甲方案的期望值=20×0.2+70×0.3+100×0.5=75 乙方案的期望值=10×0.2+50×0.3+160×0.5=97 乙方案的期望值大于甲方案的期望值,所以选择乙方案。 null例：某公司计划未来5年生产某产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品的市场状况的概率是：畅销为0.2，一般为0.5，滞销为0.3。现提出大批量和小批量生产两个方案，求：取得最大经济效益的方案。 已知市场状况、概率和损益值： 市场状态 畅销 一般 滞销 概率 0.2 0.5 0.3 大批量 60 35 -20 小批量 30 18 14案例分析案例分析乐华深陷变革泥潭 乐华彩电瘦身之路虽一定程度上降低了营销成本，但与此同时，销售量也在锐减。我们回顾乐华所面临的困惑烦恼，是想试图寻找出其症结所在及其重振旗鼓之道。 　　今年以来乐华彩电人事变动频繁，从去年9月到现在，仅北京办事处经理就换了四任。从1997年至今，乐华彩电一共换了5任总经理，从原先的屠鸣皋、 null褚秀菊、肖振桥、赵立军到去年上任的封安生，平均一年换一届，一人一套打法，一定程度上也影响了企业战略战术的实施。这也是乐华彩电衰败的另一个不可忽视的原因。 今年来，随着康佳等彩电企业扭亏为盈，TCL、长虹、海信纷纷进军高端，彩电行业阵阵暖风频吹。许多业内人士都认为，彩电业的又一个“春天”来了。但对广东乐华彩电来说2002年却是一个多事之秋，在中国彩电业出现整体回暖的时候，乐华却在彩电渠道变革道路上步入了寒冬季节。 　　 null 2002下半年以来，关于乐华彩电的负面新闻一直不断：在8月初，因欠款不付，新浪网一纸诉状将拖欠70万元广告款的乐华电子销售公司诉诸法庭；10月上旬，广州市消委会不断接到消费者有关乐华彩电得不到维修的投诉，在一周内竟超过40宗。 乐华作为中国彩电业的一匹黑马，曾创下过年销售额达30亿元的记录。据悉，而今年9月，乐华彩电国内销售收入还不到100万，其中80多万由上海营销中心贡献，另10多万是广州、长沙等为数不多的几个地方的业绩，null 而乐华广州总部回款仅10多万元，销售收入锐减。而就在去年销售旺季时，乐华彩电月回款额高达1亿多元。这对一家大型彩电制造商而言是一组不可忽略的数字。 曾经与空调一起被列为广州免检产品的乐华彩电到底怎么了？据本刊调查了解，导致乐华彩电市场急剧萎缩的状况与乐华今年在全国推行代理制有密切关系。业内人士认为，乐华彩电走入低谷已是不争的事实。企业生存发展，销售才是硬道理，在没有销售量的基础上的任何变革都是苍白的。null五．计算题 1．某企业在下年度有甲、乙两种产品方案可供选择，每种方案都面临滞销、一般和畅销三种市场状态，各种状态的概率和损益值如下表所示： 市场状态    滞销  一般  畅销 概率 0.2 0.3 0.5 甲方案损益值 60 160 300 乙方案损益值 0 180 360  用决策树法选择最佳方案。 null2．某企业在下年度有A、B、C三种产品方案可供选择，每种方案都面临滞销、一般和畅销三种市场状态，各种状态的概率和损益值如下表所示： 市场状态   滞销 一般 畅销  概 率 0.2 0.3 0.5 A方案损益值 60 160 300 B方案损益值 80 120 320 C方案损益值 0 180 360  用决策树法选择最佳方案。 案例：科宁公司的中短期计划 案例：科宁公司的中短期计划 科宁是美国一家创建最早的公司之一，主要经营玻璃品生产和加工。科宁公司成功制造了第一个电灯泡。科宁公司一直由其创始人科尼家庭掌管，并一直以制造和加工玻璃为其重点。然而，科宁的这种经营战略也给它带来了许多问题：它的骨干部门——灯泡生产在30年前曾占领1/3的美国灯泡市场，而今天却丧失了大部分市场;电视显像管的生产也因面临剧烈的竞争而陷入困境。这两条主要产品线都无法再为公司获取利润。面对这种情况，公司既希望开辟新的市场，但又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工。从而，公司最高层领导制定了一个新的战略计划。 计划包括三个主要方面： 第一，决定缩小类似灯泡和电视显像管这样低产的部门； 第二，决定减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产； 第三，开辟具有挑战性又具有巨大潜在市场的产品。 案例：科宁公司的中短期计划 案例：科宁公司的中短期计划 第三方面又包括三个新的领域： 一是开辟光波导器生产——用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等，希望这方面的年销售量能达到40亿美元。 第二领域是开辟生物 工艺 钢结构制作工艺流程车尿素生产工艺流程自动玻璃钢生产工艺2工艺纪律检查制度q345焊接工艺规程 技术，这种技术在食品行业方面大有前途。 第三领域是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设备，希望在这方面能达到全国同行业中第一或第二的地位。 科宁公司还有它次一级的目标。例如，目前这个公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达国家扩展业务。很明显，科宁在进行着一个雄心勃勃的发展计划。公司希望通过提高技术，提高效率，以获得更大的利润。 案例：科宁公司的中短期计划 案例：科宁公司的中短期计划 科宁公司还有它次一级的目标。例如，目前这个公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达国家扩展业务。很明显，科宁在进行着一个雄心勃勃的发展计划。公司希望通过提高技术，提高效率，以获得更大的利润。 但是，在进行新的冒险计划中，科宁也碰到了许多问题。例如，如果科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话，就必须扩大其经营领域。另一方面，科宁给人的印象是要保持其原来的基础，而不是在于获取利润。 问题：你能分别列出科宁公司的中、短期计划吗？null计划按计划的期限分类可分为长期计划、中期计划、短期计划。 长期计划往往是战略性计划，它规定组织较长时期的目标以及实现目标的总的方法。对工商企业来说，长期计划包括经营目标、战略、方针、远期的产品发展计划、革新等。 短期计划通常是指年度计划，是根据中长期计划规定的目标和当前的实际情况，对各种活动做出的详细的说明和规定，它具有较强的可操作性。短期计划在执行的过程中灵活选择的范围较小，有效的执行是其最基本也是最重要的要求。 中期计划介于长期、短期计划之间，起到衔接长期计划和短期计划的作用。长期计划以问题为中心，而中期计划以时间为中心，将长期计划的内容细化为每个时段的目标。可以说，中期计划既赋予了长期计划的具体内容，又为短期计划指明了方向。中期计划则为组织指明路径，而短期计划则为组织规定行进的步伐。 可以根据上述计划的类型将科宁公司中的计划进行分类。任务三 目标管理任务三 目标管理[教学重点] 目标管理的实施过程 [教学要求] 　　1、知道目标管理的产生和发展。 　　2、了解目标的含义及性质，目标管理的含义及特点。 　　3、理解并掌握目标管理的实施过程。 一 目标的概念与特征一 目标的概念与特征1、目标的含义 目标是一个组织在未来一段时期内期望达到的目的，是一个组织各项管理活动所指向的终点。每一个组织都应有自己的目标。尽管不同的组织有不同的目标，但有一点共同的，那就是追求效率。如果一个组织不能始终做到这一点，就会逐渐丧失自己的存在价值。 null企业目标——是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想或宗旨的具体化。企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业经营成效的标准。 null 企业目标如何定位，有一个发展的过程： 传统的企业目标定位在“利润最大化”。 现代企业由于普遍实行现代企业制度，更加注重在企业的稳定发展中寻求“长期稳定的利润”，或如有些学者提出的“适当的利润”、“满意的利润”。 null二战以后，顾客至上的企业目标日益普及。德鲁克提出，企业目标唯一有效的定义就是“创造顾客”。他认为，只强调利润会使企业迷失方向，以至于危及企业的生存，因为企业可能为了今天的利润而危害了明天。所谓“创造顾客”，意味着企业管理应着眼于有效的调动资源，满足顾客对企业的不同要求，取得他们的支持和理解，才能实现长期稳定和发展。 目前，企业目标已融入了社会责任的内容。比如，环境保护、公益事业，等等。 null2、目标的特征 目标是组织经营思想的集中体现 多样性 层次性 阶段性 系统性 变化性 null3、确定目标的原则 1、现实性原则 2、关键性原则 3、定量化原则 4、协调性原则 5、权变原则 二 目标管理的概念、特点和实施过程二 目标管理的概念、特点和实施过程1、目标管理的含义 目标管理（简称MBO）是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，根据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。 null2、目标管理的特点 目标管理是一种程序 目标管理是参与管理的一种形式 目标管理是自我控制的管理 目标管理是重视结果的管理 目标管理是一种分权的管理 null3、目标管理的实施过程 实施过程可以分为四个阶段： 目标建立 目标分解 目标控制 目标评定与考核 null（一）目标建立 目标建立是目标管理实施的第一阶段，这一阶段要做的事情就是目标的建立和分解。建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。 null传统的目标设定过程是单向的，由上级给下级设定目标，即由企业领导者设定，然后分解成各级目标，最后落实到个人目标。现代管理学提倡参与目标设定法，要求企业员工参与目标的设立。常用的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法。null目标设立过程中应注意的问题： 1、目标要略高于企业当前的生产经营能力 2、目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化企业目标，确保目标考核的准确性 3、目标期限要适中 4、目标数量要适中 null（二）目标分解 目标分解是把企业的总目标分解成各部门的分目标、个人目标，使企业所有员工都乐于接受企业的目标，并且在完成这一目标中承担自己应承担的责任。 null目标分解要注意以下几点： 1、目标体系的逻辑要严密，纵横成网络，体现出由上到下越来越具体的特点 2、目标要突出重点，与企业总目标无关的其他工作不必列入各级分目标 3、要鼓励职工积极参与目标分解，尽可能把目标分解中的“要我做”变成“我要做”。 4、目标分解完毕，要进行严格的审批 nullB部门目标B组目标A组目标A B C总目标A B CA部门目标C部门目标null（三）目标的执行 为保证企业目标的顺利实现，管理者必须进行目标控制，随时了解目标实施情况，及时发现问题并协助解决。必要时，也可以根据环境变化对目标进行一定的修正。积极的自我控制与有效的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。 null目标执行管理中应注意以下几点： 1、充分发挥职工自我控制能力，必须将领导的信任与完善的自检制度相结合，保证企业具有进行自我控制的积极性与制度保障。 2、建立目标控制中心，结合企业均衡生产的特点保证企业生产的动态平衡。 3、保证信息反馈渠道畅通，以便及时发现问题，进行目标的必要修正。 4、创造良好的工作环境，形成团结互助的工作氛围。 null（四）目标成果的评价 目标管理注重结果，对部门及个人目标的完成情况必须进行自我评定、群众评议、领导评审。通过评价活动，肯定成绩、发现问题、及时总结目标执行过程中的成绩与不足，完善下一个目标管理过程。 null目标成果的评价要注意以下几点： 1、首先进行自我评定 2、上级评定要全面、公正 3、目标评定与人事管理相结合 4、及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证null工作考评的尺度一定要定好null二、目标管理理论的应用与作用 （一）目标管理理论的应用 从适用范围看，目标管理的应用有如下的特点： 1、应用范围广泛 2、在许多大型企业，目标管理以企业系统管理的形式加以应用，对企业各个管理层实施全面管理 3、目标管理在财务领域的应用最为广泛 null（二）目标管理的评价 目标管理的优点： 1、能有效地提高管理的效率 2、能有助于企业组织机构的改革 3、能有效地激励职工完成企业目标 4、能实行有效的监督和控制，减少无效劳动 null 目标管理的应用中也有一定的局限性，主要表现在： 1、目标制定较为困难 2、目标制定与分解中的职工参与费时、费力 3、目标成果的考核与奖惩难以完全一致 4、企业职工素质差异影响目标管理方法的实施[复习与思考][复习与思考]1、管理学家德鲁克提出，企业目标唯一有效的定义就是“创造顾客”。请结合自身体验谈谈你的见解 2、目标管理具有哪些特点？在我国，根据大多数企业目前的状况是否完全具备实行目标管理的条件？ 3、目标制定得科学、合理又可行，是决定目标管理成败的关键。作为一个业务主管在制定本部门目标时应注意哪些问题？ 4、进行目标成果考核时，如何避免人为因素的影响？ 案例分析案例分析目标管理     某机床厂从1981年开始推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。     null按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。 第一阶段：目标制订阶段     1．总目标的制订。2．部门目标的制订。 3．目标的进一步分解和落实。 第二阶段：目标实施阶段     该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。 1．自我检查、自我控制和自我管理，2．加强经济考核， 3．重视信息反馈工作。 null讨论题： 1．在目标管理过程中，应注意一些什么问题？ 2．目标管理有什么优缺点？ 3．增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗?除此之外，你认为还有什么激励和约束措施? 4．你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要? P88页综合案例分析P88页综合案例分析目标管理能够发挥企业各部门和全体职工的积极性，是一种全方位的管理，它可以取得全面的管理效果。 目标管理实际上也是一种参与 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 。在目标管理的实施过程中，它让全体职工参与管理，实行企业管理民主化。 目标管理是一种“主动”的管理方式，自觉地努力追求目标的实现，以积极的行动代替空洞的言论，以自我要求代替被动从属，以自我控制代替被人把持。 目标管理非常强调成果，注重目标的实现，重视目标的评定，因此也叫作“根据成果进行企业管理的方法”。 目标管理也是一种过程管理，其过程是不断循环，并不断提高的，实行目标管理应注意哪些没有成为目标项目的内容，有可能被忽视。因此，为了能更好的贯彻目标管理应同时实行全面质量管理或多目标优化。另外，目标之间有时会存在矛盾，应注意协调这方面的问题。案例分析案例分析拟订可考核的目标 中兴集团公司是一家拥有20家子公司和分公司的大型集团企业，参与六个行业的经营，集团公司对分公司的管理方式是独立经营，集中核算。 一位分公司的总经理最近听了关于目标管理的讲座，激发了他的热情，更加增强了他关于目标管理确实有效的思想。他最后决定，在下一次职能部门会议上介绍这个概念并且看看他能做些什么。在会议上，他详细叙述了这种方法的理论发展情况，列举了在这个分公司使用这种方法的好处，并且要求他的下属人员考虑他的建议。 null 并不像每个人所想像的那样简单，在下一次会议上，中层经理们就总经理的提议提出了好几个问题，财务主任要求知道，“你是否有集团公司总裁分配给你的明年分公司的目标？” 分公司总经理回答说：“我没有，但我一直在等待总裁办公室告诉我，他们期望我们做什么，可他何好象与此事无关一样！ “那么分公司要做什么呢？”生产经理其实什么都不想做。 null “我打算列出我对分公司的期望，”这位分公司的总经理说，“关于目标没有什么神秘的，我打算明年的销售额达到5000万，税后利润率达到8％，投资收益率为15％，一项正在进行的项目6月30日能投产。我以后还会列出一些明确的指标，如选拔我们分公司未来的主管人员，今年年底前完成我们的新产品开发工作，以及保持员工流动率在15％以下等等。”总经理越说越兴奋。null 中层经理们对自己的领导人经过考虑提出的这些可考核的目标，以及如此明确和自信地来陈述这些目标感到惊讶，一时不知怎么说好。 “下个月，我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己部门可考核的目标。不用说，这些目标对财务、营销、生产、工程和人事将是不同的。但是，我希望你们都能用数字来表达，我希望把你们的数字加起来就实现了公司的目标。”   null 问题： 1、当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟订可考核的目标吗？怎样制定？这些目标会得到下属的认可吗？ 2、对于分公司来说，要制定可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？ 3、这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法？你会怎样做？